海外市场品牌营销篇1
关键词:Z公司海外市场战略营销
中图分类号:F274文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业it技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括webFieldJX系列DCS控制系统、webFieldeCS系列DCS控制系统、webFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、inplant企业整体解决方案、pimS生产信息管理系统、eRp软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括webFieldJX系列DCS控制系统,webFieldeCS系列DCS控制系统,webFieldGCS系列控制系统,现场总线技术与产品,eSp-Suite企业增效解决方案,pimS生产信息管理系统,以及eRp软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――inplant(intelligent-plant)。据美国aRC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4p’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和wto背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在wto框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入wto以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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海外市场品牌营销篇2
纺织服装企业品牌国际化是指企业的品牌积极参与国际分工与国际竞争的经营活动，这种经营活动以品牌出口为导向，在全球范围内优化配置各项资源，使国内品牌逐步发展成为国际上有影响力的品牌。目前，我国纺织服装企业的品牌国际化进程仍处于初级阶段，主要以出口贸易为主，这种国际化方式对海外市场的开拓只能依托中间商，缺乏海外经营经验。由于中国企业品牌发展过程较短，品牌在开拓市场的过程中，往往首先采用贸易方式进入国外市场。这种模式容易受到进口政策等的影响，在出口过程中易受到限制，一些国家甚至使用反倾销的政策来阻止我国纺织服装企业品牌的进入。我国纺织服装企业品牌在国际化进程中，一定要不断提高产品质量，把竞争优势从成本优势转化为设计、质量、品牌等方面的综合优势，提升品牌的核心竞争力和产品附加值。企业采用贸易进入模式对国外的市场渗透程度比较低，需要进一步加强企业国际化步伐，明确企业国际化战略，转变发展方式，实现真正意义的品牌国际化。近年来，我国不少纺织服装企业制定和执行“走出去”战略，将立足国内、面向全球、面向未来作为品牌发展的策略，开始尝试引入战略投资者，通过收购兼并和海外建厂等手段拓展国外纺织服装市场。品牌国际化的过程可分为渐进式和跨越式两种方式。渐进式国际化的过程是指品牌建立过程中，逐步建立海外销售分支机构，并在部分海外市场形成知名品牌，然后采用一体化经营模式，在海外建立研发和生产基地，成立子公司，全球配置资源。跨越式国际化进程是指纺织服装企业品牌不经过国内品牌发展阶段，直接进入国际市场的经营模式。
2纺织服装品牌国际化过程中存在的问题
2．1思想认识误区
我国对纺织服装企业品牌国际化的理解存在一定的误区，认为纺织服装品牌的视觉识别系统采用国际公司的设计或者大量纺织服装企业为国外大公司进行oem加工均是纺织服装品牌的国际化，这种理解的缺陷在于国外消费者对我国纺织服装企业的品牌仍然没有认识，品牌缺少知名度。品牌国际化的目的是要在国际市场上建立服装品牌的强势地位，从而获得品牌的溢价能力。
2．2品牌研发能力相对较弱
中国纺织服装企业多数以贸易起家，大部分企业缺少自己的品牌研发设计，且研发设计能力相对比较薄弱，特别是对新型纺织面料等的研发力量还不够。目前，我国纺织服装企业品牌共有40余万个，但这些纺织服装品牌在国际上的知名度还很有限，缺少在世界上知名度高的品牌。我国纺织服装企业与国际大品牌相比，品牌创建时间短，规模相对较小，实力还不强，在国际化过程中经验不足。
2．3投资区域相对集中
中国纺织服装品牌的投资区域相对比较集中，以发展中国家和地区作为投资主体，虽然国内知名的纺织服装品牌已在发达国家开辟市场多年，投资方向也呈现多元化趋势，但发达国家的投资所占比例仍较小，主要集中在几个国家和地区，投资仍相对集中。
2．4国际市场进入手段单一
我国纺织服装企业综合竞争力还不是很强，缺乏跨国经营的人才和经验，对纺织服装品牌在国际市场上的文化、环境等还不熟悉，企业在国际化过程中选择的手段仍比较单一，在面对国际大品牌的竞争过程中，缺乏应对的措施，把握市场机遇的能力较差。
3品牌国际化市场进入方式
纺织服装企业品牌研发在于对产品样式设计、文化理念引入、品牌形象和风格设计、品牌管理和运营等的设计。随着经济的发展，单一的国际市场进入方式已不能适应市场经济的发展，许多纺织服装企业在品牌国际化进程中采用混合方式来规避各种风险。
3．1分离模式
纺织服装企业品牌在进入目标国市场时，如果产品缺少竞争关系，那么该企业可采用分离模式进入市场。不同的产品采用不同的策略，每种产品的市场营销模式和组织架构各不相同，为企业进一步拓展国内市场积累了经验和基础。
3．2互补模式
通过产品在功能上的互补，企业品牌进入国际化市场时，同一产品服务于不同的对象。互补模式适用于不同用户需求的产品，这种模式对不同需求的客户具有一定的互补性，可以更多地发挥产品在品牌和营销策略上的竞争优势。
3．3结合模式
所谓结合模式是指纺织服装企业在品牌产品国际化经营时，采用几种进入模式相结合的方式，提高品牌国际化经营能力。许多纺织服装企业只负责品牌的设计、研发、营销等，而把生产制造环节以oem形式外包，有利于企业发挥其特长和优势，降低生产成本。
3．4竞争模式
同一产品或品牌在国际化过程中，进入市场时同时使用几种模式，这几种模式存在着竞争关系，每种模式都有其优点，可在竞争中检验其优越性，从而确定进入市场的最佳模式。
4品牌国际营销策略
纺织服装企业品牌国际营销策略可分为便于标准化营销、本土化营销和全球本土化营销三种类型。
4．1全球标准化营销
纺织服装企业在全球范围内运用标准化的营销策略进行营销推广，品牌定位要符合当地的文化和社会，并在全球范围内进行资源的优化配置，通过协同创新合作实现资源的整合和协同，并且在全球范围内制定和执行品牌产品、价格、渠道、营销、管理的统一标准，打造标准流程，统一品牌形象设计，打造品牌综合竞争优势。但是这种营销手段不利于差别化营销策略的应用，也难于应付复杂多变的市场环境。
4．2本土营销
纺织服装企业在品牌国际化过程中，从当地的特定需求出发，对目标市场进行重新定位研究，再根据社会、经济和文化的差异来设计产品，选择符合当地风俗习惯的营销渠道，满足特定目标群体的要求。同时，企业在人才招聘上尽量使用本土化的人员，从而可以消除由于文化和语言差异引起的误解，也有利于企业的日常管理和充分利用当地资源优势。但是，本土化营销不利于建立统一的品牌形象，在全球市场拓展中不利于各细分市场的协调和控制。
4．3全球本土化营销
纺织服装企业品牌国际化经营过程中，标准化营销和本土化营销都有利有弊，为了将优势元素进行整合，某些营销元素进行标准化的同时，结合当地的社会、经济和文化，进行全球本土化营销，目前绝大部分中国企业在品牌国际化过程中均采用这种营销方式。这种营销方式需要对目标市场的共性和个性进行识别，对于共性的内容建立标准化的制度流程，对于个性的元素结合当地情况，最大程度地发挥品牌的优势。
5结语
海外市场品牌营销篇3
[关键词]油品牌品牌营销
中国是世界第二大油消费国，年消耗量600多万吨。国外著名油占据了国内高端油市场，并保持着近80%的市场份额；而中石化、中石油两大集团则主要占据中档油市场；地方调和厂则主要占据低挡油市场。因此，国有品牌油与跨国石油公司展开深入合作的同时，又进行着激烈的市场竞争，面对国外油占据高市场份额的情况下，我们研究国有品牌市场开拓具有积极意义。
一、国内油市场现状
1.市场总体供需
我国的油产量与消费量呈现同步增长趋势，年均增长率均在15%左右，我国油年进口量在100万吨左右，年出口量却10多万吨，其中进口多为高档油。国内油市场需求量相当可观并且需求增长速度较快。
需求量大且增长速度较快的是华东、华北和中南地区，经济较发达的华东地区需求量大约占总需求量的38%，中南地区大约为17%左右，中、高档油的消费也主要集中在这两大地区。在高端市场方面，国有品牌利润只占高端市场的22%，其余的78%高端市场份额利润被壳牌、美孚、嘉士多、Bp这4大国外品牌占有；中国石油天然气股份有限公司和中国石化股份有限公司所属油公司主要占据着国内的中、低档市场，供应了中国油市场80%左右的基础油，其年产量为350多万吨。
2.市场品牌构成
(1)国有品牌市场占有率。目前,国内品牌有6000多个，生产产品13000多种，国产品牌在整个国内油市场上占有85%以上的份额，占据国内油主导市场的是中石油与中石化，达到国内市场份额的57%。
中石化旗下拥有“长城”、“SinopeC”等品牌，“长城”在华北、华东市场的销量最大，产量大约为110万吨，其中，中高档油则从31.3万吨增长到58.5万吨，增长了87%；占据了中国油市场三分之一的中高档市场份额，其中高端产品市场约20%的份额；目前，中石化国际化品牌形象以“SinopeC”作为海外产品和服务品牌的发展战略，为中石化海外战略的实施创造良好的条件，2006年海外销售量同比增长了80%以上。
中石油作为一个实力雄厚的巨型企业，旗下“昆仑”、“大庆”等品牌占有近40%的份额，“昆仑”产量约为150万吨，但利润却只占22%。中石油的基础油资源占全国70%，占全球10%。全球基础油的生产能力约4735.8万吨。2002年，中石油的基础油生产能力285万吨，实际生产了180多万吨，其中的70多万吨直接外销，提供给其他厂家调和生产油。
以“统一”、“莱克”为代表的民营油企业，目前已经占有国内油大约32%的市场份额。
(2)国际品牌市场。国外石油公司以壳牌、美孚、Bp等为代表的跨国油公司，依靠其规模化生产经营带来的成本优势、高质量的产品品质，在我国先后独资、合资建成32个油调和厂，总生产能力100多万吨/年。
2006年Bp再度投资2200万美元兴建专用调配厂；壳牌中国油公司购买北京统一75%的股份，成立“壳牌统一石化有限公司”。其后，埃克森・美孚中国投资公司称，仅2006年在中国新开设网点100家，其油零售业务将扩展至中国二线城市。
在2008年，中国的油市场，国内外品牌之间的竞争势必十分激烈。外国石油公司已开展了“下攻中档油”的策略；而国内主要品牌也采取“上攻高档油”的策略。因此，国内外品牌间的竞争，不仅表现在高档油上，也表现在中档油上。
二、国际品牌营销经验及中国市场战略
1.国际品牌中国市场战略
我国油市场自1992年开放以后，国外油品牌纷纷涌入国内，并且利用前瞻性的营销策略逐步打开中国市场。
首先，国际品牌石油公司在国内营销较薄弱地区和未深入开发的地区开拓市场；其次，分级降价，针对消费者用油层次的不同，采取不同的用油标准，采用高、中、低、档用油的品牌需要；最后，网罗有能力的经销商抢占中国的市场份额，多让利于经销它们产品的经销商，建立互利关系，最终达到其扩大规模的长远战略。
国外品牌石油公司采取了整合营销的手段，组建营销组织，细分市场的消费者需求，提供了更为完善的服务，以获得长期的潜在市场利润，提升与经销商的合作层次，收集和评估产品改进和服务的信息。
另外，它们还非常注重加强与著名汽车厂商和设备制造商的战略联盟，追随主机厂oem(原始设备制造商)，提供优质环保的服务并进入特约品牌的维修站、汽车修理厂、换油中心，成为其“指定用油”。
2.国际大品牌竞争战略
根据国际大品牌的竞争战略模式，结合自身资本、生产规模，科技创新能力，管理手段和销售网络，对国际品牌石油公司的竞争战略分析：埃克森美孚公司实施差异化竞争战略，主要竞争行为是以消费者为中心，满足不同需要，提供高质量、系列化产品，加大在新产品开发和研究的投资加强品牌形象管理；壳牌实施成本领先竞争战略，主要竞争行为是实施成本领先战略，采取提升炼油水平，包括运用先进的勘探技术，采油油水处理工艺配套技术，提高采收率，规模经济降低加工成本，资源利用高效化；道达尔公司实施集中化战略，主要竞争行为是提供专业化的特殊油品，集中在一些专门行业；加德士实施差异化竞争战略主要竞争行为是发展电子商务，包括经销商网上订货，全国油品中心仓库配给制度，以及满足客户需求，服务创新，建立快速换油中心。
三、国内油品牌存在的问题分析
1.品牌的战略、策略及管理缺乏创新
品牌战略：中国加入wto，国有品牌油面临的是全球一体化的市场，在品牌竞争中，高端的油市场发展策略、战略方面有待完善；在中低档油市场，价格和多元化竞争策略方面市场不稳固，需要严格实施内部行业政策，尽快实施全方位的品牌战略。
品牌策略：在品牌的传播策略方面，把阶段性营销广告的形象等同于企业的品牌形象，广告的结构不合理。而在促销品、企业文化的品牌策略，表现国有品牌的公益赞助活动等投入的比例还不够，比如：赞助国际汽车、国际体育赛事，以及产品外销的方式等，没有将国有企业的核心价值理念贯彻执行到销售的环节。
品牌管理：国有品牌油企业发展缺少系统、全面的规划与管理，缺乏塑造国际化发展战略的思考和胆略；缺乏相应的统筹管理制度和组织机构设计。销售渠道的扁平化不健全，对oem及大型企业的技术交流没有形成制度化，进入oem的油品前期许可工作不合理。
四、国有品牌油取胜市场的建议对策
国有品牌油企业应加强品牌建设，经济意义和战略意义尤为深远。
1.塑造国际化民族品牌，提高国际竞争力
随着中石化长城油进军高端市场、中石油昆仑油进行品牌战略整合,将会大大提升中国油产品的形象和市场份额。
目前国内的三家主要油企业产品：“长城”、“昆仑”、“统一”在国内市场已经初步建立了自己的品牌形象；而“SinopeC”在国外市场的品牌形象也已经初步建立。以“SinopeC”商标作为中国石化油开拓海外市场的品牌，以消费品属性较强的油作为载体，进行海外市场突破，并先期开展品牌形象建设，将为今后国际石化的开展及加油站的海外运营进行铺垫，是中国石化油的重要市场策略。而昆仑油已把目标锁定在竞争更加激烈的国际高端市场，实施全球化战略，以促进海外上中下游一体化协调发展。以下将分析国有品牌跨国经营的建议及对策：
(1)开拓市场。国有品牌需要在稳健发展国内油市场的基础上积极开拓海外市场，在国际市场上与其他石油公司展开竞争与合作。在国际油市场，亚太地区和一些新兴经济的国家对油的需求不断增长，有很大的市场潜力。注重品牌包装，广告进行开拓，打造国际高端品牌形象；服务差异化营销，符合目标市场地域的文化，使服务更加人性化；积极定位高端市场发展目标，从而提高各细分市场的销售份额。
(2)发展技术。跨国石油公司发展战略的突出重点是高度重视并大力实施科技创新战略。为了从技术上取得突破，国有品牌应考虑在发达国家建立研究开发中心，一方面增加与跨国石油公司的技术合作；另一方面加强与世界上拥有领先科技水平的oem的合作，共同研制新技术，力争取得跨越发展。另外，还要配合逐渐建立的国际营销网络在当地设立技术服务网点，并开发适用于当地的产品。
(3)与oem合作。与oem的密切合作对油企业的发展极为重要。国有品牌要注重加强与世界上先进的oem合作。同时，由于中国的汽车及机电出口产品逐年增多，目前，我国共向170多个国家和地区出口各类汽车及零部件，累计中国汽车出口约123万辆，我们要加强与中国汽车、机电设备等出口oem的合作，取得他们的认证，成为他们的指定用油。
(4)跨国经营模式的选择。企业国际化主要以两方面进行：一是企业市场范围扩大的地理顺序，本地市场――地区市场――全国市场――海外相邻市场――全球市场；二是纯国内经营――通过中间商间接出口――直接出口――设立海外销售分部――海外生产。根据产品出口国的不同经济状况和发展状况，以及考虑到行业因素，来确定适合国有品牌向国外推广的模式。
2.宣传企业文化，建立成熟的销售服务网络
国有品牌应将企业“关爱”的核心价值理念贯彻执行到销售的每一个环节；加强公益赞助和广告宣传，展现“国有油”的卓越品质，把企业爱国、锐意创新、关爱的品牌形象展示给消费者，提高消费者对国有品牌的认可度和忠诚度。在做强中国油市场的同时，通过赞助国际汽车、国际体育大赛，以及产品外销的方式，展示科技含量，扩大品牌影响力。
建立成熟的销售服务网络，售前要及时准确地向客户提供新产品和其他各类产品的相关信息，了解顾客需求。在接到订单后，依照合同所规定的交货日期在第一时间办理发货事项。售后要经常走访客户，凡因产品质量问题，客户要求退回的，公司将无条件办理换货、退货。
消费者对油的使用主要在终端进行，因此加强对终端的规范和管理成为销售工作中最基础的工作内容；同时终端用户也希望加强与油企业的直接接触，获得更优质的服务和支持，电子商务等信息技术的应用和专业化物流的兴起，为销售渠道的扁平化提供技术保证，因此今后的销售渠道将进一步扁平化。
中国油行业“外资”、“国企”、“民企”三足鼎立的局面已悄然发生了变化。我国的油企业要生存发展，必须塑造国际化民族品牌，以经营规模化、管理现代化、品牌战略、品牌策略、品牌管理、占领高端油市场，以实力营造规模，提高企业的全面素质，努力塑造国际品牌形象，发展技术、开拓市场，宣传企业文化，来迎接机遇和挑战。
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海外市场品牌营销篇4
问：2008年海尔实施的令您印象深刻的营销传播事件是什么？
答：作为北京奥运会赞助商，海尔以电视、网络为主要平台，以平面、户外和广播等媒体作为辅助支持，在2008年成功操作了一次整合营销传播事件。通过央视奥运招标段的广告投放、奥运演播室中的品牌植入、网络金牌榜的线上开辟，以及“一枚金牌一所希望小学”的大规模公关宣传等一系列操作，海尔取得了良好的整合营销传播效果。据益普索市场调研机构的调研结果显示：海尔奥运赞助商身份认知目前仍稳定于第三位，高达74%；奥运赞助商喜爱度达46.8%，高居第一；第一家电品牌联想度上升了10个百分点，而消费者购买倾向也相应提升了6个百分点，成功实现了对中国家电业领军地位的进一步巩固和强化。
问：在目前的经济环境下，中国家电行业的发展态势如何？
答：2008年1月到10月，美国消费者信心指数持续下降，10月份消费者信心指数已经跌入了创历史记录的不到40点。在欧洲，据欧盟委员会公布的秋季经济预测报告显示，源于美国的金融危机已使欧洲经济陷入衰退。海外市场萎缩，消费者信心下降，中国家电企业在海外市场拓展面临巨大压力。目前，金融危机正在影响着家电领域从消费者到销售渠道的整条业务链。
问：海尔在2009年营销传播中的机遇和挑战有哪些？
答：国家推出的“家电下乡”政策有效拉动了农村市场消费，2009年针对农村市场的营销传播对我们来说是机遇也是挑战。
问：2009年海尔的营销传播策略将有何变化？
答：海尔将从复杂的市场环境中寻求简单的途径，优化整合各种传播活动，将创意与创新带入人们的生活，让消费者感受海尔“一个世界一个家”的全球化品牌形象。
问：2009年海尔的营销传播投入将增加、减少还是不变？在媒介传播组合上将有何创新？
答：2009年海尔的营销传播投入将适当减少。在媒介传播上，将根据消费者购买行为特点，制定海尔整合媒介传播策略，主要有以下3个特点。
第一，整合电视、报纸、网络、户外、新媒体，实现立体化的媒介传播。通过选择央视等全国性权威媒体，树立品牌的行业地位，提升品牌的全球化形象；利用网络媒体的互动性特点，建立用户与品牌之间的深度沟通。同时，以户外媒体进行品牌重点曝光，以平面媒体加强与终端的沟通和落地，促进零售。
第二，阶段性集中音量、强势传播。结合市场的季节性特点，在重大事件、关键节庆日集中传播，强化媒体到达率，高效传递品牌、产品信息。
第三，品牌形象与产品的高度结合。整合品牌和产品资源，无论是品牌广告还是产品广告，从创意诉求到投放组合将确保声音、形象统一，做到“onebrandonevoice”。
问：2009年，海尔与消费者进行品牌沟通的内容将有什么变化？
答：在沟通内容上，将重点传递海尔汇聚全球顶尖技术，为消费者打造高品质产品，提供一种温馨舒适的生活享受，创造“一个世界一个家”。
海外市场品牌营销篇5
一、加工贸易渠道销售网络的影响因素及类型
(一)加工贸易主体对销售网络的影响
加工贸易主体不同，其销售网络的形式不同。内资加工贸易企业的销售多通过外贸公司、出售给海外中间商、深加工结转等方式完成。通过外贸公司实现销售的情况又可以分为两类，一类是外贸公司接单以后委托加工贸易企业生产，另一类是没有进出口权的加工贸易企业接单后，找外贸公司作。对于外商投资的加工贸易企业，其销售方式主要是境外接单境内生产。
(二)企业规模对销售网络的影响
企业规模大小对销售网络的影响主要表现在:大型加工贸易企业能够拥有自己的销售网络，尤其是外方是大型跨国公司的外商投资企业，这些企业未到中国之前，就在国际市场拥有一席之地，进入中国只是其全球发展战略的一个部分。这种销售网络更多地体现在公司的内部交易上。中小企业受制于资金限制，则可能更多地依赖中间商来实现销售。
(三)产品用途对销售网络的影响
根据产品的用途，加工贸易企业的产品可以分为面向大众消费者的生活消费品和面向生产者的生产消费品。如果生产的是面向生产者的生产消费品，加工贸易企业的销售比较容易通过与下游企业之间形成战略伙伴关系来实现，因此此类加工贸易销售网络的建设从寻找下游企业开始，国际市场供求信息对其开拓国际市场至关重要。对已经拥有买家的企业，提高产品质量、加强售后服务、降低产品价格是维护这种战略伙伴关系的主要措施。我们在调查中了解到，有的企业为了保持买卖双方的信任关系，甚至不愿意拥有自己的品牌。
如果生产的是面向大众消费者的生活消费品，加工贸易企业的销售就要通过一般的商业流通渠道来实现，流通环节包括生产商、批发商、零售商和消费者，这个环节越长，生产商获得的利润越少，但是生产商要想通过缩短流通环节增加利润，往往需要大量的资金支持。企业首先要创立自己的品牌，加大宣传力度，让消费者对产品有所了解。此类企业也需要在提高产品质量、加强售后服务和降低生产成本上面下工夫。
二、我国加工贸易海外销售的现状与评价
(一)加工贸易企业的出口市场分布
加工贸易企业出口主要面向三类市场:原材料主要采购国，母公司及下属子公司所在国———通过母公司内部交易实现，其他国际市场，即除原材料主要采购国和母公司及下属子公司所在国以外的第三方市场。根据调查问卷的结果，加工贸易产品主要出口市场是第三方市场，接受此项调查的企业中有94.2%认为其他国际市场是主要出口市场，而选择返销原材料主要采购国和母公司内部贸易的企业比例只有20%左右(参见表1)。这种分布的原因在于我国加工贸易的主体以来自港澳、日本、韩国、中国台湾、东盟等亚洲国家和地区的外商为主，这些国家和地区内部的市场狭小，他们在我国开展加工贸易的目的是利用我国廉价的劳动力，以保证其产品在欧美等市场的竞争能力。欧美等西方发达国家是这些企业的目标市场。
内资企业和外资企业在出口市场的分布上，基本相同，但内资企业没有母公司内部贸易，出口市场多样化比率低于外资企业。
表1接受调查企业出口的主要市场
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
(二)加工贸易企业销售渠道的总体状况
在问卷列出的6种海外销售渠道中，利用海外母公司的销售渠道和出口给海外批发商是最主要的两种渠道。接受调查的企业中，46.5%的企业利用海外母公司的销售渠道，31.6%的企业将产品出口给海外批发商，选择其他四种渠道的企业比例都在20%以下，其中利用中国外贸公司的销售渠道的企业最少，只占接受此项调查企业的8.6%(参见表2)。显然，在通过海外母公司和原材料外方提供者的销售渠道进行出口的情况下，整个产品的经营网络极有可能控制在母公司和原材料外方提供者手中;出口给海外批发商和零售商则意味着有相当大部分的利润留给了中间商。而在利用中国外贸公司的销售渠道和出口给海外生产商的情况下，经营网络和利润极有可能由国内加工贸易企业控制和掌握。利用这两类渠道的企业比重非常低，意味着我国加工贸易企业在销售方面严重受制于母公司和中间商，加工贸易带来的利润也相应地掌握在他们手里。
表2接受调查企业的海外销售渠道
企业数比重
a.利用海外母公司的销售渠道27546.5%
B.原材料的外方提供者11419.3%
C.出口给海外生产商7512.7%
D.出口给海外批发商18731.6%
e.直接出售给海外零售商7112.0%
F.利用中国外贸公司的销售渠道518.6%
接受此项调查的企业591130.8%
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
(三)内资企业的销售渠道
对于内资企业，由于没有外资介入，因此可以将利用海外母公司的销售渠道排除。表3的数据显示，出口给海外批发商是内资企业最主要的销售渠道，利用该渠道的内资企业比重为63.4%，其余4种销售渠道的企业分布基本相同，直接出口给海外零售商的企业比重较大，为19.5%，销售给原材料外方提供者的企业比重最低，为15.4%。内资企业中，国有企业出口给海外批发商的比重高达76%，说明国有企业在销售上比较依赖海外批发商。一般地，交易环节越多，生产企业所能获得的利润越少，因此对于国有企业，如何减少流通环节，是提高利润的重要手段，尤其是那些以生产大众消费品为主的企业。集体企业将产品出口给海外批发商的比重虽然也是最高的，但总体上分布比较平均。与国有企业相比，将产品返销给原材料外方提供者、直接出口给海外零售商和利用中国外贸公司销售渠道的集体企业比重较高。集体企业的销售渠道相对来说更具多样性。国有企业对某一渠道的依赖，使得其销售容易受到市场变化的影响。
表3接受调查的内资企业的销售渠道分布
资料来源:根据课题组企业问卷调查整理。
(四)外商投资企业的销售渠道
表4的数据显示，55.5%的外商投资企业利用母公司的销售渠道出口，25.2%的外商投资企业利用原材料外方提供者的销售渠道，24.5%的外商投资企业将产品出口给海外批发商，其他三种销售渠道的企业比重都很低，其中利用中国外贸公司的销售渠道的外商投资企业比重最低，只有6.4%。
在各种形式的外商投资企业中，中方控股的合资企业对母公司销售渠道的依赖程度最低，只有27.9%的企业利用母公司的销售渠道出口，利用原材料外方提供者的销售渠道和出口给海外批发商的中方控股合资企业的比重都高于这一比例，分别为60.5%和38.4%;中外合作企业对母公司销售渠道的依赖也低于外方控股的合资企业和外商独资企业，这可以部分地说明外方投资者在中方控股的合资企业和中外合作企业中对销售渠道的控制相对有限。另外，相对于外方控股的合资企业和外商独资企业，中外合作企业和中方控股的合资企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重较高，分别为11.8%和8.1%，也可以说明外方对这两类外商投资企业销售渠道的控制相对较低。
(五)外方投资者不同，其销售渠道分布存在明显差异
对于大型跨国公司来说，利用母公司的销售渠道是其最主要的销售途径，68.9%的企业是利用母公司的销售渠道出口的，选择其他5种渠道的企业比重都低于20%，其中出口给海外生产商的比重最低，反映出大型跨国公司全球生产和销售的特性及实力。个人投资者利用海外母公司销售渠道的比重最低，只有28.9%。出口给海外批发商是个人投资者最普遍采用的销售方式，说明个人投资者在经营网络方面比较倚重海外中间商。中小企业利用母公司销售渠道的比例也很高，为52.3%，但低于大型跨国公司。
表4接受调查的外资企业的销售渠道分布
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
相应地，中小企业出口给海外生产商、批发商和零售商的比重要高于大型跨国公司。除其他情况外，中小企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重最高，7.5%的中小企业利用此渠道进行销售。另外，中小企业销售渠道多样化的程度要高于大型跨国公司和个人投资者。(参见表5)
表5按外方投资者分，接受调查的外商投资企业的销售渠道分布
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
(六)企业产品品牌的使用情况
企业产品品牌对企业建立自己的销售渠道至关重要。总的来说，加工贸易企业主要使用海外订货商(或其指定)的品牌，这类企业占接受此项调查企业的49.9%，使用自己品牌的企业占36.1%，使用母公司品牌的企业占30.6%，使用国内订货商(或其指定)品牌的企业只有4.8%。(参见表6)，从数据上看，使用自己品牌的企业比重并不很低，但如果不考虑使用多种品牌的情况，且将使用海外母公司品牌、海外订货商(或其指定)品牌和国内订货商(或其指定)品牌看作是一体，则没有自己品牌的企业占61.2%，而拥有自己品牌的企业只有28.8%。
表6接受调查企业产品的品牌
企业数比重
a.用海外母公司的品牌17730.6%
B.用海外订货商（或其指定）的品牌28949.9%
C.用国内订货商（或其指定）的品牌284.8%
D.用自己的品牌20936.1%
接受此项调查的企业579121.4%
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
三、我国加工贸易企业开拓销售渠道的障碍
根据调查，绝大多数企业都愿意拥有自己的海外销售渠道，也有一些企业认为是否拥有自己的海外销售渠道要视企业的发展状况而定，只有少数企业不希望拥有自己的海外销售渠道。如表7所示，68.8%的企业希望拥有自己的销售渠道;25.3%的企业要根据企业的发展情况而定，只有5.8%的企业不希望拥有自己的销售渠道。这说明加工贸易企业有良好的发展自己销售渠道的意愿，但是现实中存在一些障碍，阻碍了加工贸易企业在开拓自己销售渠道方面的努力。
表7接受调查企业是否希望拥有自己的海外销售渠道
企业数比重
a.是40268.8%
B.否345.8%
C.不一定，要视企业的发展情况而定14825.3%
接受此项调查的企业584100.0%
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
(一)资金问题是企业开拓海外营销渠道最主要的障碍
加工贸易企业开拓海外市场，除了要有价廉物美的产品外，还要投资大量的资金，进行宣传。由于资金限制，只有那些资金实力雄厚的大企业，才有发展海外营销网络的基础。就外商投资企业而言，外方投资者以中小企业和个人投资者居多，接受调查的外商投资企业中，外方投资者约65%属于中小企业和个人投资者，资金问题成为限制这些企业开拓海外营销网络的最主要的制约因素。根据问卷调查的结果，43%的企业认为发展海外营销网络的成本太高，企业资金有限(参见表8)。
表8接受调查企业认为发展海外营销网络的制约因素
企业数比重
a.成本太高，企业资金有限22243.0%
B.国际市场供给饱和，新品牌难以进入8015.5%
C.企业不能及时获得国际市场供求信息11622.5%
D.缺乏发展自己营销渠道意识6312.2%
e.合作（或合资）外方限制本公司发展自己的海外影响网络6813.2%
F.其他468.9%
接受此项调查的企业516115.3%
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
(二)企业无法及时获得国际市场供求信息
表8的数据显示，无法获得国际市场供求信息是影响企业开拓海外营销网络的另一个重要因素，22.5%的企业认为不能及时获得国际市场供求信息制约企业海外营销网络的发展。这说明信息传播的渠道需要进一步拓宽。
(三)企业在创建自己品牌过程中存在障碍
产品流通过程中，品牌的影响很大。拥有知名品牌的产品往往意味着稳定的市场份额。加工贸易企业开拓自己的销售渠道，一个重要的环节是树立自己的品牌，尤其是内资加工贸易企业。根据调查，使用自己品牌的企业比例相对较低。原因是多方面的，其中自己品牌知名度低和无力投资作广告是最主要的两个原因。如表9所示，分别有38.8%和26.9%认为自己品牌知名度低和无力投资作广告是企业使用自己品牌的障碍。这两个原因之间是关联的，广告和品牌之间相互影响，好的品牌必然是堆积在大量的广告之上，如果一个企业无力为自己的产品作宣传，就很难树立知名品牌，尤其是那些大众消费品。因此，企业不使用自己品牌最根本的原因在于资金短缺。另外，18.6%的企业认为没有必要形成自己的品牌，这些企业多数是给国际知名品牌代工，只要与这些知名公司保持良好的伙伴关系，就不担心产品的销路。
知识产权得不到应有的保护也是原
因之一，但比重相对较低，只有11.2%的企业认为知识产权保护问题是使用自己品牌的障碍。可能的原因在于，加工贸易企业的产品多数用于出口，且出口渠道比较固定，国内对知识产权保护的力度对其销售影响不大。
(四)企业电脑化经营相对滞后
随着网络的发展，企业的网络建设对开拓营销网络的影响越来越明显。如果企业能够充分利用网络获得快速、
表9接受调查企业认为使用自己品牌的障碍
企业数比重
a.知识产权得不到应有的保护6111.2%
B.无力大量投资做广告14726.9%
C.自己品牌知名度太低，影响销路与价格21238.8%
D.没必要形成自己的品牌10218.6%
e.其他17632.2%
接受此项调查的企业547127.6%
资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。
低廉的信息，就可能有机会迈向国际市场，尤其是中小企业，完善的网络在一定程度上能帮助其参与国际行销。发展电子商务的基础是电脑化经营和管理。这对于大企业来说比较容易实现，但对于中小企业则存在一定的困难。中国台湾一项调查报告显示，台湾“52.46%的中小型制造业表示在推展业务电脑化方面遇到困难”(《制造业经营实况调查报告》，网上资料)。这个数据对了解中小型加工贸易企业电脑化的情况很有帮助。
(五)缺乏优秀的营销人才
建立营销网络，人才是关键。根据台湾对本地中小型制造业的一项调查显示，面对激烈竞争的环境，优秀行销人才的缺乏，以及行销研究(商业分析与市场预测)人才不足是中小型制造业在行销方面所遭遇的最主要的困难之一。大陆的情况也是如此。在表8中，选择其他选项的企业中多数表示人才不足阻碍了其发展海外营销网络。
四、改进的建议
由于我国加工贸易是以引进外商投资的形式发展起来，内资加工贸易企业的发展相对薄弱，因此加工贸易企业的销售渠道被海外接单人和中间商控制具有一定的客观性。但是，这并不意味着这种状况是合理的。前面提到加工贸易的销售渠道控制在海外接单人和中间商手里，容易造成加工贸易企业利润水平低，缺乏自主性。为了改变这种状况，国家和企业应共同努力，开拓自己的销售渠道。
(一)企业应建立符合实际情况的营销策略
拥有自己的销售渠道对加工贸易企业稳定发展意义重大，但不管是制造企业，还是贸易企业，加工贸易企业在开拓销售渠道时，必须建立符合实际情况和自身发展状况的营销策略，否则欲速则不达。对于大型的制造企业，在资金充足的情况下，可以在进行代工的同时尝试树立自己的品牌，积极开拓自己的营销渠道;对于中小型制造企业，资金和销售人员储备相对不足，营销策略的重点应在提高产品质量、加强售后服务和新产品开发等方面，同时积累资金和行销人员储备，逐步将企业做大做强;对于贸易企业，营销渠道的竞争意味着服务的竞争，只有提供更好、高附加价值的服务，才能巩固与老客户的长期关系，开拓新客户。
(二)加强工贸结合，帮助内资制造企业开拓市场
前面提到，加工贸易领域工贸结合的方式有两种，一种是贸易企业接收海外订单后，在国内寻找合适的制造企业进行生产;另一种是制造企业接到订单后，因没有进出口权，必须找一家贸易企业做。前者多是内资加工贸易企业结合的方式。是内资制造企业发展加工贸易的主要渠道;后者则是外资加工生产企业与贸易企业结合的方式。随着我国进出口经营权的逐步放开，贸易企业的这种纯业务势必降低。对于贸易企业来说，未来的发展方向应是第一种方式。贸易企业接单，寻找合适的制造企业生产，可以充分发挥贸易企业和制造企业的优势，增强内资加工贸易企业的竞争力。许多开展加工贸易的内资制造企业是中小企业，在海外业务方面缺乏竞争力，而贸易企业熟悉海外市场，但自身没有制造能力，两者的有机结合可以有力地促进内资加工贸易的发展。
目前这种形式的工贸结合规模太小。我国加工贸易企业多数是外商投资企业，内资制造企业的数量非常少。其主要原因有二:一是国内贸易企业的功能没有充分地发挥，根据问卷调查，只有17.9%的内资企业利用贸易企业的销售渠道;二是内资制造企业产品的质量无法满足客户的要求，这也是加工贸易国内采购比率低的重要原因。因此，要扩大工贸结合的规模，就需要贸易企业和制造企业共同努力，不断提升产品质量和服务质量。政府有关部门也可以采取适当的奖励措施，鼓励贸易企业在海外市场积极寻找订单。
(三)改善投资环境，变海外接单为国内接单
我国加工贸易企业多数是外商投资企业，其加工贸易业务多采用海外接单、国内生产的方式。销售渠道为海外接单人和中间商掌握，使得加工贸易企业的利润空间狭小，发展受到制约，尤其是对中外合资的加工贸易企业，中方的利益受到一定的损害。对此，政府应进一步改善投资环境，吸引外方将生产环节转移到国内的同时，将其营销环节也转移过来，变海外接单为国内接单。进一步改善投资环境包括继续给予加工贸易企业优惠的税收政策，加强知识产权保护，改进主管部门的管理等多方面。
变海外接单为国内接单以后，不但可以提高加工贸易企业的利润水平，有利于加工贸易企业的发展，而且可以在国内培养一批营销管理人才，解决我国行销人才缺乏的问题。另外，鉴于在所有形式的外方投资者中，中小企业利用中国贸易企业销售渠道的比重最高，因此在吸引外资进入加工贸易领域时，政策应适当向中小企业倾斜。
(四)政府应在资金、信息、网络建设方面给予支持
海外市场品牌营销篇6
关键词:品牌国际化;品牌建设;中国企业
“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。”[1]品牌在市场营销中具有产品识别、产品保护、市场细分、市场控制和企业形象传播的功能。品牌是企业的无形资产，拥有著名的品牌，就等于在市场竞争中于掌握了强有力的工具。世界500强企业凭借雄厚的资本，特别是强大的品牌竞争力，在我国市场上攻城掠地，迅速扩张，甚至控制和垄断了国内某些行业。它们的强有力发展无一不向我国企业昭示了品牌的重要性。
当世界知名跨国公司大举进军我国，并大力实施本土化经营战略之时，以海尔、长虹等为代表的国内知名企业也不甘示弱，逐渐形成了走向世界、争创全球品牌的战略意识，纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等国际化方面迈出了实质性步伐。目前，随着全球经济一体化，越来越多的我国本土品牌会更加注重国际化经营战略，以参与世界竞争，与世界跨国公司一道纷争国际市场，这是必然的趋势。
一、我国企业品牌的发展阶段
品牌建设是企业管理特别是营销管理中的一个重要方面。品牌的概念开始影响到我国是在20世纪80年代初，但对我国企业的真正影响则是90年代以后的事。从历史发展的角度看，品牌的成长经历与社会经济大环境的变迁是紧密相连的。改革开放以前，我国几乎不存在市场，品牌也就缺乏生存的土壤;改革开放以后，随着市场经济在我国的发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始关注品牌建设。我国企业品牌建设的发展历程可分为四个阶段:品牌意识启蒙时期、品牌创建时期、品牌竞争时期和品牌国际化时期。[2]
(一)品牌意识启蒙时期
品牌意识启蒙时期大致是在我国改革开放以后到20世纪80年代末，也就是整个80年代。当时，我国正处于第一轮合资的高峰期，对我国企业来讲，品牌是一个陌生的名词，多半被理解为公司的名称或产品商标。这一时期，由于热衷于或者说急于与外国公司合资，加上企业的品牌意识薄弱，我国一些原本已具知名度的品牌被束之高阁，逐步淡出市场。
1980年5月，我国诞生了第一家中外合资企业。此后外资以合资的形式源源不断地进入我国。合资中，出于外方的要求，我国大量的品牌以商标使用权作价入股，结果纷纷被打入冷宫、逐出市场。这些品牌在合资企业中纷纷被洋品牌所取代。上海家化的“美加净”被“庄臣”取代;“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”取代了“洁花”;北京牌电视机在与三星合资后随即消失。
与此同时，为了生存，我国的许多企业不得不进行贴牌(oem)生产。珠江三角洲一带聚集了大批的oem生产厂家。在这种模式下，中国企业赚的是加工劳务费，外国公司获取的是高额的利润。强烈的反差让我国企业意识到品牌的价值，开始重视创建自己的品牌。
(二)品牌创建时期
20世纪90年代上半期，我国企业进入创建品牌的时期。企业普遍认识到，只有创出自己的品牌，才能在与强劲外国公司的竞争中占有一席之地。这一时期的品牌创建主要有这么几件事。
1.企业形象(Ci)设计。广东太阳神企业率先引入“企业形象设计”，建立了差异化的企业形象，获得了巨大的传播效果。由此引发了我国企业的“CiS热潮”。1990年，青岛海尔集团导入CiS，商标从原来的“利勃海尔”演变为“海尔”;1993年，再次修改CiS，以“Haier”作为商标标志，并提出“真诚到永远”的经营与服务理念。
2.社会活动造势。1991年，我国举办了第一届由消费者投票决定的“中国驰名商标”的评选活动;1992年，国家内贸部、经贸委和电子工业部等机构联合举办“全国畅销国产商品展销会”，评选“金桥奖”。此后，各种关于名牌、品牌、商标的评选活动有增无减。
3.政府主导名牌工程。90年代以来从中央到省市各级政府纷纷实施品牌战略，以品牌带动当地的经济发展。
4.老字号品牌再造。中华老字号企业历史悠久、口碑甚佳，当时在市场竞争中却因经营手法陈旧、管理落后，曾一度黯然失色。90年代以来，老字号企业经营者们改变经营理念、运用现代化的管理理论，使老字号企业重现生机。“全聚德”在这一方面是一个成功的例证。(三)品牌竞争时期
随着我国经济的加速发展，卖方市场出现，市场竞争加剧。1995年开始，我国企业进入了品牌竞争阶段。这一阶段的特点是价格战、广告战和服务战此起彼伏。
在与国外品牌的竞争中，我国企业逐步学到了品牌管理的国际经验，并伺机反攻。1996年，长虹集团发动价格战将松下、索尼等日本品牌从市场领先者的交椅上拉了下来。其他行业的价格战也频频发生。格兰仕多次发起微波炉的价格战，手机、电脑市场的价格战更是俯首即拾。
1995年起，中央电视台每年都要对其黄金广告时间进行公开招标，中标者称为“标王”。孔府家酒、秦池酒、爱多VCD等都几任“标王”，并产生了巨大的经济效益。由此可见我国企业广告战的一斑。2006年的黄金广告时间该称为“黄金资源”，把世界杯等重大赛事的广告时断也纳入招标范围。
同时，很多企业已意识到，单靠价格、广告、促销和质量已不足以吸引和保持顾客，只有为顾客提供更多的增值服务，才能在品牌竞争中立于不败之地。海尔的“星级服务”、荣事达的“红地毯服务”、tCL电脑的“星光使者服务”等都在消费者心中占有一席之地。
(四)品牌国际化时期
进入新世纪，我国一些优秀企业纷纷提出品牌国际化的战略。我国企业品牌建设进入国际化阶段。
这一时期这些企业的实力已经壮大，具备了在全球化环境下做大做强自主品牌的条件。为适应国际化的发展需要，许多企业都创建使英语国际发展的品牌名称。联想将原来的“Legend”改为“Lenovo”，取“创新的联想”之意，同时也是因为“Legend”在许多国家遭遇抢注;厦新也以简洁明快的“amoi”代替了原来的“amoisonic”。
海尔、tCL等企业纷纷打入国际市场。tCL收购了德国的斯耐德(Schneider)，海尔则是在海外投资设厂，格兰仕则仍然孜孜不倦地从事oem生产，强调“格兰仕制造”。
二、我国企业的品牌国际化道路
(一)市场的选择
我国品牌国际化主要考虑的问题是进入什么国家和地区。不同类型国家的市场具有不同的有利和不利的因素(表1)。为了做出正确的选择，必须对当前世界经济的格局有一个基本认识。目前世界市场可以分为三个层次:第一层次是以西欧、美国、日本为代表的发达国家市场;第二个层次是以东欧、南非、印尼等为代表的中等发达国家;第三个层次是以印度、越南等为代表的不发达国家市场。[3]
从进入什么国家和地区的角度看，我国企业有三种模式可供选择:
第一种模式是先进入不发达国家，然后进中等发达国家，最后进发达国家。这种模式的优点是市场容易进入，不发达国家都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和信誉的投资比较少，还有优惠政策。这种先易后难的模式可以为公司在国际市场上建立品牌信誉提供直接的操作经验。
第二种模式是先主攻发达国家市场，再转向其他国家市场。攻下发达国家，在他们那里树立起品牌信誉和形象，品牌经受了最严格的考验和进步，成为国际性品牌。再到中等发达国家或不发达国家市场，会被全球市场所接受。我国目前只有海尔、春兰等少数大型家电企业采取了这种模式。海尔认为，在主攻美国市场获得成功时，再进入欧洲、日本市场，对其成功极有帮助。春兰最先在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，到现在陆续形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
第三种模式是中间路线模式。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点，同时想避开他们的缺点。先进人中等国家市场，积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验，积累更多的资本实力和营销经验，以期向发达国家进军。因此，这对有实力但又不够强大的企业，是一条可取之路。
(二)品牌国际化模式的选择
从企业进入国际市场的模式看，我国企业也有三种模式可供选择:直接进入模式、并购模式和自主品牌与oem相结合的模式。
美国的零售商认为，他们一直在寻找适当价格的良好产品吸引消费者来购物，如果中国的企业能提供这样的产品，他们将会考虑销售中国品牌产品。[4]在品牌的国际化运作上，海尔采用的是直接进入模式，采取了直接出口海尔品牌的产品和在国外直接开设工厂相结合的形式。
上海广电集团(SVa)是另一个采用这一模式的企业。在国内，上海广电集团以一步一个脚印的方式在国外的两三年间逐步进入美国市场。上海广电从生产传统的彩色电视机转型为关注于高端等离子电视机、平板显示器和DLp投影电视机的领先电子集团。上海广电是一个以低成本大规模生产高质量产品的企业，其年销售收入达40亿美元。当时在海外，它的营销技能能否奏效，上海广电并不能肯定。
在进入美国市场时，上海广电做出了几个重大的选择。首先，它决定在分销上主要依靠提供促销和服务帮助的当地经销商，如ingrammicro和D&H分销公司。与当地经销商的合作使上海广电有机会和时间去了解美国市场，以便营造自己在当地市场的营销能力。尽管上海广电在美国直接销售其产品，但它也意识到要进入象沃尔玛这样的大型零售企业，需要符合一定的物流、服务和促销标准。
其次，上海广电在行业促销活动上与经销商进行合作，包括参加行业大会，而不是花钱建立品牌认知度。中小经销商认为，上海广电提供的低成本产品使得他们能够与大型零售商竞争。
第三，上海广电决定避开低端彩电市场。因为在这个市场上充满了中国企业贴牌生产的产品，竞争十分激烈。上海广电选择了高端的等离子和平板电视机和显示器。这些产品的销售增长迅速，并且与其他中国产品竞争的机会较少。它想自己被看成是地价高质的企业，其产品价格定在低于日本和韩国同类产品但又高于仅以低价取胜的产品之上的价位。
最后，尽管许多中国企业不承认了解美国市场的重要性，但上海广电从一开始就决定采用美国团队来经营其美国业务。此外，他们还聘用了索尼的前生产经理来控制生产质量，并与国际企业合作以改进其产品设计。
并购(m&a)是进入国际市场的另一有效策略。被收购的目标企业应具有有价值的资产，如品牌、顾客群、技术或者渠道。收购方可以先将被收购企业的生产转移到中国，并保持原来的品牌和渠道，然后，逐步实施共同品牌以建立中国品牌在当地消费者心中的认知与形象。一旦这种形象和认知有了坚实的基础，再把原来的品牌淡出市场。
tCL使这一策略采用和实施。2002年9月，tCL收购了德国的电视机制造企业斯耐德电子(Schneiderelectronics)以期进入欧洲市场。tCL的收购包括斯耐德的工厂、连锁店分销网络、特级市场(hypermarkets)、目录邮购和一系列品牌的商标权。tCL雇用了一个专业团队来了解和掌握当地市场和销售网络。tCL的此举主要思想绕过欧洲国家的进口配额，在欧洲销售tCL品牌的产品。tCL品牌的产品已经在澳大利亚、中东、南非、俄罗斯和东南亚一带销售。一旦这一策略实施成功，有朝一日，tCL品牌的产品将在欧洲销售。
格兰仕在进入国际市场时采取了与海尔和tCL不同的战略。格兰仕是1978年成立的一家纺织企业，当时只有200多员工。1992年，它开始生产微波炉，并很快就进行oem贴牌生产，目标是降低生产成本，但在中国还没有投资设厂的外国企业。目前，格兰实施世界最大的微波炉生产企业，其产品的世界占有率达30%，国内占有率达70%。格兰仕拥有80多份oem合同，60%的收入来自oem生产。
在品牌国际化的策略上，它采用的是自主品牌与贴牌生产相配合的模式。格兰仕的企业定位是全球名牌家电生产制造中心。给国际知名品牌做贴牌生产正是这一定位的具体体现。格兰仕的自主品牌曾在阿根廷具有超过70%的市场占有率，但因此遭到了反垄断的问题。于是，格兰仕决定收缩自主品牌的在国外的占有率，通过oem方式以提高产品的市场占有率来曲线占领市场。但是这种策略的最终目的还是要过渡到用格兰仕品牌生产的目的。
三、结语
品牌的国际化越来越受到我国企业的重视。品牌国际化是应对全球化竞争的必由之路。与世界名牌相比，中国品牌不论在品牌价值、经营规模、世界市场占有率还是技术水平上都有相当差距。中国第一品牌海尔的价值仅530亿元人民币，而世界第一品牌可口可乐则值704.5亿美元。创国际化品牌与综合国力和整体国民素质的提高、生产技术的改进具有密切联系，是一个长期积累的过程。只要中国企业适时适当地运用好国际化的品牌战略，就一定能创出我们自己的世界名牌。
参考文献
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[2]卢泰宏.建构中国品牌管理平台[J].品牌，2001(8).
海外市场品牌营销篇7
与此同时，中国移动的动感地带成为nBa的战略合作伙伴。nBa为了全速进军中国，先后挑选了四个本土品牌作为战略合作伙伴——红牛组织中国球迷参与nBa全明星投票和三对三篮球赛，搜狐帮助nBa建立起中文官方网站，李宁则将精力主要投入到篮球运动产品的推广。很明显，李宁尝到了品牌联合营销的甜头，联合营销战略就像火焰一样在李宁公司燃烧。李宁在很短的时间内为自己又找到了另外的两个战略合作伙伴，在网上开通了“李宁网易体育频道”，并将国际品牌施华洛世奇的水晶点缀在自己的运动服上。
联合营销的大火就像被泼上了助燃剂一样，在中国大地上烧得火热······。联合营销，市场竞争新动向
我们惊奇的发现，随着中国整体营销水平的提升，特别是改革开放二十多年以来，中国蓬勃兴起的商业经济已经全面进入了发展阶段，在中国大地上，各个产业无一例外都进入了竞争性营销阶段，营销的白热化程度已经如火如荼。很明显，越来越成熟的中国企业已经发现，单一的营销竞争模式很难再承担起品牌生存与发展的重任，联合营销才是新时代品牌竞争的营销利器。
所谓的联合营销，就是指两个或两个以上品牌在资源共享，共担共赢的原则下，向合作品牌开放营销资源，借以优势互补，实现壮大营销、提升品牌的战略目标。联合营销的精髓就是“联合”，“联合”让品牌的资源得以集中、共享、爆发，在联合营销中，联合的品牌各取所需，各得其所。
固然，作为一种新生的有效竞争营销模式，联合营销对品牌的提升和发展所起的作用是愈来愈不可忽视。但我们也意外的发现，联合营销其实也是一柄锋利的双刃剑，如若考虑不周，筹划不密，冒冒然导入联合营销，不但于品牌大业无利，反而可能劳民伤财，弄不好甚至还会伤及自身，严重损害品牌的利益，造成不可挽回的负面影响。
因而，联合营销能否能够有效的发挥其“惊天”的作用，还必须具体问题具体分析，在这里边，联合伙伴（品牌）的选择，对联合营销的开发利用，至关重要。选准联合营销的合作伙伴（品牌）
联合营销合作伙伴（品牌）的选择是否精准，关系到联合营销成功抑或失败的最终结局。合作伙伴（品牌）一旦选准了，也就解决了联合营销的“先天”问题，导入联合营销基本上可以说就已经成功了一半；合作伙伴（品牌）选错了，即便“后天”如何努力，无一例外都属徒劳无功，无法挽回失败的必然宿命。
那么，从品牌发展的战略高度来看，又应当如何选择联合营销的合作伙伴（品牌），又如何共同打造“联合营销”这艘大船以实现品牌效益的最大化？
“品牌匹配”是联合营销的前提
从维护品牌形象的战略角度来看，联合营销所选择的合作伙伴（品牌）必须符合“品牌匹配”的前提条件（通俗的说就是“门当户对”），即在品牌核心、品牌形象和品牌市场地位等方面必须是匹配的。即便是合作双方确实在客观上存在一定差距，其差距也不宜过于悬殊，否则，对品牌可能造成负面影响，其作用只能是“下拉”而不是“上托”，造成品牌憾事。
“资源共生”是联合营销的基础
品牌之间开展联合营销，既是为了借助外来资源弥补自我品牌的缺陷，同时也是为了强化已有的优势资源，形成垄断地位，获得竞争筹码。因此，从联合营销的市场资源整合角度来看，联合营销所选择的合作伙伴（品牌）必须符合“资源共存”的要求，即联合营销的品牌之间必须拥有共同的、直接或间接的市场营销资源，譬如面对相似的市场、类同的渠道终端、一致的目标消费群体。
“利益一致”是联合营销的动力
商人言利，企业与品牌都是赢利的个体，任何举措都是为了利益最大化这一终极目的。品牌之间开展联合营销，同样也是为了聚合资源作用于市场，借以获取品牌利益。因此，从品牌联合营销的市场目的角度来看，联合营销所选择的合作伙伴（品牌）必须是“利益一致”。联合营销的合作伙伴只有存在共同或接近的市场目的，品牌的联合才能够统一方向，才能够聚集资源形成市场能量，共同作用于同一渠道、同一市场、同一消费群体，实现品牌利益最大化。
“机会均等”是联合营销的保障
联合营销的品牌必须获得均等的机会，这一点至关重要。品牌选择联合营销，其目的无非也是为了直接或是间接的销售增长、品牌提升。由于品牌分属不同的所有者，在合作过程中，无论哪一方内心深处都希望能够“借东风”，利用合作伙伴的资源获得更多的品牌利益。当然，市场没有“傻瓜”，对于利益的争取谁也不会懈怠。联合营销存在一个博弈与制衡的问题，博弈的最终结局就是联合品牌间的立场逐渐回归本位，在合作中获得“均等的机会”。因此，“机会均等”是联合营销的重要保障，是各个品牌开展联合营销的心理底限。在联合营销中实现利益最大化
品牌选择合作伙伴实施联合营销，其最终目的无非就是希望“借力打力”，从合作伙伴的品牌中汲取到各种积极的价值，借以令自己在联合营销中获得最大化的利益。
纵观古今中外各类品牌在实施联合营销的种种案例中，我们欣喜的发现，如果策划精准、执行严谨，品牌将至少获得“资源共享”、“优势互补”、“价值增值”、“品牌攀附”四个方面的重大利益。
资源共享是品牌开展联合营销的最大收益
如我们所知，每个品牌都拥有属于自己的营销资源，诸如客户资源、渠道资源、传播资源、市场资源等。在原有的营销环境，每个品牌各行其是，花费高昂的代价缓慢的建立起属于自己的资源与平台，这个平台历经艰辛搭建之后，随之出现的平台资源利用不足的问题令人扼腕。资源的封闭使得整个国内营销界普遍存在严重的资源浪费现状，可惜之至。
在这一点上，美国马克威尔咖啡进入日本时所实施的联合营销，使其得以有效的共享了日本各大连锁面包公司的渠道资源与客户资源，花费较小的代价获得巨大成功，值得借鉴。
1960年代中期，美国的马克威尔咖啡在日本联合各大连锁面包公司，通过把咖啡样品封在一斤装的面包包装内的方式，先后进行了3次大规模的样品派送，共送出咖啡样品1800万份，让马克威尔咖啡迅速在日本成为家喻户晓的咖啡品牌。
第一次派送时间是1965年3月～5月。马克威尔咖啡的生产厂家与日本第一屋制面包公司合作，送出了200万份样品，范围遍及日本全国。由于面包销量和咖啡销量都有惊人的增长，使得日本其他面包公司纷纷要求参加派送。第二次派送时间是1965年10月～1966年1月，共4个月。马克威尔咖啡的生产厂商与日本7个地区的7家面包公司合作，其中6家面包公司是：东京第一屋制面包公司、大阪的神户屋制面包公司、名古屋的敷岛屋制面包公司、福岗的粮友屋制面包公司、仙台的虎屋制面包公司、札幌的罗巴面包公司，7个地区共送出样品600万份。第三次派送是在1966年秋季。除第二次派送样品的7家面包公司外，新增加了静岗地区的惠比寿制面包公司、新泻地区的郁金香食品公司、福井地区的富士面包工业公司。10个地区的10家面包公司共送出样品1000万份。
这一系列联合营销取得了巨大的成功。马克威尔咖啡销量猛烈上升，过去不卖咖啡的面包店都开始代销该产品，并把这种咖啡陈列在主要的、正面的货架上；面包店因销售附带了咖啡样品的面包，生意特别好；面包工厂的业务量因此增加了35%，派送结束后，这种业务量仍持续了较久；消费者品尝样品后，才知道马克威尔咖啡是最好的咖啡之一，从此与马克威尔咖啡有了第一次亲密接触，也从此而改变了消费习惯，开始认牌购买马克威尔咖啡。
优势互补是品牌开展联合营销的价值补充
每个品牌都拥有令人自豪的优势，当然也无一例外都存在令人沮丧的劣势。市场营销的密诀，从某种意义上讲，就是发挥优势，规避劣势。优势让品牌加分，劣自令品牌减分。作为品牌，当然是希望优势越强越好，劣势最好不要存在。当然，这是一种超乎理想的完美状态，几近不可能。然而，如若借助联合营销，有效的实现品牌之间的优势互补，就可以在相当时间、相当范围内部份的达到这种状态。
2005年鄂尔多斯与海尔推出“羊毛+家电”的联合营销，就顺利的实现了优势互补，起到了价值补充的作用。
2004年12月中旬，在鄂尔多斯与海尔联合搭建的羊绒精洗屋内，消费者可以亲眼看到鄂尔多斯羊绒衫在海尔滚筒洗衣机里的洗涤、甩干、烘干等整套程序。这是国内羊绒服装巨头与家电行业巨头一次浩大的联合营销。
鄂尔多斯作为国内首屈一指的羊绒服装商，在羊绒衫市场的占有率基本过半，具有良好的市场口碑。鄂尔多斯开发出一种全新的产品“手洗羊绒系列”，产品具有极大的市场竞争力。然而，众所周知，一贯以“高雅华贵、风格独特”著称的羊绒衫只能采用手洗和干洗两种洗涤方法。手洗太繁琐，干洗又过于不便。如何适应现代人群的洗衣习惯？如何借助洗衣机这一工具来清洗羊绒衫？这是鄂尔多斯面临需要解决的一个问题。
这个时候，鄂尔多斯想到了联合营销，想到了海尔家电。海尔作为国内家电行业巨头，其洗衣机作为企业支柱产品，背靠集团强大的综合实力，稳坐“大哥大”的宝座，在企业和品牌形象上，与鄂尔多斯较为吻合。海尔自动档数字变频滚筒洗衣机，是一款极为适合洗涤鄂尔多斯手洗羊绒衫的高新科技洗衣机，将有效解决羊绒衫的“机洗”洗涤问题。
双方一拍即合，开始了一次优势互补的联合营销。
海尔滚筒洗衣机确保“鄂尔多斯”羊绒衫机洗的安全性，避免洗涤过程中可能产生的羊绒衣料损伤。海尔公司甚至向消费者承诺：在正确使用海尔自动档数字变频滚筒洗衣机洗涤鄂尔多斯羊绒衫情况下，如果衣物产生损伤，海尔公司将承担赔偿责任。
鄂尔多斯的手洗羊绒系列有效地利用了海尔洗衣机家电市场的优势，在全国范围推广，为消费者留下先入为主的印象，印证了“鄂尔多斯”在羊绒领域的技术领头羊地位；而海尔洗衣机也借助“羊绒衫洗衣机”的个性形象，向洗衣用户展示了其出众的技术与完善的服务。鄂尔多斯高档、轻薄、保暖、舒适的产品特性与海尔自动档数字变频滚筒“羊绒洗”的卖点相结合，优势互补，在联合营销找到各自新的销售增长空间。 价值增值是联合营销提升销售的核心卖点
品牌推行联合营销，让自己的产品与合作品牌的产品捆绑在一起以统一的形式进行销售，如此一来，既能够有效的降低营销成本，又能够提高产品的单位价值；与此同时，自有产品与捆绑产品之间的互补性，也势必让自有产品的价值一瞬间得以大幅上涨。如若此时产品的价格维持不变或是小幅上涨，由于产品价值与产品价格存在的巨大落差，将使得产品顺利实现价值增值。这种做法，在价值上实现1+1≥2，而在消费者付出的价格上，则是令人惊喜的1+1=1。从某种意义上讲，价值增值是品牌联合营销的核心，通过价值增值，能够有效的激活消费者的消费欲望，在特定周期内大幅提升产品的销售。
近期格兰仕家电在福建推出的“联合赢销，健康无极——格兰仕光波家电健康行”活动，就是一次典型的价值增值。
2006年春节过后，不少厂商都在盘点、无意马上进行大规模的活动。而格兰仕联合不同行业的实力派合作伙伴，兵出奇招，向市场推出“健康行”、“港澳游”的大型联合营销举措，效果不同凡响。
2月14日开始，福建消费者购买格兰仕家电就有机会获得价值1400元的健身器材优惠券，购买光波柜式空调、V8系列、钛晶光波系列光波炉更可获得两张优惠券，力度之大、势头之猛，令人咋舌；格兰仕联合营销的脚步并未就此止步，2月17日开始，格兰仕更进一步，联合旅游业巨头，在山东、江苏、安徽、浙江等大部分城市推出“买光波空调送港澳游”的大型联合营销活动，即购买格兰仕的光波空调一套，再额外交纳138元，就可享受从深圳出团价值1480元的“港澳四日梦幻游”
格兰仕光波空调的优势相当明显，其健康功能遥遥领先于同类产品。随着人们对健康生活概念的认知，购买能杀菌的光波家电已成为一种时尚潮流；在家添置一台健身器，运动放松更可塑造好身材；138元就能轻轻松松游港澳，更是广受欢迎。格兰仕此次推出的互动式联合营销，在倡导了一种崭新的营养、健康、经济的生活方式的同时，更让消费者充分享受到了超值的消费套餐，获得消费者的强烈追捧。
品牌攀附是联合营销的战略成果
品牌实施联合营销，除了短期内促进销售的经济收益之外，还可借助品牌联合营销所带来的品牌攀附作用，达到提升品牌地位、塑造品牌形象的战略成果，实现品牌腾飞。所谓品牌攀附就是通过品牌捆绑，与高端品牌同时出现，倚赖高端品牌的魅力，作用于目标消费群体，实现自有品牌形象的提升。品牌攀附，可以让品牌有效的搭乘合作品牌的“形象快车”，顺利跻身目标品牌阵列。
海外市场品牌营销篇8
究其原因，在于企业在渠道规划和管理方面的失当、失控，导致产品错位、价格撕裂，引发渠道冲突，最终导致市场萎缩。海归企业初入市场的情景，真似个“新媳妇乍到，摸不到锅灶”。
“外销内行，内销外行”的“海归”
a企业是长三角一家文具行业的oBm龙头企业。5年前出于战略考虑，在稳定国际市场的同时，大力开拓国内战略市场。
进入初期，企业凭直觉认为，国际市场的畅销品，在国内一定好卖。于是抽调做国际贸易的业务人员组成国内销售部，产品线不变、价格体系不变、商业模式不变，天女散花般洒向市场。
渠道方面，一是通过传统经销渠道批发，二是在各地的文具批发市场走货。三是在各地的大卖场文具专柜放货，甚至在文具便利店也有铺货。公司在上述几种渠道同时投放了X、Y、Z三种产品，但并未以品规、品组区隔市场，期望以此打乱渠道格局，获得有利的市场地位。
起初由于价格过高，各类渠道商都要求降价，a企业便将近年的库存低价倾销到市场上，一时间四处窜货，经销商、批发商、终端商大打价格战，价格乱成一团。由于无利可图，各地商家抱怨连连，渠道货流戛然而止。结果做了不到一年就铩羽而归，盘点结果是库存大于销售额。
由于入市时采用的是单一品牌策略，并未设计国内专用品牌或产品品牌，实施“品牌防火墙”策略，因此对a的主品牌产生了巨大伤害。
B企业是珠三角一家饰品中型企业，主要生产玉石、水钻类饰品。在为日韩饰品企业打工多年后，近年进入国内市场。起初，他们采用传统的经销渠道，觉得可节省大量的人力物力，且销售面广、渗透力强，还能借共享渠道资源之力各得其所。
由于缺乏渠道、产品和价格策略的指引，以及谙熟国内市场的营销高管、专业团队和渠道管控体系，致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜，造成价格冲突，坏账频发。许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。
企业对经销商的支持仅限于价差与返点，自己的品牌加盟店也缺乏一套科学规范的运营管理标准，运营混乱，存活率低。随着渠道的不断拓宽，到了第二年，这种粗放式增长的矛盾开始显现：销售增长乏力，渠道费用大幅度增加，坏账大量产生，利润大幅下滑。
C企业是一家以绿色食品加工出口为主的知名公司，净菜、果干、果汁等组合产品数百种，出口额5-6个亿。定位为健康便利餐供应商，在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。
2005年开始做国内市场时，公司扛着原有的企业品牌，将原先做国际贸易的业务员调来数十人，先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析、毫无策划、毫无管控的情况下，以试错的方式，浑浑噩噩就将出口产品投放到国内市场。
企业采取人海战术，多渠道出货：既有“批发市场+零售市场+消费者”模式，通过经销商通路，做深度协销；也有“餐饮+商超+消费者”模式，自己去做直营，进商超，大卖场、餐饮业；甚至还开设了自营专卖店。最忙的时候连老板自己也去做市场。
看起来好像渠道很广，客户很多，热热闹闹，但由于产品乱投乱放，渠道毫无掌控，价格体系混乱，冷链物流管理粗疏，营销团队经验不足，最后价格一降再降，货款失控，费用激增，几近崩盘。
一年下来，被市场打回原形，出现巨额亏损不说，企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。
海归企业如何锻造内销能力?
渠道
这也是海归企业面临的最严峻的共性问题。产品、价格、品控这些个东东，海归企业都还“玩”过，唯独渠道这条龙没耍过。
海归企业在出口贸易中的市场营销都是到岸国商做的功课，他们只要评审、接受商的订单要求即可。多年养成的业务思路和习惯，企业自然而然地带到了国内市场。他们习惯地认为，只要找到客户就行了，市场上的一切都由渠道商――客户搞定，自己只要按客户要求生产合格的产品就行了。
其实，对于实体企业来说，经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。
a企业多种渠道，全面铺货；区域市场价格不一，经营费用低或量大的渠道商拥有了成本优势，加上一点差价，即可出货；加上没有区域市场保护政策，渠道政策简单化，导致经销商政策十分混乱。
B企业倒是发现了走传统渠道容易价格混乱、区域间冲货，需要有经验的管理者控而不死、密而不乱。于是，为了摆脱过分依赖单一渠道，企业建立了自己的品牌专卖店。但由于两类渠道产品雷同，若专卖店价格高了，批发商得利，专卖店销量就锐减，难以为继；若专卖店价格低了，经销商抱怨，就会降价甩货。于是，客户开发越多，产品投放越多，价格战火越是蔓延。
C企业的产品定位在中高端消费人群，而传统渠道难以承担企业开拓高端市场的任务，两者定位不符；况且随着超市、专卖店、品牌连锁体的广泛兴起，现有大城市、发达地区的经销商、批发商已趋于萎缩。他们往往经营风格保守，只能批发经销那些有知名度的、销量基数大的产品，对于新品，只能望洋兴叹了。
面对行业渠道重心下移，新型渠道业态勃发，零售业讨价还价能力的提高，渠道竞争已成为焦点，也才有了“渠道为王”的慨叹。企业要全面实行渠道资源整合，该撤销的撤销，该收缩的收缩，该扩张的扩张；重新规划原有渠道，分销渠道进一步多元化，使渠道之间既分工又相互协调。当然，你若是中小企业，产品单一，也可先在某一渠道内发展，但也要注意产品定位与渠道定位的一致性。
传统渠道就像“国道”，要物尽其用，做好深度分销，为拓展和服务用户提供支持，最终在赢利能力和自身品牌方面获益，而并非仅让经销商靠价差、返点得利，从而与经销商形成以用户为中心的战略同盟。这不仅能保证公司的国内营销组织、后勤部门和生产部门的正常运作成本，而且还能获得规模效益。
大卖场、商超、专柜等原有的“二级公路”，一定做强做透，加强终端形象建设和促销，同时，我们还可以新建一条“高速公路”――新渠道，如专卖店、品牌加盟店、社区连锁专卖网络、单位配送网络、电子商务批发网络等，形成下一轮的渠道增长极。
另外，还要编制出各种相应的渠道管理手册和业务人员管理手册等。
产品(研发)
海归企业往往简单地将为国际市场生产的产品转入国内市场，既没有进行差异化分析，更未研究国内的各细分目标市场。因此，在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消费者，也就不能满足各种渠道商。
因此，要依据不同的渠道定位，开发适合渠道定位的系列产品；基本要将上量的产品和获利的产品与开发市场的产品区隔开来。
价格
B企业的产品价格在上市初期，高于国内同一线品牌30％左右，有的甚至高于国际品牌10％。每每在降价促销时段，销量就栽跟头，就是最好的印证。
B企业简单地照搬出口产品的价格体系，较高的价格与渠道的中、低档次定位的价值分歧明显。在价格竞争中，高层次需求的消费者会倾向选择国际知名品牌，中低层次的消费会选择已有知名度的品牌或价格有优势的产品，新品牌受到上下挤压，产品滞销也就不难理解了。
而a企业在市场上低价倾销库存。则犯了渠道大忌。库存产品一般在材质、样式、工艺等方面与正品相差无几(除有保质期的外)，消化库存应该在某一指定渠道、指定时段进行，而不是谁要就给谁。同品牌、同质化的产品价格却有明显差异，价格混乱也就在料想之中了。
因此，要针对不同的渠道定位开发的产品，制定有弹性的、可控的价格体系。
营销队伍
因为订单导向，海归企业的人才结构是为了满足代工生产的，缺乏营销人才是他们共同的短板。
由于招聘了大量市场“空降兵”：既有来自本行业大小企业的，也有来自相关行业的，各色人等，彼此间营销理念、素养和操作模式均有冲突，企业既对各种业务管理模式没有统一，完全依赖各级经理、主管的能力。也没有将企业的文化、使命等对业务人员进行约束和指引，在市场上信马由缰，各自为政；而主管市场的高管往往是从企业内外贸业务单位过来的元老，既不熟悉国内市场，还往往居功自傲，刚愎自用，导致团队绩效低下，人员极不稳定。
因此，海归企业要对前期招聘的营销人员进行能力测评，通过专业培训和内部选拔加上传、帮、带，建成一支合格的、能分别操作批发渠道和新业态模式的专业营销队伍。
品牌
有些海归企业的员工会说，我们在国际市场也有做品牌啊!然此品牌非彼品牌也。
在国际市场上的品牌是制造商品牌、供应商品牌，最多是行业品牌，其定位和价值内涵是交货能力(包括产能、物流等)和稳定的品质，最多再加一个技术能力，而在国内市场，你的品牌是渠道品牌，消费者品牌、大众品牌，是在目标市场持续提供独特而物有所值的价值。
由于品牌定位不清，加上品牌结构单一且管理不善，本来面向中、高消费人群的品牌定位，一旦进入传统的经销、批发渠道，价格与产品定位不配伍的问题立即彰显并产生冲突。
a企业以企业名称作为统一品牌名称，使专卖体系与批发渠道在视觉形象、产品、价格等方面都难以区隔，品牌冲突严重。
C企业产品作为快速消费品，明显需要用一个新的品牌来传播“健康便捷的办公餐”概念，其形象应该更专业、更具象。而公司品牌，则是实力和整体形象的背书，万一失败或产生风险，主品牌和副品牌、企业品牌和产品品牌之间有道“隔火墙”，不至于毁了整个品牌价值体系。
海外市场品牌营销篇9
[关键词]海洋工程装备行业；整合营销传播；品牌
[中图分类号]F426[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）14-0033-03
1海洋工程装备行业相关内容
（1）海洋工程装备市场可界定为世界市场。从特有需求、产品输入与输出、产品价格的独立程度、运输成本等影响市场范围界定的因素分析，海洋工程装备具有高度国际化的特征，其产品价格由世界各国对海洋工程装备的供求情况决定，各国间的海洋工程装备产品进出口非常频繁。
（2）世界海洋工程装备市场的产业集中度高，根据谢博德对市场类型的划分标准来看，海洋工程装备产业介于寡头垄断和垄断竞争之间。海洋工程装备是劳动、资金技术三大密集型产业，需要大量的资金和科技的投入，所以对潜在进入者形成一定的进入障碍。
（3）海洋工程装备的买卖是大宗交易，金额巨大，通常采用招标的形式。当客户需要海洋工程装备产品时，企业通常根据自身的条件和能力投递标书，使买卖双方充分掌握对方的信息。
（4）不同企业建造同类型的海洋工程装备的差别主要表现在企业的工艺设计水平和施工水平上。因为海洋工程装备的交易通常采取买方订货的方式，卖方根据订货协议建造海洋工程装备。
（5）不同海洋起重机企业生产的产品差别因为起重机的中高端度不同而有很大差别。对于附有高技术、高附加值的海洋起重机质量差别比较明显，普通型海洋起重机质量差异不大。
（6）海洋工程装备的用户导致海洋工程装备市场与其他产品市场存在一个很大的不同点，即其用户只是为数很少的企业或中间商。每一笔都是大宗交易，单位产品价值很大。一架海洋工程装备的价格通常从几千万元到几十亿元不等。因此，买方因其购买规模具有了较大的讨价还价能力，在一定程度上限制了海洋工程装备产品价格的提高。
（7）海洋工程装备产品面对的客户一般较少，但每个客户的规模都很大，对产品的技术、功能有特别需求，而且相当一部分客户具有重复购买、消费的特征。
（8）海洋工程装备产品还具有派生需求，即产品链下游市场需求会带动上游市场的供给与需求。
2何谓整合营销传播
20世纪90年代，全球经济一体化导致全面竞争格局，市场营销和营销传播面临着严重挑战。作为对这种挑战的回应，一种新的营销传播模式应运而生，这就是整合营销传播（integratedmarketingCommunications，imC）。
整合营销传播（integratedmarketingCommunications）这一术语来自20世纪80年代的美国。学者们对整合营销传播的概念研究近20年，在其定义、原则及应用上各有不同的说法。
1989年，美国4a协会协助全美广告公司进行的一个调查中对imC下了一个定义，他认为imC是一个营销传播计划观念，它认可企业可通过评估和使用广告、直接邮寄、人员推销和公共关系等传播手段的战略规则，来提供明确的、一致的和最大的传播效果。这条定义揭示了综合使用不同的传播工具最大限度地达到有效的传播效果。
1991年，美国西北大学教授唐·舒尔茨对imC下的定义为：“imC是对顾客或潜在顾客所能接触到的所有产品/服务信息源的处理过程，它决定顾客的购买行为并保持顾客忠诚度。”这条定义揭示了整合营销传播理论的核心，即顾客导向，强调在营销传播过程中要关注消费者的反应。
1996年，汤姆·邓肯和凯伍德认为整合营销传播是策略性的控制或影响所有相关的讯息，鼓励企业组织与关系利益人的双向对话，借以创造互惠的关系。这个定义首次提出了“关系利益人”的概念，强调了与消费者、内部员工、政府等建立互赢互惠的关系。
1998年，唐·舒尔茨和海蒂·舒尔茨夫妇对imC所下的定义为：“整合营销传播是一个可用来计划、发展、执行和评估与消费者、客户以及其他目标相关的外部与内部受众相联系的协调、可测量、可劝服的品牌传播项目的战略商业过程”。这个定义比较完整的包括了整合营销传播相关的要点，强调了“商业过程”，并把整合营销传播置于“战略”的位置。
但是不管是怎样积累深化，imC的核心思想一直是以利益关系者为导向指导市场行为，综合协调各种传播手段，以一致的、持续的形象向利益相关者传递品牌利好的讯息，建立品牌在利益相关者心目中的地位，从而更有效地达到产品品牌传递的目的。
3海洋工程装备行业实施整合营销传播的思路
海洋工程装备企业实施整合营销传播的目的是保证企业在目的、过程、目标、行动上的统一和一致，使企业不再受单一目标的约束。并与企业所有接触点的关系利益人，包括客户、潜在客户、影响者、政府、供应商、竞争者等保持一致性的互动关系。企业内任何一个部门、任何一个人都要负责在每一个接触点传播利好品牌的一致性品牌讯息，从而获得客户的忠诚度。
海洋工程装备行业实施整合营销传播的最终目的是为了在激烈的市场环境中占领一席之地，并获得竞争优势。由于海洋工程装备产品是一类技术含量高、资金占用量大的工业品，参与购买和购买过程都比一般消费品复杂。在实施整合营销传播时不仅需要把客户、潜在客户作为传播对象，还需要考虑咨询机构、商、供应商、政府等其他利益相关者，分阶段实施企业的整合营销传播。
首先，需要对企业全体人员的认知进行整合，使全体人员树立整合营销传播观念，使全体人员充分理解和认识整合营销传播观念，并在以后的工作中能自觉贯彻整合营销传播的思想。
其次，整合营销传播是一项具体的操作战术，需要有与此相对应的组织构架，保证传播有序的执行。因而需要建立一个跨职能部门确保品牌信息的一致性。
随着海洋工程装备行业的不断健全和发展，产品之间的同质化程度越来越高。同时市场规范程度的增强，使得海洋工程装备行业使用灰色营销的比例减少，产品价格成为主要的竞争因素。因此，海洋工程装备生产企业必须打造企业整体品牌，对品牌关系进行整合，树立差异化的竞争优势。整合营销可以将品牌形象本质与目标消费者的工具进行整合，从而达到品牌形象的良好传播。
整合营销传播的核心思想是“整合企业内外部所有资源”，企业营销过程中涉及客户、潜在客户、供应商、雇员等等利益相关者。所以在进行整合营销传播时需要对利益相关者进行整合，包括产业链上、下游企业、政府、专业咨询机构、员工等。
最后，对海洋工程装备行业传播方式进行整合，一般的传播方式包括广告传播、直销营销、销售促进、公共关系、人员推销。整合营销传播强调交互使用多种传播方式，以统一的目标和形象，传递一致的产品信息，实现与相关利益者的互动沟通，从而达到有效的营销整合的目的，最终实现传播目标。图1为海洋工程装备行业整合营销传播实施思路。
4海洋工程装备行业整合营销传播战略制定
整合营销传播战略要求企业在经营活动过程中，以由外而内的战略观点为基础，营销传播管理者需要了解利益相关者的需求，进行有效的沟通，持续地制定适宜的对策，分阶段的、有效的整合所有传播活动。因此，一个完整的整合营销传播战略要求企业通过对传播观念、传播组织、传播策略、传播信息、传播工具等内外资源进行整合，最终形成“一个形象，一个声音”的品牌体系。图2为海洋工程装备行业imC战略实施模型图。
图2海洋工程装备行业imC战略实施模型
（1）传播观念整合
海洋工程装备企业在实施整合营销传播时首先需要在公司内传达整合营销传播的意识，树立起全体人员对整合营销传播观念的认知。首先，企业要制定以消费者为中心的使命和目的。其次，整合营销传播理念需要传达到公司每一个员工，让公司员工深刻理解整合营销观念。最后，企业要明确实施整合营销传播是一个长期并坚持的过程，只有将整合营销观念长期的执行，才能取得明确的效果。
（2）传播组织整合
由于整合涉及企业内外资源的全面协同，它要求是不仅仅是观念上的认知和改革，还需要执行层面为其提供有力保障，建立跨职能部门。跨职能部门要对市场信息进行全面的信息收集和分析；需要整合企业营销功能，协调传播过程中所有可管理的部分；需要确保计划的制订和执行，并严格遵守时间进度。
（3）传播目标和策略整合
整合营销传播目标和传播营销传播目标存在很大的不同，需要把整体目标的核心放在利益相关者上，而并非简单的公司营业利润上。
服务管理界曾把顾客决策过程分为4个阶段，即信息收集阶段、替代品评价、购买和消费、购买后评价。海洋工程起重机行业同样可以参照此划分把海洋工程装备购买过程的客户决策分为4个阶段：①信息筛选；②替代品评价；③使用阶段；④绩效评价。
（4）传播工具整合
整合营销传播的基础原则是根据不同的传播目的和不同的受众群体，应选择不同的传播工具。因此，海洋工程装备行业要对各种营销传播工具进行系统性地整合，对各传播工具之间进行合理分配，达到效益最大化，并达到消费者、企业双赢的局面。海洋工程装备行业在传播工具的整合中，根据海洋工程装备的特点，主要采用以人员推广、直接营销、公共宣传为主，以广告和销售促进等策略为辅。
（5）传播过程整合
传播过程是指传播者选择加工信息，通过某种渠道传递给接收者并引起反应的过程。华南船机对传播过程的整合包括时间上的整合和空间上的整合。
从时间上看，采购企业对海洋工程装备企业、品牌和产品的认知都呈现出层次性，一般经历的过程是：收集资料、产生兴趣、正式签单、绩效评价、重复购买这几个阶段。与此同时，采购企业对品牌的认同也呈阶梯上升的趋势。从空间上看，海洋工程装备企业要根据国内、国外不同的客户群体制定出有差异的营销产品组合，但要确保和公司营销传播策略方式的一致性，提高公司实施整合营销传播的效果。
（6）传播与营销整合
长期以来，企业只是把营销传播看成是营销组合中的一个元素，其主要任务是向消费者传递有关的营销信息，在很大程度上营销传播与其他营销要素被看成是相互分割的一个独立组合。但在整合营销传播体系中，营销已经不再是简单的交易，营销过程就是传播过程，需要把营销和传播经过整合成为一体。
海洋工程装备企业应将各种营销活动加以协调，形成一个一致性的整体，这一过程的重点是寻找公司与相关利益群体间的接触点。海洋工程装备企业的品牌定位应从开发阶段、销售进入阶段、提案阶段、招标阶段、谈判阶段、工程实施阶段、售后服务等一系列经营活动要素进行整合，其中的每一个要素都是重要的传播工具，并且都是与利益相关者重要的接触点。营销即传播，传播即营销。
参考文献：
[1]马国强.工业品的整合营销传播[J].企业改革与管理，2008（8）：68-69.
[2]张广钦.关于进军海工装备市场的思考与对策[J].上海造船，2011（1）：55-58.
海外市场品牌营销篇10
关键词：房地产：营销；企业
上海房地产营销行业随着房地产市场的发展经历了从无到有、从小到大的快速发展过程。逐渐成长为一个相对完善的现代服务行业。上海房地产营销市场从20世纪90年代以港台企业为主导，发展到本土企业异军突起，形成赶超之势，开发商对商的依赖度和信任度不断增强，营销服务所占市场比例逐渐走高，房地产营销行业作为现代服务业的一个重要分支在房地产行业中的作用已经日益显现。
一、上海营销企业发展现状和问题剖析
(一)上海房地产营销市场集中度不高，呈现垄断竞争格局
由于我国营销企业的注册资本很低，在房地产业的快速成长期也几乎不需要具备技术含量的产品定位、营销策划的服务，因此，在几乎不存在资金壁垒和技术壁垒的市场环境下，上海的营销企业像雨后春笋般不断冒出。尽管随着上海房地产市场日趋成熟，房地产营销业务总量在增加，但营销业的企业数量膨胀更快。
根据中国房地产测评中心的《2009年中国最佳房地产营销企业测评报告》研究统计结果显示，2008年上海房地产总建筑面积达到1185万平方米，占沪商品房销售市场总量的61％。在上海市场中，领军企业易居中国在上海市场的份额仅占到14％。其后的3家企业的市场份额均为7％，前4家企业的市场份额总量占上海市场的35％(见图1)，反映出上海房地产营销市场集中度不高，市场整体呈现垄断竞争的格局。
本土企业在与港台企业的激烈竞争中已经明显胜出，在图1的12家上海活跃企业中，港台企业的市场占有率为18％，本土企业的市场占有率达到32％。本土企业随着上海房地产市场的快速发展已经迅速成长壮大起来，在市场调研、产品定位、营销策划以及与消费者直接沟通的终端销售领域均积累了丰富的市场经验和研究实力，在与港台老牌企业的市场竞争中逐渐得到市场认可。
(二)市场竞争激烈，企业利润率快速下滑
由于上海房地产企业数目众多且大多规模较小，最终导致上海房地产业规模不断膨胀，众多企业为了争夺业务，不惜采取各种竞争手段。费率不断降低，据统计，2003年上海房地产企业的费率处于3％的较高水平，随着房地产行业的竞争日趋白热化，费率降到了目前的1％左右的水平。模式也从最初的纯模式逐渐演化为商与开发商风险共担的风险。甚至目前沪上一些资金实力雄厚的商大力推行的“包销”。在包销经营模式下，开发商几乎把所有的销售风险都转给了商，商承担的风险最大、资金实力的要求最高。包销在本质上属于经营行为，它颠覆了房地产行业“智力取胜”的游戏规则，可能引发一些法律风险，因而在一定程度上属于房地产行业内的不正当竞争行为。
在上海房地产市场激烈竞争的环境下，企业的服务内容和方式比较单一，同业间模仿盛行，企业的可代替性很强，企业之间的竞争手段主要集中价格竞争上。房地产营销企业的服务收费大大降低，而其运营成本却明显增加，导致行业平均利润率出现明显下滑；利润的降低又反过来影响了企业提高专业服务水平的积极性，由此进入恶性循环，导致房地产行业整体服务水平和信誉度的下降。
(三)营销企业的服务专业性受到严峻挑战
在房地产市场快速发展阶段，需求大于供给，市场处于卖方市场，开发商基本忽视企业服务的专业度和对产品的价值增值。但在房地产销售低迷的市场环境下，简单的楼盘促销难以激发消费者的购房欲望。开发企业认识到营销企业的专业性和重要性，开始寻求与房地产营销企业的合作。经过十几年的市场锤炼。我国房地产营销企业从单纯的项目销售拓展到从前期的市场调研，到中期的设计、策划，一直到后期的销售等各环节都进行辅助和把握。体现了一种全程营销的理念，并向产业链下游拓展到二手中介、物业管理以及通过横向拓展，将业务延伸到房地产投融资、房地产评估等领域。
全程营销理念在上海营销业已经得到普遍认可，企业的业务模式也从单纯的销售转变为从市场调研、产品定位再到营销策划以及最后的终端全程的营销服务方案。但是，大多数营销公司的业务知识和专业技能水平不高，服务质量一般，真正能有针对性地写出贴近市场、贴近个案楼盘特征的营销策划报告少之又少，而以似懂非懂、泛泛而谈的营销策划报告居多，对具体营销的操作指导性较差。另外，在终端销售环节，由于公司的一线销售人员流动比率较高，销售人员的培训管理难以跟上，加之销售人员本身素质不是很高，专业的营销策划很难与终端楼盘销售做到良好的有机结合，导致楼盘的最终销售效果差强人意。
二、上海房地产营销企业发展对策探讨
在全球金融危机的影响下，我国房地产市场的调整也一定程度上加速了房地产行业的“洗牌”，在这种市场背景下，上海房地产营销企业要积极应对当前形势，着眼于开拓新的市场、开创新的业务模式，整合各种资源，在市场逆境中稳定生存以蓄势待发。
(一)提升品牌美誉度，异地拓展新市场
在房地产销售低迷的市场环境下。往日企业拼佣金、拼关系的业务拓展模式已经不能跟上新的市场形势的需要，客户将逐渐向专业服务口碑较好的品牌企业倾斜。这种趋势在2008年的销售逆境中体现得非常明显，优秀品牌企业从各个成功的营销案例中脱颖而出，成为市场瞩目的对象。
大多数知名度和美誉度不高的企业只能采取收缩战略，而那些品牌公司凭借已经积累起来的强大品牌影响力可获得更大的发展机遇。当前。上海市场明显处于供大于求的市场态势。而且优秀品牌公司云集。在《2009年中国最佳房地产营销企业测评榜》中，上海上榜企业占比达到34％。因此，沪上优秀品牌企业在塑造专业化品牌行的同时，可以通过品牌优势输出，以上海为根据地向长三角乃至中西部房地产市场发展较为落后的区域拓展市场。如上海同策咨询有限公司在上海站稳脚跟的同时，将业务拓展到常州、苏州、杭州、南京等长三角周边区域，而易居
中国则在资本的助推下，迅速将业务版图扩展至全国40个城市。
(二)整合各种资源，努力创新服务模式
为了能够安稳“过冬”，也能够给开发商、政府部门等客户更专业的服务，沪上房地产营销企业在业务范围和销售模式上不断创新。在业务拓展上，房地产营销企业积极介入管理咨询、政府发展顾问等新业务，并将业务范围向上、下游延伸，开展房地产金融投资服务，进入二手房经纪、按揭服务、物业管理等领域。通过多元化业务模式不断满足地产商、业主等客户的衍生需求，从而为客户提供全方位、更系统的解决方案。
在销售模式的创新方面，沪上企业可以广泛利用报纸、网络等媒介资源进行造势宣传，组织各种各样的看房活动、专家讲座、社区论坛等活动。加强广大消费者对楼盘品质、社区文化、物业管理等方面的感知。另外，企业可以通过将二、三级市场有效结合，即房地产企业和房地产中介企业合作，通过房地产中介公司广泛的营业网点销售一手房，以最大限度地在销售低迷的形势下网络真正的潜在购房者，促进房地产项目的销售。如易居中国利用旗下易居臣信的中介门店，大大拓宽了销售渠道，最大化地网络住客户资源，在逆市中打开销售通路。而对于没有中介资源的公司，则可以通过与品牌中介公司联合，通过合作或联盟达到取长补短的协同效应，如上海华燕利用其在营销策划领域有着丰富的操盘经验与汉宇地产的中介渠道资源有效结合，大大推动了项目的运营效率和销售速度。这些措施都从不同方面增强了企业实力，提高了服务水平，对促进整个房地产行业的健康发展也起到了重要作用。
(三)加强信息化建设。提升专业服务水平
“原来，我们是在销售能生产的东西。现在，我们在生产能够销售的东西。”这是对我国房地产市场转变的经典描述。因此。为了更好地满足客户差异化的需求和偏好，企业必须进一步强化其专业技能，巩固和提高其专业优势，而信息化建设成为营销企业专业化竞争的后台支撑。营销业的信息涵盖内容不仅包括所有楼盘项目的基本信息，还包括了与房地产市场相关的各种宏观和中观信息以及与产品本身相关的微观供需信息等等，所以营销企业除了收集各种与房地产相关的资料、数据外，还需建立、完善自己的信息数据库，从而加强信息的分类分级管理。在此基础上，认真研究消费者需求，与消费者多沟通，为公司网络丰富的客户资源，才能真正提供满足其需求和偏好的产品和服务。
(四)培育储备人才。留住现有人才
如果品牌是房地产营销企业核心竞争力的外在表象，那么人才就是其核心竞争力的内在本质。房地产业是一个智力密集型产业，人力资本是其最重要的资源之一，但也将成为今后制约业发展的一个瓶颈因素。事实证明，业的每一次变革都有某些商会被淘汰出局，是去是留通常取决于其服务水准的专业性，归根结底取决于人。