绩效考核评价意见篇1
从国家层面看，公立医院综合改革自2010年启动试点以来，先后出台了一系列政策措施，明确了改革的方向、目标、原则、路径和重点任务等。近年来，国家大力推进试点示范、宣传培训等工作，各地加强组织领导、加大投入力度、积极探索创新，改革取得了阶段性成效。但是，改革还存在发展不平衡、政策落地见效的“最后一公里”问题等，要把改革政策转化为医院和医务人员的自觉行动并产生预期效果，绩效考核是最为关键和有效的手段之一。
2015年12月，原国家卫生计生委会同有关部门印发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号）（以下简称《指导意见》），明确了公立医院、基层医疗卫生机构、专业公共卫生机构、卫生计生监督执法机构绩效评价的目标、原则、指标体系、评价标准等。全国各地开展积极探索，对深化公立医院综合改革、提高医院管理水平发挥了积极作用。随着改革进入深水区，外部环境、内部机制、群众需求都发生了重大而深刻的变化，对公立医院改革发展提出了新要求。
2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号）（以下简称《意见》），该《意见》是在2015年文件的基础上，对公立医院绩效考核制度的细化及完善。在总体思路上，《意见》紧紧围绕“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医疗事业得发展”的目标，更加注重维护公益性及调动职工积极性;在具体指标设置上，更加强调目标导向及结果导向，强调真实客观及结果的运用。《意见》明确了绩效考核的基本原则，坚持属地化管理及信息化支撑，确定了三大主要任务，包括：（1）建立科学的考核指标体系，包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面共55个具体指标，其中26个指标为国家监测指标。（2）建立统一的考核支撑体系，包括统一疾病分类编码、手术操作编码和医学名词术语集;完善满意度调查平台，建立考核信息系统。（3）建立规范的考核程序，包括医院自查自评、省级年度考核、国家监测分析3个步骤，明确了时间节点和责任主体。该《意见》规定了国家统一标准、关键指标、体系架构和实现路径，各地可结合经济社会发展水平，对不同类型的三级公立医院细化考核指标和权重，以提升考核的针对性和精准度。根据《意见》要求，2019年在全国启动三级公立医院绩效考核工作，2020年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。该《意见》的出台，以绩效考核为抓手，对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。
从医院层面看，随着医疗卫生体制改革的不断实施，公立医院的发展面临着巨大挑战，将从过去的“成长时代”逐步转入“成本时代”。三医联动改革的目标是实施分级诊疗、控制医疗费用增幅、取消药品加成和耗材加成、适当改革医疗服务价格、改革医保支付制度，而这些工作都需要以绩效考核为抓手实施。在绩效考核的引导下，公立医院的发展方式、管理模式都需根据形势的变化而做出调整，而高效的绩效管理将对医院的发展尤为重要。本文讲的绩效管理是广义上的定义，包括为实现组织目标、提升绩效产出而发生的所有活动和工作，包括绩效计划（plan）、绩效辅导（Do）、績效考核（Check）、绩效结果运用（adjust），简称pDCa循环，而绩效考核是绩效管理的一个环节。实施科学有效的绩效管理，借助内部、外部绩效考核，可促使医院实现三个转变：在发展方式上，从规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量;在管理模式上，从粗放管理转向精细管理，提高工作效率;在投资方向上，从投资医院发展建设转向扩大分配，提高职工待遇。
二、政府部门绩效考核开展情况
在2015年《指导意见》出台前后，全国各地为引导公立医院维护其公益性、调动医务人员的积极性，积极探索适合自身发展的考核评价模式，并充分发挥专业机构、行业协会等第三方机构在绩效评价中的作用。目前，北京、上海、深圳、广州、杭州、成都等地该项工作开展日趋成熟，逐步形成自己的特色。本文以广州为例，介绍广州市卫生健康委员会（原广州市卫生计生委员会）联合人社、财政等部门对广州市公立医院绩效评价开展情况。
（一）构建绩效评价工作组织体系
1.成立绩效评价领导小组，下设办公室。广州市卫生健康委员会作为广州市公立医疗卫生机构的主管部门，与人社局、财政局统筹安排实施绩效考核工作，成立绩效评价领导小组，负责统筹协调绩效考核工作，在领导小组下设绩效评价办公室，承担公立医疗卫生机构绩效评价的日常工作。
2.成立绩效考核专家工作组，定期开展培训和研讨。建立绩效评价专家库，将专家划分为医疗、管理、财务三大工作组，定期组织培训，集体学习理论知识及解读最新政策，针对指标设计、评价方法等展开多种形式的研讨，形成长效的培训、研讨机制，确保考核专家同质化。
3.制定绩效评价工作方案，健全评价机制。为明确广州市公立医院定位及发展方向，维护其公益性、调动积极性、保障可持续发展，根据国家、省有关文件精神，结合广州市医疗卫生工作实际，制定《广州市公立医疗卫生机构绩效评价办法》，作为开展本地区公立医疗卫生机构绩效评价工作的指导性文件。
（二）建立健全绩效考核管理体系
1.针对综合医院、专科医院特点建立评价指标体系。采用科学的方法设置、修订考核指标体系，指标框架分为定性、定量、倒扣分三部分，综合医院、专科医院因业务不同在指标设置上存在差异。总体来看，考核指标突出医疗质量、医疗安全、精细化管理、费用控制、可持续发展等，与《意见》中全国三级公立医院指标体系有很好的契合度，同时，结合广州实际，将承担政府指令性任务作为倒扣分设置，形成一套完整的考核指标体系。
2.组织实施绩效考核，考核模式特色化。目前广州市采用的是回顾和目标相结合的综合性考核方式。各被评价对象先行开展自查自评工作，按照分级管理的原则，由各级卫生计生行政部门组织专家组对所辖公立医疗卫生机构进行现场绩效评价，同时广州市卫生健康委员会对区属二级公立医院的绩效考核情况进行抽查。考核过程分为病历质量点评、满意度调查、后台取数和日常监督数据相结合、现场考核、院长综合述评等环节，并结合部门日常管理的评价情况，多维度、多角度地对受评单位进行客观考核，逐步形成了具有广州特色的六维一体考核模式（六维指六大考评环节，包括：医院自评、处室初评、病案核查、后台取数、综合述评、现场考核，一体指一套完整的考核指标体系）。
（三）形成评价结果反馈机制
1.及时反馈评价结果，督促整改。汇总各个环节的评价结果，将受评单位按分数高低划分为a、B、C、D四档，及时将考核结果向各公立医疗卫生机构反馈，同时报送本级政府和省卫生计生委;集中召开绩效评价结果反馈会，全面通报绩效考核实施情况，对各公立医疗卫生机构提出整改要求，在下一年度的考核中重点核实整改内容。
2.对评价结果加以运用，发挥指挥棒作用。根据绩效考核结果和排名，广州市卫生健康委员会同人社局、财政局对医疗卫生机构进行奖惩，并与财政补助力度、医保基金支付、薪酬总体水平、医疗卫生机构等级评审等挂钩，将绩效评价结果作为公立医疗卫生机构领导班子及其成员年度考核的重要依据。
三、公立医院内部绩效管理实施情况及建议
笔者认为，科学的绩效方案设计、多样的绩效考核方法、高效的信息化支撐，是提高绩效管理水平的有效途径。
（一）绩效方案的设计
绩效方案作为一种管理措施，不仅仅是绩效考核的依据，更是医院发展战略和发展思路的体现，是基于技术的博弈和平衡，需多部门协同完成，绩效政策要与工作制度、人事制度、培训制度、文化引导等协同发力。绩效方案的设计应讲究科学性，既能体现医疗活动的规律和特点，符合医院的实际情况，能解决医院运营中存在的问题，又能被职工接受，能够达到预期的目标和效果。绩效方案要相对稳定，同时要动态调整，考核指标的设计要抓住重点，便于取数，方便使用。
（二）绩效考核的方法
绩效考核作为绩效管理过程中的一个环节，其方法多种多样，从目前发展情况看，比较常用的绩效考核方法包括关键绩效指标法、综合目标考核法、平衡计分卡法等，这些考核方法各自有着相应的适用范围和优缺点。对于公立医院而言，应从自身的目标、定位出发，充分考虑管理对象的特点、医院的经营环境等因素，对绩效管理方法进行合理选择和应用，确保方案优势可有效体现。按照规范的流程开展绩效考评，确保数据来源的可靠性，及时反馈考核结果，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，以实现职工个人目标、科室整体目标及医院战略目标相一致，形成良好的绩效管理氛围，提升绩效考核的有效性，做到方案科学、过程合理、反馈及时、奖惩适度。
（三）信息化建设
随着“互联网+”的发展，数字经济已成为我国经济的发展趋势，公立医院需借助于信息化建设，促进医院业财融合，提高绩效管理及评价的科学性、及时性及智能化水平。精细、实时、相关的数据形成的信息才能发挥导航仪的作用，强有力的信息整合、可视化的展示、及时的反馈可以帮助临床医生、医院管理者工作更有效率，而高效的信息化可助力于问题挖掘、科学决策，促进医院管理者行为的改变及管理水平的提升，也是实现《意见》中提出的“支撑体系”的必要前提。
四、正确处理好外部绩效考核与内部绩效管理的关系
将绩效考核作为抓手，对促进医院实现三个转变、建立现代医院管理制度、实现可持续健康发展具有重要意义。而对于外部绩效考核与内部绩效管理的关系，是一种宏观与微观、指导与被指导的关系，二者由于所处的层面不同、解决问题的角度不同而存在不同，但二者考核的最终目的是一致的，都是将绩效考核作为一种导向性的管理工具，一方面维护公立医院的公益性，另一方面充分调动医务人员的积极性，故医院在开展绩效管理过程中，要将外部考核与内部考核有机结合，避免出现“两张皮”。归纳起来二者在“考什么”“如何考”及“如何运用考核结果”问题上存在着密切的关联性。
（一）“考什么”
《意见》中明确提出绩效考核的4个维度，即医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价，其55个考核指标均围绕该4个维度来设计，这就给公立医院绩效管理指明了方向，将《意见》作为指导，结合医院发展目标及自身发展情况，将4个维度的考核指标渗透到日常的绩效管理全过程，形成一套科学、全面、有效的绩效考核指标体系，同时对考核标准分类管理，对不同的部门因工作标准、工作内容不同而采用不同的考核指标，以确保考核结果客观、公正。同时，《意见》中提出“各地可以结合实际，适当补充承担政府指令性任务等部分绩效考核指标”，各公立医院也可将承担的政府指令性任务补充到内部绩效考核中。
（二）“如何考”
公立医院需专设考核部门，负责日常绩效考核工作，将内、外考核相结合，借助于多样化的考核方法和高效的信息化建设，从医疗质量管理、运营分析、人才引进与培养、信息化建设、患者满意度服务、公益性建设等方面开展考核，实现考核指标常态化，管理精细化，定期跟踪反馈，形成pDCa闭合循环。日常加强与科室、职工双向沟通，传达绩效管理理念，及时反馈考核结果，引导科室持续优化和改善各项工作，形成良好的竞争氛围，以实现职工与组织共同发展。
绩效考核评价意见篇2
关键词：高校；教师；绩效考核；考核指标；绩效反馈
当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。
一、高校教师绩效考核过程中存在的问题
目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。
（一）考核指标体系不科学
1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。
2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度；考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。
3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与以往制定的指标差不多，不能与高校所制定的战略发展目标相结合。
4、绩效考核指标没有体现差异性。在实际教学和工作过程中，基础课与专业课之间、文理科之间以及不同岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果的难易程度不同和科研要求不同，因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。
（二）缺少考核前的培训和指导
在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况。那么，在这种情况下作出的评价，其准确性和科学性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导，使得考核者不重视、不负责任、不能科学地做出评价。
（三）评价者方面的问题
在考核过程中，考核者的评价行为影响着考核的公平性和合理性。考核者经常会出现以下的一些问题。
1、晕轮效应误差。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华・桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应意味着考核者在对被考核者进行绩效评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评价。因此，晕轮效应会导致过高评价或过低评价。实际上，晕轮效应是用被考核者的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估误差。在考核那些没有量化标准的维度时，晕轮效应会表现得更加明显。
2、近因效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行评价时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。当绩效考核周期较长时，因为前后信息间隔时间越长，近因效应就越明显。
3、首因效应误差。在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的是“第一印象”的影响。在绩效考核中，考核者较多地受到被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据对其的第一印象做出考核，由此产生首因效应误差。
4、暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核中的暗示效应。
5、感情效应误差。即绩效考核也容易受到人际关系要素的影响。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度对被考核者的绩效评估偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效评价的误差，考核者一定要克服个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公平、公正。
6、偏见误差。由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是偏见误差。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。偏见也往往是由于惯性思维造成的。
（四）缺少绩效面谈和反馈环节
缺少绩效面谈和反馈环节是高校教师绩效考核过程中普遍存在的一个问题。目前，高校绩效考核经常存在的现象是：考核活动兴师动众，但考核结果出来后不了了之，无论教师绩效好坏，所获待遇一个样，或者差异很小。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。
没有绩效反馈，教师就无法知道自己工作是否得到了上级的认可；没有绩效反馈，领导就不能有的放矢地指出教师的不足，更无法给问题教师提出建设性的改进意见，最终将导致教师的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。由于种种无法言明的原因，领导们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
二、解决高校教师绩效考核问题的对策
绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，是为了改进和提高个人及整体的绩效。为了更好地实现绩效管理的目标，充分发挥绩效考核的作用，就需要对高校目前的绩效考核工作进行合理的、科学的改进。
（一）明确绩效考核的目的和意义
高校教师绩效考核的目的，一方面是对教师的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教师更好履行岗位职责；另一方面是为了让教师不断成长，在业务方面和综合素质方面不断提高。绩效考核的这两个目的不仅要让主管考核的人员知道，还要让全体教师明白，以引起他们足够的重视。
（二）对全体考核者进行培训
目前，各高校一般都是在运用360度的绩效考核方法，即全方位的进行考核。即由上级、同事、下级以及本人来担任考核者。对中层以上的领导进行评价可能还要由部门以外的人来进行评价。实际上，每一个人都将担任考核者，因此，有必要对全体教职工进行考核前的培训，一方面引起广泛重视，促使他们客观的、科学的、负责任的进行评价；另一方面使教职工掌握考核的技能，即怎样打分、填表等。
（三）科学地设计考核指标体系
1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合各高校教师队伍的实际情况。因此，人事管理部门一定要将教师的各方面情况进行统计、分析、测评，着实了解教师工作的特点。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。首先，要明确每一个指标的涵义，如职业道德的涵义是什么，怎样下一个科学的定义；其次，把每一个指标进行分解，也就是从哪些方面来考核这个指标，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核的指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。
2、定量考核与定性考核相结合。数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量。因此，在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，如教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评价占多少比重，同事的评价占多少比重等。
（四）建立、健全绩效面谈和反馈制度
美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。即建立、健全绩效面谈和反馈制度。
通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和长处，并发扬光大。通过绩效面谈，让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
总之，高校教师绩效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工资晋升、职称评聘等）的前提和基础。要实现教师绩效的公平、公正、客观的考核，需要花费一定的时间和精力，同时还要借助现代绩效技术的一些方法对其进行全方位的设计、实践与完善。科学、规范、合理的教师绩效考核制度有利于形成一个教师发展的良好环境，充分发挥其积极性和主动性，不但使教师个人得到发展，而且也促进学校整体的教学水平和科研水平的不断提高。
参考文献：
1、丁敏.绩效考核中可能出现的六种误差[J].功能材料信息,2007(4).
2、.人力资源管理实务[m].清华大学出版社,2006.
3、周跃军,罗秋明.我国高校教师绩效考核中的问题与对策[J].教学交流,2008(7).
绩效考核评价意见篇3
［关键词］考核绩效工资高校指标体系
［作者简介］叶林良（1978-），男，浙江临安人，浙江经济职业技术学院财会金融学院办公室主任兼学生党支部书记，副教授，硕士，研究方向为产业经济学。（浙江杭州310018）
［课题项目］本文系2012年度浙江省人力资源和社会保障厅科研项目“高校绩效工资改革存在问题及对策研究”的阶段性研究成果。（项目编号：R2012C013）
［中图分类号］G645［文献标识码］a［文章编号］1004-3985（2014）17-0077-02
高校绩效工资改革是目前各高校里面普遍讨论比较热烈的一个问题，很多人已经形成了一种认识：绩效工资改革已经不再是按劳分配的一种分配方式，教师们只要完成了基本的教学工作量，就能够取得上限的收入，至于超出基本工作量的工作，也不能额外获得报酬。本人通过查阅相关资料研究认为国家绩效工资改革的出发点是好的，目标是明确的，政策是合理的，只是在改革的初期，对绩效工资的实施政策主观认识不正确，引起了许多方面的不满，也出现了很多问题。这就要求我们梳理问题，找出对应的措施。
一、绩效工资改革推行下绩效考核的意义
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分，其中基础性绩效工资部分已经给定规定标准，根据单位制定的职级对照条件，每个人的岗位津贴、生活补贴和工龄补贴都按标准发放，在执行上不会碰到很大的问题和困难。而奖励性绩效工资则是在考核的基础上确定分配方式和方法，这部分工资是当前高校绩效工资改革问题最集中的方面：绩效考核办法如何制定、行政和教师岗位考核如何平衡、分配方法和方式的确立、如何实施分配等。而其中绩效考核尤为关键，在以前，绩效考核的结果主要意义在于作为教师聘任、解聘的重要依据，而在实行绩效工资以后，绩效的高低就决定了工资的多少也就是个人收入的多少。如何科学公正地衡量教师的工作业绩是最难的也是最重要的问题。
二、绩效工资改革推行下高校绩效考核存在的问题
在实施绩效工资改革的高校对于绩效考核的办法一般有以下三种具体情况：一是直接沿用绩效工资改革前的绩效考核方法；二是在原有的绩效考核办法上面进行一定的改进；三是制定新的绩效考核办法。各高校无论采用哪种方式，在制定绩效考核办法（绩效考核评价指标体系）和实际考核中都存在一些问题，总结归纳起来主要有以下六个方面：
（一）绩效考核指标体系在各高校间缺少可比性
各高校的绩效考核指标体系五花八门，相互之间基本没有可比性。每个学校都有自己的一套绩效考核办法，有的比较粗略，有的比较细；有的侧重于教学工作量和教学质量，有的侧重于科研，有的侧重于竞赛获奖；有的主要运用定量指标，有的主要用定性指标，有的会把两者进行一些结合；各个学校的建设任务建设目标、学科设置、发展状况都不一样。然而，教师是广大人民的教师，同样的教师在不同的学校应该要给予同样客观的评价，不同学校的教师之间也应该有一定的可比性，否则会严重打击一些教师的工作积极性，甚至会导致优秀教师资源流失。
（二）制定过程未征求全体教师的意见和建议
绩效考核办法的制定未征求全体教师的意见和建议。有些高校教师绩效考核办法是由教务部门单独制定或者和科研部门一起制定，报学校领导批准就直接下发实行了，没有征求教学部门的意见，也没有通过教代会或者其他方式进行讨论通过，更没有征求一线教师的意见建议，结果下发的考核办法漏洞百出，教师意见很大，不满情绪严重，既损坏了学校行政的形象，也激化了教师与学校行政的矛盾。
（三）忽视绩效考核的前期宣传和结果反馈
有些高校对于绩效考核的宣传工作比较欠缺，只在期末考核时下发考核办法，要求规定时间上报结果，而对于考核办法和具体指标缺少解读和解释，对于参与考核组织和执行人员缺少培训和沟通，使得在考核过程中出现各种各样的问题。更严重的是考核结束后，对于考核结果的反馈和考核结果运用的欠缺，绩效考核至少应该是双向的，好的绩效考核甚至是多向的。在绩效工资改革的推行下，将考核结果简单地与绩效工资挂钩，然后将考核结果进行简单的公示，而不借此来改变教师工作的不足，激励教师积极进取，这样的考核不利于促进教师队伍真正全面健康发展。
（四）绩效考核指标体系的设计欠缺科学性
一般高校主要由教学、管理、后勤等部分组成，虽然这些部门或人员最终的服务对象都是学生，但是工作的重点和内容不一样，考核的侧重点也应该不一样，而有些高校的考核指标没有差别或差别很小，不能体现岗位的区别。另外，很多高校的考核指标体系偏重于量化，以量定绩，例如科研论文的数量决定了教师科研工作的考核结果，而论文的质量却不在考核的范围内，有些老师仅仅为了完成论文而作文，抄袭、造假等学术腐败现象由此而生。除此之外，有些高职学院本应该是以培养学生实践操作能力为主，教师更应该注重的是课堂教学和实践教学能力，却把科研、获奖作为考核的主要内容，而忽视教师的教学质量、教学工作量、师德等考核因素。
（五）缺少教师工作对象的参与
学生是学校工作的中心对象，一个学校的办学好坏或者一个老师的德、能高低，不是学校领导说了算，也不是其他老师说了算，学生应该有更多的发言权。在对教师的考核中，学生借助于学评教参与其中，而对于行政管理人员、后勤服务人员的考核基本上没有学生的评价。另外学评教作为学生对教师的唯一评价结果也存在不合理，比如不同专业、课程类型、班级同学从众心理等因素都影响评分的高低，学评教分数的简单取用也是不利于有效考核的。
（六）行政考核和教师考核缺乏合理平衡
某些高校实行绩效工资改革以后，行政人员和教师的工资差距反而拉大了，职务越高、收入越高的官本位收入分配方式问题更加突出，根本原因在于对两种人员考核的方法和结果不平衡，比如按百分制考核的结果，行政管理人员的分值都在90分以上，有细微的差异，而教师考核的分值都在60～80分之间，而直接用这个分数来分配奖励性绩效工资，其结果可想而知。
三、绩效考核问题的对策研究
（一）建立一套基本的考核指标体系框架
绩效考核办法的核心是绩效考核指标体系，与其让每个学校各自制定粗细不一、五花八门的考核指标体系，招致一些教师对学校的不满情绪，还不如教育厅、教委等部门通过调研，集中各个学校的意见建议，以施行效果比较好的学校的考核指标体系为基础，建立一套各个学校通用的基本的考核指标体系框架。各个学校以此为基本要求，根据自己的特点、工作侧重点在此基础上列出细目和具体考核内容、要求等。这样，杜绝了一些高校笼统简单的考核办法，一些高校“暗箱操作”和领导个人决断的现象，也有利于高校之间进行对比，甚至可以作为评判一个高校办学质量优劣的参考。
（二）全校范围内讨论通过绩效考核办法
绩效考核办法由绩效考核部门根据教育主管单位的规定进行拟定，然后下发各个部门征求意见。各部门要集中全体教师进行办法的学习和研讨，提出合理的改进意见上报。通过征求意见，绩效考核部门制定终稿后在学校的教师代表大会上讨论和表决通过形成正式稿下发。这样的考核办法是每个教师参与制定的，符合教师的根本要求，在执行上不会碰到大的困难，也起到了很好的考核宣传、引导作用，有利于绩效考核真正的“绩效”。
（三）做好日常考核工作，加强结果反馈的运用
绩效考核应该贯穿整个年度，平时要通过各种方式对教师进行绩效考核的宣传，开展一系列的绩效辅导，还要将绩效考核实施到日常工作中来，把日常考核和年度绩效考核有机结合。学校要从整体战略的眼光来构筑绩效考核工作，与教师的培训进修、教学管理、职称职务晋升等环节相互联结、相互作用。与此同时，学校应对教师绩效考核的结果及时进行分析和研究，提出有针对性的改进措施和意见建议，并反馈给教师本人。这样，不仅帮助教师认识到自身不足，发挥自身优点，改进工作方式方法，促进其个人发展；而且教师可以对考核结果中不满意或不合理的地方向仲裁机构提出申诉，纠正考核过程中的偏差。
（四）设计合理的绩效考核指标体系
针对不同的工作岗位制定科学合理的考核评价指标体系，要做到定量考核和定性评价相结合。绩效考核中非常重要的一项基础性工作是确立各个岗位的绩效目标，明确绩效目标后，教职员工按照绩效目标开展日常教学管理工作。绩效考核时，以此作为核定教师工资的参考依据。除了量化的标准外，绩效考核也应该充分使用定性的评价，如教师的师德、工作态度、科研论文的质量等。考核评分表是绩效考核的主要载体，一般是分为教学工作量、教学评价、教学改革和教学成果、科研能力、实践能力等部分，每个部分有对应的分值，为了使每个部分的分数都作用，就需要用数学的方法来进行验证，这也应成为绩效考核指标体系合理设计一项内容。
（五）鼓励学生参与绩效考核
在教职工绩效考核的过程中，要尽量多地听取学生的意见和建议，最好能让一部分学生代表参与进来。特别是对行政管理人员和后勤服务部门人员的绩效考核，目前学生的参与几乎是空白的。而对于教师的考核，不应该仅仅局限于学评教一种方式，应该补充采用平时课堂打分、交叉评分、座谈会评价折分等方式来更加全面合理地评价教师的教学质量。
（六）合理处理考核结果
对考核结果进行合理处理，使不同的考核对象有一定的可比性。考核的结果首先是得分，这个得分最终决定教职工的绩效考核结果，如说教师的教学业绩考核，分数最终将决定教师的教学业绩等级，且不论目前将教学业绩强制分成aBCDe五档并规定比例这种方式是否合理，至少这个分数与行政管理人员的分数一般就没有可比性。因此，在绩效考核过程中，很多的分数都应该通过一定的方法进行处理，然后再拿来使用，才能让绩效考核更加合理。
［参考文献］
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绩效考核评价意见篇4
关键词：绩效考核企业制度建设信息管理
中图分类号：tn948.61文献标识码：a文章编号：
1建立适应绩效考核的组织文化
构建绩效考核体系，必须首先建立适应绩效考核体系运行的企业文化。企业文化是一套为企业员工所共有的、非正式的信念和价值观，它们构成了雇员与企业之间相互预期的基本原则。
建立正确的主体意识。在绩效考核中，要大力倡导个体的平等意识。被考核者把自己、下属和上级都看作是企业中的普通一员，对待上级、下属一视同仁，在工作中对“事”不对“人”。对上级要保持冷静客观的分析，辩证地看待领导的工作；对下级要适当授权，相信以他们的能力和责任心可以完成工作。
建立正确的绩效考核观。绩效考核观指导着员工的绩效考核行为，决定着员工对绩效结果的看法，也决定着企业内考核风气和考核效果的真实性和有效性。因此，必须在企业内部建立正确的绩效考核观，使员工能够将考核当作是发现个人或者他人在绩效方面差距的手段，以便通过有针对性的培训或自主学习来提高自己；同时，通过考核发现企业在管理制度和管理流程等方面存在的问题，促使企业逐步提升绩效。
2设立科学合理的考核机构
建立组织机构健全的常设考核机构。考核机构一般由考核委员会和考核办公室组成。考核委员会成员由企业领导成员、人事管理、企业管理部门及主要业务职能部门人员组成，主要职责是审定考核法规，确定企业绩效考核工作中的重要事项和考核结果，对企业考核工作具有最终解释权，是考核工作的最高权力机构。
考核办公室是具体的工作机构，负责绩效考核的日常工作和具体事务。主要是起草、修订绩效考核法规，实施考核、监督通报考核情况，汇总收集被考核者对考核工作的意见建议并不断加以改进。考核队伍应由政治素质好、公道正派、具有绩效考核工作经验的人员组成。
3推进绩效考评的制度化建设
规范的绩效考评制度是有效实施考核的重要前提。设立可行的绩效标准对企业来说很重要，但使这些标准起作用则更重要，一旦建立绩效考核制度，下一步就是在企业中予以实施。有人说：“绩效考核的关键问题在于部署，成功的20%是方法，80%在于部署。”而成功的部署显然与建立一个有效的责任制密切相关，只有使部门中的每一个人都积极参与评估，分别承担评估过程中各自应承担的责任，绩效考核制度才能有效运行。
企业需要确定谁为绩效考核负责，如哪些人负责收集所需信息并及时报告，哪些人为评估的实际结果负责。既要界定个人对某些绩效标准所负的责任，也要弄清整个企业的责任，如可以建立“责任制”模式，使绩效考核的过程正式化并界定应为每项标准承担责任的对象。
一般企业经过多年的建立和完善，都具有一套绩效考评的制度，但大多缺乏配套的职务升降、工资、培训、监督等实施细则，绩效考核的很多环节实质上处于无法可依的状态。绩效考评涉及到员工权力、地位、前途等切身利益，因此，要加强对绩效考评的监督。绩效考评法规的实际运作比绩效考评法规体系的构建更重要、更关键，也更艰难。为此，要扎实推进建立绩效考评责任制，完善绩效考评举报制，落实绩效考评的责任追究制等。不解决这些问题，绩效考评的法规体系再完善、再严密，也只是一堆废纸。
4开展考核者专门培训
绩效考评是一种专业性较强的管理活动，要求管理者具有相关的专业知识与专业技能，惟有如此，才能保证评估结果的公正性和可信度。一个完整的绩效管理制度不能缺少考核者培训这一重要的环节。通过考核者培训达到以下几个目的：一是使考核者认识到绩效评价在提高企业绩效中的地位和作用，认识到自身在评价过程中的作用；二是统一各个考核者对于评价指标、评价标准的理解；三是使考核者理解具体的评价方法，并了解具体的评价程序；四是避免考核者误区，使考核者尽可能地消除误差与偏见；五是帮助领导者掌握有效沟通和有效指导下属的技巧。
要提高绩效考核质量，必须对考核者，包括对领导层、执行层到普通工作人员进行绩效考核专业技术培训。
1）通过培训，帮助评估者树立公正、客观的评估观念。主要是由人力资源部门对人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时，还要站在组织目标和整体战略的角度，对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。使考评者充分认识到考评制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对绩效考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。
2）通过培训，帮助评估者掌握考评基本知识，特别是要加强绩效评价指标的培训，让他们熟悉在评价过程中使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。只有在考核者正确理解各个绩效维度的基础上，才能将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工。在我国现行的绩效评估过程中，特别是在缺乏详细的指标使用说明和规定的情况下，考核者会根据自己对指标的主观理解对员工进行评价，评价者对指标理解的差异会造成不同部门的员工评估结果的差异，造成部门间的失衡，影响组织氛围，不利于引导员工的行为。
3）通过培训，使评估者对各种知觉偏差有全面了解，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰，避免这些错误，从而做出正确的评价。
绩效评价结果不准确最主要的原因是考核者的主观错误。因此，考核者培训中的一项重要内容就是通过培训告诉考核者在培训过程中可能会产生的评价误差都有哪些，如何避免这些误差的发生。一般来讲，考核者误差主要有晕轮误差、逻辑误差、首因误差、权威误差、近期行为误差和溢出误差等。强调考核者强化岗位责任意识和目标责任意识，以岗位责任和目标责任作为衡量被考评者的唯一标准，避免脱离实际，靠主观意识对员工进行评估。
5构建绩效考评的电子信息管理系统
绩效考核评价意见篇5
关键词：360度绩效考核优劣势提高方法
一、什么是360度绩效考核
360度绩效考核方法是对一个组织的成员，由他的上级、下级、平级及企业内部和外部客户的多角度评价。这种考核与传统考核方法不同，上级的评价不是员工绩效考核的唯一来源，而是将组织内外部与员工有关的主体作为绩效考核的信息来源。
二、360度绩效考核的优劣势
1.360度绩效考核的优点
（1）360度绩效考核法强调工作的过程，而不单纯是强调结果。有来自管理、客户、学习发展的指标，能全面评价一个人对组织的贡献和价值；
（2）360度考核法信息来源比较全面，能减少由于领导个人偏见造成的对员工的评价误差；
（3）由多个部门多人参与绩效评价，且每个人评价所占的权重不同，减少了偏见误差。被评价者对结果接受的程度较好。
2.360度绩效考核法也存在着其明显的弱点
（1）360度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略绩效目标，会注重去搞好人际关系，这样在在管理下属的时候不敢大胆管理，影响管理效果；
（2）不同的评价者素质参差不齐，对考核标准的理解不同，造成评分的差距较大，易受环境、心情、情境的影响，在下级和上级考评上体现明显；
（3）各评价主体所占权重多大，如何以科学的标准设定，指标是否能体现出评价者对被评价者的重要性有待考证；
（4）很多企业使用360度绩效考核法来决定员工的年终奖金，会造成员工的不满，未达到360考核的目的。
三、哪些企业适用360度绩效考评方法
1.从企业性质角度，对于考核指标清晰的生产及销售型企业，很容易设定定量指标，无需使用360考评，而对难以量化考核指标，职能或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评；
2.从发展阶段角度，360度绩效考评适合企业稳定发展阶段，人员相对稳定，对各部门工作内容及人员有一定了解；
3.从被考核对象角度，360考评是对被考核者的全面考核，考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
三、提高360度绩效考核的方法
1.工作分析与培训到位
工作分析是绩效考核的基础，它能帮助明确定义出合理的绩效标准和考核方法。只有了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力等的前提下，才能对不同的岗位设定比较合理的考核指标，让员工的努力朝着企业发展的需要前进。确定标准后加强对各级人员360度考核方法的培训以确保绩效管理的有效实施。
2.明确绩效考核的作用和目的
绩效考核通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现企业战略目标。所以企业的高层、人力资源管理部以及企业员工要全面地认识绩效考核目的不仅是要考核人，更重要是激励人、培养人。通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。
3.建立绩效为导向的企业文化
企业文化是企业核心价值观的表现，对员工有重要的行为规范与引导作用。要使员工按照企业战略目标方向努力工作，就要让员工自觉地树立与组织一致的目标。所以，为员工营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，打造一个合适的鼓励积极创造的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。
4.及时沟通、反馈
从制定360度绩效考核计划开始，就应及时了解员工心理变化，在考核过程中对考核的结果及时反馈，指出不足及改进意见，引导员工将绩效反馈集中在行为或结果上，增加绩效反馈的可信度，所以沟通和引导在整个绩效考核的过程中是贯穿始终的。
5.考核方案的设计应注重整体思路
360考评应根据企业的工作流程设计全面考核方案，不同的考核人对被考核人，这样就避免了不管对其他部门业务或人员是否熟悉，都对该部门进行考核。影响考核效果。
6.获得管理层的支持
360绩效考评要获得高层管理者的支持，营造敢说实话，实事求是的评价氛围。同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。新老系统同时运行时，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等。
7.注意使用360度绩效考评的文化差异
360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但由于国内外文化差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化的适用性。这主要体现为：
（1）绩效考评后，结果反馈的指标确定，这个标准应由企业内部被考核人员所在部门的专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定确定，并对表面效能以及实质效能进行检验；
（2）反馈程序，绩效考评的关键是反馈，反馈的过程同时将影响组织气氛，所以企业实施反馈应注意企业文化的差异，绩效考评前应对所有参与评价或被评价人员培训，说明反馈的标准目的及应用，增大正效应。在反馈程序上，可结合民主评议方式进行；
绩效考核评价意见篇6
[关键词]供电企业；绩效评价；人力资源管理；发展应用
[中图分类号]C962[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）38-0063-02
当前，供电企业在“三集五大”体系的指引下，进行了一系列改革。在改革过程中伴随着一系列新问题的产生，开展研究新问题并找到相应对策，助推供电企业在管理上实现有效提升，同时也能够在供电企业的整体发展上有所创新。人力资源管理问题是供电企业的一个重要问题，面对复杂多变的人力资源管理问题，供电企业应该对其进行充分的分析，从而实现其对人才的培养和利用的价值，提升供电企业的软实力建设。
1电力企业绩效评价与人力资源现状
“三集五大”是国家电网公司在“十二五”期间的发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。
企业的绩效评价方法应立足于三集五大的要求，进行企业人力资源管理与优化，做好企业绩效评价工作，实现企业持续、健康、快速发展。
目前我国企业绩效评价的现状分析：
1.1绩效评价系统不完善
公司的绩效评价涵盖了绩效计划、绩效实行、绩效监督与控制、绩效考核与反馈等，然而现今的企业没有把绩效评价简单地理解为绩效考核，以考核的方式对企业的绩效进行单一的评价，使得企业的绩效评价制度出现了很多问题：企业的绩效评价缺乏可操作性，评价缺乏客观性与公正性；简单地认为绩效考核就是绩效评价工作的目的，对于绩效评价运行中的宝贵的反馈信息视而不见。
1.2绩效评价的动机不科学
正确的公司的绩效评价应该有多元目标，应该涉及企业职工的责任分配、职位的分析、职工的培训、企业管理制度经营方式的优劣等方面，然而现实中的一些企业把绩效评价简单地作为企业员工晋升的依据，根据员工的绩效评价成绩来决定实行对应的奖励或者惩罚措施，这样的动机无法实现绩效评价活动的意义。
1.3绩效考核方法不科学
（1）缺乏一致的考核指标。一般的企业的绩效考核工作都是从上到下进行的，在没有对不同工作岗位的工作性质、工作量与难度做出分析与分类的情况下，就盲目地实现一个评价标准，这就自然导致了评价的不合理、不公正的现象。
（2）考核过程不实际。虽然一些企业制订了具体的绩效考核评价制度与评价标准，但是却没有将这些制度或者标准真正地付诸实践，在最后的年末总结中，仅凭关系或者印象打分，这样的绩效评价工作没有实际意义，一切流于形式。
（3）缺乏科学的考核标准。考核标准是对员工没有评价的准则与指标，然而一些企业中没有形成一套适合自身的科学的评价指标。
1.4供电企业对人才配备不合理
笔者认为在这个问题上现阶段的供电企业人力资源管理方面做得不到位，对于供电企业的整体运营以及供电企业的整理发展思路没有充分的认识，导致对市场的判断力下降，对财务、法律等问题不能充分进行预测，这样就不能实现其基本的价值导向，对供电企业的发展也没有一定的帮助。
1.5电力企业管理机关运营存在问题及人员素质问题
在供电企业的发展过程中，有必要对企业的发展规模和路径进行一定的分析，只有这样才能知道供电企业需要什么样的管理层，如果管理层达不到企业发展的需求，则必然要对其进行一定的改革，所以说，在现阶段的供电企业管理机关的配置上存在着明显的问题，这样臃肿的机关实在对企业的发展不利，因此对该问题应该加以重视和改进。
1.6供电企业人才更替缓慢
供电企业专门的管理人员比较缺乏，但是更为关键的是在企业的管理过程中，供电企业的人才更替问题也是存在较大问题的，企业员工老化程度较高，无法继续使企业顺应一定的发展规模和方向继续发展，所以必然要对其进行更替。但是现状是供电企业的人才更替较为缓慢，已经在一定程度上阻碍了供电企业的发展。
2绩效评价与人力资源的粘合
2.1人力资源管理与绩效考核制度的内在关系
（1）人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及很多方面，比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此，人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工，让他们迸发出工作上的激情，确保员工积极性的有效延续。人力资源的有效管理，必然需要绩效考核制度的有效参与。
（2）绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验，来评定员工的业务素质及职业操守，具备了相当的公平性，而这种公平是员工乐于见到的。在很大程度上，人力资源管理是针对人说话，绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务，本质上也在考核人，这与人力资源管理非但不矛盾，还有紧密联系。可见，绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求，必定为人类资源管理带来惊喜。
2.2绩效考核中影响人力资源管理的制约因素
（1）绩效考核几乎由领导定夺，未能融入员工合理意见。绩效考核是企业追求经济利益，谋求长远发展的重要手段。然而，很多企业在制定绩效考核制度时，会议探讨已经成为了走过场走形式，失去了根本意义。因为，在很多时候，绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。
（2）员工之间出现不良竞争，严重背离了绩效考核的初衷。绩效考核往往与经济利益挂钩绩效考核制度制定后，难免出现员工之间互相攀比，陷入不公平的竞争。反而与绩效考核制度的初衷相背离，而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。
（3）过分重视物质激励，严重忽视精神激励。目前，很多企业领导认为绩效考核制度，即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化，因为，员工精神层面的激励同样重要，如果长时间下去，员工反而产生逆反心理，认为自己就是制造机器，精神层面显得非常空虚。
（4）绩效考核氛围不长久，考核效果容易出现反弹。制度实行时间一长，很多员工心存侥幸，产生“上有政策，下有对策”的想法，钻绩效考核制度的空子，责任感缺失的现象又开始出现，致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑，员工责任感不强，人力资源管理自然又多了一层困难。
3绩效考核在人力资源管理中充分发挥作用的策略
3.1企业领导学会适时自省，合理制定绩效考核制度
企业领导应当审时度势，摒弃一言堂的做法。企业在制定绩效考核制度时，领导应当纵观大局，给予企业员工适当的机会，让他们充分表达自己的想法和意见。
3.2引导员工进行良性公平竞争，增强他们的团结意识
企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中，引导员工进行正当的竞争，使他们通过良性竞争，激发彼此的工作积极性，而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。
3.3平衡实现物质精神激励，以免有失偏颇
企业一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。绩效考核制度与精神激励不矛盾，绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。
3.4将绩效考核氛围坚持下去，防止考核效果出现反弹
人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样，绩效考核氛围也容易涣散。
3.5完善供电企业的人才结构
对供电企业的人才结构进行一定的调整，实现供电企业的人才能力得以提升，结构更加合理，分工更加明晰，只有这样才能在人力资源管理上实现一定的飞跃。
3.6构建科学合理的人才考评体系
绩效考核评价意见篇7
关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系
高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。
2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识
作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。
3.我国高速公路运营管理现状
3.1管理模式相对落后
相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。
3.2落后的管理模式带来的损失
3.2.1高速公路寿命缩短
3.2.2影响使用安全
3.2.3造成严重的质量后果
4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建
4.1建立绩效考核评价体系的原则
4.1.1真实性原则
真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。
4.1.2一致性原则
一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。
4.1.3独立性原则
独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。
4.1.4稳健性原则
稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。
4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系
（见下表）。
4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。
4.4完善过速公路绩效管理的几点措施
4.4.1强化绩效意识
由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。
4.4.2绩效管理制度化
作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。
4.4.3制定灵活多样的绩效目标
绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。
尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。
4.4.4完善员工的绩效考核项目
行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。
行为规范：行为扣分；业务扣分。
综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。
结束语
员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。
参考文献：
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绩效考核评价意见篇8
关键词：绩效考核；体系；构建；问题；对策
一、当前绩效考核存在的问题
绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说要通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业要求，通过不断改进员工的个人工作绩效来提升企业的整体绩效。绩效考核系统的建立并有效实施是企业发展战略的重要组成部分，对提升企业科研竞争实力具有重要作用。随着企业管理体制和分配制度改革的不断深化，以及国际化竞争的参与和科学发展观的贯彻落实，原有绩效考核模式不够规范、科学，已不能适应新形势的发展需要，绩效考核工作表现出后劲不足的征兆，为今后企业的可持续发展和参与国际化竞争埋下隐患。
1、存在宽厚性误差、使绩效考核流于形式
绩效考核存在宽厚性误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工绩效考核结果均被评为优秀。由于有些部门负责人缺乏管理意识，以至于只报喜不报忧，存在一个部门的员工考核结果全部为优秀的情况；还有的部门负责人不愿得罪员工，为维持一团和气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀，使考核没有针对性，流于形式，对员工的工作指导意义不大。我单位在勘探开发难度加大、非常规开发与建设工作全面启动的严峻形势下，部分骨干科技人员任务十分繁重，然而绩效考核的现状是科研人员承担工作任务虽不同，但考核分配基本相同，干多干少都一样，严重挫伤骨干技术人员工作积极性。
2、缺乏科学的绩效考核指标体系
绩效考核指标体系是围绕总体战略目标制定的，与企业总体经营目标是一致的，而当前的考核指标设计不系统、不科学，缺少上级关键指标的关联，考核工作多偏重于定性考核，缺乏量化评价标准，在考核的项目设置和评价方面存在诸多缺陷。首先，定性指标受到考核者的主观因素影响比较大，很多情况依靠考核者的自身能力、经验等因素进行判断，考核时考核者大多凭印象打分，考核项目太概括，不能给出具体的、准确的评价，只能给出一些笼统的概括性的描述；其次，定性考核获得的资料信息少，横向比较起来困难，使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考评的结果。由于缺乏科学的绩效考核指标体系，不能全面、公正、客观地反映部门及员工的工作实绩，使考核流于形式，难以收到应有效果。
3、缺乏沟通、尚未建立绩效考核反馈机制
绩效沟通是管理者与员工就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效考核的意义是为了提高员工绩效、部门绩效和企业绩效，绩效考核沟通是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的双向沟通，唯有如此，绩效考核才能真正得到有效的落实。但以往我单位的绩效考核模式，忽略了反馈与沟通，这样考核下来员工无法得到关于自己工作绩效的反馈信息，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。
4、绩效考核结果的运用不够完善
绩效评估结果的运用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，我们的做法往往是重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽略了绩效考核结果运用的其他功能，未能立足于员工自身的发展需要，将该结果作为制定员工发展计划的基础和员工培养的依据。
二、绩效考核体系的构建
企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须建立一套有效的绩效考核体系。要解决长期积累下来的绩效考核中存在的问题，强绩效考核的针对性和导向性，提高考核的杠杆和引领功能，完善联动机制，必须遵守“稳中求进、突出效益”和“具体化、可度量、可实现”的原则构建绩效考核体系。
1、绩效考核评价指标的确定
绩效考核评价指标的确定要以岗位职责、工作目标及企业各项制度为主要考核依据，以工作岗位、工作业绩和工作态度的考评为主，突出关键业绩指标，围绕工作目标和工作重点建立绩效考核评价指标。员工绩效考核评价指标是根据员工基本工作任务完成情况和工作饱满度，按照完成工作量、工作质量、工作态度、工作能力、精神文明建设、劳动纪律与安全六个指标进行综合考核；部门绩效考核的评价指标根据年度基本工作任务情况，按照工作任务完成、所完成的工作质量、工作业绩和成果、部门管理、HSe执行、精神文明建设六个共性目标进行综合考核，主要从工作任务分解和计划安排、人员分工和任务落实、执行劳动纪律、部门间协作及部门人员的团结等内容进行考核评价。
2、绩效考核评价结构的建立
为了确保绩效考核的客观性、全面性、准确性，建构绩效考核评价结构体系是十分必要的，针对单位实际情况，采用自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等形式共同进行考评，从而形成360°“全方位”有机联系、互为印证的考核评价结构形式。360°考评结构体系的构成：
①自我评估：是指被考评者针对自己在工作期间的绩效表现，按照考核标准进行个人自我评估。当员工对自己做评估时，通常会减少被考评者对考评工作的抵触情绪，使自己在自我考评中也能体会出自己的差距，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②上级评估：是指被考评者所在的工作部门、单位领导以及技术专家根据单位的工作目标对其进行考核，这样做可以增加考评工作的严肃性和目标性，并善用绩效评估的结果做为指导。上级评级有利于人才发现，是发展被考核者潜能的重要武器。
③同事评估：是指被考评者所在的部门或课题组成员对其进行的考核，由于被考评者与所在的课题组或班组日常接触非常频繁，对被考评者的工作状态比较了解，从而使考评更加具有客观性、真实性。而且同事之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
④被服务对象评估：是指被考评者所在的工作单位除了被考评者本人、上级领导、所在部门或课题组以外的员工，对被考评者的技术支撑、后勤服务水平进行考评。
⑤下级评估：是指由下级员工来评价上级领导，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
3、绩效考核方式与方法
采用定性与定量相结合的方法对部门和员工开展绩效考核，强调更多的使用定量化的绩效考核指标，以利于确定清晰的标度，从而提高考核的客观准确。员工绩效考核方法是员工根据考核评价标准，每季度为一个考核周期对个人工作进行回顾与总结，并向部门负责人提交《员工季度工作写实记录表》。部门负责人通过部门内部考核互评会，个人述职后出具考核意见。部门绩效考核方法是通过召开考核会议，每季度为一个考核周期，由各部门负责人向考核领导小组汇报部门季度或年度工作完成情况，再由互评组、考核小组、考核领导小组对相关指标完成情况进行打分。
三、绩效考核的应对策略措施
1、调动群众参与、做好绩效考核的调查研究工作
在构建绩效考核体系时要调动群众参与，广泛征求和听取员工的意见，宣传实施绩效管理与单位、部门员工利益间的关系，以求得员工对管理创新工作的支持，从而形成上下共识。我单位在充分征求职工代表意见的前提下，对绩效考核办法进行调整及优化，并经职工代表大会联席会议投票表决予以通过。加强绩效考核体系的创新，调查研究工作非常重要，借鉴采用一些成功的做法是十分必要的，在完善我单位绩效考核体系的同时，我们向石化系统内的兄弟单位取经，借鉴其绩效考核中好的做法，避免在管理创新中走弯路，减少由于绩效制度中的不合理因素带来的失误。
2、强化组织保障、为绩效考核工作的顺利开展保驾护航
实施绩效考核体系，必须强化组织保障。成立考核领导小组、考核工作小组及考核互评小组，明确了各小组的职责，并通过一级抓一级，层层抓落实的原则，将具体工作落实到个人，为绩效考核工作的顺利开展提供了组织保障。其中考核领导小组负责绩效考核工作的组织领导，审核各部门的考核内容及指标，审定考核管理办法，对各部门提交的考核结果进行审核；考核工作小组负责绩效考核工作的具体实施，督导各部门负责人按考核总体安排开展工作，向考核领导小组提交各部门考核结果，公布各部门考核结果，日常管理工作由人力资源部负责；考核互评小组负责对各部门进行考核，组织本部门员工的考核，并将考核结果提交人力资源部。在考核实施过程中，由考核领导小组、考核工作小组、互评小组分别按照权重比例30%、40%、30%出具考核意见，三者结合能有效确保考核结果公平、公正，为考核管理工作的顺利开展保驾护航。
3、注重日常考核、量化有据可依
日常工作表现实际是岗位工作中最重要的部分，因此，我单位对日常考核的关键绩效指标进行了细化和量化，争取做到绩效管理更规范、更严格，考核更科学、更公平。日常工作的考核由相关职能部门将其设计成考核评价指标，选择合理实用的计分方式进行量化，对各项工作进行细化分解，落实到每一项具体工作，制定量化加分扣分制度。通过日常工作细化、量化考核，让领导能准确全面掌握各项工作的开展情况落实工作情况，有效推动了全院各项工作的创新发展。
4、利用“强制分布”手段、确保考核结果的有效性
在一个部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的员工也就占5%到10%。不管你这个部门的绩效多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有约5%到10%的人是不达标。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，即使真的全是非常优秀的话，实行强制性的考核结果分配，也可找出那个最优秀的和最不优秀的。在进行绩效管理体系设计的时候，采用了强制分布法，强制分布的优点就在于使工作目标更具挑战性、更具激励和鞭策性、避免出现宽厚性错误误差。对考核结果按照比例进行分配，并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。
5、重视绩效沟通、建立反馈机制
绩效沟通是绩效管理的核心，要使绩效考核取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。首先，应树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通员工绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立沟通制度，召开各级人员座谈会，了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，了解对各自的考核分数的认可。在绩效反馈时，部门考核结果由分管领导将考核结果反馈给部门负责人，同时指出部门季度工作的问题与不足，各部门需形成下一季度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善两者之间的良性循环；个人考核结果由部门负责人要对重点员工进行沟通交流，双方就前一阶段工作中取得的成绩及存在的问题进行探讨，员工可通过绩效反馈，了解自己对单位工作目标贡献程度以及管理者对自己的评价和期望，共同制定绩效改进计划。
6、加强绩效考核结果运用，实现激励与约束相结合
绩效考核能否成功实施，关键在于绩效考核的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。因此，我单位加强绩效考核结果的运用，通过各种资料、相关信息的收集、分析和评价等流程，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。一般有以下几种情形：
（1）考薪挂钩：将绩效考核的结果作为员工绩效奖金发放调整的依据。
（2）选拔依据：部门考核结果作为单位组织人事部门对干部选拔与聘用的重要依据。
（3）考职挂钩：把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位。
（4）培训与开发：部门负责人依据考核结果能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的所在，明确培训需求。
通过绩效考核体系的建立，可以清楚地了解到每个部门的工作任务完成情况、工作质量、工作业绩等情况，用数据说话，有效抑制了平均主义，大大激发了员工的工作热情，工作效率不断提高，确保上级下达的各项科研生产任务的全面完成，促进单位的持续、稳定、和谐发展。
绩效考核评价意见篇9
关键词：附属医院薪酬设计绩效评估
中图分类号：F240
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2017）01-247-02
自《关于深化t药卫生体制改革的意见》以及五部委关于公立医院改革的指导意见出台后，明确了我国公立医院绩效工资改革的任务。全国事业单位陆续开展绩效工资改革工作，公立医院作为差额拔款的事业单位，其薪酬体系的改革已经是势在必行。医院薪酬设计长期以来是公立医院发展过程中的一个短板，而公立医院绩效改革的难点在绩效评估上。笔者所在的西南医科大学附属医院积极探寻绩效管理改革的过程，取得了良好的成绩，笔者拟在本文中对以下问题进行探讨：（1）对现行的绩效评价进行初步分析；（2）学习其他医院在绩效管理改革过程中取得的成果；（3）分析我院下一步的绩效管理改革方向。
一、公立医院绩效评价现状
现行的绩效评价方法中，绩效指标通常具有片面性，各大公立医院在进行绩效评价时，容易只偏向于某一方面，有的偏重于功利性，有的偏重于科学研究，因而考核的重要指标就有所区别，偏重于功利性的侧重于考核工作量，偏重于科学研究的侧重于考核科研课题及等。
绩效评估作为医院绩效管理中的关键环节，用以评估医院资源运用是否具有效率和效能，既可以认识到过去工作中的不足，也可以指引资源分配目标和未来方向。笔者对国内外的医院绩效评价研究进行了梳理，发现国外有关医院绩效评价的研究较为多见，如JohnR、Grif-fith通过研究介绍了评价美国医院绩效的指标系统，而Robins、turpin利用pai模式对医院绩效指标设置合理性进行了评估，在国内，较有代表性的医院绩效评价指标体系有：胡善联等人研究的从业务水平、经营状况和病人满意度等3个方面共32个指标对医院绩效进行评价，李军等人设立了10个方面的指标用来多维度地评价医院绩效。这些研究显示出医院绩效评价趋势正发生着变化，曾经关注医院经济效益、资源利用、医疗质量的逐渐倾向于医院的社会效益、患者满意度和病人需求等。
二、绩效管理在医改道路上取得的成效
1.绩效管理目标与医院整体经营战略保持一致。无论是国外nHS绩效评价框架或oRYX绩效评价方案以及国内的其他绩效管理体系大多都从医院的综合效益出发去考虑绩效管理目标，这为绩效管理目标与医院整体经营战略的一致性提供了基础，避免了医院与科室工作脱节和工作重心的偏离，呈现“力往一处使”局面。绩效管理目标的灵活性，使得医院能够朝自己希望的方向发展，例如想要降低药品比例，绩效考核机制对科室工作重心向治疗手术等执行项目政策倾斜，取消药品收入提奖，引导药品比例的有效控制。
2.RBRVS绩效评估系统实施取得的成效。RBRVS绩效评估系统是基于大量统计学数据，通过实证研究得出的医师费支付比率。1996年美国政府将RBRVS作为一种合理有效的支付方法付诸实践，虽然其医院的医疗服务项目分类以及医疗服务价格水平，与我国均有较大差异，但我院引入RBRVS法后，通过绩效评估系统的本土化和平稳过渡，使得我国公立医院在绩效管理改革中走出了一条新路子。
3.引进360度反馈评价体系令绩效评估走出困境。360度反馈评价体系是从多角度进行评价，收集被评价对象的直接上级、同事、下属及患者对被评价对象绩效、工作能力和工作行为的反馈意见，以对被评价对象进行客观、合理的绩效考核。360反馈评价体系使评估结果更加全面、公正，摒除了偏见，易于被接受。对被评价对象而言，能及时发现其不足与潜能，对于医院的整体目标而言，能及时调整组织的绩效和绩效目标。
三、医院下一步的绩效管理改革方向思考
1.根据医院整体经营战略调整绩效管理目标。考虑到医疗行业的特殊性，公立医院既要关注自身的经营活动，又要兼顾社会效益和医院整体的均衡发展，而医院的绩效评估也需要兼顾医院的整体绩效和医疗卫生资源的有效利用。这就要求我们随着医院整体经营战略的调整，及时地调整绩效管理目标，以适应医院的发展。比如医院想要进一步发展科研，那么我们可以增加重点学科建设等科研相关的绩效指标；对国家三甲医院的三、四级手术占比提出要求，指引医院收治病人的方向；门诊处方抗菌药物使用率和住院患者抗菌药物使用率等绩效管理目标的设定，对医疗行业规范化进程产生了积极影响。
2.RBRVS绩效评估系统的引入。实施RBRVS来量化绩效奖金，改变以医院的收支余额再按比例提成的方式来确定奖金的模式，可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系，按照医院不同的服务对象和工作性质，对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。医师的总工作量为工作时间和劳动强度；医技人员绩效奖金的考核可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间、医技使用设备的价值消耗等；对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数；对于行政后勤人员可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的Kpi指标来进行考核。进而落实新医改精神，从而达到2013年国家卫计委提出的“九不准”中的要求，充分利用好绩效奖金的激励结果，提高医生的积极性，提高医院的运营效率。
3.建立绩效评价指标体系。建立健全公立医疗卫生机构绩效评价机制，为规范各级各类公立医疗卫生机构绩效评价工作，绩效评价指标要能维护公益性，调动积极性，保障可持续性，根据《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》，公立医院绩效评价指标涵盖以下4个方面：（1）社会效益指标。重点评价公众满意、费用控制、与基本医保范围相适应、病种结构合理等情况。（2）医疗服务提供指标。重点评价医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等情况。（3）综合管理指标。重点评价人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理等规范化管理情况。（4）可持续发展指标。重点评价人才队伍建设、临床专科发展、教学、科研等情况。医院应遵循政策的大方向，结合实际情况，制定出既能够与时俱进又符合本土化行情的绩效评价指标。
参考文献：
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绩效考核评价意见篇10
论文摘要：目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这些问题的对策。
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。
一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因
（一）存在的问题
1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。
7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
（二）问题的原因
这些问题产生的主要原因有三：
1.管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。
2.缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同样的问题，公司没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。
3.建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
二、绩效考核体系构建的对策
1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。
这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。
员工绩效的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短。
6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。
7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
在这一方面，科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈(appraisalinterview)方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。
参考文献
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