打造企业的核心竞争力篇1
按詹姆斯•迈天的说法，所谓企业核心竞争力就是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。它由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是以下3个层面中21个要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”之所在。
第一个层面为“基础层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息。
“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。
“理念”是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
“价值观”是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。
“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集mi、Bi、Vi（现在有人又提出了ti和ai）为一体的CiS系统已成为现代企业形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。
“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。
“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“惟一”的。在以“赢者通吃”为主要游戏规则的现代企业竞争中，“第一”意味着“应有尽有”，“惟一”便可以“惟我独尊”。
“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。人才资源管理（HRm）的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。
“信息”是企业的神经。目前，“信息就是金钱”的观点已为大多数人所接受，但“信息力就是竞争力”的理念在许多管理者头脑中还未引起足够重视。随着网络时代的到来，企业e化的趋势日益加速，其结果：一方面，它使信息不对称的问题得到了很好的解决，降低了沟通成本，并使“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；另一方面，它不仅强烈地冲击着传统的管理模式和管理方法，而且更深刻地影响着未来的管理思维和管理战略。
第二个层面为“载体层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥“平台效应”起到“支撑”作用。它们包括：结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。
“结构”是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定的目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。随着it时代的到来，以提高市场应变能力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率。
“规模”决定着企业经营管理的范围和边际。随着市场多样化和企业间竞争的加剧，企业的规模也必须根据市场的要求灵活把握。今后，为了适应柔性化的生产方式，企业可以利用发达的社会分工和频繁的市场交易，通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”（尤其是“外部范围经济”）转变，从而谋求企业利润的最大化。
“机制”是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经。未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅，以使企业更好地适应瞬息万变的市场竞争环境。
“战略”决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。因此，在制订和实施企业各项战略时要坚持和遵循以下六个方面的统一，即：阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一。
“品牌”是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。
“关系”不仅是企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与黏合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富。正是基于这种认识，所以凯文•凯利说：“关系比产能重要。”竞争与合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念、改进方法、不断创新。互动是保持和巩固关系的有效手段。可以这样说，如果你把关系理顺了，那么一切都会顺理成章。
“制度”是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部各种关系的有效工具。好的制度可为组织的稳定起到“锚固效应”，对组织各项业务的开展发挥“平台”作用。当前，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性工作，同时也是适应未来“制度竞争”的客观要求。
第三个层面为“转换层”。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。它们包括：服务、质量、成本、营销、技术和能力。
“服务”是“用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感。今天的服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的商品、高品位的文化和高层次的享受。随着企业间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小，企业间的竞争将更多地体现在服务领域。服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等趋势，是每个企业都应予以关注、研究和谨记笃行的。
“质量”是产品的灵魂、企业的生命。无论人本、资本、知本还是成本，其基础和核心都是一个“质本”。现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段（tQm），其核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。
“成本”是企业绩效管理的核心问题。成本不仅是衡量企业投入－产出比的根本尺度，而且也是考察一个企业产品生产率、占有率和利润率的惟一参照目前通过成本打造企业核心竞争力的重点已经从“总成本领先”向“为顾客创造价值最大”的方向转变，并成为全球经营管理的“四大转向”之一，应引起我们的足够重视。
“营销”是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。企业营销必须实现四个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在原则上由4p（价格、商场、产品、促销）、6p（4p加“政治力量”、“公共关系”）以及后来的10p（6p加“市场研究”、“市场细分”、“市场定位”、“目标优化”）11p（10p加“人”）向6C（成本、渠道、便利、公关、顾客、消费者）和4R（关联、反应、关系、回报）转变；四是在方式方法上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、定制营销和选择营销等等新方式、新方法转变。
“技术”尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大引擎。目前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。以体现信息技术与现代管理技术相结合的CimS（现代集成制造系统）为代表及其带来的典型管理技术和模式，如eRp（企业资源技术）、mRpii（制造资源计划）Jit（准时生产模式）、oKp（按类别生产模式）、opt（优化生产技术）、Lp（精良生产方式）以及基于并行工程的产品开发与生产管理模式，是现代企业在打造供需链的过程中必须掌握的新式“利器”。
打造企业的核心竞争力篇2
[关键词]中小企业；核心竞争力；组织变革
[中图分类号]F276[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）18-0071-02
与大型企业相比，中小企业有着投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快，“船小好调头”的特点；中小企业管理层次少，管理成本低，因而具有决策快，易于抓住市场机会的优点。与此同时，中小企业也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业生存受到威胁，企业寿命短的问题。这是一个国际性的经济现象。就我国中小企业的实际来看，这种现象表现得更加典型，更加突出。随着中国加入wto后，我国中小企业面临的生存瓶颈越来越严重。虽然我国政府对中小企业采取了一系列的鼓励措施，但收效不大，究其原因，主要是中小企业未能建立起自己的核心竞争力，盲目地追求大而全。现代企业的竞争体现为一种优势竞争，为了增强这种竞争优势，中小企业必须找出和培养自己的核心竞争力。如何帮助中小企业建立自己的核心竞争力，发展壮大我国中小企业，是摆在我们面前的严肃课题。
1企业核心竞争力的一般描述
普拉哈拉德和哈梅尔在《企业的核心竞争力》一文中，将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。所谓核心竞争力就是指企业在长期的经营实践中所积累起来的知识体系，是企业在产品的研究、开发、生产、营销、服务等某一个或多个环节上，对于竞争对手有明显优势和差异，且不易被竞争对手模仿，并能给消费者带来超值效用的独特能力。简言之，企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。按照战略资源学派的观点，这种“积累性学识”是将知识、技能、资产和运作机制有机整合的企业组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
2我国中小企业核心竞争力状况分析
当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下几个方面：
2.1对发展规划缺乏前瞻性和战略性
根据现代企业战略理论思想，企业的经营管理理念及发展方向在很大程度上取决于企业的战略性和前瞻性的发展规划。对于企业而言，提前谋划未来是非常重要的，对未来问题不仅要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的市场要提前预测，未来需要的人才要提前储备，未来需要的公共关系要提前建立，未来需要的企业文化要提前构思。
2.2产权制度不合理，组织结构调整滞后
我国中小企业主要由国有企业、由国有企业改造而来的股份制企业、以乡镇企业为代表的集体所有制企业、中外合资企业、个体私营企业、民营高科技企业等构成，投资主体多样且产权结构不合理。一是集体所有制产权制度存在一定的不合理性。我国大多数集体企业的产权属于一次性的博弈制度，即企业职工同企业财产之间的关系是一次性固定下来的，不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭式的产权制度，给职工进入或退出企业造成障碍，不利于生产要素的流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩张和竞争力的提高。二是国有企业改制的集体控股企业仍然政企不分，产权不明，没有从根本上改变企业与政府间的依附关系。三是私营企业一般实行的是家族企业制度，企业主要职务由家庭成员担任，经营决策权集中于企业主，不利于科学管理和企业规模扩大，限制了企业的发展。由于组织结构的调整滞后，与发达国家和著名的跨国公司相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、营销管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。企业制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本性原因。
2.3有限的资源经营分散，容易跌入多元化陷阱
多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。因此很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心业务领域或主营业务领域的竞争实力，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。事实表明，由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突或分散企业资源等原因，企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。多元化经营必须围绕核心竞争力来展开，离开核心竞争力开展多元化经营，市场机会就会变成市场陷阱。
3提高我国中小企业核心竞争力的对策
在企业所有的能力中，最重要、最关键、最根本的能力就是核心竞争力，它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争面前，企业要想生存和发展，就必须大力培育和增强企业的核心竞争力。
3.1不断推行组织变革和优化组织结构
提升企业核心竞争力有赖于企业高效的组织。要正确对待和处理组织变革，积极推进组织创新，改变传统的中小企业的塔形组织结构，以充满活力的组织使企业竞争力获得强大支撑。从企业核心竞争力可变元素要求来看，为适应变迁剧烈的外在环境，企业应力求机构精简、组织形式扁平化、适应性较强，在终身学习的过程中不断进行组织自我再造，以维持企业的核心竞争力。当今消费者的需求在不断变化，信息化技术的应用在不断增强，产品的技术在不断变革，市场营销的环境在不断变化，中小企业要在这种不断变化的时代背景下成长与发展，企业必须创建学习型组织，使其具有学习与创新能力，以求保持核心竞争力的领先优势。创新是中小企业的生命力所在，中小企业应充分发挥自身的优势，在经营管理创新、技术与产品创新、市场营销创新、企业信息化程度等方面做出努力，来保持敏锐观察力与快捷的行动。
3.2加强人力资源管理，资金合理有效的使用
从某种意义上讲，企业的竞争也就是管理的竞争、技术的竞争，而归根结底又是人才的竞争、人的素质的竞争。人力资源质量的高低决定了企业成功与否。21世纪是知识经济时代，中小企业持久竞争优势的获取，必须十分重视人力资源的开发和管理。目前人力资源管理状况已是评价企业优劣的重要指标。通过建立学习型组织和创建“工作团队”的方法，使更多的新思考模式和新知识能不断引进，成为组织的一部分；使全体职工牢固树立争创一流的思想，树立强烈的事业心和责任感。同时，加大企业内部的人力资源管理力度，模拟社会化人力资源管理的方法，强化人力资源的流动和竞争；强化职工的竞争意识、危机意识、主人翁意识。通过人力资源开发和人力资源管理活动的相互协调与配合，最终实现组织战略目标与职工满足度，实现企业与个人的共同发展。只有管理达到一个新的高度，不断地开拓新的融资、投资体制，并且使现有有限的资金能够达到最有效的使用，才能达到企业效益的最大化。
思路决定出路，未来的市场竞争将是企业核心竞争力的竞争。企业只有不断打造自身的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得生存权和主动权。
参考文献：
[1]周玫.论核心竞争力与中小企业发展[J].当代财经，2012（2）.
打造企业的核心竞争力篇3
关键词：医药零售企业药品零售市场连锁经营核心竞争力
2004年，是我国医药体制改革继续向纵深发展的一年。对医药商业企业来讲也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。按照加入wto的承诺，从2003年1月1日开始，我国医药商业领域已逐步开放。同时，wto还规定，要在正式加入后3年内零售市场完全放开，医药零售企业一方面面临加入wto的挑战，面临网络经济的发展机遇，面临具有雄厚资金实力、超前经营理念、高超管理水平、现代化经营手段的跨国商业集团的冲击。另一方面，还将面临国家GSp认证的实施，药品降价的冲击的压力。据专家预测，就目前的状况看，有50％的药店亏损。在这种严峻的形式下，医药零售企业如何走出困境，逆风扬帆，笔者意从存在的问题进行分析，提出对策。
我国医药零售业的现状
纵观过去，国内的医药零售行业呈现出连锁药店圈地、平价药店突起和外资药店挑战三大特征。目前，医药零售企业存在以下问题：
经营模式散乱，形成不了规模竞争力
目前我国有医药零售企业16万多家，其中大的连锁店就有300家左右，但每个零售企业拥有的门店数量不多，与发达国家几千家门店比起来小得多。从全球范围来看，医药零售市场的集中度越来越高。目前国内医药行业在生产环节积累了一定的国际化竞争经验，但在流通领域却面临强有力的挑战。
进入壁垒不高，加剧了市场竞争度
自从国家放开药品零售审批制度之后，“门槛”降低了，零售药店就成为中小投资者趋之若骛的投资热点，行业内外的资本对医药零售业的潜在市场的容量有着过分高估，以及对潜在市场变现速度的有着过于乐观的期望，于是在医药零售业进入壁垒不高的环境下，过度地对城镇医药零售业进行低水平、大规模地开发，有限的市场份额与过多的零售企业形成冲突。一时间，各种商号、各种店式的药房遍地开花，各大中心城市医药零售资源过度饱和的状况比比皆是。
恶性价格竞争严重，零售行业利润受创
药店数量多，并不意味着需求增加。目前我国医药零售企业在营销手段上尚不成熟，药店数量多，势必导致价格的无序竞争。为了吸引顾客，不少药店只好利用降价来进行恶性竞争。一批“平价药店”的出现，给本来竞争激烈的药品零售业雪上加霜。平价药店是一个含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平价”，只知道便宜，所以，就出现了“平价药店”熙熙攘攘，其它药店冷冷清清的反常现象。没有顾客，就没有销售额，亏损在所难免。单纯追求“薄利多销”，只能说明销售额的增大利润的下降。
当前医药零售业的恶性降价，能否造成“多米诺骨牌效应”，将直接影响未来整个行业利润水平高低，影响未来零售业态的格局和模式，这种影响程度目前仍然难以估算。
连锁药店管理水平较低，有名无实现象突出
管理滞后也是影响我国零售药业发展的原因。时下，很多行业、企业以资本或品牌优势大开药店，先行建起销售终端，这固然有助于与即将全面进入的境外医药零售巨头相对抗，但由于药店的“附加条件”比较多，决定了其成本必然居高不下。另外，作为医药零售业重要环节的物流业也没有真正“上路”，物流业的不畅通，增大了经营的成本。如果没有较高的管理水平，经济效益如同水中望月、镜中观花。
所谓“连锁”＝“连接（联盟）”＋“锁定”。“连”是外在的，“锁”才是其精髓，“连”而不“锁”，只是形似而已。目前，大多数企业的管理还是粗放型的。一部分企业还没有建立计算机管理系统信息，总部与分店之间的信息沟通不及时，没有构筑起统一经营、统一管理、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，还不能称为真正意义上的连锁。
医药分业不到位，药店面临不公平竞争
造成药店亏损的一个重要原因是医药不分家。表面上看，市场已经放开，实际上根本没有放开。国家虽然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药（只允许有10%至15%的药品用于住院病人），患者持医生的处方到药店买药。但我国现在的情形是，医院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80%至85%。医药不分业，使医院一直扮演着垄断的角色。这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微乎其微，只有15%左右，亏损是一种必然。
对医药零售业发展的几点建议
要改变当前医药零售企业处于寒流的局面，笔者认为以下几点是关键：
医药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展
医药零售业面向普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，打破地方保护，支持我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，吸收那些管理模式先进、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无法逃避的变化。但从与海外药品零售巨头的抗衡的角度来看，这种变革是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，避免同质化竞争的延续，树立市场分层意识。
优化竞争环境，建立完善的药品零售市场
首先，政府应加强药品经营许可工作的监督管理。国家食品药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理办法》已于2004年4月1日起正式施行，《办法》规定了开办药品零售企业应具有的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对维护行业竞争秩序意义重大，各级地方政府应严肃对待，认真执行，而不是流于形式。
再者，加快医改和医药分业的步伐，将医药零售业的市场从“潜在”的状态推向现实状态。长期以来，城镇医药市场基本超过85%的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占有的比例极低。因此我们可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种补充，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机会，这是市场变现的具体例子。但是，目前推行医保的城市都反映有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院普遍控制处方外流，这种现象更引人注目到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要获得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。
多管齐下，打造企业的核心竞争力
加强信息化管理针对上述医药连锁零售企业的管理特点，医药连锁零售行业的信息化管理应包括以下几个方面。
药品信息统一管理。医药药品种类繁多，进行统一管理可防止编码混乱；药品和化学制剂作为一种特殊的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行控制；药品对批号和有效期的要求相当高，进行统一管理，管理者可及时了解哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回许多不必要的损失。
价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行控制，防止造成地区性价格差异，还可防止出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。
进销存相关数据进行网络信息集成。采购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决策提供有力的保障。
统一财务核算。连锁零售的财务管理基本上都是采用统一财务核算，因为各零售店基本上都是非独立核算单位，所以零售店的财务都是由企业总部进行统一管理。
符合医药连锁零售企业管理特点的信息管理系统必须具备以下功能：基础数据设置、药品价格管理、订货计划管理、零售店订退货管理、零售店库存管理、Vip客户管理、零售管理、零售店销售分析、零售店数据传输和交换。
管理信息化将为医药连锁零售企业面对入世所带来的挑战提供有力帮助。医药连锁零售企业实施管理信息化后在工作环节方面，减少了以前手工整理、复核、汇总单据的繁琐环节，工作效率得到很大程度的提高，一笔业务的完成时间将缩短，人工成本也随之降低。
引进Gpp，全面提升药房经营服务水平Gpp是《优良药房工作规范》的英文缩写。与目前国家强制执行的GSp(药品经营质量管理规范)不同的是，GSp是国家对药品经营企业的硬性规范，而Gpp则是一种行业自律规范，是在GSp的基础上建立的一个竞争平台，是全面提升药房经营服务水平的软件。
Gpp作为行业自律规范，对药店主要有四点要求：药店的药学技术人员在任何情况下首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合适、合格的药品和健康的产品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一项重要职责；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。
制定Gpp，是适应我国深化医疗保险制度和医药卫生体制改革、建立药品分类管理制度形势的需要，能满足广大群众自我保健、自我药疗观念日益增强的要求，它将充分发挥社会药房在医疗保健体系中的作用。
内外并重，培育品牌价值品牌价值包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容。品牌外延，是指消费者对于该品牌的认知度；而品牌内涵，则表现为消费者对该品牌的综合满意度。品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。一个企业如果要创造最佳的品牌价值，需要实现两者的和谐统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。
随着药品零售业竞争强度的增加，许多的企业开始充分意识到忠诚客户培育的重要性。在药品经营日益同质化的情势下，专做“市场专业化”或“产品专业化”的药品零售企业已经越来越少，大家面临的客户群体没有显著差异。这个时候，如何建立有效的客户资源培育机制，就会成为药品零售企业打造核心竞争力的一个重要因素。综观成功企业的品牌运营之路，最为重要的一点启示是企业本身不仅注重品牌知名度的宣传，而且对于品牌美誉度的培育同样十分关注。事实上，作为药品零售企业来说，药店的知名度可以成为消费者选择的一个理由，但它却不能为企业带来长远可持续增长的顾客，主要决定因素在于品牌外延与品牌内涵的共同成长。
一个药品零售企业不仅需要对企业的品牌知名度进行推广，如果要培育忠诚客户，更为重要的还是需要苦练“内功”，从药品质量、服务水平、价格优惠、购买便利性等多方面进行综合改进。
参考文献
打造企业的核心竞争力篇4
文献标识码：a
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.038
团中央书记处第一书记秦宜智指出，全团当前和今后一个时期的重点工作就是要破解共青团工作存在的突出问题，推动共青团深化改革工作，保持增强团的政治性、先进性和群众性，去除机关化、行政化、贵族化、娱乐化。对于企业尤其是施工企业而言，青年员工所占的比率越来越大，以中国交建为例，公司生产经营一线的青年比例超过半数，海外项目青年占比已接近70%，部分施工项目青年员工比例达到90%，青年已成为名副其实的中坚力量，因此如何发挥好团组织的战斗堡垒作用，凝聚广大团员青年，激发青年的主观能动性，助推企业快速发展就显得尤为重要。
1施工企业共青团工作面临的现状
从组织层面，由于建筑施工单位的特性，决定了施工条件和工作环境相对比较辛苦，人员调度和流动性较大，经常是四海为家、异地漂泊，团组织所能够利用和调度的资源相对匮乏、有限，基层团组织的活力不够，思想引导的有效性有待增强，这给共青团工作的开展带来了一定困难。从青年员工层面，当前各种社会思潮交融交锋，青年的价值观念多元多变，他们的需求更加充满个性化，除了物质方面的满足，对精神层面和个人价值实现方面也更为关注，使得共青团工作更具挑战性。从工作层面，团干部当中除了一些团委主要负责人是专职团干，其余绝大部分团干都是兼职，企业生产经营工作任务繁忙，尤其是施工一线的青年，他们既要完成本职工作，又要抽出时间兼顾团组织工作，有限精力下工作质量难以保证，再加上团干部的薪酬待遇方面也没有根据价值创造而有所体现，团干部的积极性和主观能动性未能充分激发；另外一方面，共青团工作存在一定的形式主义，为了活动而开展活动，开展的活动也只是简单的一些文体活动，没有跟企业战略、管理等进行融合，工作实效性欠缺。这些新形势下所面临的情况，都需要结合社会和企业发展的新特点、新规律加以研究解决。
2影响共青团成为企业核心竞争力有机组成部分的原因分析
通过研究分析，结合针对中国交建某三级子公司进行的青年员工思想问卷调查，施工企业共青团和青年工作还有待加强，影响共青团工作成为企业核心竞争力有机组成部分最主要的原因有以下几个方面：
一是企业领导对共青团工作支持和重视力度不够。跟政府机关不同，企业以生产经营为主业，领导往往更为关注施工产值和经营合同额等业务领域工作，对共青团工作的关注力度和重视程度不够，一定程度上影响了共青团工作开展的积极性。
二是共青团工作内容与企业生产工作脱节，不能有效转化为生产力。共青团工作包括思想引领、青年培养、创新创效、志愿服务等多方面，一些团组织开展工作两张皮，没有将“青字号”等共青团的一些品牌活动跟企业管理结合起来，有的也只是浮于形式未能深入，导致工作开展走过场，没有收获成效。
三是共青团组织人员流动过频过快，基层团组织工作缺乏长远规划与连续性。施工企业员工流动性较大，大部分青年员工都是随着项目变换而转移，一项工作还没开展得有起色就又调离原岗位，新接替的团干很多时候经验不足要从零开始，这大大增加了工作开展的成本，也让共青团工作的长效机制和连续性大打折扣。
3将共青团打造成为企业核心竞争力有机组成部分的策略
（1）通过积极与企业领导的沟通交流，加强宣传力度，让领导认识到共青团工作对企业生产经营工作的积极推动作用。
利用团组织开展活动的契机，邀请领导前来参加和指导，加深领导印象和引起他们的重视，让他们参与到活动中来，真正了解到共青团在干什么，价值何在，并指明方向，从而发自内心地支持和重视共青团工作。
酒香也怕巷子深，团的工作不能局限于“桃李不言下自成蹊”的境界，沉迷于闭门造车、自我陶醉的状态，要主动沟通、积极宣传，通过与领导的沟通对接，让领导掌握团组织工作的最新动态，知晓团组织工作跟企业中心工作的契合程度，通过干出来实实在在的成绩，对生产经营的实际推动效果，在领导心中刷出价值存在感。
（2）将共青团工作扎实融入企业中心工作，为企业发展提供实质性帮助，并将共青团工作纳入领导的绩效考核指标当中，增加其权重。
融入中心，服务大局，是共青团工作的主线，要聚焦重点领域、重点工程的急、难、险、重、新任务，例如针对成本管控、亏损治理等重点工作和关键环节进行选题立项，将成果转化为现实生产力，不搞形式主义，突出实效性。在领导班子每年的绩效考核中要有共青团工作的板块，并增加所占权重，从制度上进行规范，从奖惩机制上进行牵引，增强领导重视共青团共工作的意识。
（3）通过加强学习，不断提高团干部自身素养和个人魅力，增强对青年的吸引力和感召力。
要加强培训教育，提升团员、团干部队伍整体素质。加大竞争性选拔任用团干以及团干培训力度，明确团干的职责、任务和纪律要求，加强约束和激励，建立青年信息数据库，对团干的分布、兴趣爱好、技能特长、个性需求、荣誉评价等具体情况更清晰地了解掌握，然后有针对性地进行关注和培养，建设一支党政放心、青年满意的团干队伍。探索基层团干部的岗位津贴制度，激发团干队伍的工作积极性和创造性。强化互联网思维和新媒体概念，提高团干运用新媒体开展工作的意识和能力，例如通过微信公众号和微视频的运用，让团组织工作生动、鲜活、时尚起来，更具渗透力和感染力。
（4）将共青团品牌工作做实，并跟其他工作进行交融、创新。
青字号等团的品牌活动在不同的企业，有着与其其他工作相对应的不同表现形式，我们要应根据各自企业生产的特点，把“号、手、队、岗”、“五小”等品牌活动真正做实，形成切实可行的工作机制，不能浮于表面、走过场。
要将团组织与生产、技术等部门建立有效交流机制，让青年工作与这些部门的工作内容有机融合。共青团工作的计划安排应与生产、技术等部门的工作计划进行融合，在项目运作的前期策划、中期执行、后期总结各个关键阶段适时地参与到项目当中，为生产、技术等部门提供助力，并形成固定的交流机制。
创新能力是一个企业最为重要的核心竞争力，团组织要利用五小成果、创新创效等活动载体，发挥青年思维活跃、创新性强的优势，通过兴趣小组、头脑风暴等形式主动为企业生产经营工作献计献策，为生产经营创造更大的效益。
（5）要增强共青团工作的专一性和延续性。
一是在企业人才规划中设置团干部专项规划。中国交建召开的首届人才工作会议，在人才培养方面提出抓好“五大工程”，其中就有复合型党群人才培养工程。优秀的共青团干部是复合型党群人才的重要组成部分，如果各级单位在人才规划中设置共青团工作人才专项规划，从顶层设计的层面做好了从事共青团工作人才的培养规划，便能较好地保证共青团工作的连续性。
二是加强团干部间的沟通和经验交流。老团干的工作经验和工作心得是企业共青团工作极其宝贵的财富，要广泛创造机会，加大单位内部、兄弟单位之间的团干部经验交流，这样既能使各单位的共青团工作取长补短、共同进步，还能使年轻团干尽快成长，保证团工作在既有的轨道上稳定开展下去。
（6）团的工作要结合实际情况做到与时俱进并形成长效机制。
基层团干部从事共青团工作很多都是兼职，凭着一腔热血为自己的工作加码，在政治和经济待遇上得不到回报，这种现实情况阻碍了相当一部分年轻人参与到共青团工作中的热情，也影响了后备人才的培养。要结合当前新形势下的实际情况，将共青团工作经历作为年轻员工晋升的考核加分项，从而激发广大青年员工的参与热情，为共青团后备人才的培养提供更为广阔的空间。
铁打的营盘流水的兵，为保证基层团组织工作具有连续性，各基层团组织特别是项目团组织应在上级团组织的工作规划框架下，结合自身生产工作实际，下功夫将团工作规划好，保证其可操作性，并以制度规范的形式形成长效机制，使工作继任者能够对规划了然于胸，并在规划的框架下开展工作，而不乱换频道。
打造企业的核心竞争力篇5
1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。
2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。
3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。
二、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力
1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。
2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。
三、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力
1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。
2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。
打造企业的核心竞争力篇6
关键词：核心竞争力；组织保证；团队；人才；创新；提高
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
企业如何保持核心竞争力，为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息，原因正在于核心竞争力及其维持。因此，维持企业核心竞争力是每个企业，尤其是那些已经获得成功的企业面临的重大课题。坚守主业，审慎对待多元化，运用核心优势，正确把握商机，维持好团队核心价值观和核心人才，扬优成势，才能最终形成核心竞争力的持续发展。企业核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合。借助该能力，能够按世界（国内）一流水平实施一项到多项核心流程。企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心能力。这种能力不同于企业的一般能力。一般能力是企业进入市场的基本条件，而要想在市场上更具有竞争优势，则应具备“过人之事”，即核心竞争力。
一、核心竞争力
核心竞争力的定义是在一个组织内部经过整合了的知识技能，尤其是协调多种生产技能，整合不同技术知识的技能，从产品或服务的角度来看，核心竞争力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识技能，或者知识技能的集合体。
二、核心竞争力具有以下特点
1.价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。
2.独特性：即企业核心竞争力为企业独自拥存，同行业中几乎不存在两个企业都拥有相同或相似的核心竞争力。
3.延展性：生存力支持企业向更高生命力的新事业拓展，这种能力是应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
4.难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资质、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代。
5.长期性：核心竞争力培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念的整合，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。
三、核心竞争力的培育
本人所在的公司（研究所）四十多年来始终紧紧围绕打造核心竞争力，在各类人才培养和技术创新做了大量行之有效的工作：
1.首先要打造一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累，努力成为一个学习型组织结构，培养一批有超前意识和洞察力的经营管理者，整合各种资源在信息、知识，智力方面大胆投入，同时借助打造XX系列产品核心竞争力，企业文化的共同价值观，形成了一个科学有效的激励机制和各类员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的愿景和目标，推动企业健康有序的发展。
2.建立和完善吸引人才的激励机制和研究机构；以产品为导向，以技术研究机构为依托，加强与国内外企业（研究所）的技术交流与合作，搭建有利于人才培养、吸引和发挥人才的舞台；提高企业的创新能力和人才可持续发展的能力；制定了各类人员的薪酬体系政策及相关福利待遇，使之从教授级高工到进所的本科生以及每个岗位的全体职工都能主动发挥出积极性、能动性、创造性，形成有机配合的整体。
3.以市场为导向，建立技术创新体系；研发机构在创新战略上，以国际同类先进企业作参照系，跟踪国内外先进技术为方向，结合本企业的内外部环境，制定自己的技术创新战略规划；准确把握国内外市场变化趋势、技术的发展方向和竞争对手的情况；强化技术核心，以市场为导向，建立研、产、销一体化的技术创新体系。
4.建立与现代企业制度要求相适应的技术创新模式；建立以自主创新、独立研发为主，引进、消化，创新为辅的技术创新管理模式；重点关注重大技术创新项目，建立技术创新投入机制，对重大技术创新项目专门列入科研经费、专项奖励，推动企业技术创新工作。
5.加强管理促进核心竞争力和核心产品的打造，特别要注重不同人才，不同技术、工艺、生产管理岗位、各种专有技术的相互融合形成整体实力，以致于成为别人难以超越的独特的技术优势。
6.以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。
四、结语
本人所在的公司下属研究所就是数十年来始终如一的紧紧抓住了各类人才的培养和技术的创新这两个关键，全所团队上下形成凝聚氛围，拧成一股绳，同心同德，打造核心技术数十年。而今产品在国内外市场一直处于技术领先地位，产品销售收入从十年前的几百万元到如今的几个亿，引起了国内外同行的高度关注。
当今国内外同行企业之间竞争越来越表现为核心能力的竞争。加强人才的培养和技术创新，培育比竞争对手更强的核心竞争力，已成为企业生存之本、兴盛之源，对企业的持续发展具有深远的意义。
参考文献：
[1]高春景.核心竞争力[m].研究出版社，2011.
[2]王秀丽.企业核心竞争力的评价方法体系研究[m].中国财政经济出版社，2007.
[3]史东明.核心能力论[m].北京大学出版社，2002.
[4]王昌林.提升高技术产业核心竞争力研究[m].中国计划出版社，2008.
打造企业的核心竞争力篇7
企业核心竞争力的内涵
核心竞争力又称核心能力、核心竞争优势，自1990年普拉哈拉德和哈默发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了这一概念以来，众多学者和企业对企业核心竞争力进行了研究，观点可谓百花齐放、百家争鸣。有的认为核心竞争力就是核心技术，有的人认为是产品质量，有的认为是企业文化，有的认为是先进的管理体制和方法，有的认为是企业领导核心的领导力，有的认为是企业员工执行力和较高的素质，莫衷一是。
本人在多年的经营实践中体会到：核心竞争力内涵丰富，它存在于企业的人才队伍、技术研发、资源利用、管理体制、生产销售、文化理念等企业经营的各个环节，是企业的系统综合能力。一个优势产品、一块相对垄断的市场、一个成功的管理制度及一个优秀的管理团队等都不应是完全的核心竞争力。或者说都是核心竞争力的一部分，是核心竞争力在某一时期、某一环节、某一特定环境下的优势体现。
对核心竞争力也有多种不同的定义，本人觉得：核心竞争力应是能使企业保持长期稳定发展的优势能力，是能将技能、资源和运作机制等有机融合的企业组织能力，是企业有别于其它企业独具特色的综合能力。核心竞争力是相对的、动态的，是一种持续创新、持续保持优势的能力，是别的企业难以模仿、难以达到的能力，或者说是别的企业要花很长时间、很大气力、很高成本才能达到的能力。
核心竞争力应该包括外在竞争力和内在竞争力，两者是相辅相成的。比如著名品牌通用电气、西门子、丰田、海尔，等等；它们代表了一个企业的外部形象，市场对其有很高的认知度和认可度，同样的产品，会获得较大的市场份额和较高的利润水平，这是外在竞争力。而背后支撑和形成这种外在竞争力的是来自于他们企业长期以来在人才、技术、管理、资源、文化等等方面的优势，这些优势是企业的内在竞争力。应该说，企业的这种内在竞争力要比其外在竞争力更为珍贵、更为难得。
企业核心竞争力的特性
整体性企业的核心竞争力是从企业的成长历程中积累而产生的，是各种经营因素的协调和有机结合，是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、品牌、文化，等等；它存在于整个组织体系，尽管有时某个要素单独可以被模仿或学习，但作为整体的企业竞争核心力却是不易被人模仿的。
发展性企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，企业要随着时间的推移和市场环境的变化，不断培养和培育出新的核心竞争力或不断提升核心竞争力。
延伸性核心技术是构成企业核心竞争力的重要因素之一，能够辐射到其他相关的领域，从而创造和建立起新的优势，一方面可以充分发挥企业核心竞争力的潜力，另一方面又为企业相关多元化经营提供技术支持，培养企业对多变的市场环境的适应能力。
打造企业核心竞争力的实践
既然企业的核心竞争力是一个企业将技能、资源和运作机制有机融合的系统组织能力，具有整体性、发展性和延伸性。那么，打造核心竞争力就应该从系统的观点出发去考虑,系统地提升企业的核心能力。
一、注重人才队伍建设
韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。”可以看出韦尔奇对人才是十分重视的，一个企业的领导层对企业经营形势的把握和驾驭能力、中层领导执行能力、技术人员的创新能力、生产人员素质都是能够推动企业实现升值的人力资本。所以，企业造就一支既有经验又有理论素养的高层次、外向型、复合型的专业人才队伍，是打造企业核心竞争力的第一要务。一是要完善培训机制，加强对职工的业务技能和理论知识的培训，全面提高职工的综合素质。二是完善人才的管理机制。推行公正、公开、公平的人力资源管理制度和“人员能进能出、待遇能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。三是完善人才的使用机制，坚持能者上、平者让、庸者退的用人原则，营造一种有利于人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。
我们企业在经营过程中，注重人才的梯次培养：第一梯队打造有战略眼光、能驾驭全局的高层管理团队；第二梯队打造管理能力强、执行力强的中层管理团队；第三打造有敬业精神，有创新能力的业务骨干团队。
在近几年的工作中，企业都是安排以老带新的团队来完成企业的重大项目，发扬年轻人的开拓精神，同时老同志又为年轻人把握方向，出谋划策。使年轻人同企业一起成长。经过几年的历练，现在已经逐步培养锻炼起来一批有较高水平的管理人才和技术人才，为企业的可持续发展提供了必要的人才保障。
二、坚持技术创新
企业必须通过技术创新来不断提高产品的先进性和适用性，一个企业如果没有持续不断的技术创新，就没有发展的源泉。
对于一个装备制造业企业，技术创新要坚持“滚动开发”，即“生产一代，试制一代，研发一代”，就是既要抓既有市场产品的改进完善，又要抓远期产品的研制开发。滚动开发的过程，是一个不断“自我淘汰”，始终保持技术领先地位的过程。
技术创新要持之以恒，因为技术创新是一个不间断的实践过程，而不是一朝一夕之事。在技术创新的实践中，既不能一哄而起，也不能随波逐流，或者仅仅满足一城一池、一时一事的得失，要耐得住“寂寞”，经得起“磨炼”，还要宽容失败。
我们的企业是铁路机车行业通风机、制动电阻装置配套生产企业，几十年来，我们一直坚持用这些理念来进行产品的开发。从单一的东风4D型内燃机车配套产品延伸到为东风系列、韶山系列电力机车，到现在为和谐型机车生产通风机及制动电阻装置。
按照国家对铁路装备制造业“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的总体要求，我们在引进德国、日本等公司的机车通风机、美国公司的机车制动电阻装置生产技术的同时，引进其先进的管理流程、质量控制流程以及新产品的开发流程。在技术引进过程中，坚持以我为主，掌握核心技术，拥有核心产品，提高自主创新能力，不受制于人，消化吸收再创新，快速形成了自己的产品优势和市场优势。
三、夯实管理基础
企业管理是培育企业核心竞争力的基础。没有基础难成高楼，只有把管理工作做好了，才有可能做好其他工作，才有可能把产品做精、把企业做强，企业才能有较强的核心竞争力。但兵无常法，水无常形，管理无定式，从来就没有一个放之四海皆准的管理模式和方法。企业管理要符合实际，利于发展，不拘形式，不图虚名，要根据自己的特点，集中精力、扎扎实实地去做好各项基础性工作，不断夯实管理基础，提升整体管理水平。
基于上述理念，我们针对公司的特点，推出了一系列新理念和新做法，如在内部体制改革上提出“不图虚名、不拘形式，只要有利于发展”，有划小核算独立经营、有模拟独立核算、有委托经营、也有内部兼并等。针对老企业的特点，在技术改造和现场管理上提出“平面是面积、空间也是面积”，“旧而不脏、挤而不乱”等要求。在质量管理上既强调制度和保证体系，也强调人的责任心和技术水平。在成本管理上，强调全员全过程控制成本。在工艺管理上推行“操作规程、工艺要求、质量标准”三位一体的“三标准作业”，等等，不断提升管理水平。
四、塑造独具特色的企业文化
在企业生产经营和创业实践中萌生、成长、汇聚、凝练出来的主流思想和趋同意识,构成了企业文化的内核，是企业共享的价值观，是企业的灵魂。一个没有文化的企业就像一个没有思想的人一样，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性。一个企业，它的领导层可以不断地变化、员工可以不断地变化、产品可以不断地变化、市场也可以不断地变化，而作为企业灵魂的企业文化却是永恒的，并在不断的自我完善中发展的。
打造企业的核心竞争力篇8
关键词：核心竞争力；人才；人力资源
中图分类号：F240文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02
一、企业核心竞争力的概念和内容
企业核心竞争力（thecorecompetenceofthecorporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.prahalad）和哈默（GaryHamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collectivelearning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”
核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Corecompetence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
二、企业核心竞争力的构成要素和特征
企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：
1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。
2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。
4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。
三、如何打造和构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。
从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。
第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。
第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：
第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。
四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素
企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。
企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。
企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
五、结语
企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。
参考文献：
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打造企业的核心竞争力篇9
关键词：自主创新 核心竞争力 低碳 英国模式
改革开放30年来，非公有制经济发展积累了很多的经验和教训，同时也取得了可喜的成绩。但是，今天的市场环境已经发生了巨大的变化，竞争异常激烈，不再像非公有制企业发展的初期阶段那样，市场机会遍地都是，企业发展相对容易。转变经济发展方式和调整经济结构正成为我国经济社会的主旋律。在这种严酷的环境下，现今企业唯有打造自身自主创新能力和增强核心竞争力，才能在竞争白热化的市场上争得生存空间。
本文从培育非公有制经济自主创新能力和打造核心竞争力视角出发，采用数据分析、文献研究和典型案例相结合的方法，探讨在低碳环境下非公有制经济提升自主创新能力和核心竞争力的策略。
一、非公有制企业发展历程及制约因素
1.非公有制企业发展历程与趋势
改革开放30多年来，非公有制经济经历了从小到大、从弱到强的巨变。在政策方面，我国非公有制经济大体经历了以下四个阶段：
第一阶段(1979～1986)：“先富论”等为个体经济的恢复发展提供了理论依据；
第二阶段(1987～1991)：“鼓励发展”促进了私营经济的兴起；
第三阶段(1992～1996)：“长期共同发展”使个体私营经济进入了蓬勃发展的新阶段；
第四阶段(1997～现在)：全方位支持推动了非公经济又好又快发展。
从20世纪90年代末期开始，非公有制经济成为我国基本经济制度的重要组成部分，同时，非公有制经济成为我国市场经济的重要组成部分。改革开放以来，我国非公有制经济是与市场经济同步产生和发展起来的。它在理论上经历了“利用论”一“补充论”一“重要组成论”等三个阶段；在实践中经历了艰难起步一夹缝中求生存一实践中高速发展等三个阶段。
我国1990年到2007年全国私营企业的发展状况如表1所示。
对表1统计分析可得到图1，可以看出，在1990年至2007年之间，我国私营企业在注册资本、总产值、销售总额和社会消费品零售额这匹个方面，均取得了长足的发展。尤其是注册资金额这一指标，在不到二十年间，成九百多倍的增长趋势。
同样，对1995年～2007年私营经济、港澳台商和外商的固定资产投资的数据进行分析和统计，可得到如图2所示趋势图：
由图2可以得出在1995至2007年间，私营个体、港澳台商和外商在固定资产投资方面均呈现显著增长态势，而私营经济的固定资产投资额增长态势最猛，呈几何级增长。
2.非公有制企业发展的制约因素
一般而言，非公有制企业发展过程中存在着很多制约因素，如产业结构不合理、家族管理气息浓厚、经营方式落后、战略规划短缺、企业文化短缺、劳资矛盾、人员招聘弊端多与培训不足等，具体如图3：
而在培育自主创新能力和打造企业核心竞争力方面，非公有制企业的制约因素包括如下：
(1)企业自身的自主创新意识不强，并没有把企业的自主创新能力提升到企业发展的战略高度，导致企业无法形成本企业的核心竞争力。
(2)现阶段很多非公有制企业的自主创新只是单纯的模仿，并没有根据企业自身的特点和优势打造本企业的核心竞争力。
(3)企业自身的科研人员数量不足，具有一定实力的科研队伍无法形成，没有自身的研发中心，技术资源匮乏。
(4)政府部门所提供的相应配套政策缺失或不到位，不能很好的发展企业的自主创新能力，而企业自身对自主创新的资金投入又非常有限，核心竞争力的形成自然就困难重重。
总之，非公有制企业面临着外部环境和自身发展等方面的障碍，在我国市场经济体制不断完善和规范以及加入wto后与国际接轨的情况下，非公有制企业在这样的环境中，调整力度与速度欠缺，需要克服其发展障碍，进行自身改革势在必行。
二、企业自主创新能力与核心竞争力关系诠释
自主创新能为客户提供独特的富有价值的产品和服务，形成可持续的竞争优势，为企业带来非凡的价值。此外，自主创新要在客户忠诚度与企业的突破性进展之间建立清理的关联，并且涉及广泛地工作范围，例如从核心产品到世界高端产品的自主创新。自主创新更专注于战略目标，并在此情境下，对现有资源进行再分配，从而现实构思的选取、发展及其商业化。
核心竞争力源于企业战略使命，存在于企业层面，表现为企业的生命线。作为战略使命，核心竞争力隐含于广泛地员工之中，因此成为整个企业的竞争力。作为核心竞争力，首先其竞争力需要体现在不少于两个的业务、生产线或者市场销售之中；其次，核心竞争力为获得客户认知能做成重大贡献：再次，核心竞争力难于被竞争对手模仿和获取。
通过上面的论述可以看出，企业自主创新能力和核心竞争力的关系如下：
1.企业自主创新能力和核心竞争力都是为了企业获得竞争优势，实现其商业价值和社会效益。
2.企业自主创新能力和核心竞争力都要根植于企业的各种业务、技术、管理活动等土壤之中，并且为了相应的目标，需要对企业业务、技术和管理活动进行有效地再分配。两者都需要以各种方式，创造性地定义、建立、挖掘、利用企业独特的业务、技术及管理方式。
3.企业自主创新能力与核心竞争力都需要对企业资源进行整合，并需要保持持续力。在企业自主创新以及获得保持核心竞争力活动中，需要对企业的相关人员、技术、能力、资源、知识、经验等进行战略性整合，并且在整合过程中需要进行协调和信息交换，依据战略来优化企业运营能力，进而增加竞争优势的持久性。
4.提高企业自主创新能力、增加企业核心竞争力与获得竞争优势之间形成极为密切的活动链。企业之中的竞争优势来自于企业活动的配合方式，以及相互的优化互补方式。核心竞争力的来源横跨很多功能，企业自主创新能力是核心竞争力的来源之一。提高企业自主创新能力与增加企业核心竞争力之间需要彼此融合，共同服务于企业的战略目标，以便持续地获得竞争优势，这就需要在提高自主创新能力、增加企业核心竞争力、取得竞争优势之间形成畅通灵活的活动链。通过以上的论述可以得出图4所示关系图。
三、国内外典型案例分析
1.大虎打火机有限公司案例
温州现有打火机企业300多家，年产金属壳打火机5亿只，其中出口占到了总产量的80％，约占全球
金属外壳打火机市场份额的70％，大虎、日丰等知名企业是它们的典型代表。虽然温州打火机占有了很高的市场份额，但绝大部分企业都是接受外包订单进行贴牌生产的。但在做外包贴牌生产的同时大虎坚持进行自主研发、发展自有品牌。大虎打火机有限公司每年开发的新产品都在100个以上，其中开发的直冲火头系列产品在技术上填补了国内的空白，自主研发的适用于2500米，3000米高原地区使用的打火机成功地进入了墨西哥、哥伦比亚等高原国家的市场。
大虎打火机还参与了世界打火机行业质量标准与产品标准的制定，已经由国际标准的执行者转向国际标准的制定者，打破了由西方少数跨国公司垄断技术标准的局面。
总结大虎打火机的成功经验如下：
(1)不全部依靠外包订单。大虎打火机的掌门人周大虎始终把外包贴牌生产比例维持在30％，70％的产品打自己的“虎牌”。
(2)大虎打火机与跨国公司结成合作关系提高了技术溢出的吸收效果。大虎打火机通过千中学、制造技术积累、内部R&D等途径将外部技术溢出转化为内部的技术能力。
(3)大虎打火机与跨国公司的合作关系有利于进行合作创新。合作创新的前提是各个企业都拥有一定的特异性知识，通过彼此的交流，使知识由个体层面有效地拓展到网络组织层面。大虎打火机主要采用的是上述提到的第二种自主创新模式，引进、学习国外的先进技术并消化吸收，实现自主创新。
2.英国模式案例
英国是低碳城市规划和实践的先行者。为推动英国尽快向低碳经济转型，英国政府成立了一个私营机构――碳信托基金会(Carbontrust)，负责联合企业与公共部门，发展低碳技术协助各种组织降低碳排放。碳信托基金会与能源节约基金会(eSt)联合推动了英国的低碳城市项目(L0wCarbonCitiesprogram,LCCp)。首批3个示范城市(布里斯托、利兹、曼彻斯特)在LCCp提供的专家和技术支持下制定了全市范围的低碳城市规划。伦敦市也就应对全球气候变化提出了一系列低碳伦敦的行动计划，特别是2007年颁布的《市长应对气候变化的行动计划》(themayor'sClimateChangeactionplan)。
在英国低碳经济模式中，存在三个主体：企业、公共部门、碳信托基金会(Carbontrust)，模型见图5：
低碳经济建设的具体事物必然涉及两个主体：企业和公共部门，要想建设低碳经济，必然两大主体先洞悉低碳理念，采取低碳措施。但是，企业和公共部门是两个相互独立的个体，彼此的低碳信息、低碳技术和低碳资源不能有效的沟通、交流和共享。英国政府部门采取措施，设置碳信托基金会，协调沟通企业和公共部门的各项资源，为低碳经济的目标努力。同时，因为企业和公共部门的资金有限，不可能花费大量的精力在能源技术创新、清洁煤技术(1GCC)和二氧化碳捕捉及储存技术(CCS)等上，所以碳信托基金会可以为企业和公共部门提供技术支持和相应的低碳解决方案。
在发展低碳经济方面，需要政府重视低碳经济，但是一方面企业以盈利为目的，或多或少会忽视低碳的长远经济效益，将政府的政策置若罔闻。另一方面，由于我国是制造大国，能源消耗大，可相应的技术水平相对落后，非公有制企业资金不雄厚，不可能将大量的人力、物力资源投入到科研方面。这时，政府和非公有制企业之间就不能形成有效的沟通和反馈。政府从社会、环境的长远利益出发制定相应政策，限制二氧化硫和二氧化碳的排放，防止全球气候变暖加剧，而企业却按兵不动，按原有模式继续发展。
按照英国低碳经济模式，在企业和政府之间设置一个第三方组织，功能类似于英国模式中的碳信托基金会，这个第三方组织可以由科研机构或大学组成(见图6)，根据政府的政策，为企业量身定做适合企业自身长远发展的低碳方案。
四、低碳环境下实现核心竞争力的策略
国外低碳经济的理念的贯彻和实施早于国内，而且国外提出和采取了很多相应的政策和措施，同时也积累了很多经验、教训，值得我们根据自身的国情出发，从中进行有选择的借鉴和吸收，发展我国的非公有制企业，使低碳这一概念真正成为企业的核心竞争力。非公有制企业需要以先进的管理理念为凭借，创新出具有自身特色的符合低碳经济发展的组织结构。行业之间、企业之间以及企业各个部门之间要进行组织、协调、落实和推进低碳经济发展的相关工作或者活动。以超强的设备设施为依托，引进丰富的专业科技人员，突破低碳经济发展的关键技术，在企业内部采用试点，创建低碳实践区。在企业内部、至企业之间乃至行业之间利用、推广、传播或者验证相关的低碳技术、设备以及理念，强化科技、技术、知识、人才、政策、环境等资源的综合支持，从而形成“百花齐放，百家争鸣”的低碳经济势头。具体策略如下：
1.更新企业现有观念，将低碳理念纳入企业自身核心竞争力的长远规划中
要想达到低碳经济的目标，需要采用如下途径：第一条途径“低消耗一低排放型”。具体指企业降低能源消耗，降低排出的污染物。但是我国正处于经济发展的关键期，停止基础设施的建设将会带来更大的经济损失。同时我国的第二产业比重最大，能源消耗特别是煤的消耗非常可观。
第二条途径“多消耗一低排放型”。要采取这样途径，必须充分利用或者循环利用能源，同时采取低碳技术，如：可再生能源及新能源、煤的清洁高效利用、油气资源和煤层气的勘探开发、二氧化碳捕获与掩埋等。
2.以模仿为辅，以创新为主，树立低碳经济能够为企业获取经济效益的理念
非公有制经济要在现在市场竞争激烈的环境下取得合适的地位，就需要针对自身的制约因素等，加强技术、理念创新，发展以低碳排放为特征的产业体系，打造企业的低碳核心竞争力。
企业引入低碳理念可以树立良好的企业形象，使企业更容易获得股东和其他投资者的青睐，募集更多的资金，帮助企业发展。低碳理念可以使企业通过对资源的集约利用、对运输仓储的科学规划的合理布局，可以大大压缩物流成本、降低物流的环境风险成本，拓展有限的“第三利润”空间。碳循环理念可以降低企业的原料成本，提升客声服务价值，增强企业核心竞争力。
3.将英国模式应用于在低碳环境下我国政府与企业的关系中
上文中的英国模式改进后应用于我国的模型类似于三螺旋结构：1、政府；2、科研、大学；3、企业三者之间进行相应信息的交流，各个机构之间进行双向沟通流动，第三方组织作为一个低碳理念的倡导者，可以对政府制定的低碳政策和规范更好地理解，如：协调企业之间的资源分配和信息共享，鼓励企业在低碳之路上自主创新，形成核心竞争力。这种创新模式对政策进行消化理解，为企业提供适用的技术支持，并代替企业进行研发，帮助和监督企业走上低碳经济之路。
4.重点扶助创新型科技企业的发展，促进非公有制经济结构调整，形成区域低碳产业链
政府应有计划地引导和扶持非公有制企业发展创新型科技企业，淘汰高耗能、高污染、高耗水的“三高”企业，最大化区域产业的集群优势。创新型科技企业属于知识密集型和技术密集型产业，对环境的影响微乎其微，是典型的低碳行业，这其中又以新能源产业、lt业、互联网服务业为代表，是实现非公有制经济低碳化的重要渠道。
打造企业的核心竞争力篇10
论文摘要:企业核心竞争力是企业长期形成的，能使企业长时间内在市场竞争中取得主动的核心能力。21世纪是信息时代，过去工业时代提升核心竞争力的模式已经不再适应时代的变化。本文探讨了信息化改变传统的经营思想和管理模式，为企业的发展带来了新的机遇和挑战，使得核心竞争力得到了增强，同时提出了当前我国信息化环境下提升企业核心竞争力的策略，并构建信息化环境下的企业核心竞争力体系。
核心竟争力是企业针对特定的环境，根据自身的能力要素特点，形成企业独有的，竞争对手在短时间内不可模仿的企业能力，使企业在市场竟争中保持优势。信息时代使企业生存的内外环境都发生了巨大的变化，信息在人们生活和工作中已经起到了越来越重要的作用。互联网的飞速发展导致信息打破了物理空间的有形界限，传播更加迅速便捷，同时信息量的爆炸式增长致使企业面对的外部环境迅速变化，企业面临巨大的危机，信息和信息技术不仅作为企业资源来支撑企业的战略，而且也成为企业战略不可分割的一部分。因此处理和利用信息的能力在打造企业核心竞争力中起到越来越关键的作用，企业信息化成为提升企业核心竞争力不可抵挡的发展趋势。
1企业的杨心竞争力
1.核心竞争力的概念
核心竟争力是指形成能够创造客户价值的专门技能和技术，它以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，以获得长期竞争优势的能力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竟争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段川。
1.2企业核心竞争力的特征
价值性核心竞争力有助于企业实现顾客所看重的核心价值，如能显著降低成本、提高企业效率、提高产品质量、增加顾客的效用等，从而为企业创造长期的竟争主动权，给企业带来竟争优势。独特性核心竞争力是企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。因此它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是企业个性化的产物，难以被其他企业所模仿和替代。延展性核心竟争力可以渗透到企业的方方面面，以维系整个企业的运行发展。在企业能力体系中，核心竞争力是核心，可使企业在原有竟争领域中保持持续的竟争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。动态性企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经是核心能力可能演变为企业的一般能力。
1.3企业核心竞争力的关键因素
企业核心竞争力可能会来自多个方面，可能是决策层的战田备现划，也可能是业务过程的某个环节，比如研发、制造、营销等;一般来说，可分为以下几个方面:企业的经营能力企业的生存和发展是经营出来的，就是生产制造、营销和研发等各环节的契合。企业根据自己的经营特点，对企业运营的各个环节进行战略谋划和模式革新，当某种企业特有的运营模式难以在短时期内被复制，其本身就能创造出强大的竞争优势，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。企业的管理能力良好的管理能力是企业核心竞争力的重要来源之一。由于企业发展的历史不同，管理者的经验和偏好不同，更为主要的是员工在技能、经验、认知等各方面存在差异，因此企业管理能力具有鲜明的个性化特征，这成为企业之间最为本质的差异，是无法模仿的。因此这种企业独特的管理理念和文化可以成为企业核心竟争力的重要因素。
企业的综合创新能力创新就是改变原有的规则和方法，对现存的业务或管理流程中的某些环节进行革新。它是企业打造其核心竟争力的动力源泉，只有不断仓嘶才能形成企业自身的特色，才能使企业在全球化和激烈的竞争的市场环境具有短时期内不被超越的竞争优势。为此，企业必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开。同时要求企业的决策层、管理层、业务层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力，根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证，不断地创新和适应市场，保持企业的竟争优势。
2信息时代对企业杨心竞争力的影响
2.1信息时代的特点
工业时代的特点是物质性，所有产品者提以实物形式生产销售并使用，企业资本积累速度较慢，当企业形成一定的规模和竞争力后，这种竟争优势可以维持较长的时间。而随着信息在企业资源以及企业价值增殖中越来越重要，工业时代的这种竞争优势已经越来越不明显，尤其是现在12世纪的信息时代，生产力高度发达，互联网遍及世界各地，对于企业来说信息时代的特点是:公司的规模大小与其创造的价值的大小没有必然的联系。在itnernte的世界中，大公司可以变的很小，小公司可以变的很大。主要因素是企业所掌握的信息，以及利用信息能获取的最大商业价值。
市场环境的变化已经不可预测，迅速且另人难以置信。随着信息的爆炸式增长，人们可以获取其所需的任何信息和知识。客户的多样性需求得到了最大化的体现，因此企业所面临的市场也变幻莫测。因此信息时代的企业在向客户提品和服务过程中不断转变观念，不断地试验，投资和计划，以适应多变的环境。企业经营方式的多样化和区域局限性的打破。互联网技术的发展导致了新的企业经营模式的发展。电子商务的出现和发展不仅使企业有可能以新的方式组织经营，提供新产品和服务，而且几乎可以在瞬间之内把那些产品和服务销售给成千上万的人，打破了营销的地区壁垒，使企业信息交流变得直接和简单，扩大了企业的辐射范围。新的时代特点导致现代企业面临的风险和危机更多，企业必须正视在信息时代企业竞争优势可以在短时期内出现和消失的现实，也必须更加注重信息化对于企业核心竟争力关键作用。信息技术正在从产品的信息含量和经营管理的信息化两个方面迫使企业重视和加强信息化建设。
2.2信息化对企业杨合竟争力的关键作用
创新离不开信息化在企业创新中，信息化扮演着推动者的角色。例如在体制创新中，如果没有有效的资产管理信息体系的支持，不仅做不到产权清晰，更做不到资产的保值和增值。如果没有有效的管理信息系统，就无法实现岗位责任的确定和岗位责任的监督，也无法实现资产经营者责任的履行。在技术创新中，如果不能运用信息技术收集市场信息，就不能进行企业产品和工艺的研发。而在管理创新中，企业如没有利用信息技术手段来实现对企业内部资源的整合，就不能充分利用企业有限资源去实现价值最大化，而且如果没有从研发到制造，从客户到供应，从财务、资金到产品库存的信息支持是无法实现业务重组和管理模式创新的。从这个意义上说，信息化是实现企业创新的一个重要手段。
信息化改进了核心竞争力的要素企业核心竟争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竟争，逐步转变为直接面向消费者的竞争。由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竟争。信息化扩大了竞争领域。互联网技术打破区域局限性，既为企业提供了新的竟争方式，又为企业提供了新的竞争空间。信息技术的发展减少企业与消费者之间的环节，缩短距离，降低企业交易成本，提高成本优势。信息技术减少出错率实现了企业业务流程的高效化。据统计，在设计、规划方面，用计算机辅助设计与规划，可使出错率从手工设计、规划时的5%降低到现在的1%，其工效提高6一8倍，投资至少节省2%一5%，产品试制周期缩短1/3一1/2。大大提高了企业的工作效率和资金利用率。信息化促进了核心竞争力的内涵建设。企业信息化由于信息注支术的大量采用，改进和强化了企业物流、资金流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式带来了根本性的变革，最终导致企业竟争力的增强。信息化可以加强合作，充分利用外部资源。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高竞争能力。
3在当前我国信息化环境下提升企业核心竞争力的策略
当前如何运用信息技术促进企业结构调整和升级，增强企业经营、管理和创新能力，提高企业的核心竞争力，是我国企业在应对国际与国内市场激烈竞争、迎接经济全球化挑战时一个不容回避的问题。
3.1构建信息化环境下的企业核心竞争力体系
要想利用信息化技术来提升企业竞争力，就一定要从企业整体出发，对企业进行全面管理，因此要建立一个符合信息化发展的竟争力体系结构。构建核心竞争力的横向结构横向结构指的是企业中各项业务流程，包括物流、资金流等的信息化。首先要在企业业务流程中消除部门壁垒，明确各部门在流程中所承担的职责。以流程管理代替职能管理，并对流程中相关部门职责进行描述，并形成制度。规范业务，并确定流程中的关键控制点。梳理业务流程，删除流程中不必要和冗余的环节，然后对关键业务流程进行优化，以事物发生的自然过程对流程进行重新设计，成为提高企业运行效率的重要途径。使信息将业务流程的各个环节中流动起来，打破各部门之间的“信息孤岛”。信息在企业业务流程中传递流畅，实现业务数据和信息共享，提高了工作效率。构建核心竞争力的纵向结构纵向结构是指企业的管理层从决策层、管理层到业务层获取、利用信息的能力。
信息时代企业竞争力的一个重要因素就是获取和处理信息能力，因为正确的决策的基础则是信息。对企业来说怎样比对手早一步获有效的市场信息显得尤其关键，这正是信息技术的优势，而这种优势依赖于从企业管理业务层到决策层的信息传递，包括业务层和管理层对信息的收集、整理加工、分析研究的准确性和有效性，从而使决策层把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的基础之上，进一步加强对企业资源有效开发利用进而提高企业的决策科学化水平。
人力资源和创新理念贯穿体系在竞争力体系中，有两个因素是始终贯穿在体系的每一个环节中，就是人力资源和创新，这是因为:推进企业信息化，提升核心竟争力，人才是根本。因此要尽快建立与企业核心竞争力体系相应的人力资源管理体系，包括引人和培养既善于经营管理又懂得现代信息技术，还具备管理理念的复合型人才，将人力资源的规划和管理渗透到体系的每个流程中去，对人才进行全方位的培养和管理。
创新是信息化企业杨白竞争力的重要因素，而竞争力体系的构建就是提高企业创新的速度和能力。因此创新理念应核渗透到体系的每一个环节中去，提高企业的敏捷性和应变能力。这是因为企业只看到信息化带来的效益而没有认清企业信息化发展所必须的条件和背景。所以我们在实施信息化的时候一定要注意:信息化要与企业实际相结合，才能全面提升竞争力。企业要根据自身的行业特点和经营特色，设计适合自身的核心竞争力体系结构，才能为信息化的成功实施奠定一个良好而且重要的基础。
不要重技术而轻管理。有些企业过分强调软件技术的重要性，把企业信息化作为技米部门负责的项目，这是认识上的误区，企业信息化仅仅是一种更为先进的管理方式和更为科学的管理手段，但是这一切的基础仍然是管理理念。’信息化是全员参与的工作。信息化的实施不仅要求企业各部门的协调和配合，更要求企业高层领导的高度重视。特别是打破部门壁垒的业务流程的重新设计，尤其需要全体员工的大力支持才能进行下去。