团建的策划案篇1
正视这些风险，在其发生之前不加以防范，其结果可能是筹划失败，给企业集团带来更多的损失。
一、企业集团税收筹划风险类型
(一)法律风险。法律风险是企业集团在制定和实施税收筹划方案时，所面临其预期结果的不确定性，而可能承担补缴税款的法律义务和偷逃税的法律责任。如果企业集团在现有条件中只有其中主要条件或大部分条件符合税收优惠政策的规定，为享受税收优惠政策，就要对部分经营活动从形式上进行变通或从会计政策的选择上来满足税收优惠政策的规定。如果变通或选择的“度”把握不当，企业集团就有可能为此承担追缴税款、加处滞纳金和罚金的法律责任，严重的还要承担刑事责任。
(二)信誉诚信风险。信誉诚信风险是企业集团制定和实施税收筹划方案时，所面临其预期结果的不确定性，而可能承担的信用危机和名誉损失。如果企业集团曾经有过偷逃税行为，又被税务机关查实认定为偷逃税，可能被贴上有问题或不讲诚信的标签，导致税务机关对其更加严格和频繁地稽查，加上苛刻的纳税申报条件及程序，企业集团就会因此而付出额外的代价，严重的还会影响其生产经营活动及市场份额，给企业集团以后的发展带来一定的经济损失。
(三)心理风险。税收筹划心理风险是指在制定和实施税收筹划方案时，所面临其预期结果的不确定性，而在可能承担法律风险、经济风险和信誉诚信风险的情况下，方案筹划人由此而承受的心理负担和精神折磨。
二、企业集团税收筹划风险原因分析
企业集团税收筹划风险的原因有主观因素也有客观因素，其具体方面如下：
（一）政策的变化。企业税收筹划活动都与国家政策高度相关，国家政策分析是税收筹划活动的一个基本前提。由于国家政策具有时空性，随着经济环境的变化，其时效性日益显现出来。为了适应改变了的经济环境，旧的政策必须不断地取消或改变，新的政策不断推出，因此一些政府政策具有不定期或相对较短的时效性。这样，国家政策变化很容易引起税收筹划的失败。
（二）税收筹划存在着征纳双方的认定差异。严格地讲，税收筹划应具有合法性，纳税人应当根据法律的要求和规定开展税收筹划。但是税收筹划是纳税人的生产经营行为，其方案的确定与具体的组织实施都由纳税人自己选择，税务机关并不介入。税收筹划方案究竟是否符合税法规定和成功，能否给纳税人带来税收上的利益，很大程度上取决于税务机关对纳税人税收筹划方法的认定。如果纳税人所选择的方法并不符合税法精神，税务机关将会视其为避税或偷逃税。
（三）税收筹划考虑的税种不全面。有的税收筹划方案可能会使某些税种的税负减轻，但从总体上来说，可能会因为影响其他税种的税负而使整体税负增加。还有的税收筹划方案，虽然可以节省不少税款，但是却增加了很多非税支出。如，企业注册费、机构设置费、运费、政府规费等，从而使企业集团整体利益受损。
除上述原因外，还有税务行政执法偏差、税收优惠政策要求条件执行不到位及税收筹划具有主观性。它们都会给企业集团税收筹划带来风险，需要我们制定具体措施进行规避。
三、企业集团税收筹划风险防范
由于企业集团税收筹划目的的特殊性，其风险是客观存在的，但也是可以规避和控制的。当然，风险也是机会点，筹划人应当主动出击，针对风险产生的原因，采取积极有效的措施，预防和减少各种损失和成本的支出，趋利避害，为我所用。
(一)构建有效的风险预警系统。无论是从事税收筹划的专业人员还是接受筹划的纳税人，都应当正视风险的客观存在，并在企业的生产经营过程和涉税事务中始终保持警惕性。我们应当意识到，由于税收筹划目的的特殊性和企业集团经营环境的多变性、复杂性，税收筹划的风险是无时不在的，而且每个税收筹划方案并不是尽善尽美的，随时都会发生筹划失败的风险。当然，从筹划的实效性看，仅仅意识到风险的存在还远远不够。企业集团中的企业间还应当充分利用现代化的网络设备，建立一套科学、快捷的税收筹划预警系统，对筹划过程中存在的潜在风险进行实时监控，一旦发现风险，立即向筹划者或经营者示警。
(二)筹划方案应合乎税收政策和产业政策导向。企业集团税收筹划赖以生存的前提条件和衡量税收筹划成功与否的重要标准是企业集团税收筹划不违法。在实际操作时，要学法、懂法和守法，准确理解和全面把握税收法律和产业政策，时时关注税收政策的变化趋势和产业政策的调整。也可同该国国家税务总局的专家多接触，可获得自己有用的信息，例如文件准备、法律程序、执法情况、惯例、未来税收政策和产业政策发展趋势，或者主动与本国著名高校和研究院合作搞研发，这样可以获得先进技术又随时符合税收政策和产业政策的导向。因为这里面许多专家是国家政策的建言者或政策制定者，他们通晓国家政策并可以给企业集团献计献策，使其在享受有关税收优惠的同时顺应国家宏观调控经济的意图，防止陷入税收优惠、投资并购优惠的陷阱。
团建的策划案篇2
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。
团建的策划案篇3
乐清市精神文明建设指导委员会办公室5月26日下发《关于文明单位电子台账建设情况的通报》，要求我公司于6月25日前完成文明单位电子台账建设。为按时按要求完成文明单位电子台账建设，并以此为契机，将集团公司以精神文明为主要内容的全面发展进行一次全面地集中地展示，以提升集团公司的品牌影响力，并为进军省级文明单位创造良好的舆论基础，现就集团公司精神文明电子台账建设提出如下策划建议。一、电子台账内容（一）分为“荣誉篇”、“法人篇”、“发展篇”、“奉献篇”、“文化篇”、“党群篇”、“创建篇”、“创安篇”等八个部分。（二）每部分由“文字综述”和“档案陈列”组成。（三）内容提要荣誉篇文字综述——集团成长历程简介档案陈列——公司各类荣誉陈列法人篇文字综述——董事长主要成就介绍档案陈列——董事长个人荣誉陈列发展篇文字综述——集团公司发展历程（创新、管理、质量、诚信、多元化等）档案陈列——相关材料（含重要的媒体报道）奉献篇文字综述——集团在发展中对社会的贡献（捐赠、助学、纳税、安排就业等）档案陈列——相关材料文化篇文字综述——反映集团企业文化建设档案陈列——相关材料（企业文化手册等）党群篇文字综述——
文字综述——介绍集团党建、思想道德建设、工青妇建设、构建和谐企业情况等档案陈列——相关材料创建篇文字综述——集团创建文明单位的历程（或情况汇报）档案陈列——创建规划、方案、总结、申报材料、荣誉等创安篇文字综述——
文字综述——集团综合治理工作综述（综治、安全、环境、卫生、计划生育、环／安体系建设等）档案陈列——
档案陈列——相关材料二、人员分工（一）电子台账的文字、图片材料等内容由公关部负责组织（1）八篇综述文章的写作分工是宣传处长邱××负责“文化篇”、“党群篇”、“创建篇”、“创安篇”四篇文章的撰写；
内刊主编宋××负责“荣誉篇”、“法人篇”、“发展篇”、“奉献篇”四篇文章的撰写。（2）档案陈列资料由宋××搜集整合。（3）公关部总经理张××栋负责组织、审核、统稿。（二）电子台账的网络技术由信息部负责。网页设计制作等由技术员夏××负责，信息部总经理罗×组织、协调。三、时间要求所有文字及档案材料于6月20日前完成；网页设计制作及其他网络数据等于6月24日前完成，并报请集团有关领导审核同意；6月25日前完成与乐清市文明办的联络并实现网络连接。(本策划供领导参考)策划人：集团公关部 宋××2005年6月6日
团建的策划案篇4
关键词：BDa多维度体验式；教学模型；品牌全案策划与设计；情境
1．“BDa多维度体验式”教学模型
以大卫·库伯(DavidKolb)的体验式“四阶段模式”为基础，笔者尝试以体验式四阶段为底平面，结合三维坐标与沙堆模型，设计一个多维度立体式的体验式教学模型，应用在教学实践中。模型围绕具体体验、反思观察、抽象概括和主动实验四个阶段的发散式递进，因为该模型以这四个阶段为核心。同时，作为该模型的创新性尝试，从教学的广度（Breadth）、深度(Depth)、角度(angle)三方面进行多维度的设计，实现该模型应用的跨学科、多层次、可调节的目标。
1.1 “BDa多维度体验式”的教学广度——跨学科
教学的广度（Breadth）作为B轴，由中心点延伸至发散式圆环的两边。B（Breadth）轴作为横向的水平轴，意味着知识面覆盖得足够广阔，因为较多的广告学专业课程是跨学科的。作为沙堆模型的基础，B（Breadth）轴决定了模型的底面宽度，当底面宽度足够大的时候，沙堆才能堆得足够高。只有涉猎了足够多的学科知识，才能够具备相应的专业素质。
1.2 “BDa多维度体验式”的教学深度——多层次
教学的深度(Depth)作为D轴，由中心点上升至沙堆模型的顶部。D(Depth)轴作为纵深的纵向轴，意味着专业知识掌握得足够深入。当具备了丰富的跨学科知识后，积极引导学生根据自身的优势与兴趣，走“术业有专攻”的专精道路。结合广告行业的发展趋势与学生专业能力的差异，将教学的深度进行了多层次的划分，暂时划分为十个层次，代表着不同学习能力的学生所能达到的学习目标。以策划作业的学生为例，根据其专业能力的差异进行不同的目标定位，D(Depth)轴的顶部第十层次代表着具备全案策划的能力目标，第五层次代表着具备较长时段活动策划的能力目标，底部的第一层次则代表着具备基本的策划案写作能力目标。越高的层次意味着要具备足够广的知识面，因为只有底部基础打得坚实，D(Depth)轴才能足够高。
1.3 “BDa多维度体验式”的教学角度——可调节
教学的角度(angle)作为a轴，由中心点可以延伸至沙堆模型的任意点位，这是一个可以单向立体延伸的动态轴。可变的、动态的轴，意味着在体验式的学习情境中，通过与老师、同学的互动交流，在分享、讨论、评价等学习的过程中，可以激发学生的兴趣点，帮助他们发掘并发现自身的专业优势。以品牌全案策划与设计课程为例，某位学生负责团队的文案工作，但在整个的体验式学习过程中，他发现自己擅长与人交流，具备较强的说服力，最后作为团队的提案人员进行了多次的团队提案。在此过程中，他在原本设定的文案写作专精路线之余得以发现了自身的又一专业优势。
2．“BDa多维度体验式”教学模型在品牌全案策划与设计课程中的应用
作为“BDa多维度体验式”教学模型应用的一个实验性课程，为了营造真实的情境，邀请业内专业人士为命题官。命题官为整个团队下了一个在既定市场内、既定预算与既定目标下创建并推广一个水品牌的品牌全案策划与设计任务。三位全程指导老师带领三个团队一起完成各自的品牌全案策划与设计项目。各团队成员控制在9-12名之间；采用提案、模拟客户交流等形式使学生亲身体验实际的客户执行过程；通过竞稿的形式最终取得设计的模拟采用。
2.1 “BDa多维度体验式”教学过程设计
以“BDa多维度体验式”教学模型为基础，结合品牌全案策划与设计课程的教学内容、特点、教学目标，在虚实融合的体验式学习情境下，此次教学过程引入专业的品牌全案策划与设计流程，充分发挥老师和学生的互动性。作为假题真做的项目，老师负责营造真实与虚拟融合的情境，并组织、控制、评价整个过程。学生亲历洽谈、调研、分析、定位、策划、设计、提案、调整等各个环节，体验到真实的工作情境。该过程设计将四阶段完全融入品牌全案策划与设计的教学过程中，呈现发散性层层扩展的趋势。该教学过程可以帮助学生结合自身的专业优势与兴趣点，在各环节中完成体验。同时，帮助学生对于此课程有一个立体的、持续的、全方位的认知，并能形成相关的工作经验与实现自身的专业定位。
2.2 “BDa多维度体验式”教学模型应用实录
将“BDa多维度体验式”教学模型应用于此次品牌全案策划与设计实验性教学过程，共历时六个月，业内专业人士与三位指导老师一起全程指导三个团队一起完成各自的品牌全案策划与设计项目。老师作为学习的引导者，负责体验式情境的营造，学生们亦全情投入该项目的情境。
2.2.1 跨学科的角色扮演——具体体验
老师在课堂上为学生提供一个模拟化的情境，组织学生分别进行“角色扮演”。以分析、策划或者设计者的角色进行项目体验分享，从自己团队的调研分析、策划思路、设计定位、表现形式等角度，进行适度性、个性化的介绍；同时，组织学生模拟客户的角色，对彼此的设计进行讨论、评价与交流。通过换位思考，理解客户的要求，并组织团队讨论各种可行的解决方案。三个团队的成员根据各自的专业优势与兴趣点，分别就市场调研、品牌定位、品牌形象设计、营销推广策划等品牌全案策划与设计内容进行分工，同时也需要兼任其他工作。在角色扮演的过程中，团队成员能够涉猎多学科的知识，实现跨学科学习。
2.2.2 虚实融合的体验情境——反思观察
为了营造真实的情境，命题官为整个团队下了一个假题真做的任务。在项目的执行过程中，命题官与专业人士全程参与评判、指导各阶段性的提案。各阶段性提案接近真实的提案情境，对每个团队的提案内容以及提案人员的提案技巧、ppt制作注意事项等方面进行专业的指导；并对每次的阶段性提案表现做基于客户角度的犀利评价。三位全程指导老师负责模拟体验式情境的营造。在各个阶段的执行以及模拟提案过程中模拟客户，并帮助进行调整、归纳、总结。学生在虚实融合的体验情境中进行反思与观察，真实地感受品牌全案策划与设计项目所需具备的专业知识，以及取得成功需要团队成员在各个环节付出艰辛的努力。
2.2.3 否定与被否定——抽象概念
品牌全案策划与设计的所有环节都不是一蹴而就的，在执行过程中团队的方案、每位同学的方案在小组讨论阶段就经历了数次的自我否定，而在提案阶段则都经历了数次的被否定。老师们引导学生分享、讨论、评价学习过程中的观点，不断进行反思，抽象概念总结形成理论；学习到系统化、条理化的品牌全案策划与设计知识；同时帮助学生实现自身的专业定位。
2.2.4 教与学的互动创新——主动实验
“BDa多维度体验式”教学模型下的该教学实验，实现了教与学的多维度、多频率的积极互动。师生之间、学生之间的互动式交流明显增加，由此也引发了学生学习主动性的增强。在方案一次次的讨论过程中，实现了学生之间的良性互动。在各个阶段的执行过程中，老师模拟客户的“角色扮演”，从方案的专业性、项目的可执行性等方面与学生进行互动交流。在分享、讨论、评价的过程中，学生从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后主动实验，将理论应用于实践。
2.2.5 BDa——跨学科、多层次、可调节
品牌全案策划与设计课程包括市场调研、品牌定位、品牌形象设计、营销推广策划、广告设计、媒介策略、提案等各个环节，涵盖了管理、营销、设计、广告等多学科。学生亲历整个过程，掌握全线知识，实现了“BDa多维度体验式”教学模型下的教学广度（Breadth）的目标——跨学科。品牌全案策划与设计课程中，依据“BDa多维度体验式”教学模型的教学深度(Depth)目标的十个层次划分，学生与老师可以根据学生专业能力的差异进行不同的目标定位。层次不分高低，各居其位，实现教学深度(Depth)的目标——多层次。在体验式学习过程中，通过与老师、同学的互动交流，在分享、讨论、评价等过程中，帮助他们发掘并发现自身的专业优势。实现教学角度(angle)的目标——可调节，这一目标同时也是可变的、动态的。
2.2.6 一样的水——不一样的水品牌
三个团队经过各自的调研分析，分别设计出了品牌定位、设计风格、策划思路大相径庭的三组品牌全案策划与设计方案。a组设计出了一个以“你身边的无限惊喜”为USp，以感官体验式营销为整体推广策划思路的价格、渠道、视觉上皆多变的年轻的水品牌。B组设计出了一个以“深爱”为USp，以“深深水，深深爱”为整体推广策划核心的纯粹的深层活性水品牌。C组设计出了一个以“足量健康”为USp，以“1/3，足量健康计划”为整体推广策划思路的，整合性非常强的动感水品牌。三个团队的品牌全案策划与设计方案均经过了专业的工作流程，尽量接近真实案例的运作，策划、设计争取最大程度与市场贴合。
3．总结
通过虚实融合的体验式情境的营造，“BDa多维度体验式”教学模型的多维立体设计将具体体验、反思观察、抽象概念、主动实验四阶段完全融入品牌全案策划与设计的教学过程中，帮助学生顺利进入接近真实的工作状态。在此次品牌全案策划与设计实验性教学过程中，围绕该模型的多维立体设计，从跨学科、多层次、可调节三方面，帮助学生能够结合自身的专业优势与兴趣点，在各环节中完成体验；帮助学生对于该课程有一个立体的、持续的、全方位的认知；同时，使学生亲历品牌全案策划与设计各个真实作业的环节，为广告学专业教学中如何做到与市场的无缝链接提供直接的实战经验。
参考文献：
[1]杨四耕．体验教学[m]．第1版．福州．福建教育出版社．2005
[2]林思宁．体验式学习：献给教育培训者的最佳礼物[m]．北京．北京大学出版社．2006
[3]．体验式学习理论及其在成人培训中的运用[D]．上海．华东师范大学．2007
[4]沈博．基于Kolb学习风格模型的调查和分析[J]．中国地质大学学报(社会科学版)2006（03）
团建的策划案篇5
一、集团人力资源管控现状
与集团业务的高速扩张相比，集团管理水平往往相对滞后，许多企业面临着“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。作为集团管控的一个重要组成部分，人力资源管控也越来越多地被提及和关注。
经过多年研究，集团人力资源管控的模式基本形成，但仍面临着管控定位错位、管控手段单一、管控能力欠缺、管控协同不足等典型问题。[1]在实际工作中，管控不力往往导致人力资源数据分散、信息沟通不畅、制度政策贯彻不利等问题，难以实现集团人力资源的优化配置和集团管理水平的提升。
二、集团人力资源管控权限划分
集团人力资源管控体系建设不完善直接导致人力资源管控的缺位和问题的产生。在管控体系建设中，对业务进行职责与权力的分配，界定集团总部与下属企业之间人力资源管理的权限是管控的难点。
“权限”根据决策的范围和程度，可划分为四种形式：决策权、审核权、建议权和知情权，不同的权限又可采用不同的行使方式。[2]一般来说，集团人力资源管控分为直管型、顾问型和监管型三种模式
（一）直管型管控权限划分
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部将制定下属企业的人力资源计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施。因此，集团掌握下属企业各人力资源业务的建议权、审核权和决策权，下属企业只保留知情权和操作权。
（二）顾问型管控权限划分
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，为下属企业提供业务咨询服务，下属企业可自行开展人力资源业务，无须集团授权同意。此模式与直管型人力资源管控正好相反，下属企业掌握着自身人力资源业务的建议权、审核权和决策权，集团总部只有知情权。
（三）监管型管控权限划分
介于直管型和顾问型之间的监管型人力资源管控模式，权限划分较灵活，也最为复杂。若在监管型模式中偏重于分权管理，集团就只对核心业务进行审核，其他业务进行备案管理；若偏重于集权管理，集团就会在各业务审批方面做出规定，使得全集团步调统一。在实际应用中，哪些业务集权管理、哪些业务分权管理，一定要符合企业经营的需要。
集团通常会使用权限管理表明确相关主体对各业务的管理权限，对于表中列举的业务，下属企业需要不折不扣的执行，对于表中没有规定的业务，下属企业可自行审批，但需到集团备案。
三、借助信息系统实现集团人力资源管控
人力资源管理信息系统可以跨越时间和空间的阻碍，将抽象的管控权限细化为可执行的操作流程，有效实现人力资源的管控。
（一）信息系统基础建设
人力资源管理信息系统是由计算机硬件、软件、网络、通信设备、用户、人力资源信息和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，涵盖人力资源规划、机构、人员、薪资、绩效、招聘、培训管理、报表和自助服务等功能，能够提高工作效率、降低管理成本、规范管理方法和流程、更快的传递信息。信息系统的建设应按照总体规划、分步实施的思路进行。在系统上线之初要进行业务需求分析和选型，系统的建设与人力资源管理业务须求紧密结合。首先要保障基础业务需求，搭建人力资源基本平台，实现日常事务性工作的流程化、标准化。其次要逐步完善人力资源各模块业务，如绩效管理、培训管理等。第三，要实现管理流程的固化优化、高级功能应用及与其他系统的集成对接。
（二）借助信息系统实现集团人力资源管控
集团人力资源信息系统使得全方位、深层次、多维度的人力资源信息查询与分析成为可能。同时，可以较好实现集团对下属企业的人力资源管控，规范工作流程，提高管控效率。下面以人力资源重点职能为例，阐述借助人力资源信息系统实现管控的优势。
（1）人力资源政策制度。包括人事管理、招聘任用、薪酬福利、绩效管理和培训开发等。成规模的子公司可建立适合自身发展的人力资源制度，在制度审批流程中加入集团人力资源部审核或备案环节，以达到管控目的。
（2）组织编制。组织编制主要指组织架构设置、职能划分、总编制及职务分配等。组织编制一般由集团决定，各下属企业没有权限进行新设、取消、调整等操作；对于人员编制及用工计划也由集团逐级分解下达，并进行实时监控和预警。下属企业若要突破此限制须报集团审批，由集团人力资源部进行重新设置。
（3）招聘与调配。招聘调配包括招聘调配的需求、录用审批及平台的建设等。各下属企业招聘调配计划和最后结果须通过系统提报集团人力资源部审批，并需及时对劳动用工或人员异动情况进行信息化管理。统一的招聘和调配平台可以自动筛选简历、做到人岗匹配，优化集团人力资源配置。
（4）薪酬福利管理。主要包括薪酬体系、工资预算、福利方案等。借助信息系统，可以实现薪酬的自动计算、二级审核、统一发放、工资备案和报表统计等，特别是可以下达各单位的工资总额和人工成本的预算计划，实时监控工资总额、人工成本的使用进度，在即将超过预算计划时，系统发出报警，集团有权中止，从而合理控制人工成本使用进度。
（5）绩效管理。主要指绩效管理体系、绩效指标设置、绩效考核等。集团可建立公司、部门、员工3级考核，信息系统支持集团下达考核指标及各单位多层次、跨层次的绩效考核指标设置及量化考核，能够对绩效结果和评价及时反馈，系统可设置公式自动完成绩效考核分数和绩效奖金的计算，使绩效管理更加公开、透明、可控。
（6）培训与开发主要指培训资源体系、培训平台建设和培训管理。借助信息系统，可实现下属企业培训计划的线上审批、培训管理、网络学院信息共享和员工培训档案建立、落实教育培训积分等制度。
（7）关键人员管控。下属企业负责人及派驻人员的有效选拔和管控是人力资源管控成败的关键。领导班子成员及财务负责人一般由集团统一组织招聘及调配，其档案、薪酬、绩效、培训等在人力资源信息系统中均由集团统一管理。
（三）注意点
为达到人力资源管控的目的，信息系统在建设之初进行业务需求分析时，就要融入集团管控的思想，充分考虑各业务的流程控制和权限分配，由集团总部统一指挥，逐级授权、分层决策、不越位不缺位的原则进行权限划分。同时，信息系统的建设以数据为基础，集团总部及下属企业的基础数据必须真实、准确、完整、一致，才能保障集团人力资源信息系统的有效使用和管控的有效实施。
四、结语
团建的策划案篇6
1.税收筹划过程中的策划性体现不足，缺乏针对集团运营过程的考虑。企业税收筹划工作的一个最为显著的特点就是策划性，这意味着企业需要在纳税义务实际发生之前就要有意识地对各项活动进行合理规划和安排，以获取可观的节税收益。然而，从现实的情况来看，有不少企业都是在纳税活动早已发生，甚至是应纳税额都已经确定的情况下，却希望想方设法找到少缴税款的方法或途径。税收筹划与偷税、漏税有着本质上的区别，科学的税收筹划工作必须要严密地考虑每项策略的实施过程及可行性。现在有的企业打着税收筹划的幌子，不从自身经营活动入手，而是希望钻税法的空子，有的甚至纯粹就是为了少缴税而进行偷税、漏税、逃税。这已经严重违背了税收筹划的宗旨，是法律严格禁止的，这样的方式不仅不能帮助企业获得利益，还会严重的毁坏企业声誉，对企业的可持续性发展带来极负面的影响。此外，还有的集团公司在运营过程中，缺乏对合理避税的综合考虑，没有将进行税收筹划工作人员纳入集团运营模式的讨论中来，使得集团公司的运营与税收筹划工作脱节，一方面加大了税收筹划工作人员的工作难度，同时也不利于税收筹划理念在集团内部的传播。
2.集团公司缺乏运用税收优惠政策的灵活性。对于集团公司来说，通过税收筹划进一步缩小税基、创造条件适用较低税率、合理归属企业所得的纳税年度、延缓纳税期限等方法，也能适用于自身的纳税筹划工作。但是鉴于集团公司组织架构的复杂性，集团公司更应该多花精力，更好的平衡集团各个纳税企业之间的实际税负情况。一般来说，集团企业应该通过整体调控、投资延展、战略发展等等途径，尽量将主营业务实施分割，以便税负能够在集团公司内部各个企业之间进行协调和平衡，从而降低集团公司的整体税负，这本来应该是集团公司税收筹划工作的一大特色，但是在具体操作过程中，我们发现内资企业在税收筹划工作的整体灵活度上远远低于外资企业。造成这种情况，在很大程度上是因为外资企业一般能够适用大量的税收优惠条件，因此可以在世界范围内利用高低税收差异，凭借转移价格成功实现利润，从而减轻企业的整体税赋，大大增加了税收筹划工作的灵活性，而广大的内资企业却很难做到这一点。
二、完善集团公司税收筹划工作的建议
1.尽快打造一支专业化程度强，综合素质高的税收筹划团队。客观来说，税收筹划工作是一项综合性强、专业性高、具有一定前瞻性的高级财务管理活动，对相关工作人员的事前谋划和安排能力有着较高的要求。税收筹划工作人员除了应该具备一般财务会计人员所具备的知识之外，还应该有着对经济、税收、法律的较强把握能力，能够及时发现变化，并且能够应对变化。鉴于此，集团公司应该加快税收筹划专业队伍的建设，通过内部培养、外部招聘等方式，不断提高集团公司内部的税务管理水平。
2.在集团公司的经营管理过程中就要合理进行税收筹划，重视税收筹划工作的前瞻性。集团公司应该将税收筹划工作贯穿于经营管理的始终，要重视税收筹划工作的前瞻性。首先，集团公司应该根据市场规律及时调整关联交易的结算办法。集团公司对于关联企业之间销售商品、资金借贷、提供劳务和技术等活动，应该结合公司实际和市场规律，确定集团内部价格，并且及时调整相应的结算办法。其次，集团公司还应该加强对价格的管制，从而降低公司的实际税收负担。在公司的实际运营过程中，由于货物的增值税税率及运费不同，在销售或者采购过程中的价格也会出现不同程度的波动，然而，如果对这种波动不加以限制，就有可能造成价格失控，给企业的税收筹划工作带来更大的难度，鉴于此，集团公司应该对价格实行管制。最后，尽快建立起集团内部的转让定价机制。集团公司在认真研究内部交易价格的基础上，应该在合法合理的情况下，通过对资产、劳务、技术等价格的确定转移利润，将税负在集团内部各个纳税主体之间进行平衡和协调，实现总体税负最低的目标。
3.增加税收筹划工作方案制定的灵活性，积极为享受国家税收政策创造条件。一方面，随着我国社会主义市场经济的深入发展和经济全球化的逐步推进，集团公司所处的内外部环境瞬息万变。我国的税收政策和一些地方性的税收法规都有可能随着宏观经济形势的变化而时刻变化，这种变化给集团公司的税收筹划工作带来了一定难度，但是同时也带来了机遇。这要求集团公司能够根据实际情况，制定出最适合当下税收政策的筹划方案，同时该方案应该保持一定的灵活性，以便一旦国家税收政策出现变化，集团公司的税收筹划方案也能够迅速进行重新评估和审查，并且在第一时间对变化进行应对，准确修正筹划方案，使得方案又能重新达到最佳，保证税收筹划目标的顺利实现。另一方面，集团公司还应该积极为享受国家税收优惠政策创造条件。我国税法对高新技术产业的优惠条件较多，力度也较大，集团公司如果有新的投资意向，不妨考虑高新技术企业。集团公司在投资高新技术企业之后，可以通过相互间的交易将利润转移到高新技术企业，通过享受优惠政策来降低集团公司的整体税赋。
团建的策划案篇7
【主题词】项目管理三次会议制度目标策划过程控制目标考核
中图分类号：C931.47文献标识码：a文章编号：
一、首次会议
项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。
二、二次会议
二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。
项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：
（一）、项目特征概述：
1、工程基本概况简介；
2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；
3、项目团队组成与机构设置情况简介；
（二）、合同情况简介及总体目标确认：
1、合同主要内容概述；
2、项目总体目标确认
对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。
（三）、施工具体部署与规划：
1、施工前期准备情况；
2、主要施工部署
主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等
（四）保证措施与主要制度制定情况：
现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取pDCa循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。
1、质量技术保证措施
如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。
2、安全文明施工与环境保护保证措施；
如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。
3、确保工期的保证措施
如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。
4、成本管理措施
包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。
5、项目文化、安全文化建设实施方案
项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。
（五）、岗位职责分工及签订目标责任书
项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念．这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。
每月公司的工程进度、质量、安全文明施工等四项目标循环对每个项目的己定目标进行纠偏，采取pDCa循环进行持续改进，保障各项目标有序的实施，每月对各项制度措施的落实情况及各岗位人员的工作绩效进行一次考核，与年度绩效工资和岗位确定挂钩，为工程结束后的三次会议即后评价会议做好准备。
三、末次会议
除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。
（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。
团建的策划案篇8
1，工作实践中遇到的现象
在实际工作中经常碰到没有任务书的项目，随着工作阅历的增加，逐渐接触到更多的和建筑策划相关的工作，这些项目可以概括为以下两个类型：
一种类型是官方建设项目，其流程遵循我国现行的建设项目管理流程。另一种类型是开发商主导的建设项目，2000年以后，部分开发商开始雇佣专业的团队对市场进行调查、评估与预判，这一行为随着商业地产和城市综合体的兴起，变得越来越普遍，使建筑师工作的时候又多了一个“配合单位”。这两种类型的建设项目中，建设单位都试图以任务书的形式对建筑师的工作进行限定，但却经常给建筑师带来困扰：
在城市行政中心、文化中心等教育建筑项目中，项目管理方通常是政府机构，设计任务书对设计的指导性内容局限于相关规范规定，可能连“面积明细表”都没有，往往造成设计目标难以确定，使设计反复。
以房地产开发商为主导的住宅和商业类项目，尤其是近些年来，“城市综合体”成为房地产市场极具吸引力的新兴产品，但这类项目投资巨大、技术复杂，所以开发商越来越热衷于聘请专业策划团队制定详细的市场调研和商业策划。这类文案通常做法是罗列大量的数据，偏重现状调查，其结论会受到开发商主观判断的严重影响，策划成果沦为对某个成功案例的泛滥套用，对建筑的理解也停留在大众媒体的猎奇水平上。
2，个人理解
建筑策划作为建筑设计过程中的客观存在，是设计前期活动中的一个阶段性工作，建筑师在设计实践中都或多或少的做过这类事情，凭着朴素的认识，试着分析其原因为：政府主导项目的策划方法可以归为规范学的建筑策划方法，是单凭专家经验或规范教条来进行的建筑策划；再来看开发商，市场化操作本应该是理性和逻辑的，但政策的调整、资本的欲望、再加上对成功案例和“专业团队”的迷信，合力造成了漠视科学规律和逻辑结果的状况，这就使得“专业团队”的策划难免流于事实学和技术学的策划方法，成为数据的堆砌，缺乏对于建筑设计的指导性。同时，策划的参与者还可能由于概念不明确、理解不统一，造成策划结论的片面，再加上一些先入为主的个人理解和主管臆断，也使许多策划缺乏理性和科学性，给建筑设计工作带来无谓的困扰。
现在看来，其原因之一应该是由于中国的建筑师难以参与建设项目的立项和策划环节，而策划团队中也极度缺乏具有建筑设计经验的成员，以至于建筑策划中缺少对建筑本身的规模、性质、容量、性格等影响设计和使用的要素做深入的调查研究和归纳分析，从而缺乏定性定量的结论数据，其成果自然难以对建筑设计有所助益。
面对这样的现状，作为建筑师应该充分理解建筑策划和建筑设计的分界并非截然划定，在实际工作中主动担当起部分甚至全部的策划工作，使得建筑策划和建筑设计实现双向互动，在建筑方案设计之初，通过探讨性的概念方案设计，勾画较为具体的建筑构想，帮助业主理解内部外部条件、决定建筑的性质、性格、规模、利用方式、建设周期、建设程序、预算等要素，从而拟定真正有操作性和指导意义的建筑设计任务书。
仔细审视以往自己经手的能够成功建成的项目，如能做到以上所提的要求，项目在整体运作和推进上也多为顺利。
3，我参加的一次建筑策划工作的总结
我在2009年到2010年间，有机会为一家科研机构进行建筑设计咨询工作，其间最主要的工作内容就是拟定设计任务书。主导想法就是从自己的设计经历出发，以自己对该科研机构的了解为基础，把项目的情况、特点、该科研机构对总部基地的愿景、以及各实验平台的使用需求综合平衡，让设计既有章可循、又有足够的发挥余地。工作分为5块内容，总结如下：
3.1建设目标的明确
该项目正式开始时，因该科研机构的研究领域对于国计民生非常重要，具体的面积指标和各部分规模参阅大量国际同行业科研机构的建筑规模，参考在该领域具有前瞻性的专家的意见后最终确定下来。
3.2建设项目外部条件的把握
由于在科研、教学和产业方面的成绩斐然，国家和地方政府对该机构的看法是正面的，在基地建设的土地需要面前给与了大力的支持，专门出让了一块条件较好的土地，为了了解基地的情况和周边状况，我多次前往现场及周边地区进行踏勘和调查，形成了大量的初步意见。
由于技术需求，基地位于一处相对隔离和封闭的城市山地，这使得对外交通和地下建筑的设置都形成了相当的困难，而这些显然不能全丢给建筑师来解决。面对这些困难，通过与市政、道路相关部门的沟通，并组织地质情况粗勘，形成基本方案框架，并在任务书中通过定性的描述，提供给建筑师作为参考。
3.3建设目标内部条件的把握，
该总部基地不仅容有宿舍、专家公寓、国际会议中心这些通常的功能，还拥有大量的实验室，具体涉及到生物、化学、医药、农业、微生物等类型的实验室和大型计算机、数据库及生物样本库，以容纳目前和未来的科研需要。
工作开始后，做的最大量工作就是对该机构现有的各个实验平台和保障平台进行了解和访谈。一方面我通过网络迅速的了解这些专业的概要知识，另一方面我和各平台的技术负责人进行了数十次的访谈来了解他们的实验操作方式和技术要求，并通过表格、流程图、实验单元和实验室平面图和他们进行讨论、修正，而且这些初步的空间构想还结合了我对实验室现状和实验操作进行的大量观察，与此同时，我还通过网络平台广泛收集了普通员工对现状实验室的意见和新建实验室的要求。最终形成了近期有效的实验室空间和设备技术需求，和远期实验室技术需求的大致方向与特性，这些最后都成为任务书重要的组成部分。
3.4建筑项目具体的构想和表现，空间（软）构想，技术（硬）构想
我自己做多个方案，进行总平布局、交通组织和空间形态的构想和验证，并从中发现该项目具体设计的大致脉络，最终经过对这些方案的空间结构关系进行抽象整合，形成了图示化的、可操作的空间模式。
在进行专业操作的同时，我还对具体使用者的构想进行了收集和整理，一方面和中高层进行座谈，另一方面通过网络和邮箱，广泛搜集基层员工的想法，并将这些尽量整合到了任务书中。
3.5建设项目运作方法和程序的研究
在这些工作接近成熟的时候，逐渐开始面临诸如项目的运作方式、财务状况等这些不擅长的领域，这时我广泛动员其它专业的同事进行工作，配合完成这部分核算工作，最终形成了初步的任务书。
能够直接参与建筑策划的经验是难得和宝贵的，也使得我对建筑策划有了直接的认识，理解到建筑师的工作不是建筑设计这么一个点，而是从建筑策划到建筑完成的一个全过程，也力图在设计工作中更好的发扬这次策划工作的经验，最近几年，随着土地供应更为严格的控制，工作中出现大量所谓“拿地的方案”，我觉得完全可以把它理解成为建筑策划过程的一个部分去开展相应的工作，这样建筑师会有机会更好的介入建设项目的全过程。
参考书目：
团建的策划案篇9
集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。
一、集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
立项资料是否齐全、规范；
市场定位是否明确、恰当；
投资成本估算是否经济、合理；
投资回报是否符合集团利润目标要求；
投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。
三、成本监控
集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。
集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施计划。
各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
四、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
团建的策划案篇10
首先，我认为从建筑师工作的范畴角度已经分化为建筑策划（概念）、建筑设计（方案设计）和建筑实施（施工图及服务）三个方向。建筑策划在原本建筑师的工作中是非常重要的环节，现在已逐步让位于专职的策划师，策划师追随开发商和业主，不断地提出设计理念，提出项目构想，从建设项目的源头上剥夺了建筑师的创作权。所有从事过房地产住宅项目的建筑师都会有这样的体会，业主（抑或是业主的人）总是高高在上的对我们的方案指指点点，提出种种在我们开来“不合理”的要求！其实质就是在要求建筑师按照他们的概念或构想去图纸化。我们建筑师在如今的业主之上的市场经济环境下，逐渐演变成实现其设计构想的绘图工具。建筑设计原本是一个综合体系，现在成为一个建筑师唯一可以表现的狭义的领地，这就是如今绝大多数建筑师从事的方案设计。我们继承了从业主策划师那里传承下来的概念设计，进一步规范化、工程化、技术化，使之成为可以通过审批的方案文本。建筑实施包括了施工图设计和施工配合，许多项目的施工图设计，方案建筑师是不参与的，就是参与也是较浅层次的，这就是每家设计单位都有一批专业的施工图设计人员。从产业化的角度来看，这实在是一种绝妙的好办法，一方面提高了设计效率，另一方面也可以做到人尽其用。但是就是在这种冠冕堂皇的理由下，建筑师又一次失去了自己的设计领地。究其原因，建筑师自身也有不可推卸的责任；一部分建筑师开始时是不屑绘制施工图，久而久之就变成不会了，另一部分建筑师专职设计施工图，时间久了，熟练了施工图设计而丧失了对方案设计的创造感悟！施工配合更是如今的绝大部分建筑师拱手相让的，业主、监理或是施工人员都可以随意的在施工中改变建筑师在方案中的创意已是司空见惯的事情了！
其次，从建筑师的工作岗位又可以分为业主建筑师、独立建筑师和团队建筑师三类。业主建筑师似乎可以承担起建筑策划的职责，但是目前大部分策划人员都是非建筑专业人士，可以是广告、美术或者中文专业的游侠在操控这一领域，真正的建筑师绝少专职建筑策划的岗位。这实在是中国建筑业发展的怪现象！独立建筑师是那种打一枪换一个地方的游击战士，他们一方面受过系统的专业训练，同时也有从事建筑方案创作的实践经验，没有单位或是背离单位，接收业主的方案设计业务或代表某家单位参加设计投标，收取价格不等的方案费。目前建筑界内对这种人给予了一个专有的称谓——！这类建筑师或者没有职称、或者没有影响，但他们却并不缺少设计的智慧；他们或直接为业主服务，或为设计单位（团队建筑师）提供服务。这并不是中国特有的现象，许多国家没有合法开业资格的设计精英开始时都是走这条路！团队建筑师，或者成为职业建筑师是我们这个社会中建筑师群体的主体。他们供职于一家公司，或是合伙开业，从事建筑设计工作，从方案到施工图。
最后，从建筑师的关注方向还可以分化为管理型建筑师与技术型建筑师。管理型建筑师善于掌握建筑项目的整体运作，从项目的洽谈、业主沟通，到设计班子人员组成，设计计划和配合施工等。技术性建筑师特长于建筑的技术环节，从建筑的设计构想到与各专业的技术衔接等均能做到井井有条。这是两类建筑师，也是能够促使建筑设计很好实现的必须人才。
总之，建筑师的再分工是一种社会变迁、技术进步和经济发展的综合必然，认识到这一规律，可以使我们的建筑设计从业者自觉地参与到适合自身发展的领域，从而为建筑的发展做出较大的贡献！