绩效考核体系设计思路篇1
关键词：平衡计分卡关键绩效指标绩效管理体系
企业核心竞争力的创造者就是员工，员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作，是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以，在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。
一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向
1.提出设计思路
绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。
2.明确绩效导向
在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。
二、通过BSC和Kpi相结合设定绩效管理指标
目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（Kpi）。
1.BSC和Kpi的区别和联系
平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标（Kpi）在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。
平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（Kpi）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。
2.设定绩效管理指标
设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法，组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关，可采取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（Kpi）相结合的方式；个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解，可仅采取关键绩效指标（Kpi）的方式。
（1）利用战略地图实现BSC与Kpi在组织层面的有机结合。战略地图是将BSC与Kpi进行有机结合起来的载体，BSC只建立了战略框架，而战略地图对战略框架进行了具体、系统、全面地描述，化无形资产（战略）为有形成果（Kpi），实现了管理者之间及管理者与员工的沟通，并对战略达成共识。不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲，判断一个战略地图是否科学合理有两个要素：第一个是Kpi的数量及分布比例；第二个是Kpi的性质比例。以某公司为例，其利用战略地图构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面Kpi的联系和分解关系（图表4）。
（2）业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标，是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来，按照指标的属性以及部门、职位的属性，可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解，结合岗位职责、内外部客户等要求，注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标（能力素质类），主要以改进提高为主（图表5）。
三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化
绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化，实现绩效管理思想的沉淀和传递，并通过绩效管理机构进行执行。
1.建立绩效管理机构
在推行绩效管理的过程中，公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构，领导机构应由公司的最高领导担任负责人，而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立，同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来，绩效管理体系的推行进程将会大大加快，起到事半功倍的效果。
2.制定和完善绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体，对于人数较多、管理层级较复杂的公司，建议在推广和实施绩效管理的时候，可采取“一级管理，二级考核”模式。其本质是将管理权限下放，各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来，通过制定和完善绩效管理制度，形成“人人有考核，个个有压力”的局面，利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成，从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例，其以“一级管理，二级考核”思想为指导，建立了以《绩效管理制度》为纲，以组织绩效（公司年度、部门年度、部门月度）和个人绩效（公司高管、中层干部、员工）为两条线的绩效管理体系，有效地推动了公司绩效管理的实施。
3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标
绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据，充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。
（1）绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关，其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩，员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外，还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中，应适当拉开差距，并与薪酬分配系数拉开差距。同时，绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一，影响员工的薪酬调整。
（2）绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩，绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时，对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。
（3）绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关，绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。
综上所述，采取何种绩效管理方法并不是一成不变的，应与公司的战略和发展相适应。作者认为，平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（Kpi）相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的，也是目前普遍采用的一种做法，将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（Kpi）等管理工具有机结合，构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。
参考文献
绩效考核体系设计思路篇2
为解决公司现行绩效考核体系存在的诸多问题，针对原有的公司员工原有的绩效考核体系中存在“考核指标设计缺少层次，没有根据不同员工不同岗位要求设计相应的考核指标”、“没有形成以战略为导向的绩效管理体系”、“对绩效考核理解不到位”、“缺少沟通”、“考核指标定性的多，定量的少”、“考核指标太多，没有重点”六大问题，以及结合公司的战略意义和现在的市场环境进行了绩效考评体系的改进设计。本次改进设计的指导思想设定为：从公司的战略发展目标出发，基于平衡积分卡的原理，建立有层次的员工绩效考核体系。基本的思路为：从公司的战略发展目标出发，建立有层次的分类员工绩效考核体系，明确绩效考核设定的各项任务目的，针对员工的不同岗位、不同级别和不同层次需要采用不同的考核内容和不同的考核方式，与此同时员工的绩效考核结果与各个部门的绩效相挂钩，有助于发挥绩效考核的功效，提升团队的整体绩效和员工的工作积极性。在此将绩效考核的步骤分为制定绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。
2.公司绩效管理体系改进设计的具体方法
2.1绩效考核计划的制定在此过程中员工要与自己的直接上级积极沟通，理清自己的工作任务、工作职责和职业发展目标，最后制定书面工作计划。其中绩效标准是上级希望下级员工所达到的绩效水平，因此制定绩效计划中绩效标准是非常重要的，上级领导要和下级员工达成一致的意见。绩效标准的原则为：一致性，即公司所制定的战略目标和公司文化中的绩效考核标准一致；有效性，即公司中所有与绩效相关的工作信息都需要包括在绩效标准中；可靠性，相对内在可靠性、重复测量可靠性的评定结果而言，相同的绩效标准要得到一致的结果；可接受性，公司中的所有员工都要参与绩效标准的制定过程，因此要求公司所有员工都能够接受该标准，该标准可以得到所有被考核者的支持；明晰性，即详细制定员工的工作任务、工作责任，公司员工可以明确自己的工作职责及工作过程中可能遇到的障碍，使得制定的绩效标准具有较好的可操作性。
2.2绩效考核的实施在绩效计划的实施过程中，管理者起到了很大的作用，要指导和监督被管理者的工作，以便及时解决工作中存在的问题，必要时随时调整绩效计划，使得绩效计划更具可行性，同时在整个执行过程中，管理者需要指导和反馈被管理者的工作，即所谓的持续绩效沟通，主要包括以下几方面的监督和指导：管理者充分认识到绩效计划进展过程中可能出现的障碍和问题，就障碍消除措施和问题解决措施，与员工进行全面的沟通，并将沟通工作贯穿于整个绩效考核的始末。除此之外，公司根据实际需求，可将绩效考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核几种，考核中需要针对不同的员工，选择相应的考核指标和测量方法、收集和分析员工绩效信息、选择绩效评价的主体和客体等，然后结合事先确定的工作任务和绩效标准，考察每位员工的实际完成的绩效情况，其中考核的依据是：考核期开始时所签订的绩效合同中所明确的绩效目标和测量标准，以及在绩效计划实施过程中所收集的员工的工作数据和工作事实。
2.3绩效结果应用绩效考核的目的是得到绩效评估的结果后，将该结果用于员工的薪酬分配、职务调整、培训与再教育等方面。具体应用情况如下：薪酬及奖金分配，现代企业的工资中都有与绩效结果挂钩的业绩工资，业绩工资的加权系数就是参考绩效考核的结果设计的；职务调整，绩效考核的结果是员工职务调整的重要参考依据，如果经过多次的绩效考核后，员工仍然无法改进它的工作业绩，则可判断员工工作能力存在问题，可调整其工作岗位，或者是员工的工作态度问题，则可作为解雇处理的权衡依据；通过沟通改进工作，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，从而更加积极主动工作；培训与再教育，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，可以参加相应的培训提高自己的能力；正确处理内部员工关。绩效考核做到公平，公正，这样的绩效考核结果可以作为员工提薪、奖惩、晋升、调动的重要参考，减少了主观因素对公司人力资源科学管理的影响，可以保持公司员工之间的相互和谐的关系。
3.结束语
绩效考核体系设计思路篇3
【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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绩效考核体系设计思路篇4
关键词：平衡计分卡；研究生辅导员；考核体系
中图分类号：G647文献标志码：a文章编号：1002-2589（2014）08-0242-04
研究生思想政治工作考核是高校研究生思想政治教育工作的一项基本环节。而研究生思想政治教育工作考核的理论研究可以为提高研究生思想政治教育工作的科学化水平奠定坚实的基础。2010年，教育部为深入贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》（中发〔2004〕16号）和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》精神，贯彻落实全国教育工作会议及全国加强和改进大学生思想政治教育工作座谈会精神，提高研究生的思想政治素质，促进研究生全面发展，出台《教育部关于进一步加强和改进研究生思想政治教育的若干意见》，在该意见中，对于研究生思想政治教育工作的领域强调考核等字眼频频出现。可见，对于研究生思想政治工作考核指标体系的理论研究是作为思想政治教育研究领域的创新，具有重要的理论意义。
在研究生思想政治的实践工作当中，传统的单一考核维度的考核方式已经面临困难和严峻挑战，很难在新形势下全面反映研究生思想政治工作的水平以及研究生思想政治工作的特殊性。研究生思想政治工作队伍中的主体力量是研究生辅导员，因而研究生辅导员的工作考核研究显得举足轻重。在理论研究方面，目前关于研究生辅导员考核方面的研究非常薄弱，而且在实践环节，研究生辅导员考核比较简单，缺乏系统性和层次性，有些实践考核环节甚至将本科生辅导员的考核方式简单移植。但在实际工作中，研究生发展的特殊性问题使研究生辅导员的工作也具有自身独特的特点，因而在考核方式的研究，也迫切需要研究针对研究生辅导员工作实践的考核体系的相关理论和方法，提升研究生思想政治工作的水平。
一、基本概念和理论
在管理学中，绩效指标是一种用来测量组织在实现既定目标的过程中所取得进展情况的方法。具体分为数量指标和行为指标两类。数量指标是指可以用实际数据来测量的指标，行为指标是指用来表示组织或人员某种行为强度的高低的指标，一般难以用实际数据来表示。考虑到政策目标的不同，应该设计不同的绩效指标体系。绩效考核指标就是按照一定的标准，采用科学的方法，对考核对象的工作绩效、工作能力和态度等方面进行综合的检查和评定，以确定其工作绩效的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理中最重要的环节是绩效评价，绩效评价则是通过考核绩效指标来体现的。
研究生辅导员作为研究生思想政治教育工作队伍的一支重要力量，在研究生思想政治教育过程中扮演着重要角色，是研究生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。而在研究生思想政治教育中，考核指标是研究生思想政治教育的导向仪，是研究生思想政治教育水平的测量仪，是发扬成绩、纠正偏差的校正仪。建立一套理论与实践相结合、操作性强、引入竞争与激励机制相结合的考核指标体系，有利于评价研究生辅导员的工作状况，是进行辅导员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标应是能够反映辅导员目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。而绩效考核指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。考核指标体系的构建为研究生辅导员的职业化、专业化建设的思路提供理论基础。
在理论研究现状方面，目前的研究主要集中于探讨和研究考核的维度，比如对某一项考核方式如360度考评、平衡计分卡的考评等进行探讨，部分研究也着重探讨辅导员评价的指标体系的基本内容，评价辅导员工作考核机制等，研究者提出从绩效考核观念、绩效考核目标、绩效考核指标等进行绩效考核过程，或者分析绩效考核的要素。但是，在理论研究方面，针对研究生辅导员进行的考核研究明显缺乏仍是空白。现实情况，目前许多高校对辅导员的考核套用传统的人事考核制度，缺乏针对性，许多考核指标适应性不强，而且在考核体系的设计上存在较大缺陷[1]130。笔者主要以平衡计分卡为分析的主要维度，结合研究生辅导员的工作特点和具体要求进行分析。
平衡计分卡也叫作科莱斯平衡记分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大学教授卡普兰（RobertS.Kaplan）与诺朗顿研究院（nolannortoninstitute）的执行长诺顿（Davidp.norton）创建的一种绩效评价体系。当时该计划的目的，是超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动，经过将近二十年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。从四个角度关注企业绩效：顾客维度、内部流程维度、学习与发展角度、财务维度。“平衡记分卡不仅提供既有成果的财务性维度指标，同时再以顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度等，学习与成长维度等，以弥补财务维度的不足，并通过各个维度的因果关系最终促进核心维度。”[2]
一个全面的绩效考核体，是在定量评估与定性评估之间、客观评估与主观评估之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。四个维度的理论设计克服了传统辅导员考核的片面性，注重考核的整体性和考核的维度，旨在将辅导员个人工作目标、学校目标、高校目标三者有机结合，全面了解辅导员工作的情况，建构全方位衡量研究生辅导员的绩效指标。在具体的指标设计过程中，可以考虑两类因素。一是输入（input），包括提高研究生辅导员工作能力和水平所需的资源，如人员、物力、财政，学习与成长维度；二是过程（processes），主要包括研究生辅导员具体的工作路途，是输出（output），即组织活动或提供的服务，是结果（outcome），即研究生辅导员的工作所产生的客观影响。绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效反馈、绩效提升的管理循环系统，绩效反馈是重要环节，整个体系应涵盖组织目标，评价体系的构建，评价的实施以及评价后续工作等方面。
在考核指标体系的原则中，应把握考核指标体系的“SmaRt”原则要求。“S”代表“Specific”，要求绩效考核指标应该是具体而明确的、而不是模棱两可和抽象的，有利于研究生辅导员明确工作目标和方向；“m”代表“measurable”，要求绩效考核指标最终是可衡量的和可评价的，能够形成数量指标或行为强度指标，而不是笼统的或者是主观的描述，克服研究生辅导员考核过程中的简单和随意性。“a”代表“achievable”，要求绩效考核指标是能够实现的，而不是过高或过低，甚至是不切实际；尤其是对于研究生辅导员的工作水平提升具有指导性。“R”代表“Realistic”，要求绩效指标是现实的，而不是凭空想象的或者假设的，是实际可以进行衡量和考核的。“t”代表“timeBound”，要求绩效指标具有时限性，而不是仅仅存在模糊的时间概念或根本不考虑完成期限的。在辅导员的工作考核中，很多具体的工作是有时效性的，对于研究生辅导员准确地把握工作节奏，工作重点是有具体要求的。
二、基于平衡计分卡的绩效指标体系构建
平衡计分卡提供的是一种维度，是对于研究生辅导员考核的综合评价，追求短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效之间的平衡，体现高等教育的公平与效率、竞争与协作精神，符合高校培养研究型人才，建设研究型大学的需要。在运用其建构研究生辅导员绩效考核指标体系，体现的是一种思路的拓展。考核目标转换成一系列相应的指标，便于对有关内容进行测量分析，实现系统性和层次性的统一，建立一级指标、二级指标、三级指标建构科学的考核指标体系，站在研究生思想政治工作全局的高度对各项指标体系进行权重分配，运用科学的量化的绩效考核方式，考核研究生辅导员的工作绩效，以提升研究生思想政治工作水平，为研究生全面发展提供条件。旨在设计和建构一套完整、具体的考核指标体系，进一步规范研究生思想政治工作。在此过程中，要极力避免指标体系评价的一刀切，增加评价的客观性、合理性和层次性，充分考虑符合研究生思想政治工作的规律和目标等。在平衡计分卡的视角中思考研究生辅导员的绩效考核指标体系的维度主要有以下四方面。
第一，顾客维度。研究生思想政治教育者与研究生并非市场中的消费关系，但是顾客维度本身的内涵是从对象的角度出发，在研究生思想政治工作中，如果把思想政治教育工作作为公共产品的供给，而顾客维度旨在从研究生的角度的考虑研究生辅导员工作的效率，本质是在力图建构以人为本的绩效考核体系。顾客维度是为了满足顾客的需要，但是，在研究生思想政治教育中，如果研究生辅导员一味地满足或者迎合研究生的需要，恐怕也会走入另一个歧途。按照平衡计分卡的相关理论，一般设置5个一级指标，考虑到研究生辅导员工作考核易简不易繁的原则，以及研究生辅导员的特殊性和弹性。笔者将研究生辅导员的考核维度中的顾客维度中可以设置2个指标，这部分在整体考核中的权重约占20%，如何思考为研究生全面发展提供教育供给，在设计一级指标时，可以从输入和输出两个角度考虑，培养研究生自我发展、自我教育、自我服务、自我管理能力。第一个一级指标是研究生辅导员的工作是否符合研究生的全面发展的需要。研究生辅导员应考虑如何为研究生的全面发展提供教育供给，构建符合研究生特点的研究生辅导员的工作。而研究生对研究生辅导员工作的满意度则是作为一个重要指标进行衡量。该指标考虑到在现实条件下，操作性比较可行，对于规范辅导员的工作方式起到指导作用，该部分指标的权重是15%。在二级指标的设置上，可以从学生对研究生辅导员的工作态度、工作方式、工作能力的评价来进行设置。第二个一级指标是研究生培养质量是否符合国家和社会的发展要求。因为研究生的培养质量指标是客观指标，导师是研究生培养的主体力量，研究生辅导员在研究生培养质量中扮演的角色相对是辅角色，协助导师和研究生教务部门提高研究生培养质量。因此这部分的考核在比例中设置的是5%的权重。在二级指标设计上，主要应侧重于研究生的培养定位的角度，可以设置小项，主要从学业成绩、学业水平、专业技能等角度来进行考核。
第二，内部流程维度。内部流程是研究生辅导员思想政治工作的重心。如何满足研究生发展需要，如何科学开展具体工作等问题，可以通过在内部流程的具体考核维度中体现研究生辅导员的责任范围。相比较本科生辅导员而言，研究生辅导员的工作应是有所为，有所不为的。该项指标权重设计为60%，主要考虑到该项工作是研究生辅导员的基础工作。研究生辅导员的工作可以分为教育、管理和服务三类。因此，在具体的指标设计中，主要围绕三大核心展开。三大核心因素彼此联系，相辅相成。教育是基础、管理是保障，服务是目的。第一类型指标是教育工作：学业发展教育、生涯规划教育、心理健康教育。学业发展教育是教育工作的基础，生涯规划教育是以人为本的教育工作本质的内涵要求，心理健康教育是教育工作的难点。第二类型指标是管理工作，管理工作涵盖范围广，基础性比较强。比如可以在班级管理工作、党支部管理工作，园区管理工作等方面进行考核。第三类型指标是服务工作。比如困难补助工作、三助工作、贷款工作、保险工作，这类型的服务工作是贴近学生，了解学生的一个基本路径，有利于研究生辅导员开展研究生思想政治工作。比较重要的困补工作体现的是教育的人文关怀精神，作为研究生辅导员应着重对经济困难学生资助的有关工作，组织好研究生的助教、助管等勤工助学工作，积极帮助经济困难研究生完成学业。
第三，财务维度。在平衡计分卡中该维度主要考虑的是成本。在研究生辅导员考核指标体系中的权重可设置在10%，其主要意义在于思考如何提升思想政治教育活动的有效性，如何在获得教育收益的同时降低和控制成本。研究生的思想政治活动的经费来源一般是两方面，一方面是学校根据教育部下达的人均思想政治教育活动经费，另一方面是院系进行比例配套，而各院系的财政能力不一，所以相配套的力度强弱不一。在财务维度可以设计的第一个一级指标是日常思想政治教育经费的使用。研究生班级活动经费按照学校下达人均标准，在思想政治教育投入上，院系在下达研究生班级活动经费时，要加强控制和监管经费的使用状况，但经费使用状况从某种程度上也表明其教育活动开展情况。第二个一级指标是专项思想政治教育经费的使用。对于研究生辅导员，在处理应急和突发性事件时，其经费使用的合理情况也直接关系到其思想政治教育活动的有效性，因而可以作为研究生辅导员的考核维度予以考察。
第四，学习与成长维度。研究生辅导员作为研究生日常思想政治教育的主要主体，其政治素质强是基础，是保障。但是，就研究生辅导员队伍建设可持续发展而言，其自身的学习能力、学习意识也是权衡和考核研究生辅导员的重要指标。而研究生辅导员，尤其专职研究生辅导员拓展学习与成长的空间，是研究生思想政治教育管理部门应该思考的问题。在理论上，学习与成长维度是为了实现教育目标的要求，研究生辅导员应从各方面提升自己的工作水平，该维度分为4个一级指标，该指标可以设计10%的权重。可以分为学习知识、提高技能、理论研究和获奖情况四个一级指标，在学习与成长维度，现有的研究生辅导员的基本水平主要体现在学习知识和积极提高技能两部分，这两部分是重点，设置权重为7%。而理论研究和获奖情况主要是针对专职辅导员而言，在目前专职研究生辅导员比例比较低的状况下，这部分的权重可以设置的比较少，仅为2%。在目前研究生辅导员队伍建设而言，这一方面还普遍有待进一步提高。在二级指标设立上，学习知识可以结合校院二级培训出席情况、专项培训出席情况进行考核，提高技能可以从职业咨询师资格、学校心理咨询师资格、其他技能的主动获取。理论研究主要包含三个方面，包含思政类课题研究情况，思政类学术会议参与情况、思政类情况。获奖情况中，思政类情况，思政类教育实践活动等都应列入考核的范畴。
在平衡计分卡的具体设计中，其基本的理念是构建一个面向研究生辅导员的立体的、多维的考核系统。当然，在实践工作中，研究生辅导员由于差异性问题，也会形成各具特色的辅导员风格和特色。在指标设计中，力图符合研究生辅导员的工作规律和特点，尤其是目前辅导员建设的水平提升方面，各维度设计既要考虑实际情况，又需要考虑工作的重点和难点之处，比如随着研究生辅导员队伍建设的专职化比例提高，在学习与成长维度的权重还需要加大，在研究生培养体制改革的背景下，研究生奖助体系即将面临新的变革，而相应的研究生辅导员在奖助方面的工作绩效考核也应随时加以调整。因此，需要说明的是，笔者在设计权重时主要考虑到现阶段辅导员的工作的特点。该指标体系是权变的，是可以因地因时变化的。根据四个维度设计的研究生辅导员考核表格具体可见下表：
三、余论：实施平衡计分卡的绩效指标考核体系的难度
研究生辅导员考核的理论研究可以从不同的考核理论出发，而选择一种理论作为考核的基础，并不意味着该种考核方式的科学性是十全十美的。笔者认为平衡计分卡的考核维度最核心的是建构了一个相对比较立体和清晰的考核维度，将定性研究和定量研究进行有机结合。对于研究生辅导员的工作重点和难点通过考核的维度进行建构。但是，我们要避免，“太过于追求量化，而不考虑客观情况，容易使这些考核指标过于绝对，进而使考核存在‘污染’。”[2]在目前条件下，研究生辅导员的工作定位并不清晰，工作内容模糊使得在研究生辅导员的考核理论研究方面还是处于相对真空地带。但是，全面思考研究生辅导员的考核问题，对于提升研究生思想政治工作水平具有理论意义和实践价值。
参考文献:
绩效考核体系设计思路篇5
一、H银行现行绩效评价体系及其存在的问题
（一）H银行现行绩效评价体系中国人民银行2002年的《商业银行内部控制指引》中明确了商业银行内部业绩考核评价体系，是我国目前商业银行内控的核心内容。H银行自成立以来，始终以此指引作为本行绩效考核的根本依据，同时根据本行自身发展状况、战略目标细化设置了绩效指标。在具体实施办法上，H银行实行行长长期考核与分行绩效考核统筹的绩效管理模式，加强了资源整合力度。
（二）H银行现行绩效评价体系存在的问题第一，绩效考核指标未能与H银行的战略充分衔接。H银行的绩效考核指标的设置较传统、通行，只反映出了银行经营的共性，没有从银行的战略逐层分解，不能很好地引导员工超银行的整体经营目标努力。第二，绩效指标设置的笼统性使得其不能够与不同性质的部门很好地匹配。经过多年的发展，H银行已逐步发展多个分支部门，且各部门的工作性质差别较大，而目前这种统一性的绩效考核指标设置显然与实际工作状况有所背离。第三，绩效考核指标的设计未能充分考虑文化因素。H银行经过多年的积淀与总结，构建了自己的企业文化要素，而这些企业文化要素在该行现行的绩效考核体系中并没有得到充分体现，使得员工绩效管理缺乏企业文化引导，企业文化不能够很好地渗透在员工的日常行为中。
二、基于BSC、Kpi、eVa三者结合的构想对H银行绩效评价指标体系的设计
（一）H银行近年发展战略H银行近年来年的战略目标是“追求卓越品质，建设最具价值成长的区域型银行”。为实现目标，H银行确定了这三年的六大战略，即：聚焦战略、轻资产战略、电子银行战略、人才立行战略、信息决策战略与综合化经营战略。
（二）指标设计基于前述BSC、Kpi、eVa结合的设想与思路，结合H银行近年发展战略，对H银行绩效评价指标体系设计为：
1.财务层面（1）完善资产质量，提高资产利用率①资本性占用减少额=年初资本性占用-年末资本性占用余额-当年减少的资本性占用②活期存款占比。提高此占比，可以减轻银行付息压力，改善经营状况。③生利资产周转率。生利资产包括贷款与投资，此周转率可以使管理者了解资金来源的利用效率。（2）提高信贷资产质量①不良贷款下降额=（上期不良贷款余额+上期待处理抵债资产余额）-（当期不良贷款余额+当期待处理抵债资产余额）-当年呆账核销额-当年划转全部不良资产-当年做债转股财务处理的不良贷款②逾期贷款回收率。从中看出对于逾期贷款催收的努力程度。(3)提高银行获利能力①贷款实收利息增加额=（当年贷款利息收入-当年应收利息新增+当年冲减的存量已核销应收利息）-当年回收抵债资产产生的利息收入②中间业务收入净增加额=当年中间收支净额-上年中间业务收支净额（4）控制各项费用①成本相对下降额=（上年成本/上年毛收入-当年成本/当年毛收入）*当年毛收入②营业成本率、费用贡献度、费用预算完成率等指标。费用预算完成率=（归口管理费用+自管费用）/计划数。归口费用是指支行在下达费用计划以内，需分行有关归口管理部门审批同意后方可列支的费用；自管费用是指由基本费用、绩效费用、统筹费用所产生的效益以及人员高度的合理性。③营业收入与用人费用比。每单位用人费用所产生的收入比率，反映每单位用人费用所产生的效益以及人员调度的合理性。
2.顾客层面（1）获得稳定可靠的传统资金来源①存款日均新增人民币=当期存款日均余额-上期存款日均余额②贷款日均新增人民币=当期贷款日均余额-上期贷款日均余额（2）积极发展中间业务：新增金融产品和服务种类数、新增产品或服务收入贡献度等指标（3）提高信用卡附加值：新增发信用卡发卡量、信用卡购物交易额等指标（4）加强前台服务，提高客户满意度①业务运转时间。即每笔交易服务花费时间、平均电话等候时间等。②客户满意度指数。将顾客满意度调查的分数分等级，做长期追踪了解银行服务是否有所改进的依据。（5）留住旧客户，发掘新客户①客户保留率=1-客户销户数/上期客户数②新增户数。包括存贷款新增户数、代缴费业务新增户数、业务新增户数等。（6）优化网络银行。网点撤并专项计划完成率用以评估各部门、支行撤、并工作的完成情况，以降低撤并网点对业务造成的影响。
3.内部流程方面（1）改进信息系统，提高运营效率和质量。包括系统的完善程度、应用程序的自主研发程度、资产平均使用寿命、错误故障率（资料处理的错误次数、信息系统失灵次数、atm故障停机时间）等指标。（2）健全管理制度，进行组织机构调整。①业务效率。业务内部流转的时间越短，运营效率越高。②制度的落实程度。根据内部控制审计报告，反映各部门、支行的制度落实情况。③组织机构调整计划完成情况，用于说明实施组织结构改革进度情况。
绩效考核体系设计思路篇6
关键词：勘察设计企业业绩绩效考核
随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。
勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。
一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点
考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。
选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。
二、构建以业绩为导向的绩效考核
目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：
1.生产部门业绩考核
根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。
2.管理部门业绩考核
目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。
各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。
表3测评表
谁考核谁——部门满意度测评表
3.项目考核
勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。
项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。
专业负责人考核流程：
（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；
（2）专业负责人考核
第一，考核表。
第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。
第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。
三、建立全面的职工评价体系
应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。
绩效考核体系并不是依靠某个部门可以建立，它是一个体系，与企业的整体战略、发展方向、组织结构、薪酬系统等相关相连。只要上下达成共识，下定决心，真正明确绩效管理的重要性，从领导到职工对绩效管理有一个全面的认识，绩效管理不只是人力资源部的职责，每位职工在绩效管理过程中都应承担相应的责任。在现有的绩效考核的基础上，加以深化，可与人力资源专家充分沟通，再结合自己企业的实际，共同制定一个适合本企业实际情况的绩效管理办法。
绩效考核体系设计思路篇7
关键词：高速公路人力资源管理绩效管理
高速公路在我国国民经济生活中扮演着重要的角色，它是基础设施投资的重要选项。一个大型的高速公路项目就类似于一个系统的企业管理。随着时代的进步发展，人力资源管理尤其是绩效管理在高速公路项目中的应用得到了拓展。作为高速公路项目建设的管理人员，首先面对的就是如何通过人力资源管理发挥职工的工作积极性，如何通过绩效管理提升人力资源管理的效能。不管是何种类型的企业或者大型项目，人力资源都是第一资源，这一理念已经被绝大多数管理者普遍认同。
一、高速公路项目中人力资源绩效管理存在的问题
（一）把绩效考核与绩效管理画等号
绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出缘于绩效考核的片面性和孤立性，它从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表绩效管理水平的核心环节。但绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，在很大程度上还依赖于与考核相关的整个绩效管理过程。绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。现代绩效管理则侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。
（二）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，与其他部门管理者无关
在许多高速公路项目企业中，提到绩效管理的时候，多数管理者都认为是人力资源部门的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻碍，其他部门人员（比如现场管理工程师）往往认为只要现场技术员干好进度和质量，项目就做好了，绩效管理工作是多余的，做绩效管理也是人力资源部门的事情。实际上，绩效管理更多的是职能部门主管的事情，管理者重要工作就是对下属绩效进行有效管理，以确保实现项目绩效，绩效管理是每个职能部门最重要的工作之一。
（三）绩效管理缺少绩效沟通和反馈
不少企业在绩效评分时，重视员工的参与。但在绩效管理的其他环节容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算出来的，员工对绩效考核结果不清楚，更没有绩效反馈和面谈。绩效管理体系应该更加注重员工参与，让员工清楚地知道努力方向、绩效结果以及绩效应改进的方向。
（四）认为绩效管理包治百病，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设。实际上绩效管理只是一个平台和一个环节，也需要许多其他管理系统的协同，如明确的组织职责体系、良好的薪酬激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理的作用会大幅减弱。
二、高速公路项目中加强人力资源绩效管理的措施
（一）制定关键绩效目标
在高速项目管理中，工作未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与项目团队、部门和项目的目标保持一致。绩效考核中要清晰地表明要完成的工作和所预期的成果，包含可量化、可观测或可验证的成果；确保目标既能符合实际又具有一定的挑战性；有助于岗位职责延伸或满足员工发展需求的任务；使用里程碑来评估工作完成的进度。
制定完善的绩效管理目标具有五个特点，简单地说就是SmaRt原则：详细具体（Specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、相关（Relevant）、可追踪（trackable）。项目管理中典型的绩效考核，能做到这五个有意义且可实现的目标就够了。目标太多会令员工感到工作任务应接不暇，并且打击他们的工作积极性。SmaRt式目标的数量应在3-5五个之间比较合理，能清晰明了地让员工记住自己的目标，很容易融入项目管理的实践当中。
（二）启动绩效评估流程
当在高速公路项目管理中设计和实施绩效评估流程时，好的绩效沟通方案是发动项目员工和各级主管参与绩效考核的关键。公开常见的问答是发动员工参与绩效管理的一种行之有效地方法。在实施绩效评估之前，要对项目中参与评估的人员进行系统的培训，培训的主题可包括项目管理中具体的角色配置（比如项目专职安全管理人员）和岗位职责、设定目标、提供和征求反馈意见以及绩效评估工具的用法。统一课堂培训是一种比较可取的高效的形式，课堂培训可以让主管和员工两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践对接，来达到良好的直接的培训效果。
（三）选择恰当的绩效考核手段
随着现代绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，企业一些考核者仍然抱着老思维老思想，以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于项目管理的现状，选择最合适的绩效考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，追求每项工作的量化指标，可能会造成绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展的情形。比如：有的工作岗位，其任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，做到百分之几就是百分之几，没有做到就是没有达标，完全可以量化。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如技术研发部门，他的研究进程和成果具有较大的未知性和不确定性，难以拿出来量化。然而，绩效考核的目的还是要尽量量化，要结合实际采用可行的量化的方式。
（四）将绩效评估整合到绩效管理系统中
一旦设计和实施了绩效评估工具，绩效考核就成了整个流程的一部分。绩效管理在日常工作中是周期性或闭合环状的，不是线性的。当项目管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。日常的绩效管理中，每个年度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。而在高速公路项目中，项目的周期性与日常年度并不直接相关，而是具有明确的工期和关键工程任务节点的制约。高速公路项目具有若干个任务节点，按时保质保量地完成了控制性节点，就具有较强的里程碑效应。与此同时，人、机、料的使用也与项目的进程密切相关。达到一定的节点，就能测算出与之对应的成本和利润，也就能预测出项目的阶段性绩效。项目的阶段性绩效与员工个人的绩效亦可结合起来。绩效管理流程一般有三个阶段：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。绩效评估体现在高速公路整个项目的运行周期中，在不同的阶段甚至可以采用不同的绩效评估标准，融合入整个绩效管理系统当中。
（五）将绩效反馈做成卓有价值的绩效管理环节
绩效反馈是一个绩效管理中持续进行的过程。作为高速公路企业的主管，除了要对表现优秀者或绩效低的提供反馈外，定期就绩效合格的员工每个阶段完成的任务和做出的贡献进行反馈也是非常有价值的。其沟通流程：一是项目管理者的职责包括向员工提供有建设性、真诚而且及时的反馈意见；二是员工的职责包括得到上级的反馈，如何发现自身的绩效好坏和工作效果，能更清晰的了解自己履行项目管理中的职责。
绩效反馈的输入就是项目实施过程中各种绩效考核资料的如实记录和各方面的意见归纳，过程就是项目管理者与员工之间的沟通和交流，输出就是上下级绩效改进计划的达成。绩效沟通应是基于项目管理中实际工作绩效和问题，有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、好方法。
（六）做好绩效改进计划，完成pDCa循环
在具体的高速公路管理项目中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。当然，这些计划对项目管理者、员工、企业都是有利的，应当随时根据绩效结果执行绩效改进计划。被计划执行的人员会重点关注在绩效改进过程中发现的具体差距或修正机会。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需项目管理中要完成的内容；行动计划，说明如何完成项目任务和如何衡量成果；绩效改进计划执行后，项目管理人员要继续进行验证，直到相应的人员在规定时间之内完成了绩效改进任务，存入员工个人档案，完成绩效管理pDCa的循环。这些工作的核实，都需要高速公路项目中HR部门亲自或者其他部门人员协助进行。最后，完善绩效考核结果对于项目员工的绩效工资的核定、培训、调岗、日后的晋升等都具有现实的指导意义。
三、结束语
对于大型高速公路项目来讲，无论项目建设处于何种发展阶段，绩效管理对于提升项目的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于规模大的高速公路项目而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场淘汰。强化项目绩效管理，提高人力资源管理水平，才能更好地实现高速公路项目的安全、质量、产值、利润等关键指标，向业主交付优质高效的产品。
参考文献：
绩效考核体系设计思路篇8
关键词：绩效工资改革高职院校
中图分类号：G717文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）01-167-02
2006年，人事部、财政部推出了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》(国人部发〔2006〕56号)。《方案》指出，事业单位的收入分配将有岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴四部分组成。其中岗位工资、薪级工资和津贴补贴都有明确的套改或行业、地域的规定，而绩效工资将由各单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，采取灵活的分配形式和办法，以工作人员的实绩和贡献为依据，由各单位自行制定实施办法。建立一套公正、公平、合理的绩效工资体系，通过动态调节绩优工作人员与绩差工作人员的绩效收入差距，真正使薪酬活起来，这对于改变学校收入分配差距悬殊，校内分配的不公平，形成鼓励教职工多创佳绩、搞好学校教育教学具有良好的激励和导向作用。因此，设定一套符合国家工资制度改革发展思路要求又切合广东省高职院校实际的岗位绩效工资分配办法，对广东省各高职院校而言是一个现实而迫切的问题。
一、广东省高职院校现行工资分配制度存在的问题
1.现行工资制度缺乏激励性和公平性。广东省高职院校绝大多数是公办学校，教职工工资由国家工资、校内岗位津贴及其它补贴等组成，国家工资由广东省统一制定标准，校内岗位津贴及其它补贴由各高职院校自主分配。高职院校现行工资更多的是采用以职务和职称为中心的模式，主要依据教职工学历、职务、职称、任职年限及工龄等来确定工资，对岗位和业绩因素体现不够。这种模式容易导致高职院校教师收入分配的“平均主义”,形成了事实上的“身份工资”，不但贡献与报酬失衡，还会在一定程度上增长教师的唯职务心理，只关注个人职务、学历的提升，而忽略工作业绩。
2.现行岗位评价制度缺乏科学性。由于高职院校行政管理人员岗位的工作性质几乎都不一样，很难衡量各岗位的工作价值，再加上没有科学的考核依据，部分学校在实行绩效工资时，往往为了避免矛盾，实行单一的分配模式，干多干少一个样。这样就体现不了“按劳分配、多劳多得、优绩优酬”的分配原则，而且也会挫伤优秀工作者的工作积极性。
3.现行竞聘上岗缺乏竞争性和流动性。广东省高职院校早已实行竞聘上岗，但这种竞聘上岗往往流于形式，一轮竞岗结束，只有个别岗位被轮换，大部分职工还是被一岗定终身，个别岗位还会出现因人设岗的倾向，大家干好干坏一个样，还没有真正形成“能上能下、能高能低、能进能出”的竞争激励机制以及以岗定薪、岗变薪变的管理机制。
4.现行年终考核缺乏客观性和公正性。现行年终考核大多缺乏量化指标，教职工考核时带有强烈的个人感彩，年终考核要么考的是人际关系，要么就来个“轮流坐庄”，很难做到公正和客观，已经损害到考核制度的权威性，违背了考核的初衷，打击了很多绩优工作者的工作热情。
二、高职院校岗位绩效工资的一般构成及设计
1.岗位绩效工资的一般构成。从绩效工资的功能来看,高职院校岗位绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资反映履行岗位职责的基本业绩要求,体现工作能力和在岗状况,重点放在员工多年努力的成果上，表现为永久性、长期激励、有一定弹性的特点，根据(国人部发〔2006〕56号)规定，改革后的岗位绩效工资将替代国家工资中的职务岗位津贴、奖金、月平均年终奖等，而国家工资中的职务岗位津贴突出的是在职人员的职务或职称，因此改革之初的基础性绩效工资在以岗定编、以岗定资时要适当考虑职务或职称的因素，这样更有利于绩效工资的顺利实施，更能体现大众心理；奖励性绩效工资则反映履行岗位职责基本要求以外超额优质完成的工作业绩情况，即超额优质完成教学、科研、管理及其它工作的质量和数量情况,或取得特殊的、重大突破性贡献，充分体现多劳多得、优绩优酬，奖勤罚懒，讲实际、讲贡献，讲工作量，讲效益，更能调动广大教职工的积极性。从目前广东省各高职院校的情况来看，改革之初的基础性绩效工资占比为70%比较合适，经过几年的探索性改革后，基础性绩效工资占比改为60%更具有激励作用。
2.绩效工资的设计。目前，广东省高职院校的工资普遍分两部分，一部分是国家规定的工资，另一部分是高职院校自筹的岗位津贴。国家工资中岗位工资、薪级工资和津贴补贴的比例占国家工资的33%，其他工资占国家工资的67%，而绩效工资将由各学校在上级主管部门核定的绩效工资总量内，采取灵活的分配形式和办法，高职院校如将国家工资内除基本工资外的其它工资与校内自筹的岗位津贴合并作为岗位绩效工资进行考核和分配。那么，绩效工资在工资中的比重将超过67%，从广东省各高职院校的情况来看，基础性绩效工资应着重体现日常工作，即本人的岗位职责及其专业技术职称等因素，主要按照岗位的重要程度、责任大小和复杂程度等因素来确定基础性绩效工资，基础性绩效工资的标准随着岗位的变化而作相应的调整，岗变基础性绩效工资就变。这种工资分配的关键是岗位合理科学的设计与评定。高职院校中的岗位津贴、专业技术职务津贴、班主任津贴、专业带头人津贴、教研室主任津贴等均可在每个月作为基础性绩效工资进行发放，专业技术职务津贴以教师类及行政专业技术类岗位为主。奖励性绩效工资应体现日常工作之外的劳动成果，即由个人的超额工作量和实际贡献等因素来决定，主要根据其任期或年度履职考核结果确定相应的奖励性绩效津贴，上下浮动，年终绩效考核由部门考核和个人考核共同决定。
三、广东省高职院校绩效工资改革思路及措施
2006年工改确立了岗位工资+薪级工资+绩效工资+津贴补贴的岗位绩效工资制度。高职院校在进行绩效工资改革的过程中可以参考传统岗位津贴制度中符合当前工改思路的方面，承前启后，平稳过渡。高职院校绩效工资改革应该重点做好岗位评价及岗位分值的确定、公正公平竞聘上岗的真正落实，考核指标体系的建立及年终绩效的考核等几个主要环节。
1.完善岗位评价与分析，确立科学合理的岗位分值。岗位评估是建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位设置为基础，以岗位为中心，依据一定的标准来评估不同岗位对单位的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一种薪酬管理技术。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。比较适合高职院校的岗位评估方法：一是岗位分类法，分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将高职院校的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、专业技术工作类、专任老师类及工勤工作类等。然后给每一类确定一个岗位分值的范围，并且对同一类的岗位再进行分级排列，从而确定每个岗位不同的岗位分值。二是岗位排列法，岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书作出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值以及广泛征求教职工的意见来消除主观误差。高职院校可根据自身实际情况选用岗位排列法或岗位分类法，再结合任职岗位所要求的智力、技能、责任及工作条件等因素，分类分级科学地确定每个岗位的合理分值，一方面要考虑学校的经济承受能力，量力而行，坚持长远性和可持续性原则；另一方面要在不同业绩、不同岗位之间拉开差距，但要防止过分悬殊，保持动态均衡。三是要广开言路，充分听取广大教职工的意见和建议。在拟定岗位分值方案的时候，要让教职工参与整个的拟定过程，使他们了解岗位评估及绩效工资的意义以及各方案的依据所在，这可以提高教职工对岗位分值差异的承受能力和自我调节能力，减少岗位分值差异带来的不公平感。政策实施过程中，要加强宣传，广开言路，使教职工清楚每个岗位的价值所在，增加他们的认同感。
2.实施公平竞聘上岗。科学评价岗位分值是前提，实施公平竞聘上岗是关键，高职院校目前迫切需要改变的是打破以往岗位终身制的局面，不能流于形式或走感情路线，真正实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变。因为绩效工资最基本的特征是竞争性，不但能解决干好干坏一个样的问题，通过公开考核也能解决公平公正的问题，而且通过给予学校一定的分配自解决平均主义“大锅饭”问题，一旦真正形成“能上能下、能高能低、能进能出”的竞争激励机制，创造有利于优秀人才脱颖而出的制度环境，这对于加强教师队伍建设，建立激励机制，搞好学校管理，促进高职院校发展都起到了促进作用。因此，学校必须科学设岗，改变一岗定终身的局面，逐步引入竞争机制，实行竞聘上岗或适度轮岗，优胜劣汰，调动教职工的积极性，从而使高职院校保持一个良好的发展趋势。
3.科学设计年终绩效考核体系。高职院校的年终绩效考核易由部门考核和个人考核共同决定，对非教学部门绩效考核，以提高部门执行力和工作效能为重点，把部门间合作协调配合度和服务对象满意度作为基本要求，采取学校领导考评、非教学部门互评、教学部门测评三个层面相结合的考核方法。对教学部门绩效考核，以提高部门执行力和工作效能为重点，切实把内涵建设水平作为评价绩效的根本标准，具体采用专业建设与课程建设、教科研与校企合作实训实习基地建设、学生工作、培训与技术服务等四个一级指标进行综合考核。个人绩效考核分学校领导、中层干部、一般人员、专任教师等四个层面的绩效考核。对个人年度考核，以工作人员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作的创新能力和实绩。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。能，是指履行职责的业务素质和能力。勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。廉，是指廉洁自律等方面的表现。中层干部的绩效考核，由部门绩效考核和个人绩效考核两个结果进行确定，绩效考核量化测评，要围绕职业道德（含党风廉政、工作责任心和组织纪律性等）、工作能力与开拓创新、工作实绩三方面进行，一般人员的年度绩效考核，由部门绩效考核和个人绩效考核两个结果进行确定，专任教师的绩效考核，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行。
四、广东省高职院校绩效工资改革中应注意的几个问题
1.设计绩效考核体系要考虑成本因素，防止考核过度。广东省高职院校绩效工资制度还未真正实施，为了适应国家绩效工资的顺利推行，部分高职院校都推出了校内绩效奖金的考核办法，从各高职院校实施绩效奖金制度的情况来看，部分学校组织结构和管理过程过于复杂，无形中增加了学校的人力、物力及财力。由于绩效奖金制度中的考核及工作量计算比较细致，复杂度也很高，部门间、员工间、领导与员工间、考核领导小组对员工的考评等一系列考核，花费了大量的时间和精力。还有，除了学校制定的绩效考核管理规定，各系也有相应的考核管理办法，有的甚至细化到教师和学生之间电话或电子邮件的统计，部分学校绩效奖金制度的实施，大大增加了学校员工的工作量。既能推行科学合理有效的绩效考核，又不增加员工的工作量是当前各高职院校在未来的绩效工资改革中重点考虑的因素之一。另外，学校也要防止考核过度，过于崇尚考核也会带来问题。因为考核并不能解决所有管理问题，教职工的高绩效不是考出来的，而是由完善的管理体系、好的管理环境、单位的领导力、员工本身的素质和执行力等一系列因素综合作用的结果。
2.应注重绩效工资的公平性。在市场经济普遍确立的过程中，高职院校不实施绩效工资，既让高职院校外的人不满，也让学校内部不能形成真正的良性竞争，因此，绩效工资的实施是大势所趋。在实施的过程中，要防止部分人员利用公权为自己谋私利。我们要有公开公正民主的制度和氛围来制衡某些人的权力，才能真正达到绩效工资改革的目的，否则，就失去了绩效工资改革的意义。
3.应关注绩效工资的满意度。目前从广东省各高职院校的情况来看，改革之初的奖励性绩效工资占比30%比较合适，奖励低了起不到调动积极性的目的，高了会拉大教职工的收入差距。因为岗位和部门不同,一些教职工的收入反而会比改革前大幅下降，从而引发新的工资分配问题。另外，由于高职院校行政管理人员岗位的工作性质几乎都不一样，很难衡量各岗位的工作价值，再加上没有科学的考核依据，部分学校在实行绩效工资时，往往为了避免矛盾，实行单一的分配模式。这样就体现不了“按劳分配、多劳多得、优绩优酬”的分配原则。怎样既能体现教职工的价值又能得到教职工对绩效工资分配的认同，这是各高职院校应慎重考虑的问题。各高职院校在改革的过程中，应将所有岗位在单位内部公示，使每个教职工对学校各个岗位的任职要求、晋升途径都有准确的了解，对绩效考核及工资分配方案有正确的理解，以便于对自己的职业生涯有合理的规划及预期，充分发挥奖励性绩效工资分配的激励约束作用，调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性。
[本文是广东省职业技术教育综合改革推进计划创新人才培养模式和保障体系重点研究项目“高职院校深化全员聘用制改革的政策研究”之后期成果之一]
参考文献：
1.王开新.对高校实行岗位津贴制度的思考和建议[J].现代教育科学,2006(4):30-32
2.山鸣峰,张英姿.高校实施绩效工资的理性思考[J].上海大学学报:（社会科学版）,2007(6):136-140
3.康士勇.薪酬设计与薪酬管理[m].北京:中国劳动社会保障出版社,2005:78-90
绩效考核体系设计思路篇9
一、BD分行的绩效管理状况
2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用eVa、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。
二、绩效管理方案的设计思路
优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。
三、绩效管理流程的优化措施
（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的Swot系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。
（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。
（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。
绩效考核体系设计思路篇10
关键词研究型教学自主学习教学改革
0引言
电类基础课是国内外理工科专业的基础课程，包括电路分析、模拟电子技术、数字电子技术、电工电子学等在各高校电类及非电类专业均有开设。长期以来，电类基础课程的教学偏重灌输式教育，课堂教学只注重结果而不注重学习过程的评价。无论是课堂教学，还是课程作业、实验报告及期末考试，只是重视学生的答案是否正确，学生自主学习和创新探究兴趣不高。随着信息技术的迅猛发展，教学中对电类基础课程的要求越来越高，如何更好地调动学生的兴趣、扩展学生的知识面、激发学生探究知识的潜能和动力、提高实践应用能力、提高课堂学习效率等一直是课程教学亟待解决的问题。本着强化基础知识、开拓学生视野、培养创新思维的指导思想，本文探讨以研究型教学为导向对电类基础课从教学方法、教学策略和评价体系上进行教学改革，推进自主探究式学习，对于提高学生的学习兴趣、探究思维能力具有重要的意义。
1项目教学法激发学生的自主学习兴趣
随着计算机技术的发展，当前的教学模式大都采用多媒体课件授课，电类基础课程也是如此。电类基础课程的的实践性较强，必须通过理论与实践相结合，分析与设计相结合，才能真正达到课程学习目标。多媒体授课内容多，信息量大，学生疲于记笔记，而且在教学中仍是教师处于主导地位，学生处于被动地位，自主学习的兴趣和积极性难以调动。项目教学法是学生在教师的指导下通过实施项目的形式而进行的一种教学方法，其最显著的特点是“以项目为主线、教师为引导、学生为主体”，改变了以往“教师讲，学生听”的被动教学模式，创造了学生主动参与、自主协作、探索创新的新型教学模式。
电类基础课的教学采用项目教学法是行之有效的，根据教学目标将学习过程分解为一个个项目教学方案，学生通过自己的努力最终完成有一定实际价值或功能的作品。比如测量放大器的设计，二线制变送器的设计，恒温控制器的设计，相位差测量电路的设计，油罐液位测量电路的设计、抢答记分电路设计等。项目根据其难易程度分成简单项目和合作项目。简单项目包含每章大纲所要求的基础内容，需由学生各自独立完成，从而保障学生掌握扎实的理论基础。合作项目由学生协作完成，每3名同学组成一个学习小组，每个班各个小组的题目不重复，以抽签的形式决定各组的题目，自主查找资料确定设计方案交教师审核。审核通过后实施项目，到实验室在万能板上完成电路焊接和调试。项目完成后，以班级为单位进行自主组织答辩和项目评价，答辩小组由班长、课代表、学生代表等组成，实行班级交叉答辩。各学习小组将项目实施情况制作ppt进行汇报，然后由答辩评委根据设计报告、仿真与实验结果、作品展示、口头讲述、回答提问等进行评分上报项目评价结果。学生在项目完成的过程中，通过自主学习、方案设计、体验感悟、实践操作、自主评价等活动获得知识和技能，以小组合作的方式进行研究型学习活动，在不断解决实际问题中大大提高了他们的学习能力、工程实践以及团结协作能力，这些正是现有教学模式下学生所欠缺的。
2案例教学法培养学生的探究式思维能力
当前的电类基础课教学仍大多依赖于“满堂灌”的灌输式教学模式，以教师主动讲授，学生被动接受为主要特征，在教学过程中教师的主导性地位尤为突出，而学生的主体性地位却被习惯性忽略。在这样的传统教学模式下，理论学习与实践应用脱节，学生发现问题和分析问题的能力不足，学生的参与性和互动性不够，教学效果往往很不理想。案例教学法是一种融启发性、讨论性、实践性于一体的新型教学方法，以代表性、典型性和新颖性的案例为素材，采用多种形式启发和引导学生独立思考，培养学生由发现问题进而分析，并归纳总结规律的探究式思维能力。在教学中尽量避免（下转第147页）（上接第113页）平铺直叙去介绍教学内容，而是从分析案例入手，从探究式角度引导学地去思考和总结。如戴维南定理，可通过例题或作业习题采用电路等效变换的角度启发学生，将一个含源网络变换为一个电压源和电阻串联组合的形式，引导学生总结规律并掌握戴维南定理的内容。
在教学中体现知识点被发现的过程，可为学生营造一种良好的探究式思维训练的氛围。理论联系实际，应用现实实例印证、巩固和扩展所学到的基础知识，培养学生对所学知识的应用意识和潜在的思维创新能力。案例教学法在实施过程中激发学生的学习兴趣，提高课堂教学效率，提升应用所学知识分析实际工程问题的能力。如电桥是电路分析中的一个常见案例，在传统教学中仅强调识别电桥和电桥平衡的条件，工程应用思维受到一定的限制。通过案例教学法可以引导学生利用电桥法实现电阻的测量，进而引入传感器的概念。这样不仅可加深学生对基本概念的理解和基本分析方法的掌握，而且使学生产生强烈的求知欲，锻炼学生的研究型思维能力和学术视野。
3建立多元化科学有效的评价考核体系
考核是学生学习的指挥棒，采用全方位多元化的考核方法引导学生自主学习和探究式学习，克服死记硬背、考前突击的弊端，注重能力的考核。考核成绩由平时考核成绩、仿真作业成绩、设计与实践（项目）成绩、期末考试成绩组成。平时考核包括平时作业、小测验、讨论课表现等，占总成绩的15%；仿真作业包括使用multisim、matlab、eDa、protues等计算机软件对电类基础课程理论的验证和分析，占总成绩的10%；设计与实践环节包括对设计题目的方案论证、设计报告、实践制作、口头讲述与答辩等，占总成绩的25%，如在设计竞赛或创新实验环节表现突出，给予酌情加分。期末考试环节以考查设计能力和综合分析能力为考试重点，减少选择题、填空题和判断题等传统应试题型，占总成绩的50%。为避免学生硬背公式和应付考试，可采用半开卷方式，即允许学生用一张a4纸记录备考内容带入考场，此举更具有人性化，有助于学生对知识的理解而非死记。采用过程考核、项目考核与期末考试相结合的综合评价模式替代期末考试一锤定音的评价模式，可获得更为科学有效的评价效果。