绩效考评的内容篇1
【关键词】跨国公司绩效考评全球传播全球强度
一、导言
跨国公司与一般的只从事国内经营的企业公司相比，由于其经营战略的复杂性和地域分布的广阔性，其绩效评价具有复杂性。跨国公司以国际市场为舞台，其战略目标是全球范围内的长期利润最大化。跨国公司一般规模大，分支机构多且分布广泛，影响其生产经营的因素较国内企业多，更复杂得多，因此在设计绩效评价系统时应充分考虑到这一点，以充分发挥各经营单位的协同作用。并且，由于各国的通货膨胀程度及汇率？又各不相同，跨国公司要面对多种货币，甚至跨国公司子公司也有附属公司，也要面对多种货币，这就为其合理实施绩效评价带来更大的困难。所以，对跨国公司的绩效考评必须不同于一般国内企业。
二、考评方法的内容
Siehler（1999）的全球指数以四个比率的平均数衡量跨国公司绩效，这四个比率为：经营者的国际收益占总收益的比例、经营者积极参与的地区数（九个地区，包括南极）经营者积极参与的国家数（133个）、经营者海外的总雇员。Siehler采用这种方法的不足是四个比率的平均数并不能完全反映经营者的相对优势。而且，一个国际经营者的绩效也必须考虑国内绩效。在此，我们提出一种新方法。跨国公司的区域代表性（公式1）是用经营者投入生产的主要地区数除以8个总地区数衡量的。这个对区域代表性的衡量被用在地域标准基础上预示跨国公司投入生产的地区广度。
除南极地区外。这8个主要地区是：南美洲、拉丁美洲、加勒比海岛、欧洲、中东地区、澳大利亚、北非和非洲。一个跨国公司投入生产的主要地区不一定能衡量跨国公司国际化的程度，还必须考虑到国家和地区的总数，我们用全球传播来表示（公式2）。
全球传播=区域代表性×跨国经营者投入生产的国家数（2）
一个公司的全球定位和绩效也通过国外收益来反映。因此，通过加入跨国公司收益的因素对相对全球传播进行校准，得到全球强度（公式3）。
全球强度=相对全球传播×跨国经营者国际收益占总收益的比例（3）
国内市场是国际市场中很重要的一部分，再把国内绩效因素（公式4）考虑进去。它在衡量国内市场份额的同时考虑相对他国跨国公司国内市场的自由度。
国内绩效因素=相对国内因素×相对开放度因素（4）
然而，一国经营者的国内市场份额还需要考虑国家经济自由的作用，为了对比不同国家，一国相对开放因素（公式8）由贸易和投资方面最开放的国家来确定。
一国跨国公司在国内市场的绩效受两个因素的影响：国内市场自由度和经营者国内的市场份额。
附加国内绩效的全球强度=全球强度×国内绩效因素（9）
用带有国内绩效的全球强度考评一个跨国公式的方法考虑了国内和国际市场。因此，这种考评方法可以考评一个跨国公司在全球市场的总竞争力。
三、考评方法的特点
本文认为一个经营者的收益占全球的量和比例并不一定反映经营者的全球绩效，还要考虑经营者工厂的地域传播和行业市场的文化渗透。Bauml（1997）注意到标准普尔评估很多关键领域的公司时都考虑了他们的地域差异。因此，提出评估全球绩效的新方法的一个关键是跨国公司经营的国际化程度。为了成为一个全球跨国公司，需要在所有市场上竞争――国内、地区和国际――反映为经营收益的获得。
四、考评方法的优势
一方面，为跨国公司战略的制定提供支持性信息。在战略制定过程中，需要对环境进行分析，发现对跨国经营有利的机会和不利的威胁所在，然后对自身进行分析，找出本公司的优势和弱点，再将两者结合起来分析找出适用于本公司的最佳战略。另一方面，为跨国公司战略的实施提供控制性信息。跨国公司业绩评价系统应通过评价指标体系的设计对预算内容提供证据，以此为基础对预算情况进行及时反馈，使得人事管理系统能有效运行并及时发现战略实施中出现的问题，以便采取有效的措施来保证预定战略的顺利实施。
五、结论
通过本文对跨国公司绩效考评新方法的分析，得出利用国际收益对跨国公司绩效考评的有限性，进来提出利用全球强度和附加国内绩效的全球强度的新的考评方法的特点和优势。新考评方法的目的在于评估公司在考虑了国际收益来源地区和国家数的全球绩效程度和对考虑了国内市场保护和自由度的国内绩效作出解释。新考评方法用处在于它能确定一个跨国公司的全球化程度。
参考文献
[1]彭翠莲.跨国公司绩效管理研究[J].西部论丛.2008.
[2]王美涵，王方明.跨国公司财务[m].上海财经大学出版社.2005.
绩效考评的内容篇2
国有企业中的绩效评价作为提高企业及员工绩效工作的重点，在管理工作完善中具有十分重要的价值。通过绩效评价制度的明确，可以保证特定工作构建的标准性及指标性，通过对企业绩效评价指标的科学性运用，可以实现企业绩效评价工作的完善性，全面提升企业的竞争力。但是，在实际工作中，一些国有企业的绩效考核存在着走过场、脱离实际的现象，导致国有企业在发展中出现了考核标准不足、评价指标设计不明确以及考核结果反馈不足的现象，从而为绩效管理工作的完善造成制约。因此，在现阶段国有企业绩效评价机制构建中，需要通过对企业绩效考核方式的分析，明确企业的发展方向，为企业的创新发展提供有效支持，满足企业绩效评价指标构建的基本需求。
国有企业绩效考核的问题分析
国有企业绩效考核标准不足。在国有企业运行及绩效评价工作构建中，其考核问题存在着一定的制约。第一，国有企业考核方式过于单一。导致企业员工在工作执行中，缺乏系统性的考核标准，降低了管理工作考核的基本价值，对企业绩效评价中的考核划分造成影响。而且，在该种背景下出现了绩效考核主观性较弱的现象。第二，在部分国有企业运行中，其考核人员缺乏现代化的人力资源管理理念，导致绩效评价内容存在主观臆断现象，从而造成了考核评价的偏差性，乐亟档土思ㄐ评价的核心内涵。
国有企业考核标准设计缺乏明确指标。对于国有企业的绩效考核指标而言，其主要包括了品德、能力以及业绩等内容，对于这些指标内容而言，其属于定性指标特点，而且，在绩效评价中经常容易出现人情因素等问题的限制，导致考核结果的客观性以及公平性受到影响。同时，在考核工作指标不完善的背景下，企业对指标设置、结构分析的把握能力不足，从而为项目考核工作的完善造成影响。
国有企业考核结果反馈不足。国有企业中的绩效考核工作存在着反馈内容不足的现象，考核反馈工作的构建主要是通过对考核对象工作状况的分析，通过沟通及交流发现存在的问题，并针对这些问题构建针对性的解决策略，从而提高员工的工作绩效。但是，在现阶段国有企业发展中，企业中的考核结果反馈程度不高，导致绩效考核背景下，绩效评价工作失去原有价值，从而为上下级员工之间的沟通造成影响。在这种工作长期执行的环境下，员工的工作积极性会逐渐降低，使绩效评价失去其最终价值。
国有企业绩效考核制度评价
明确绩效考核的基本方式。在国有企业绩效评价及考核工作构建的过程中，需要合理选择考核的基本方式。通过对其考核标准的优化，进行管理项目设计工作状况的分析，例如，在月、季度的项目考核中，每个月或是每个季度中的绩效评价结构可以与员工的绩效相互挂钩，通过对员工长时间工作表现、工作态度以及工作考核标准的分析，进行工作项目考核比例的完善，在满足企业员工的基础上，实现考核方式的创新，从而为企业的经济发展提供支持。同时，在考核主体分析中，不仅需要对考核员工进行评价，而且也需要通过对评价工作的稳定设计，构建全方位的项目考核标准，提升员工的向心力，为考核工作的完善提供保证。
设计科学化的绩效考核指标。对于国有企业中的考核指标而言，需要实现考核指标的合理设计，通常状况下，考核工作的项目指标需要满足以下几种标准：第一，量化工作考核指标，在一般员工绩效考核中，需要通过定量指标考核内容的确定，进行考核指标的完善，明确员工考核中的基本态度，使员工的综合能力得到全面提升。第二，定量考核指标，在该种指标优化中，需要对员工的工作效果、工作表现以及工作考核内容进行综合性的分析，完善练好的工作项目考核结果，从而为工作项目的优化以及工作指标的提升提供支持，满足企业评价指标的科学性，实现企业的科学化、绩效化发展。
绩效考评的内容篇3
一、石油企业现有人员考核模式
(一)石油企业高级管理人员(局级)考核。其绩效考核分为年度绩效考核和任期内绩效考核，均为通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
年度绩效考核以公历年为考核期，于每年四季度由绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值，并根据关键绩效指标签订绩效合同。关键绩效指标按照能够度量，并既有先进性、可实现性，又有挑战性的原则，分为效益类、服务类、营运类及人员类四个部分，每部分的权重又根据各单位的性质的不同各有侧重。关键绩效指标实行动态管理，每年核定一次。年度绩效考核由人事部牵头实施，于次年的一季度完成。
任期内绩效考核只针对公司下属各企事业单位正职，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。任期绩效合同在任期内签订，三年为一个考核期，在任期届满时进行，在任期审计结束后的3个月内完成。公司下属各企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定；机关部门负责人的任期考核结果，由其年度绩效平均值确定。
(二)石油企业中级管理人员(处级)考核。中级管理人员绩效考核每年至少一次，每年2月份前由发约人(中油下属各企事业单位主要负责人或其授权代表)与受约人(中级管理人员)签订年度绩效合同，合同中将关键绩效指标从效益(财务)、服务(客户)、营运(流程)和人员(学习与成长)等四个维度进行定量和定性分解，并制定目标值。各单位成立以党政主要领导为组长的考核领导小组，并在人事(劳资)部门设立绩效考核办公室，负责考核领导小组的日常工作及年度考核工作。年度绩效考核结果与被考核人的绩效奖金兑现挂钩，根据被考核人的考核档次确定其奖金兑现标准，同时考核结果还作为选拔任用领导人员的重要依据。
(三)石油企业二级单位中层管理人员(科级及享受科级待遇)现行考核制度。石油企业二级单位中层管理人员考核目前绝大多数执行的是《公司领导干部综合业绩考核办法》，由人事劳资科牵头组织考核，考核每年一次，在年底进行。
考核指标分为经营评价指标、管理控制指标和履职测评指标三个部分，分别占40％、40％、20％的权重。其中，经营评价指标由经营计划科根据各部门实际情况设置，并根据其各项指标的完成情况给予评价；管理控制指标细分为HSe管理、财务资产管理、廉政建设、维护稳定和综合治理五个二级指标，分别由各项业务主管部门提供评价结果；履职测评指标评价分为主管领导和职工代表打分，分别从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评价，所属单位领导班子成员由其所在单位职工代表进行评价，公司副总师、机关与机关直属单位部门正副职的评价在公司每年的职工代表大会上进行。
二、存在的问题
由于长期受计划经济管理理念的制约，石油企业二级单位对于人员的考核管理一直沿用以总结、评价为主的考核办法，目前考核公司中层管理人员的综合业绩考核办法尽管在考核理念上有所突破，但具体考核内容和效果仍然与现代企业管理提倡的绩效考核管理相距甚远。主要表现为以下几点：
一是对考核的理解偏差。考核的定位足绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现为：一是在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之；二是在于考核目标单一，现行的综合业绩考核唯一的目的在于年终的奖金是否全额发放，并不能从考核中真实反映出导致指标没有圆满完成的隐藏原因所在。
二是考核指标的确定缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，考虑得还不周到。按照绩效考核理论，考核指标的确定应该足在对组织整体指标层层分解的基础上，根据各下级组织的职责权限来确定的。一般来说，绩效考核中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，公司现行的考核指标无论是机关科室还是基层单位在任务绩效方面均是从经营评价指标和管理控制指标两方面衡量。对于基层，目前的指标设置体系只是针对其领导班子整体而言，只要单位整体完成考核指标，那么该单位的领导班子成员均视为良好地完成了个人指标，一好百好，并没有将考核指标向下逐级分解落实到每一个班子成员，即使是该单位没有完成既定指标，我们也看不到导致指标没有完成的个体短板，工作改进也就无从谈起；对于机关各科室，由于与基层单位使用的是同一套考核体系，各项管理职能业务的完成情况也没有在考核中有较好的体现，而这部分才是各科室的主要工作，现行的考核体系实际上是将科室考核的重点和非重点本末倒置了。在周边绩效的考核中，目前所采用的方式是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面直接进行评价性的描述，分为优秀、合格和不合格，这样的标准，不仅模糊性和执行偏差较大，并且评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
三是考核过程不尽合理。在科学制定了整体考核体系后，严密合理的考核过程是决定考核结果真实可信的关键环节，过程不合理，由该过程得出的结论也就无法作为使用该结论的各项工作的正确依据。首先，以现行考核中的履职测评为例，机关科室负责人的履职测评在职代会上进行，由参加职代会的职工代表直接评价，这就导致了某些来自基层的职工代表
连被考核人是谁都还没有弄清楚仅凭传言甚至名字好坏来决定他的评价结果。其次，在管理控制指标的评价环节中，部分提供考核结果的业务主管部门没有凭借该项指标的关键性事件记录而得出评价结果，求同心理严重，导致考核结果拉不开差距，降低了最终考核结果的可信度。
四是没有建立考核结果反馈机制。在完整的考核体系中，考核人将考核结果对被考核人反馈是最后一步，也是最重要的一步。现行的考核是将考核表各项空格填完之后，就直接送到人事部门归档，被考核人最多知道自己的考核档次，而对于自己在所有被考核人中处于什么位置，以及不足之处该如何改进却无从得知。这样不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，业绩考评也没有起到其应有的激励和改进作用。
三、如何更好地开展绩效考核工作
随着国企改革的逐步深入，在中油集团公司建设综合性国际能源公司新目标的大背景下，石油企业应抓住机遇，加快改革步伐，实现又好、又快发展。如何充分调动干部队伍的积极性，提高干部队伍整体素质，促进管理效率，改进工作方法成为首要解决的关键问题。面对现有中层领导综合业绩考核的种种弊端，在引入绩效考核机制的同时，需要做到以下几点：
(一)充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义。绩效考核不仅是人力资源管理的一个环节，从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，从短期来说，它可以将阻碍组织绩效提升的人员短板显性化，确定需要参加培训的人员范围和培训方向，并且可以成为选拔、任用、调整中层领导人员的重要依据；从长远来说，它更大的价值在于帮助各级管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促进企业战略的整体实现。绩效管理也是一种过程，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到企业获取竞争优势的战略层面，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性作用，它是人力资源管理的核心。
(二)确定与企业文化和管理理念相一致的考核内容。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。同时，对于不同部门或不同岗位考核内容要各有侧重。例如，对于机关科室，其关键性考核指标中来自岗位工作说明书岗位职责部分应占有主导地位，而非现在的经营和管理控制指标。其次，考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80％的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，可在认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用后，有选择性地取舍。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如，将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评三个方面。在设计具体考评项目时，首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5～8项即可。最后，考核指标尽可能量化，量化的考核结果比较直观，考核人与被考核人之间不容易对考核结果产生分歧，更易于被考核人理解和接受，对于难以量化的周边绩效，如“德、能、勤、绩、廉”的考核，也不能简单地定性为“优秀”、“合格”、“不合格”等比较抽象的描述性评价，否则考评人容易主观判断产生误差，如果我们将每个尺度都进行细化，那么考核得出的结果将更具有可信度。
(三)选择更加合理的考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核成为“食之无肉，弃之有味”的鸡肋，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使下级与上级之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应当把握保证员工充分参与的原则，并纳入到绩效沟通的过程中，使考核人与被考核人互动起来。比如，在考核中采用360度考核的方法，被考核人同时由直接上级、直接下级、同级的被其他考核人以及自己评价，既可以从不同的角度得到被考核人的评价结果，还可以使被考核人在考核中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。
(四)做好考核的沟通工作。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、工作效果对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以，整个绩效评估的核心工作就是沟通。企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次变革，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。具体到考核组织实施中，可采用在考核后期由考核组织部门组织一次被考核人与其直接上级基于考核结果的反馈和沟通，共同总结当年的工作，确认考核结果，确定下一个考核周期的绩效改进方向并制定措施，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效考评的内容篇4
关键词：绩效管理；促进；企业发展
abstract：performancemanagementisastrategictooltohelpcompaniesachievetheiroverallgoals，whileguidingthebehaviorofemployeesinlinewithbusinessrequirements.withtheriseoftheknowledgeeconomyinthefaceofcompetitionfromdomesticandinternationalmarketsinthefaceofrapidlychanginginformationandtechnologyinnovation，facedcomplexmarketdemand，competitionbetweenenterprises，onlyreasonableandeffectiveperformancemanagementsystemwaswillimprovethemarketcompetitivenessofenterprises，thesuccessofdevelopment.
Keywords：performancemanagement；promotion；enterpriseDevelopment
1.效管理体系及目标设定
企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。
企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。
2.绩效目标设定的步骤
对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。
股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。
3.绩效合同签订的双方隶属关系
按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。
4.绩效过程控制与分析
绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。
总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；寻求公司发展中的创新、成长类目标。
管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。
普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。
5.绩效考评及结果应用
绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。
股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。
股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。
股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。
分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。
6.绩效管理体系维护
在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。关键绩效指标的维护原则：一是关键绩效指标变更由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案；二是任何对关键绩效指标的修改必须有绩效合同原件作为归档依据；三是当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。
绩效考评的内容篇5
【关键词】绩效考评者；选拔；培训内容；培训方式
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一、考核者的选拔
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选拔出来，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
二、考评者易出现的问题
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
三、对考评者培训的要点
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮助考评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
3.
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
四、对考评者培训的方式
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
【参考文献】
绩效考评的内容篇6
关键词：班组绩效管理异常考核
班组是企业的细胞和根基，是企业各项运营生产工作的落脚点，企业各项工作任务最终都要通过班组去落实，班组绩效的高低，直接影响着企业的整体效率和利益。绩效管理作为一种重要的管理职能和现代人力资源管理的基本理念，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现其战略目标的重要手段与途径。近年来，电力行业不少供电企业通过创先争优、同业对标等活动，不断探索和优化班组绩效管理模式，为企业实现可持续发展奠定了基础。佛山供电局自推行全员绩效管理以来，不断探索卓越的班组绩效管理模式，结合企业实际，2010年进行了基于异常考核的班组绩效管理模式探索。
一、现状分析
为便于班组绩效管理的持续改进，绩效管理实施过程，佛山供电局人力资源管理工作者不断深入基层班组，了解班组绩效管理现状，收集和分析存在问题，大致可归纳为以下三点：
1．实施量化考核后，一些考核结果过于刚性不一定能完全反映绩效差异。
2．绩效计划相对复杂，由于班组员工水平参差不齐，对绩效计划的理解和掌握差异很大程度上影响到绩效管理工作的成效。
3．绩效考核操作带来了比较大的工作量，容易造成绩效管理流于形式。
针对当前班组绩效管理过程存在问题，佛山供电局集思广益，结合企业实际，综合分析，深入探索班组绩效管理模式优化工作。
二、工作思路
以“规范高效、化繁为简”为目标，将班组员工绩效考核内容区分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩的内容是指班组员工必须达到的基本要求与职责，是班组能够正常运作的基础，显著业绩的内容突出班组员工在价值创造方面的成果。采取异常考核的方式，通过加、扣分标准进行考核评价，便于理解，操作简单，可长期通用，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”。
图1绩效模型
三、过程管理
为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行计划、辅导、考核、反馈和激励的全过程闭环管理。
1．绩效计划
绩效计划采取绩效合约的模式，绩效合约以班组为单位，适用于班组全体员工，广泛征求班组员工意见，由单位统一印发或公示。绩效合约包含考核项目、考核内容、编号、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，相应考核周期的班组工作计划、工作总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和总结的相关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。
（1）考核项目。包括基本职责、关键指标、荣誉贡献和其它情况。基本职责指岗位说明书中的基本职责、内部分工职责等岗位职责基本要求相关的内容；关键指标指能直接体现岗位主要业绩的指标，源于上级指标分解和岗位本职工作；荣誉贡献指员工获得的各种荣誉以及为班组业绩作出的突出贡献；其它情况指工作数量、工作难度、劳动纪律、工作态度、工作能力、通报批评等综合情况。（2）考核内容。指围绕相应考核项目进行归纳分类的具体考核内容，因班组类型而有所差异。（3）编号是用于区分不同的考评标准，以便于考评标准的执行。（4）考评标准指相应考核内容的具体考核评价标准。（5）考核岗位指考评标准对应的考核对象。（6）考核数据来源指考评标准涉及的考核数据来源，用于考核评分依据收集。
2．绩效辅导
绩效辅导以有效沟通为基础，在班组员工绩效实施过程中随机和例行开展。相应上级在日常工作中寻找契机并结合班组员工工作状况给予随机的、非正式沟通的辅导，通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；同时还应采取班前班后会等形式与班组员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题，并取得共识，探讨原因，协商解决办法，并明确下一阶段行动方案。
3．绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班组员工绩效考核以月度为考核周期，采取异常考核的方式，对照加、扣分标准进行考核评价，基准分为80分，考核得分在基准分上下加减。班组工作计划、工作总结、工作日志、工作会议记录、上级通报等作为考核评分依据，考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范围内进行排名确定绩效等级。
图2绩效考核流程
表1绩效考核加扣分审批表
4．绩效反馈
绩效考核结束后，相应上级应及时将绩效考核结果反馈给班组员工，对被考核人的绩效情况进行详细介绍，指出被考核人的优缺点并提出改进建议，被考核人如有异议，可在一定时期内向单位绩效管理监督小组提出申诉，申诉裁定的结果为最终结果。
5．绩效激励
绩效激励是对绩效考核结果的运用，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的物质和精神激励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核结果在薪酬分配、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘其内在潜力，促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。
四、工作难点及解决措施
1．如何突出重点考核内容
解决措施：通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
2．量化考核解决措施
（1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（kpi）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5％，加1分；远动通道运行率＞99.5％，加2分。远动通道运行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。
（2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
3．平衡评分的主观差异措施
（1）建立评分（加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
（2）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分依据。
（3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
4．如何平衡做多错多、做难分低的情况
（1）考核内容设置工作数量和工作难度，按超出当期所在层级员工人均工作数量、工作难度的程度进行加分处理。如：考核周期内工作量超出所在层级员工人均水平10％、20％、30％以上，分别加1/2/3分。
（2）对于客观上工作不均的情况，坚持下列原则：按职责要求，分配的工作必须尽职完成，特别超出职责常规要求且工作完成卓越的，可以加分；在职责范围或常规要求内的，按正常情况处理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常规工作量、无技术难度工作，从而导致本人工作数量偏低的，可以进行适当扣分处理。
5．如何平衡普遍加分的情况
（1）在关键业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分处理，以体现班组员工当期的主要绩效；但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分处理，以体现基本业绩要求。
（2）按照绩效等级优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的人员加分。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
6．如何体现组织与员工间的绩效联动
（1）班组与班员间的联动。个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋个人考核得分×权重比例。
（2）班员间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
五、结束语
佛山供电局2010年试点推行基于异常考核的班组绩效管理模式，成效显著，有效激发了班组员工的主动性和创造性，重点关注业绩优异和偏差的员工，既操作简单，又大大缩窄了管理范围，大大节省了管理成本，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”，达到“规范高效、化繁为简”的目标，为基于异常考核的班组绩效管理模式进一步优化和全面推广奠定了基础。
绩效考评的内容篇7
我们探讨公共行政绩效考评，是为了追求公共行政的人本价值，实现考评的设定目标，努力做到绩效考评的客观性、科学性，使绩效考评的方案实用、有效。因此，做好公共行政绩效考评不仅具有理论意义，而且具有社会意义。在理论方面，通过探索公共行政绩效考评的特征及实现途径，我们可以理解现代公共行政治理所具有的系统工程的科学性和民生工程的社会性，懂得公共行政历史发展的进步性和局限性，把握公共行政绩效考评实现的一般理论途径，在“公民第一，效益至上”现代公共行政治理主旨引导下，创新设计出既有公共服务，又有公共行政；既有公平利益，又有对话协商；在考评上经济、效率、效益、质量及环境等考查因素和谐发展的示标体系，为实际操作找出更可行的方案、做出科学的引导。在社会方面，任何理论都有它适用的范围，不同的理论也有它实践的源流，经济、政治、文化、社会等历史和现实因素对理论的影响和交融无不对理论的现实功能产生影响。我们以科技哲学的科技伦理精神赋予绩效考评社会意义，更好地让公共行政为公民服务，用科技哲学的科学范式把握公共行政服务的侧重点，用经济学、管理学、行政学等诸学科的科技理性和方法来实现行政绩效上水平，使绩效考评的管理更科学、更实用。在现实生活中，“实行绩效考评有利于转换政府公共管理的理念。在组织内部形成浓厚的绩效意识，敦促管理者增强对政府公共项目的责任感，改进政府对公共事务管理和公共服务传递的方法”③，利用科学的绩效考评方案来推进公共行政功能的优化和质量的提高，从而尽可能地满足社会对公共产品和公共服务的需求。
二、公共行政绩效考评的特征
首先，体现系统工程特点的科学性。依据科技哲学对其他学科的作用，科技哲学为绩效考评作为系统工程提供了科学的方法论。公共行政绩效考评作为管理学科中行政管理的技术操作项目，涉及“组织管理活动的各个环节，具有自已的基本信念和理论基础，不是一种技术而是多项技术的集合，并且实际操作中体现自己的特点。”④按照詹伟、吴肖天的观点，绩效考评步骤和相互关系的模型是战略规划—行动计划—监测反馈—绩效评估—战略规划。从考评的战略规划开始到下一个战略规划，完成了一个循环，又开始进入另一个循环的起点，是新方案范式的开端，过程具有螺旋上升的循环性、工程特征的系统性、环节实施的组织性、绩效评价的整体性。这一循环过程不仅需要经费、人力、制度保障，而且需要社会监督、社会信息反馈和社会效果评价。每一过程和环节，都是建立在系统科学、组织科学和工程管理学基础之上，力争做到科学性。其次，表现民生工程主题的社会性。“公民第一，效益至上”是现代公共行政管理的主旨。当下，公共行政已经“从追求形式合法转向追求行政绩效，努力实现法律效果与社会效果的统一，保证行政过程与结果的正当性与可接受性。”⑤绩效评价也从过去侧重于经济效率过度到既讲求节约行政成本，又讲求社会效益上来，侧重点放在公共行政服务的效果和质量上，不仅形式上、行动上民主，而且内容上讲求的是公共利益的实现。在当代，公共行政不仅要完成保卫国家的任务，而且要保障好公民人权和民利，维护好公民人人平等和社会公正；不仅在经济职能的公共产品供给方面实现制度化、资源配置方面实现合理化，做到分配公平、调节有力、保障稳定供给，而且在社会职能的公共服务供给方面实现环保、公正、有序。绩效考评多涉及公民民主和生计等公共事务管理情况的考核和测评，以及以行政机关为主体的公共部门在服务效率和效果方面的评估和评价，具有突出的民生特点和社会性，其公共行政的社会使命、取向、任务以及复杂、综合程度表现出显性的民生特点和社会工程特点。
三、公共行政绩效考评的步骤
公共行政绩效考评是一项系统工程，力求科学、有效，必须首先进行战略规划，然后开展行动计划，把绩效考评落到实处，同时发挥绩效考评激励和诊断作用，提升公共行政服务水平。在规划时应把绩效考评的目标讲明白、原则讲清楚，做到任务明细、步骤有序、措施可行、意义突出，然后按照规划实施考评计划。下面将全面展现绩效考评全过程。第一步，绩效考评组织建设。即考评主体的确定和力量部署。对行政主体来讲，因行政设计的主体范式不同，考评主体应随之作出变化。对公共行政一元主体，可由该主体本身，或主体的上一级机构，或是被委托的社会中介机构来考评；对于公共行政多元主体，因参与公共行政管理的主体多样、多元，有政权机构、委托机关、民间团体、授权私人，对他们绩效评价已不限于授权机关，还需要社会广泛参与。多元行政主体的系统性与民生性，要求确定评价主体必须客观、科学，得到社会认可。否则，即便地位合法，在公民心目中得不到认可，评价的主体也就称不上公正。现代公共行政管理，绩效考评应根据行政机构阶层性和公共管理的内容综合考虑，如果针对组织内部管理需要和工作目标实现，考评主体应有行政机关组织本单位的全体公务人员进行考评，或由上一级行政机关组织下一级机关的全体工作人员进行考评。如果针对组织外部公共管理与服务的社会效果进行考评，那么行政机关应根据服务对象确定考评的社会力量，通过有效的考评网络建设，把服务的社会对象组织成为参与绩效考评的广泛力量。在对绩效考评时，使评定主体的力量能够胜任绩效考评的专业化、广泛化，实现考评主体和力量分布的科学化，防止由于考评主体组织力量薄弱和人为违反随机原则对组织建设科学化的影响，从而导致评价主体对考评结果的影响。第二步，绩效示标体系设计。确定了考评主体，考核内容的设计变得尤其重要。其原因是它要实现评价激励功能，内容要反映公共行政目标，发挥绩效示标主旨的引导功能；要考虑评价诊断改进功能，内容要体现公共机关的职能，发展好和利用好绩效示标的调整导向；要兼顾评价的沟通与民主作风，内容要体现公共管理的社会环境，注重绩效示标的可行性和技术性。绩效示标设计是一项系统性、技术性要求很强的科技项目，服务于公共行政管理，作用于公共部门对资源、投入、支出和效果的监测和考评。因此，现代公共行政绩效示标的设计一定要建立在经济因素、政治因素、文化因素和社会因素全面兼顾的考量基础上。在经济因素方面，把经济与效率纳入示标设计，讲求成本与投入的比率，激励节约行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均开支、居民人均纯收入等。在政治因素方面，把民主与民权体现到示标设计中，讲求制度政策产品对公共行政的贡献。如辖区领导干部权力腐败率，可从反面监测与考评。在文化因素方面，把文化与文明融入示标设计，因实施公共行政的范式原则不同，示标设计的特点会不同。如“经济人”与“行政人”不同的行政文化，嵌入示标考评的侧重点会有所不同。前者多突出市场机制下的平等与经济利益，忽视了政治利益；后者多强调法制下的平等和政治社会地位，彰显公民“维护公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社会因素方面，把公平与正义列为示标设计起点，把质量和社会效果指标作为考查的内容，强调的是公共行政服务质量和社会满意度。如社会福利覆盖率、社会治安满意度等。同时，绩效示标设计要体现历史性和现代性，用现代公共管理目标去引导和激励公共行政管理上水平、职能有改进，用历史目标、现代社会环境来修正和调整现在的目标，在绩效考评中，用技术示标沟通、凝聚公共部门。如对一级政府年终绩效考评，它的绩效示标体系设计要以历史为基础，根据时代需要、职能转变设计出考评示标。第三步，绩效考评目标分解。在公共行政绩效示标体系设计好后，相当于绩效计划和公共管理总目标制定结束，下一步落实的关键就在于考评目标的分解。由于“目标分解属于部门内部管理，”⑥因此，考评目标分解应在部门内部进行，以便划清行政责任。示标设计体系是从行政职能与公共服务的整体方面进行考评，而考评目标分解是对示标整体各项目的细化，是对绩效考评目标可测量的技术设计与责任划分。绩效考评目标分解不同于定性档次的测评，而是以可计算、能量化、分任务、定责任人为特征。具体技术包括绩效目标、绩效测度、绩效指标、负责人四个方面。绩效目标是考评示标展现考核项目的内容，是制定绩效测度的依据。而绩效测度是对绩效目标进行分解和细化后的子目标。而绩效指标是对绩效测度考查的数量表达，它与绩效测度一起把绩效目标转化为可量度的考评示标。每项绩效测度对应一个公共行政负责人，其负责人同该绩效测度、绩效指标一起构成一个示标项目的任务分解。绩效测度、绩效指标、绩效责任人分别用来实现绩效目标的量纲和量化，绩效考评数据的收集与记录以及绩效责任划分。第四步，绩效过程管理与考评。根据管理成果记录和绩效监测得到的考评数据，判断绩效目标是否脱离实际，以便及时矫正绩效目标，以及调整和补充示标项目来弥补旧考评范式和内容的欠缺，努力实现绩效考评的科学化和合理化。通过绩效监测和绩效测评，完成绩效测度的指标数据，然后根据历史连续的绩效指标和计划指标，判定绩效完成情况，是未实现计划目标，还是比历史攀高。通过对比，对绩效作出评价和分析。第五步，考评报告的信息利用。绩效考评的落脚点是绩效考评信息利用。一般有三种情况，第一种作为绩效奖惩的依据。这是传统做法，也是年终机关考核表彰先进，鞭策后进的依据。通常以工资和奖金来激励公共行政效率和效益。第二种作为公共权力扩大的依据。对于公共部门，因绩效管理有方，绩效成果显著，在考评激励功能下，往往公共部门会获得更大的管理自，拥有更大的发展空间，有马太效应。第三种作为诊断与指导的依据。不仅把考评信息作为排行榜或荣誉的依据，而且作为分析绩效薄弱点及差距的依据，以便找出问题和导致差距的原因，从而为改进公共管理提供针对性解决办法。
四、结论
绩效考评的内容篇8
一、高职院校辅导员绩效考核的内涵
高职院校辅导员绩效考核，就是高职院校运用科学的考核标准和方法，由学生工作部门、人事部门、院(系)和学生共同参与，对辅导员的品德素质、工作实绩、工作能力及工作态度等进行全面考核，并把相应考核结果向辅导员进行反馈和沟通的过程。
二、当前高职院校辅导员绩效考核存在的问题
（一）内涵不全面督导员绩效考核主要是对辅导员全面工作素质的考核，因此很多院校将德、能、绩、勤作为绩效考核的内容，但是这些却不能准确的反映出辅导员的工作内涵，因为辅导员的工作并不能以直观的成绩作为评价，因此这些指标的设置存在不合理性，最终导致辅导员工作绩效考核不够系统性、规范性。
（二）操作性不强绩效考核的制定与实施必须要具有可操作性，但是目前很多院校实施的绩效考核主要以定性考核为主，以制定相应的考核指标为评价的依据，虽然此种方法能够解决绩效考核中的随意性，但是由于辅导员工作的特殊性，使得单独依靠定性指标考核模式，不能准确的反映辅导员的实际工作，以辅导员的工作成绩为例，对于辅导员的绩效考核主要是分析其工作效果，但是很多时候辅导员的工作是处理日常中的具体事项，而这些具体的事项又很难反映出具有显性的成绩。
（三）沟通不够对辅导员绩效考核的主要目的就是以完善的绩效考核提高辅导员的工作积极性，因此绩效考核的制定必须要立足于辅导员的实际情况，但是很多院校在制定绩效考核体系时，缺乏实地调研，很多是由高职院校的人事部制定，而忽视了与辅导员之间的沟通，导致绩效考核体系的出台受到辅导员的质疑，进而会形成负面影响。
三、完善高职院校辅导员绩效考核的对策
（一）明确辅导员考核主体首先，在考核过程中要明确考核主体。辅导员考核主体应该包括以下四个类别：辅导员本人；学校以组织人事部门和学生工作部牵头，还应该包括团委、宣传、教务等平时工作关系较密切的部门；院系里学生工作相关的领导和人员；辅导员的工作对象同时也是考核主体的学生。其次，要明确每一个考核主体的数量，特别是对于学生的数量要做出规定。各院校进行辅导员考核时，应根据自身的实际情况，本着全面、客观的原则确定考核主体的数量。最后，对考核主体在辅导员考核过程中所占的比重要量化。对辅导员的自评互评、学校相关职能部门的考评、院（系）的考评和学生评议分别在辅导员考核中所占的比重要有明确的规定，并在考核过程中加以实践。
（二）量化辅导员考核内容辅导员考核内容的量化是指对无论自评、互评还是考评等所依据的内容进行分类和定值，这是考核的依据，也是辅导员考核过程中最核心的部分。一般来说，辅导员考核的内容主要涵盖德、能、勤、绩等几个方面，并分别设置合理的考核项和相应的分值，考核时按项打分综合得出每个考核主体的评分，最后按照每个考核主体在辅导员考核过程中的比例得出辅导员的考核得分。整体而言，辅导员的考核应涵盖以上内容，但针对不同的考核主体，在考核内容的设置方面应该根据实际情况各有所重，尽量使考核结果能客观、全面反映对辅导员的评价。
（三）规范考核与评估的步骤建立辅导员工作考核与评估领导小组，组织召开辅导员述职报告会。由分管学生工作的学校党委副书记担任辅导员工作评估领导小组组长，由学工部会同各院系、相关处室组成考核评估小组。各院系辅导员根据自己的年度工作总结，集中进行述职汇报。下点检查。领导小组到各院系了解院系领导、部分教师、学生对辅导员的反映，并检查辅导员一年来在平时所记录的工作写实。各院系根据360度绩效考评结果，结合学生评议打分、自评分、院系党委评分，按比例计出总分，进行综合评价，并给出考评意见，报至学工部。学工部及时做好评估工作的总结与表彰。
绩效考评的内容篇9
（1）评估目的不明确，服务监管不严。绩效评估目标是实施整个绩效评估活动的纲领性文件，指导着整个绩效评估的前进方向。现阶段我国社区体育俱乐部服务一般都是在政府体育行政部门的引导下，开展常规的体育活动，或承接各类社会上的委托服务。由于服务内容以及服务方的差异性，社区体育俱乐部的服务目的显然不同，导致社区体育俱乐部服务绩效评估目的也不尽相同。政府体育行政部门对于社区体育服务组织绩效评估目的是通过绩效评估以提高社区体育组织的整体绩效。而社区体育俱乐部整体绩效的提高，意味着组织运行效率和服务质量的改善，这就要求对社区体育组织的内部管理制度、功能结构等进行监管审查。从我国的社区体育俱乐部绩效评估目的调查中发现，政府明显倾向于组织项目责任的绩效评估。此外政府对于社区体育组织的服务监督管理并不严格，忽视责任追究。
（2）评估机构不完善，评估主体参与性不强。针对社区体育组织服务绩效评估是一项复杂而艰巨的任务，它涉及到多方的利益关系，而为了促进绩效评估工作能够顺利、高效的进行，一般会通过构建相应的服务绩效评估机构来完成社区体育服务组织的绩效评估工作。但是从当前对我国社区体育组织服务绩效评估机构调查来看，没有成立服务绩效评估机构的社区占据15.96%，而已经成立服务绩效评估机构的社区中绝大部分机构都是为了完成某次评估活动而临时构建的，评估人员多是政府领导、社区人员、相关专家等等。从对绩效评估参与主体来看，政府部门领导是重要的参与主体，参与绩效评估活动能够展示更好的权威性和公正公平性。专家学者是重要的智慧型评估主体，他们的参与保证了整个评估活动的专业性。但是在实际调查中却发现，专家学者参与绩效评估活动的积极性不高，一般参与年度审查以及难度考核这些频率较少的考核活动。此外各类体育项目组织作为整个绩效评估的基础评估主体，缺乏自我评估。
（3）评估内容和指标不统一。在对全国社区体育组织服务绩效评估调查中，政府针对社区体育组织的绩效评估内容不完善，主要评估内容包括服务内容、体育项目、服务数量、服务质量等方面，占比分别为95.6%、100%、94.8%，而公众满意度的占比仅为33.8%，可见公众满意度并没有作为评估的核心指标。以福建省社区体育服务满意度调查为例，社区体育满意度有待提高。根据调查显示，政府在整个考核评价指标中占据主导性作用，而专家学者以及体育组织则参与进指标修订过程中。政府部门设置的评估指标在整个社区体育组织服务机构绩效评估体系中占比仅为28.3%，而专家、学者、体育组织等的指标设置却占据了71.7%，可见指标设置比例不完善。此外从评估指标在各个省份实践情况来看，每个地区在评估指标上村子指标价差和纬度错位等问题，严重影响服务绩效评估的科学性。
（4）绩效评估信息获取困难。在调查结果中，政府体育部门针对社区体育服务组织的绩效考核调查数据大多来源于体育组织填写和上报的纸质材料，这些材料一般是根据考核指标和考核内容而制定的，这种以组织上报为主要形式的信息采集方式缺乏公共公平性，容易造成上下信息不对称，从而影响评估结果的科学性和客观性。慈爱从评估信息获取的时间上看，一般出现延迟获取和即时获取两种方式，前者多为体育组织上报阶段性和年度检查报告和总结，后者是政府部门对社区体育俱乐部所提供的体育服务完成后马上提交的相关资料，比如设计方案、影像资料、活动宣传、活动成果等。但是从调查结果来看，政府针对社区体育俱乐部服务信息获取多采用前者。
2完善社区体育健身服务评价系统的途径
（1）构建统一长效的社区体育服务绩效评估体系。社区体育服务是指在一定的社会生产力水平阶段，国家体育行政部门组织通过运用公共权利和公共体育资源，为了满足社区居民公共的体育锻炼需求和精神文化需求，而开展的专业体育服务机构。针对社区体育组织服务绩效评估是一项复杂而艰巨的任务，它涉及到多方的利益关系，而为了促进绩效评估工作能够顺利、高效的进行，一般会通过构建相应的服务绩效评估机构来完成社区体育服务组织的绩效评估工作。因此社区体育俱乐部应该根据本社区体育服务组织现状，构建合适的绩效评估服务机构，构建和谐统一的内部组织，明确各个部门的职能，从而提高社区俱乐部体育服务水平和服务效率。
（2）明确评估目的，构建科学高效的信息管理系统。社区体育服务对象是社区内所有居民，这类社区体育服务组织就有福利性、自主性、针对性的特征，能够为居民提供丰富多彩的体育锻炼活动，丰富居民的业务生活，提高社区居民的身心素质。评估内容和指标是整个社区体育组织服务绩效评估前提环节，评价内容和指标的科学合理性直接影响到整个服务绩效评估活动的成败。获取评估主体的相关信息是开展服务绩效评估的关键环节，保证绩效评估信息的公正性，必须构建互联网信息管理系统，从而提高信息获取效率，
（3）改革评估方式，采用服务绩效分类评估。绩效评估可以被应用在许多领域，比如人力资源、组织效能等等，不同领域的绩效评估所侧重点不一样，根据绩效的评价对象，绩效评估可以划分为个人绩效、性能评价以及社会评价3种类别。而社区体育服务绩效评估属于社会评价范畴，因此在使用评估方式上应该根据社区体育组织服务机构的特点，采取服务绩效分类评估方式，将评估内容和评估指标进行分类，强化服务数量与内容的评估。考虑到服务质量是整个绩效评估过程中的重要环节，其评估难度也非常大，因此在选择评估指标突入服务质量的重要性，并将公众满意度、社会影响力以定量性指标展示出来。
（4）强化评估结果的反馈与运用。新形势下的社区体育组织服务绩效评估应该是以科学发展观为指导，以最终绩效评估结果为参考依据，以制定的评估目标为准则，构建一套科学有效的社区体育服务绩效评估体系，通过高效率、低成本的科学指导措施来评估社区体育服务过程和服务质量，从而最终实现社区体育服务绩效评估的目的和价值。因此强化评估结果的反馈与运用是关键，可以通过开展绩效结果反馈排名、优秀体育组织经验交流讨论会、编制绩效结果优秀经验材料下发到各地组织相互学习等方式，通过公开结果、交流经验、发现问题、解决问题等一系列举措，从而不断改进社区体育组织机构服务水平。
3结语
绩效考评的内容篇10
关键词：绩效；考核；X铁通
中图分类号：U231+.5文献标识码：a文章编号：
一、绩效考核的相关概述
1、绩效考核的概念
所谓绩效考核，是员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。
2、绩效考核的目的
绩效的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考核结果对被考核的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。主要目的有以下几点：
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（2）组织对员工的绩效考评的反馈；
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）对员工的薪酬决策提供依据；
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
（6）了解员工和团队的培训和的需要；
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
3、绩效考核的一般程序
绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结
果作出分类统计分析，报主管总经理签核
二、X铁通机关绩效考核的现状分析
1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（Kpi）考核法
2、关于考核周期：采用月度考核
3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理48%、劳动纪律2%
4、关于考核对象：机关部门
5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配
二、宣城铁通机关绩效考核的现状分析
1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（Kpi）考核法
2、关于考核周期：采用月度考核
3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理50%
4、关于考核对象：机关部门
5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配
图一绩效考核内容比例图
三、X铁通在机关绩效考核中存在的问题及其原因
1、没有重视员工工作岗位职责分析
因为考核的的对象是部门，而考核的结果由于员工个人绩效分配，混淆了员工岗位职责与部门职责。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位标准难以确定，导致难以考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一部门、不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。
2、绩效考核的标准设计不科学
如考核内容：出现了因“条件具备未积极组织施工”、“工程资料管理混乱”“部门工作出色、在经营管理、增收节支、市场发展等工作成就突出”、“不服从领导安排，视情节”、“对经营部提出的工作需求响应不及时”、“造成不良影响的”，都没有做出明确的说明，无法考核，只能根据考核者主观判断，考核的结果有失客观、公正。
3、绩效考核结果无法真正反馈员工
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，仅笼统的考核部门，员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。
4、绩效考核的单一性
对部门的基础管理中的“协同“等项，采取同一种考核方式，不同部门、不管工作的内容、工作强度、工作难易程度都是一个标准、结果，在其它工作差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门，无法得到高分。
从以上的分析看，我们宣城铁通机关绩效不够完善，要想更好地利用绩效考核进行管理，就必须加强机关绩效的完善。
四、X铁通机关绩效考核的修改与完善
1、制定科学、公平的绩效考核体系
激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:
（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。