谈谈对工程造价的认识篇1
关键词:建筑工程；造价；全过程控制
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：
引言
建设单位对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程,既要全面又要有所侧重。工程项目的开发全过程主要划分为四个阶段，即招投标、设计、施工和竣工。
一、工程投标阶段造价的合理控制
招投标阶段是对工程项目全过程造价进行有效控制管理的一个有效的手段。建设项目在建筑工程招投标中应积极推行工程量清单计价方法，即由招标人提供工程量清单，工程量由统一的计算规则计算出来;投标人依据工程量清单并结合自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行自主报价。招投标的首要工作就是进行资格的严格审查，加强施工单位的资质审查，避免投标单位以低于成本价恶意竞标以及暗箱操作等现象。招标文件向未来的投标人提供与工程有关的一切情况、投标应注意的一切事项和评标的具体标准，须内容明确周到、合理合法、文字严密规范。评标时应遵循“公正、公平、合理、竞争”的原则，综合考虑投标单位的施工资质、设计能力、工程设备、既往业绩等进行多方面综合评定，以便合理选择可信的中标单位，为控制造价奠定基础。
二、工程设计阶段造价的合理控制
工程设计是建设项目是确定与控制工程造价的重点阶段，只有从源头开始上合理控制工程造价，才能实现工程项目实施的最终目的，实现科学技术转化为生产力的要求，达到预期的经济效益。设计阶段对控制工程造价具有十分重要的意义，从工程建设的实践情况我们可以看出，工程设计阶段所占的费用只能达到建设工程总费用的1%以下,在设计正确的情况下,对建设工程的影响程度可达到75%。
1、工程设计阶段，设计单位要根据设计合同要求和任务委托书的规定，做好方案、初步设计、技术设计、施工图设计等小阶段的造价控制，实现工程设计概算的有效控制，以满足委托设计投资估算的要求。如果在设计中能把每个构件都精心设计，在每个可行方案中进行对比分析，选择最佳的方案。如果各个构件的造价降下来，整个工程的造价也就跟着降下来了。
2、提高标准设计意识,推广标准设计。工程建设应遵循一定的科学依据，要从建设项目的实践经验中总结，形成标准和规范，让工程建设有据可依。运用标准和规范进行设计，有利于较大幅度降低工程造价,节约设计费用,大大加快提供设计图纸的速度,缩短设计周期。
3、施工方法的设计和选择是承包商进行成本核算中的重要选择，很大程度的限制着施工人员和设备的选用，直接影响到工程直接成本的大小和控制。在进行施工方法设计选择时候注意，首先，要符合企业本身的技术经济等综合实力，要确实能够将施工方法落实到实践，并有能力符合施工标准，同时，要保证所设计选用的施工方法符合招标文件的总体要求。其次，要综合考虑到项目投标地区的地质地貌，自然气候等因素，结合工程目标和，制定工程指导思想，确保各种机械设备都能够合理的使用。
三、工程施工阶段造价的合理控制
1、控制设备、材料采购的费用
建设材料和施工设备是保证整个施工正常进行的基础，施工材料费用在建筑工程总造价中占有很大的比重，是工程直接费用的重要组成。设备和各种建设材料的采供是项目工程建设中的关键环节，材料，设备的质量将直接影响到工程项目的施工质量和工程寿命，同时准确确定材料价格的构成，科学编制施工材料预算价格，进而对工程造价进行有效控制。在市场经济的驱动下，材料供应的渠道越来越多，且材料与价格的差别很大，工程造价管理人员应实时关注材料市场的行情，对施工材料的信息有一个准确的把握，为了最好的竣工决算提供依据。其次，要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，指定限额采购，要对限额采购进行实时的跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。
2、严格控制设计的变更
但在项目施工中引起变更的因素有很多，例如：场外运输、监理因素等以及一些不可抗拒的因素都会产生设计的变更。在项目施工过程中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，通过科学合理的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证，避免因设计变更造成建设规模的扩大及设计标准的提高等现象的发生。对于一些必需的设计变更，要尽早实现，尽量减少因设计变更引起的费用增加的现象的发生，把因设计变更产生的损失降低最低。
3、控制施工合同的签订
施工合同是在施工阶段控制建筑工程造价的最主要依据，对造价控制起着极为重要的作用。重视施工合同的签订，加强施工过程的合同管理，确保施工合同造价的科学性、合理性，减少合同纠纷，对工程造价进行有效控制。业主应积极参与合同的补充与修改工作，着重考虑它对投资控制的影响，在施工中保存各种文件资料。在施工中，管理人员必须首先对合同条文进行充分的了解和熟悉，以便利用合同及时的解决工程造价产生的纠纷。此外，如果施工单位不履行或者不完全履行合同的话，建设单位应在合同条款中规定施工方的赔偿责任，以减少损失。
4、合理控制施工的进度
建筑工程项目实施阶段，工程进度不仅仅会影响到工程的施工质量，更会影响到直接成本的多少。在建筑项目工程中，要制定合理的施工进度计划，尽可能的保持平稳流畅的施工强度，尽力减少各种施工高峰的出现，降低各种各机械设备人员的投入程度，减少设备人员的闲置，提高机械设备的利用效率。在制定施工进度计划时候，一般可以采用关键路线法，平稳施工强度，避免高峰期设备高峰使用，同时，也可以避免各个施工程序和施工部门之间出现工作平面的重合，避免部门之间互相干扰，提高人员和机械设备的综合利用效率。
四、工程竣工结算阶段造价的合理控制
工程竣工结算是建设工程造价管理的最后一个环节,是合理确定单位工程造价和竣工决算的重要保障。竣工结算过程中施工单位编制工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象。为了做好工程结算的审查，杜绝不法现象的发生，应从以下几个方面着手：
1、认真了解图纸，分析竣工资料，核实工程数量，对于没有做的工作内容在结算的时候应该给予扣除。
2、审查现场签证的真实性、合理性。审查签证单的内容要与设计图纸、定额中包含的内容重复与否，如果重复，必须针对重复的项目予以删除。
3、全面审查施工合同。审查施工合同要从确定工程结算的范围，确定施工的工期，确定施工承包的方式以及合同其它条款的落实情况等几个方面着，避免与杜绝结算纠纷等现象发生。
4、审查定额使用的合理性与准确性。主要是审查工程量有没有按规定的工程量计算，是否存在冒算多算的情况。
5、认真做好工程材料价款的结算审查。不能单纯的依靠材料采购发票作为工程结算材料调价的依据，要对采购工程材料的各项事宜进行审查，审查的范围包括材料差价，各项收取费，原料的出入等等，参照审查的结果认真做好结算工作。
6、对于审查各项费用是否准确，是否符合规定。正确与否的审查取费基数,审查是否存在普通装饰，审查是否提高取费等级工程按专业装饰工程取费的情况。
7、正确的做到审查与被审查关系的处理，避免工程结算在结算审查过程中的失误，保证工程结算的顺利完成。
结束语
总之，建筑工程造价全过程控制是一项含技术、经济为一体的综合性工作，始终贯穿于整个项目。只有做好各个过程的合理控制，才能有利于最大程度地发挥投资效益，有利于促进我国工程建设水平的进一步提高。
参考文献：
[1]黄秀萍．建筑工程造价中各个阶段的合理控制[J].中国新技术新产品，2009（09）
谈谈对工程造价的认识篇2
要做好索赔工作，除了认真编写好索赔文件，使之提出的索赔项目符合实际，内容充实，证据确凿，有说服力，索赔计算准确，并严格按索赔的规定和程序办理外，必须掌握索赔技巧。这对索赔的成功十分重要。同样性质和内容的索赔，如果方法不当，技巧不高，容易给索赔工作增加新的困难，甚至导致事倍功半。反之，如果方法得当，技巧高明，一些看来似乎很难索赔的项目，也能获得比较满意的结果。因此要做好索赔工作，除了做到有理、有据、按时外，掌握好一些索赔的技巧也是很重要的。
笔者根据二十年的施工现场经验及工程阶段审核经验，结合对施工索赔的认识及运用，从以下几方面入手，对如何搞好施工索赔这项经济管理活动，为施工企业赢得效益进行了论述。
1.做好资料收集、整理签证工作
“有理”才能走四方，“有据”才能行得端，“按时”才能不失效。所以，必须在施工全过程中及时做好索赔资料的收集、整理、签证工作。索赔成功的基础在于充分的事实、确凿的证据。而这些事实和证据只能来源于工程承包全过程的各个环节之中，关键在于用心收集、整理好，并辅之以相应的法律法规及合同条款，使之真正成为成功索赔的依据。
施工企业中标后，应及时、谨慎地与发包方签订《施工合同》。应尽可能地考虑周详，措词严谨，权利和义务明确，做到平等、互利。合同价款最好采用可调价格方式，并明确追加调整合同价款及索赔的政策、依据和方法，为竣工结算时调整工程造价和索赔提供合同依据和法律保障。在工程开工前应认真研究合同条款，搜集有关资料，包括工程地点的交通条件“三通一平”情况，供水、供电是否满足施工需要？水、电价格是否超过预算价？地下水位的高度、土质状况、是否有障碍物等。组织各专业技术人员仔细研究施工图纸，互相交流，找出图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等等问题。
在图纸会审中应认真做好施工图会审纪要，因为施工图会审纪要是施工合同的重要组成都分，也是索赔的重要依据。
施工中应及时进行预测性分析，发现可能发生索赔事项的分部分项工程，如：遇到灾害性气候，发现地下障碍物、软基础或文物，以及征地拆迁、施工条件等外部环境影响等；业主要求变更施工项目的局部尺寸及数量或调整施工材料、更改施工工艺等；停水、停电超过原合同规定时限，因建设单位或监理单位要求延缓施工或造成工程返工、窝工、增加工程量等等。以上这些事项均是提出索赔的充分理由，都不能轻易放过。
2.主动创造索赔机遇，及时办理书面签证
在施工过程中，承包商应坚持监理及业主的书面指令为主，即使在特殊情况下必须执行其口头命令，亦应在事后立即要求其用书面文件确认，或者致函监理及业主确认。同时做好施工日志、技术资料等施工记录。每天应有专人记录，并请现场监理工程人员签字；当造成现场损失时，还应做好现场摄像、录像，以达到资料的完整性；对停水、停电、甲供材料的进场时间、数量、质量等等，都应做好详细记录；对设计变更、技术核定、工程量增减等签证手续要齐全，确保资料完整；业主或监理单位的临时变更、口头指令、会议研究、往来信函等应及时收集，整理成文字，必要时还可对施工过程进行摄影或录像。又如甲方指定或认可的材料或采用新材料，实际价格高于预算价(或投标价)，按合同规定允许按实补差的，应及时办理价格签证手续。凡采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计价时，应收集有关造价信息或征询有关造价部门意见，做好结算依据的准备。其次，在施工中需要更改设计或施工方案的也应及时做好修改、补充签证。另外，如施工中发生工伤、机械事故时，也应及时记录现场实际状况，分清职责；对人员、设备的闲置，工期的延误及对工程的损害程度等，都应及时办理签证手续。不能因为监理的口头承诺而疏忽文字记录，也不能因为大家都知道就放松签证。这些都是工程索赔的原始凭证，应分类保管，以创造索赔的机遇。
3.索赔原则及索赔程序
3.1根据发生事件的不同角度，按不同标准，区分不同类型，采取不同的实施办法进行索赔管理。
3.2熟悉相关法律和关联文件，一切皆以证据做保证，明确方向，积极实施。要求索赔要以清晰的概念和单刀直入的方法阐述并报告发生的事实，规避与对方纠缠，直接要求索赔。
3.3及时发现与报告，根据招投标文件与合同要求中有关规定提出索赔意向，意向书中应包含索赔项目（分部分项名称）、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，务必附有详细的计算资料和证明。这样监理工程师通过意向书就可以大致了解整个事件的过程、影响程度以及索赔意愿和要求。
3.4索赔意向书报告给监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时应当会同部门总管、部门负责人和现场监理工程师一起核实。
3.5经总监理工程师签字确认后索赔意向书及时归档，同时收集证据，所有工程费用或工期索赔均须附有现场工程监理工程师已经认可的记录和计算资料及相关的证明材料。
3.6及时作出阶段性索赔报告和最终索赔报告，并具备有效证据及数据，同时抄送给相关单位。
4.正确处理好同业主与监理的关系，注意谈判技巧
索赔必须取得监理的认可，索赔的成功，监理起着关键性作用。索赔直接关系到业主的切身利益，承包商索赔的成功在很大程度上取决于业主的态度。因此，要正确处理好业主、监理关系，在实际工作中树立良好的信誉，健全企业内部管理体系和质量保证体系，诚信服务，确保工程质量，树立品牌意识，加大管理力度，在业主与监理的心目中赢得良好的信誉。比如，施工现场次序井然，场容整洁；项目经理做到有令即行，有令即止。创造索赔的平和气氛，避免感情上的障碍。谈判技巧是索赔谈判成功的重要因素，要使谈判取得成功，必须做到：
4.1首先应事先做好谈判准备。知已知彼，百战不殆。认真做好谈判准备乃是促成谈判成功的首要因素，在同业主和监理开展索赔谈判时，应事先研究和统一谈判口径和策略。
谈谈对工程造价的认识篇3
关键词：谈心技巧理论基础实践背景
谈心工作是企业管理者做好员工思想政治工作的有效途径，谈心的目的是促使员工思想和行动转化。其转化过程体现了管理者及员工的共同作用。就员工的思想状况来说，它是内因，就谈心及其方法而言，它是外因。外因是条件，内因是根据，外因通过内因起作用，这就是谈心的规律。管理者在与员工谈心时，如果掌握了规律、方法科学而艺术，就能促使员工将所接受的教育内化为自己的东西，解放思想，轻装上阵，充分发挥主观能动作用，从而促进企业和员工的共同发展，否则就会事倍功半，甚至事与愿违。
一、谈心技巧形成及运用的理论基础
1.“共同遭遇”理论
“共同遭遇”理论蕴含的不仅是一种管理的理念，而且是一种管理的心态，更是一种管理的智慧。就是管理者与员工谈心的过程中，始终以“共同遭遇者”的身份而不是以高高在上、唯我独尊者的身份出现在员工面前，蹲下身子，走进员工的生活，深入员工的心灵世界。用员工的心灵感受，用员工的眼睛观察，用员工的实践体验，用员工的视角分析，用员工喜欢的方式共同遭遇问题面临困惑，与员工一道寻找解决问题的方法，与员工共悲喜。在这种平等的氛围中在充满爱心及宽容的管理者面前，员工人人都敢于和愿意表达自己的观点并愿意主动参与而不是被动服从。谈心始于“共同遭遇”，便可使谈心双方进入理想状态。
2.人性的认识理论
马克思主义的人性理论继承了费尔巴哈“以人为本”的基本理论，并提出了有别于费尔巴哈的独创性的人性理论。他认为，人不是抽象的、一般的、宗教的、空洞的人，而是现实的、真正的、能动的、富有创造性的人。马克思坚决反对将人看成是僵化的、呆板的、不变的、被动的人。被动的、僵化的、没有创新性的人无疑只是动物而已；人有独特的能动性和创造性。人不仅是环境和教育的产物，而且“人创造了环境，同样环境也创造了人”。从马克思的人性理论出发，管理者在与员工谈心时，要基于人具有主观能动性和人具有理性的观点，相信员工是有价值的并想办法让员工相信自己是一个有价值的人，要帮助员工相信管理者即使对他的某些行为和想法不认同，而且他们必须改变，但是他在管理者的眼中是有很大的潜能的、愿意上进的、愿意变好的、愿意自我控制自我调整的、愿意被人喜欢和接纳的，管理者要始终无条件地相信员工有朝好的方面无限发展的可能性。美国著名心理学家、咨询专家高顿认为：接受他人是培育良好关系的重要因素，接受令员工深思，敞露自己的情感；不接受则使员工焦虑不安，导致反抗致使交流滞塞、终止。
二、谈心技巧形成及运用的实践背景
员工是一个复杂的群体，由于他们的个性特征、心理特点、业务水平、文化程度等有差异，增加了管理者与员工谈心工作的难度，因此，管理者首先要了解谈心对象的个体差异、问题类别、自我意向等。同时，管理者要具备良好的心理素质、高尚的职业道德和相关的知识素质。在此前提下，才能通过谈心达到影响、教育员工的目的，帮助他们调整好心态，更有效地工作和生活，更积极地面对工作和生活中的各种问题，从而使谈心工作达到事半功倍的效果。
1.尊重员工的差异
（1）个体差异
员工的个体差异主要表现为性别的差异、性格的差异、文化程度的差异、业务水平的差异、利益需求的差异、能力素质的差异、认识方式与思维策略的差异、人格成熟度的差异、情感的倾向性广阔性深刻性和稳定性差异、人际关系的差异、情商的差异，等等。由于差异的存在，员工对于同一事物理解的角度和深度必然存在明显差异，所建构的认知结构必然是多元化的、个性化的和不尽完善的。管理者只有及时了解并尊重员工的个体差异，认真研究员工的愿望和需求，针对不同的问题，根据不同的对象，掌握政策，把握方向，围绕中心，明确目的，准备好谈话内容，才能因人而异地做好谈心工作，才能与员工建立平等、信任、理解和相互尊重的关系，尽可能地采用多样化的谈心方法和指导策略，对不同的员工提出不同的要求。比如对性格直爽急性子的员工，就直接针对问题说问题，显得真诚；对于性格内向的员工，找一个突破口，从感情上先感化他，让他接纳你；对有特长爱好的员工，寻找其关心的话题，逐步深入主题，潜移默化地达到心与心的交融；对于青年人，可现身说法，帮助其树立信心；对于心理承受能力差、思路不开阔的员工，多鼓励，善于发现其闪光点，肯定成绩，多运用换位思考的方式，循循善诱，让其打开胸襟，接纳不同意见。
（2）问题类别、程度和成因差异
现代社会竞争日益激烈，人们的工作压力、心理压力增大，社会矛盾不断显现。从企业的发展来看，随着分离、改制、重组的进行，新的矛盾和问题不断出现，员工的思想变化与思想压力可想而知，员工存在一些困惑和问题。归纳起来，主要有以下几类：一是适应问题；二是岗位调整问题；三是利益分配问题；四是职称评定问题；五是职务晋级问题；六是身体健康问题；七是人际关系问题，等等。管理者在与员工谈心前，要对员工存在的问题有深入的了解，分清问题的类别、严重程度及形成原因，只有这样，才能通过谈心有的放矢地及时预防和排解。
（3）自我意向差异
上个世纪心理学有一个重大发现，就是每个人都具有自我意向，并且不同的人有不同的自我意向，有的人自我意向积极，有的人自我意向消极。心理学家认为：自认为不够漂亮的人，他不可能漂亮。自认为不够勇敢的人，他不可能勇敢。自认为很愚钝的人，他不可能变得聪明。具有消极自我意向的人往往缺乏自信心，孤僻，悲观。对周围的“刺激”非常敏感，这种对周围环境的敏感导致的精神消耗使得他们很多经验是封闭的。特别是受到周围人们的嘲弄和排挤时，有时会以暴怒、嫉妒、自暴自弃等形式表现出来。管理者要了解员工的自我意向判断是消极的还是积极的，分析产生不同自我意向的主观原因和客观因素。员工是否有自信和对自己是否积极认同，对谈心能否取得理想效果至关重要。
（4）考核评价差异
企业针对员工有考核评价制度，归纳起来主要有学习、思想和工作三个方面的考核。学习方面有学习习惯、制度执行和学习效果考核；思想方面有政治立场、思想觉悟、个人修养和职业道德考核；工作方面有工作态度、工作能力和工作业绩考核。考评结果的差异往往是与员工的利益分配相关联的，利益的分配不均是矛盾和问题产生的根源。心理学研究表明，每个人都认为自己的工作比别人的重要，有过于自夸的倾向。对于不同员工不同岗位而言，企业考评制度既要有普遍性又要有差异性。面对不断完善中的企业考评制度，管理者要客观地分析每个员工的长处和不足，充分发挥员工的长处，让员工立足岗位，爱岗敬业，不断激励他们为企业的发展多作贡献。
2.提高管理者的素质
（1）心理素质
管理者本人也是人，也有许多欲望，如希望得到爱，希望被接受、被承认、被肯定、被尊重，希望有安全感。管理者生活在和员工相同的社会环境里，也有各种生活难题，出现心理矛盾和冲突，但管理者要能保持相对的心理平衡，而且能在谈心以外解决心理矛盾和冲突，不至于因为个人的问题而干扰谈心工作。一个合格的管理者应当有健全的、乐观的人生观；是一个愉快的、热爱生活的、有良好适应能力的、能自我平衡的人；应该对人际关系有深刻的理解并建立良好的人际关系网；尊重他人的价值，无论何时都信任他人，承认他人的生活方式；有自知之明，了解自己的长处和短处，不断提高、完善自我。
（2）职业道德素质
谈心是一项助人的工作，从事这项工作的管理者需要付出时间和精力，需要有对员工的理解、同情、关怀及耐心。员工一般是在心理不痛快的时候，遇到麻烦的时候才来找你，你需要耐心地倾听他的诉说，分担他的忧愁和烦恼。管理者首先需要有一颗乐于助人的爱心。其次，管理者要以自己的态度和行为，保护员工的切身利益，尊重他们的人格和意愿，使员工确信自我暴露不会使你感到震惊，而且保密是绝对的。尊重隐私、保守秘密是保护员工利益的重要内容。绝不能拿员工所谈的隐私与谈心关系以外的人随意议论取乐，这是管理者的起码道德。最后，谈心是帮助员工摆脱精神上的烦恼和困惑，是在利他的意义上给予人帮助，这种帮助和关怀是无私的，不求回报的，绝不能在谈心过程中寻求自身在爱憎、依恋、欲求等方面的需求和满足。
（3）知识素质
做好谈心工作要有必备的理论知识。谈心不是仅靠良好的愿望、热情和一般常识就能安慰、劝说那些人生观、世界观、价值观、人际关系、个人需求与企业发展适应等处于困境的员工的。有时廉价的安慰反而引起员工的不解、反感和阻抗。谈心是科学而艺术的工作，要用科学的知识帮助员工，使他们认识困扰的真正原因，改正或放弃不良的行为，使身心更成熟。因此，管理者要完善多方面的知识结构，不仅要有普通心理学、青年心理学、人格心理学、社会心理学、心理卫生学、变态心理学等方面的基本理论知识，还要以哲学的世界观和方法论作为思想指导，有管理学、社会学方面的知识。同时，还要丰富谈心经验，提高谈心能力，除了向书本学习以外，还要在实践中学习，积极听取心理讲座，参加心理咨询的实践活动。在实践中总结经验，提高分析问题、解决问题的能力，形成独特的风格和技巧。只有将理论知识与实践能力结合起来，才能理解员工的问题是怎样形成的？矛盾和冲突的根源在哪里？用什么防御手段解决矛盾和问题？然后才谈得上有针对性地因势利导，引导员工走出思想的困境，促进其成长与进步。
参考文献：
[1]李宏利.坚持以人为本，做好谈心工作.魅力中国，2010.5（1）.
谈谈对工程造价的认识篇4
关键词：文化创意知识产权；交易；商业谈判
中图分类号：G0文献标识码：a文章编号：1672-8122（2013）03-0026-02
当人类进程走过农业时代、工业时代，走向知识时代成为了必然选择。以知识和信息作为主要手段来获取经济利益是当今世界的发展重点。在此其中，以文化创意为主要经营对象的文化创意产业作为知识经济时代的典型产业类型，尤为受到关注。
一、文化创意产业具有资产趋向性
在文化创意产业当中，核心是创意，创意作为其核心生产力推动整个行业的发展，创造经济价值。而创意往往要依托文学、艺术作品来承载。
所以，在文化创作生产过程中，知识产权，尤其是著作权就显得尤为重要。
我国著作权法第二条规定：“中国公民、法人或其他组织的作品，不论是否发表，依法享有著作权。”《中华人民共和国著作权法实施条例》第二条规定：“著作权法所称作品，是指文学、艺术和科学领域内具有独创性并能以某种有形形式复制的智力成果。”所以，当创意形成，并用最简单的方式呈现出来之时，知识产权就已经存在。
知识产权属于产权的一种特殊的形式，从产权经济学角度来说，“产权是一种通过社会强制来实现的，对某种经济物品的多种用途加以选择的权利。[1]”知识产权就是对知识产品这种特定的“物品”进行处置的权利。
知识产权交易属于产权交易的范畴。产权交易的实质是借助股权、债权、物权为媒介，实现特定财产性权利主体的转移，实现特定资产存在形式的转变[2]。知识产权交易所讨论的也是将知识产权的主体进行转移，实现资产形式的转变，也就是获得收益。
从某种意义上来讲，文化创意产业的工作者，生产出文化创意，其目的就是通过脑力劳动获得收。这种对于资产的趋向性是文化创意之所以能够产业化发展并日趋繁荣的根本动力。
二、知识产权价值具有交易风险性
在这种产权交易的过程中，产权的协议转让成为产权转移的一种能够“当面锣对面鼓”进行直接、清晰交易的手段，而在这种情况下，商务谈判则成为知识产权交易过程中十分重要的工具。
商业谈判指人们为了协调彼此之间的商务关系，满足各自的商务需求，通过协商对话以争取达成某项商务交易的行为和过程。谈判的目的就是实现双方利益的最大化，很大程度上是以所谓的“价格”为主要目标，但是创意产权交易更多的是交易的一种无形的资产，其价值的高低衡量更多的是取决于对方的认可度及品牌效应，但是产品价值却又与产品的未来发展潜力、包装、宣传等密切相关，所以，在知识产权在交易过程中的价格需要慎重。
由于文化创意知识产权很多情况下又极容易被传播和复制，由于没有进行发行、发表或认证，所以，很容易造成作品价值与价格的不对等。
对于未进行发表、出版、发行的作品，在进行交易的过程中，没有相对成熟的界定标准、评价体系对最初的创意初稿进行评估，也无法预测在对原始作品进行改编和在创作后的新产品价值进行预算，所以这种价格与价值的匹配关系很难达到一个相对合理的状态，从某种意义上来说是一种资源的浪费。
对于受让方来说，容易产生知识产权安全的缺失，产权保护性差。在实践中，著作权“一女多嫁”和著作权交易安全制度的缺失是创意产品产权交易阶段存在的主要问题。所以在商业谈判中尤其要十分注意产权的保护，对于受让方来说，如何保护自己的权益，不致使被“伪创意”、“复制品”所欺骗，都是在谈判过程所注意的问题。
三、合理的商业谈判有助于促成交易的“双赢”
下面，就从商业谈判的步骤来进一步探讨商业谈判如何在文化创意知识产权交易中运用。
（一）申明价值
商业谈判的目的是价格，但是商业谈判的核心却是交易产品的价值。在文化创意知识产权交易的谈判中，既要表明价值，却又不能将作品全盘托出。通过商业谈判来进行文化创意知识产权的交易，自身就是一种对文化创意的保护行为，它通过这种协商式的方法完成自身价格的最大化。这种交易，不是极端的将成果封存无见天日，也不是全然放弃产权公布于世人，而是通过这样的一种流通手段，转让到需要的人或群体手中，使其更大的发挥其价值，完成合理合法的流通。
但是，在文化创意知识产权申明价值的过程中需要注意的是：
一方面，我们需要展示我们的创意产品，是对方对我们的产品有充分的了解，从而在了解的基础上能够很好的对产品进行价值的阐述和申明，不辜负创意原有的价值；
另一方面，在介绍创意的时候，为了能很好的保护自己的产权，不能将所有内容和盘托出，不能让对方对于交易物品的本身有细致、全面的了解，以免造成创意的泄露。
这其实是文化创意知识产权在进行交易、交易谈判中十分尴尬的特点。
在经过交易谈判后，交易成功必然皆大欢喜，如若交易不成，而交易主体的内容又有呈现给对方，那么创意是否被抄袭更重要的是依靠对方的道德和理智了。晶立中国副总裁的林展贤曾提到，曾经给香港某超市做过广告，因为当时提案客户不是十分满意而没有执行，而后来一模一样的广告创意在国际广告大赛中获奖。类似这样的事情不胜枚举。
由于这种无形资产在交易过程中，对于价值的申明的阶段是有一定难度的。再申明交易主体的价值时，应首先阐明作品的原创性和独特性，讲究宏观的表达主题内容，表达其历史、文化、社会、经济、科学等方面的意义，更多的阐明自身的开发潜力和发展前景。关于内容的提问，给出正确而不完整的答案。
对于受让方来说，需要在谈判之初对于所涉及的领域有相对大量的知识的积累，能够从对方的介绍终了解和分析出创意的大致内容，并能对于该方案、设计、想法有敏锐的动产力和判断，判断这个内容是是否足够新颖和切合自身需求。同时需要想出让方阐明自身希望得到的内容和侧重点，以便在后续进行调整，使方案、设计更符合自身期望。
（二）创造价值
在商业谈判的中期，在价值的申明之后，此时能够达成的协议未必是双方利益的最大化，所以就要寻求更好的方案来创作价值。
在一般交易谈判之初，往往会选择第三方最为价格评估机构来根据历史、相同类型产品、拍卖等考量标准裁定交易主题的价值。但是在真正的谈判过程中，其价格的判定可能会根据第三方的评估最为谈判线索。
但是，对于文化创意知识产权这种特殊的产权类型的评估是有很大的难度的，同时，寻求第三方机构进行价格评估必然也会增加谈判的成本，对于谈判的收益就会打折。如何能够在谈判中通过创造价值的手段，来达成出让方的利益最大化，是是需要考究的问题。例如，可以传达交易主体发展前景，讨论后续的合作价值和空间等问题来解决。
有一个非常有名的故事说，有人把一个橙子给了两个孩子，两个孩子争执起来，后来有人安排，两个孩子各拿一半橙子，一个孩子负责切，另一个孩子先选。结果一个孩子拿到橘子之后回家把橙子皮扔掉，用果肉榨了橙子汁喝，另外一个孩子扔掉了果肉，将橙子皮揉进面粉，烤成了蛋糕。由此可以看出，公平的“一半”，在最终却没有得到资源的更合理利用。在谈判中，应考虑把各自的利益需求和目标进行沟通，通过其他方式来提供更多最佳的解决方案。
文化创意知识产权进行交易过程中，交换的是智力的产物，这种无定形的产品从某种意义上来说，多变性突出。适合的就是最好的。所以，在谈判过程中，根据对方在言语之中流露的需求，传递作品中更适合对方的特点，会为原交易作品的价值提升不少。
对于受让方来说，可以在一定的支出额度之内，通过与创作者的不断沟通和协调，来不断的修改和完善作品，虽然最终签订的是一份产权的转让或合作协议，却可以通过谈判收益到其他的附加价值。
通过这样一来，沟通创造出来的价值就是整个橙子的更合理利用。
（三）克服困难
在谈判过程中，难免会因为彼此之间的利益点和其他问题发生冲突，产生谈判中的困难。“谈判并非‘非此即彼’，并非‘你得到多了我就少了’的单线思维[3]，商业谈判，更加讲究的是一种合作共赢的关系。
“在谈判中，谈判者之间是一种既竞争又合作的关系。有时竞争占上风，有时合作的比重更大些。[4]”在创意知识产权的交易中，相互之间的合作性尤为重要，尤其是对与日后创意产品的在开发和其他创意产品的合作，都需要一个良好的合作关系的存在。所以更需要在商业谈判中在保护好自身产权的前提下，促成双方的合作。
“让我们想象发生在一家高技术制造企业和一个小公司间的冲突，这家小公司将一项关键的知识产权的使用权授予了这家制造商。双方就版权使用费的计算方式进行激烈的争论，但这并不是他们惟一的共同利益。[5]”在这种困难出现的时候，我们就需要考虑到在交易谈判中合作的重要性。
“在此问题上，就需要双方都对这个新产品的市场前景有信心，他们也都意识到供应商、债权人和潜在客户可能都不会和长期不和的合作者做生意。由于有这些共同的利益，双方可能同意将这些冲突保密。[6]”在技术产权上如此，在创意产权上更是如此。
对于出让方来说，通过谈判完成产权的出让，对于产权的私密性保护相对较好，接触到该作品的就只有谈判的双方，对于自身知识产权的保护来说是一条有利途径。
商业谈判在文化创意知识产权的交易过程中，起到了能够最大限度的满足双方利益的纽带和桥梁作用，一场成功的商业谈判不仅可以促成文化创意知识产权成功的转让，同时可以带给交易的双方更多的发展和合作的空间。
参考文献：
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[2]关璐.我国产权交易市场的基本原理与规则进路[J].行政与法，2012（8）.
[3]刘河.著作权风云一年回放[n].中国知识产权报，2005-04-01.
[4]彭志强.学会谈判，要先学会做人的思维方式[J].it时代周刊，2006（7）.
谈谈对工程造价的认识篇5
绩效考核是绩效管理的重要部分,是对职工工作的表现和实绩进行实事求是的评价。绩效考核是人力资源管理的重要内容,在人力资源管理中起着举足轻重的作用,考核的目的是改善职工的组织行为,充分发挥职工的潜能和积极性,更好地达到组织目标。
但在企业管理的实践中,许多企业绩效管理实施受阻的原因就在于绩效考核功效不理想,影响职工工作积极性,职工消极抵制考核。还有的企业面对绩效考核效果不佳的现状,最后折衷在绩效评价过程中实行轮流坐庄,这样又使评价结果与员工的工作绩效之间联系脱节,绩效管理名存实亡。不良的绩效考核功效不仅不能达到激励职工的作用,反而打击了职工的积极性,给企业的管理带来了负面的影响。
提高绩效考核的功效应把握好绩效考核的每个环节。绩效考核在运行中将会遇上很多的困难和问题,这些问题的产生,究其原因有两个方面:一方面是系统故障,由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当。另一方面是考评者及被考评者,对系统的认知和理解中的故障,使其运行不畅。只有运用多种技巧和方法,采取灵活的绩效管理策略,才能保证绩效管理系统运行的有效性。
一、对考评者进行培训
考评者是保证绩效管理有效运行的主体,所有的考评者都应具备作风正派,办事公道,坚持原则,大公无私;有责任心,有主见,善于独立思考,具有实际工作经验,熟悉被考评者对象情况等。根据统计测量和数据分析的原理,考评者数量越多,个人的偏见效应越小,考评得到的数据就越客观,而一个企业具备以上条件的考评者的数量有限,因此很有必要对考评者进行培训。培训的内容一般包括:
1、企业绩效管理制度内容的要求,绩效管理的目的、意义,考评人员的职责和任务。
2、绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析。
3、绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点。
4、绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点。
5、绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止。
6、如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
培训一般以短期培训为主,由绩效专家或专职绩效管理人员以生动的教材和实例,特别可以借鉴一些知名企业成功的绩效管理实例,使考评者在较短时间内掌握绩效管理的核心内容和精髓。
二、在贯彻绩效管理的制度和运行体系时,要采取一些具体的策略
首先,必须获得高层领导的全面支持。高层领导必须对绩效管理的制度和体系有充分理性的认识,并愿意为此付出人力、物力、财力。要做到这一点,绩效管理系统的设计者要采用简明概括的方式向高层说明系统运行的优点,运行所需的环境和可能遇到的问题,获得高层的支持。其次,对企业中层的管理人员,要加大绩效培训和开发的力度,提高他们的管理水平,端正中层主管的认识,使每一个中层主管都成为积极有效的考评者,认真投入到绩效考核的管理中来。最后,一般员工的理解和认同是绩效管理系统运行不可缺的力量,考核给一般员工带来了压力,并带来消极的影响,因此,要获得员工的认同,管理者可采取各种方式方法,使员工认识到考核的重要性和必要性,提高员工参与绩效管理的积极性和主动性,必要时应该让员工选择代表参与到绩效管理制度制订和实施的全过程。
三、绩效考核的面谈
绩效考核面谈是绩效管理的重要一环,是提升绩效的重要手段。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工接受考评的结果,相信绩效考核是公平、公正和客观的,从而针对自己的不足进行改进。反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核。面谈要做好以下几个方面:
(一)面谈的准备工作。面谈前考评者可以通知面谈者面谈的时间、地点和主题,给双方充足的时间收集绩效相关资料,面谈双方都能做好思想上、技术上、物质上的准备工作,使面谈结果更具有效性。作为管理者,应根据员工的绩效考核结果,预料员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地解释说明。只有对每项考核内容做仔细思考,才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展。针对不同的员工,要制定不同的面谈程序,面谈程序包括面谈的过程包括哪几部分,要谈哪些内容,这些内容先后顺序安排,各个部门所花费时间等等。绩效考核面谈是管理者和员工互动的过程,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分准备。员工应该充分准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。提问的问题可以是涉及公司发展战略、公司绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑;提出的要求可以包括要求提供业务上的辅导支持以及其他资源的支持等。
(二)面谈地点的选择。对一些绩效考评成绩不理想的员工来说,考核结果对本人的压力是很大的,甚至有些员工感到很委屈,情绪低落,容易产生和面谈主管的对立情绪,影响面谈效果。面谈地点应选择在一个布置温馨的房间或小会议室内,空间适当,光线适宜,布置有舒适的座位,绿色的植物,可以有效缓解员工和考评者的对立情绪。
(三)面谈的技巧。
1、面谈中要侧重于对绩效结果的描述分析,而不是判断。例如:针对职工的工作中,有多少差错,与工作目标有多大的距离,这些差错给公司造成的影响等,要具体,不要笼统,分析绩效差距的原因。
2、对员工的反面评价要客观准确。面谈中不能一味给予正面评价,对职工的不足要指出。一般来说,作为领导,特别是与员工朝夕相处的主管,很难抹开情面去说职工的不足,所以在面谈时注意评价要真诚,发自肺腑,要客观准确地描述员工的行为所带来的后果,员工自然就会意识到问题的所在。要立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因,从了解员工工作中的实际情形和困难入手,分析绩效未达成的种种原因,并给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的。
3、面谈时的换位思维。面谈同时要从员工的角度出发,应多倾听员工的想法与观点,尊重对方,向员工沟通清楚原则和事实,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。注意聆听员工的看法,引导员工积极参与面谈,同员工探讨下一步的改进措施。和员工形成双方认可的备忘录,就面谈结果达成共识,使员工认同面谈的结果,更利于以后工作积极性的发挥。
四、构建企业和谐环境
和谐的企业环境能提高绩效管理的有效性,是企业和员工之间的共赢。作为企业的管理者,创造和谐环境可以从以下几个方面入手:
(一)创造和谐的企业外部环境。注重企业良好的形象、高质量的产品和优质的服务,良好的企业外部环境使企业对员工形成巨大的凝聚力,提高员工对企业的荣誉感、归属感和责任感。
谈谈对工程造价的认识篇6
这不是说他们认为这样的交易无法谈成。并非如此。他们根据经验得知，运动员和团队能够解决这些问题。但是，对于大多数总经理来说，谈判的目的就是让对方妥协。那些身处冰球比赛竞争世界的人将谈判看作双方意志的较量。或许这一点并不让人惊奇。不过，很多人也是这么认识谈判过程的，不管他们在买车、卖房时讨价还价，还是在换工作时谈论薪资待遇。
这个零和模型赋予一方（运动员）不可抗拒的力量，另一方（团队管理人员）不肯动摇的目标。每一方都努力紧逼直到有人让步。从这个角度来看谈判，它就成了成功和失败的命题。
以上这种一维模型并不能反映现实世界中谈判的复杂性。由于它考虑的仅仅是价钱，从而养成了“固定利益”的态度。当人们认为可以划分的利益有限时，就会发生你争我抢。即便你认识到交易可能会创造价值，这个一维模型也无法权衡各种建议。我们可以让谈判从交易三角形着手，左侧为“你的底线”、右侧为“对方底线”、上边为“外界限制因素”。三角形之外的任何提议都会搞砸交易，通过这种三角形让谈判各方进入可能交易的更广范畴。
设定自我底线
底线这个术语让老练的谈判代表耿耿于怀，如果说底线意味着讲话立场，那也难怪他们会如此。为什么非得限制自己，认为只有一种方法可以满足你的兴趣呢？一方面，你在谈判中的新发现或许能为你满足或者降低需求提供正当理由。另一方面，你需要明确知道什么时候该说是，什么时候该说不。你需要在某个地方画一条线，不过尽可能范围广一些。你应该能识别出不同的可接受结果，做好准备，虽然可能只是勉强接受，而不是倾尽所有只为一个结果。那些边缘交易共同构成了你的底线，或者说是区分你同意和不同意之间的界限。设定底线包括三个步骤：
1.确定基准交易。
2.识别等效交易。
3.预测可能出现的变化。
看穿对方底线
成交余地的大小取决于你与对方的兴趣是否契合，但是要想估计对方的底线很困难。其中一个是战略原因。对方可能会谨慎公开自己的妥协范围，担心如果你知道他们的底线，就会准确地把他们逼到那个境地。如果你直接问，他们可能会虚张声势或者回避（或者他们可能会问你同样的问题）。
你必须在其他地方寻找线索。在谈判桌前，对方会谨慎行事，以防透露太多。我们从自己的个性和角度出发，总是对对方抱有最好的期待，或是担心最坏的情况。在谈判中，观察对方底线的转变过程至关重要。
识别外部限制因素
谈判双方都无法控制的现实因素构成了三角形的第三条边。某个家庭可能想建栋新房子。他们接受了一个知名建筑承包商的报价，准备签合同。这时，全世界的木材价格突然暴涨，该怎么办呢？
谈谈对工程造价的认识篇7
关键词：采购风险合同控制
采购工作从准备到谈判，再从签约到执行是一脉相承、环环相扣的系统过程，采购合同是整个过程的核心，作为采购项目经理，必须参与整个过程，从整体上把握的同时，并知晓每一个细节，控制每一处风险，才能保证采购工作的顺利完成，保障物资供应。
1采购合同准备过程的风险控制
俗话说不打无准备之仗，知己知彼，百战百胜。首先，对供应商进行法律资格审查；对供应商提供的法律资质文件必须做严格审查，因为一般要求供应商提供的法律资质文件都是复印件，不排除伪造的可能，可以通过第三方中介或商会等部门对该公司资质等作求证考察；其次，确认供应商的履约能力；可以从银行资信、财务报告、销售业绩门槛设定等方面来控制；再次，谁有权代表该企业进行合同谈判和签约？即与授权问题；来参与投标或者谈判或者签约的往往不是设备的生产商，而是独家商或者普通的贸易公司，设备生产商的授权必须是原件，而且写明具体授权内容以及授权的时效性。最后，准备好合同文本，尽量争取采用自己熟悉的合同文本格式，同时为合同谈判拟好方案和预案。
2采购合同谈判过程的风险控制
2.1政治风险在采购合同谈判中，政治风险在采购活动中主要表现为由于政治局势的变化或国际冲突给有关谈判活动的参与者带来的可能的危害和损失。例如：由于美国对苏丹政府实施长期禁运政策，严格规定美国厂商以及一些盟国的厂商不许向苏丹出售设备等，我国某公司设在中东的办事处长期从事转口贸易，从美国买设备运到中东，然后从中东转卖到苏丹，但经常由于采购人员疏忽，签约后不小心让美国供应商知道了设备的最终目的而导致上游美国供货商停止供货，而面临下游苏丹最终用户的索赔。由此可见，政治因素确实与商务谈判活动有着千丝万缕的联系。而且这种联系决定了政治风险的客观存在，一旦造成不良后果，往往难以挽回消极影响，损失难以弥补。因此，提高预见和预防政治风险的能力是开展采购合作的重要问题。
2.2市场风险
2.2.1汇率风险。汇率风险是指在较长的付款期中，由于汇率变动而造成结汇损失的风险。在国际货币市场上各种货币之间汇率的涨落天天发生。当这种涨落在一段时期内变得十分明显，而且又涉及巨额货币交易量时，其结果会使一方欢欣不已；另一方则痛心疾首。例如，我国某企业耗资200万欧元从法国进口一套设备。签订合同时汇率是1欧元=14元人民币，进口设备需要花费2800万元人民币。三个月后设备装船交货，汇率已变为1欧元=15元人民币。中方需要支付3000万元人民币才能进口该套设备。合同前后差价200万元。在这场交易中，中方承担了汇率风险的损失，而法国商人没有任何风险。
2.2.2价格风险。这里谈的价格风险是狭义的价格风险。它主要是对于投资规模较大，延续时间较长的工程采购项目而言。例如，类似我国建液化天然气接收站、三峡电站等这样的大型工程所需要的有些设备往往要在项目建设后期提供。由此，在项目建设的初期，甚至在合同谈判阶段就把这些设备的价格确定下来并予以固定是具有风险的。影响工程设备远期价格的因素很多，在合同标的金额大、建设周期长的情况下，若硬性要求对方以固定价格形式报价，供货方处于自身利益的考量可能会夸大某些不确定的因素，并把它全部转移到固定价格中。一般而言，价格形式包括固定价格、浮动价格和期货价格。当我们对国际期货市场买卖尚缺乏经验时采用浮动价格形式不失为一种积极的、稳妥的方法。这样可以避免外商夸大原材料价格、工资等上涨因素，相对节约了项目投资。
2.3技术进步风险我们采购的货物，在采购合同订立之时可能是最先进或比较先进的设备。但经过一个漫长的生产周期，不断有新的技术和产品被开发出来，尤其是同类产品有了技术创新的突破，现有技术可能在很短时间内被淘汰，当我们得到采购的货物时，已经是老化的设备与技术，相当于非常严重的贬值。因此在采购技术进步比较快的货物，特别是计算机类产品时，要提前考虑到这种情况，在合同中订立相应的补充条款，当技术发生革命性的进步时需要对购买的产品进行更新。为了防范这种风险，需要对这个行业的技术水平有比较密切的关注，对各种技术变化所需的成本有一定估计，才能在签定补充条款时商定尽量好的价格。
2.4素质风险在开展采购谈判活动中，参与者的素质水平低下会给谈判造成不必要的损失。实际上，采购谈判过程中的风险可分为非人员风险和人员风险，前者主要是由环境因素决定，后者主要是受人员素质影响的特征。例如，某企业进口大型设备谈判过程中，供应商是世界上鼎鼎有名的大公司，某位职位较高的经理因为凭借个人对该供应商的了解，认为某些限制供货商的条款没必要写在合同上，这也是中国采购人员的通病。也就是说，他虽然认识到了风险的存在，却低估了风险发生的机率，对风险的发生存在侥幸心理。在整个合同谈判过程中这些现象反映了采购活动参与者，包括谈判人员经验不足，不够严谨，管理水平、谈判水平亟待提高的事实，尤其是像中国这样的发展中国家的采购人员更是如此。因此，在商务活动中，我们要不断保持风险意识，积累实践经验，仔细观察，虚心严谨，从而降低风险的发生几率，提高风险控制水平。
谈谈对工程造价的认识篇8
东西方商务冲突只是两种文化差异的具体表现，文化没有优劣之分，不能以某一文化价值观念作为评判的准则、衡量的标准。要成功地进行跨文化商务沟通，首先要克服民族中心论。如果以本国的行为准则、价值标准、思维模式去观察事物、评价工作、经营商务，不仅会使文化冲突难以调解，新的矛盾还会接踵而至。
在国际商务中，由于不了解文化差异而造成的笑话和对商务沟通、合作的负面影响的事例不胜枚举。美国著名国际商务学者DavidRicks，把许多大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而造成失败的事例编成《国际商务误区》(intema－fionalBusinessBlunders)一书，这些失败和教训大部分都是因为公司管理人员不了解其他国家的文化和具体国情造成的。
应该说，大多数国际商务人士知道文化差异的存在，但总是因为身处本国文化之中而不识庐山真面目，从而达不到有效的跨文化沟通。在此笔者将重点谈谈三种主要文化差异的具体体现以及如何实现跨文化沟通。
一、价值观差异
作为中国文化主流的儒家学说，其核心价值观是“仁”，在“仁”的价值观基础之上，主张弘扬“和为贵”的价值观，“和”的含义是承认差别，包容差别，缩小差别。这种价值观在国际交往之中，则会出现为了避免冲突，习惯于回避从法律上考虑问题，而是着重于从伦理道德上考虑问题；而大多数西方人却恰恰相反，他们更多的是从法律上考虑问题。在中国，“伦理至上”的观念始终占据着人们思想的重要地位，一旦发生纠纷，首先想到的是如何赢得周围舆论的支持，崇尚“得道多助，失道寡助”，这在中国人看来认为有着极其特殊的内涵和意义。于是，很多应该利用法律来解决的问题，中国人感到不习惯，而是习惯于通过“关系”、通过舆论来发挥道德规范化的作用。西方人则与此不同，他们对于纠纷的处置，惯用法律的手段，而不是靠良心和道德的作用，西方很多个人和公司都聘有法律顾问和律师，遇有纠纷时则由律师出面去处理。一些在中国人看来非得通过复杂的人际关系网去解决的纠纷，在西方人看来却未必如此。
个人主义还是集体主义是中西文化价值取向的关键。西方文化强调个体，崇尚个人奋斗，追求独立和自由，整个社会极力推崇个人自我价值的实现。而在中国的传统文化中提倡的是集体主义，人的价值通过“内省”、“克己”来表现。儒家倡导的“修身、齐家、治国、平天下”强调道德规范自觉能力，形成中国人内倾的性格。“虚心”、“谦让”是公认的美德。但在与不同国家的人的商务合作中或是在外资企业工作中，如果一个人一味地谦虚，不主动去表现个人的能力，他会被认为没自信。因此，你必须有“进攻性”(即成功欲望、竞争意识和求胜能力)，要在有理的前提下坚持原则；如果无为让步，很容易失去威信。
这种价值观差异在国际商务谈判中更有充分的体现。西方人表面看来是一两个人出场，但他们身后却往往有一个高效而灵活的智囊群体或决策机构，决策机构赋予谈判者个体以相应的权限，智囊群体辅助其应对谈判中的复杂问题；中方则是众人谈判，一人拍板。可以想象，如果拍板的人是行家里手倒也还好，但如果拍板者是外行，那么谈判的风险和结果就难以预料了。因此，我们在谈判中，应当科学而恰当地处理好集体与个人、集权与分权之间的关系，以在与西方人的谈判中始终处于较为主动的地位。
二、思维和行为方式差异
中国人的思维习惯以发散性思维为主，而欧美人以线性思维见长，注重事物之间的逻辑性，其表现在行为上的差异从商务谈判中可略见一斑。
中国人的发散性思维模式是整体取向，凡事从整体到局部，由大到小，从笼统到具体。反映到谈判桌上，就形成了先务虚、再务实的解决问题的程序，也就是说先明确谈判的总体原则，然后再对具体的问题达成一致。
美国人大多在谈判一开始就将自己的条件、要求等和盘托出，然后再与对方讨价还价。他们也习惯于先谈妥大的，原则，具体操作细节留待以后。但在细节上他们会很认真，或者说很计较，会不顾表面上的相互信任而核对，检查所有的细节问题。谈判中，他们不喜欢停下来或保持沉默，而是集中精力、速战速决。他们从不轻易放弃，认为总会有解决问题的办法，当出现僵局时，他们会想尽各种办法，提出各种可能。所以，在与美国人谈判时，要表现得直接、诚实、坚决，但要不露痕迹地表现你的善意，甚至谦逊。
德国人在谈判上也有自己的风格，这与德国人的思维方式密不可分。德国人一般是在完成了一件事后才去做另一件事。德国人深信他们是诚实和坦率的谈判者，他们会直接了当地公开表明自己的反对意见，而不来客气或外交辞令那一套。他们对谈判往往采取一种很正式的方式，着装整齐，座位和发言顺序都是按照等级高低来安排的。德国人在谈判一开始就会问你许多问题，你必须让他们相信你的效率、产品的质量和优质的服务。谈判时，他们不会轻易做出让步，但也会寻找双方的共同点，这常常是你可以加以利用的，以使谈判有所突破。在大多数欧洲国家，人们经常在商务会议上开玩笑，他们认为，开玩笑是打破僵局的良方，可以推动会议的进程，以比较少的时间做更多的事情。但德国人认为，谈判桌不是讲笑话的地方，商业活动是严肃的，讲求效率、准时、缜密、方法、毅力和组织。
日本文化所塑造的日本人的价值观念与精神取向都是集体主义的，以集体为核心。日本人认为压抑自己的个性是一种美德，人们要循众意而行。日本的文化教化人们将个人的意愿融和于服从集体的意愿。所以，日本人认为，寻求人们之间的关系和谐是最为重要的。任何聚会和商务谈判，如果是在这样的感觉和气氛下进行的，那么它将存在一种平衡，一切也就进行的很顺利。
正因为如此，日本人的谈判决策非常有特点，绝大部分美国人和欧洲人都认为日本人的决策时间很长，究竟为什么，这就是群体意识的影响。日本人在提出建议之前，必须与公司的其他部分和成员商量决定，这个过程十分繁琐。日本人决策如果涉及到制造产品的车间，那么决策的酝
酿就从车间做起，一层层向上反馈，直到公司决策层反复讨论协商，如果谈判过程协商的内容与他们原定的目标又有出入的话，那么很可能这一程序又要重复一番。
对于我们来讲，重要的是了解日本人谈判风格，不是个人拍板决策，即使是授与谈判代表有签署协议的权力，那么合同书的条款也是集体商议的结果。谈判过程具体内容的洽商反馈到日本公司的总部。所以，当成文的协议在公司里被传阅了一遍之后，它就已经是各部门都同意的集体决定了。需要指出的是，日本人做决策费时较长，但一旦决定下来，行动却十分迅速。
三、宗教与风俗习惯差异
世界各国的地域环境不同，社会条件不同，不同，民族历史不同，因而风俗习惯也千差万别。应该看到在经济全球化的同时，文化因其特有的民族性呈多元化发展趋势。不同民族的各自特点包括文化差异依然会存在，呈现出百花齐放、丰富多彩的繁荣局面。它们之间应该和谐共处，相互取长补短。越是经济走向全球化，越需要重视全球各个成员之间的平等和互相尊重，包括尊重文化多样性这个事实。了解这些差异能够帮助我们跨越不同文化的非语言障碍，针对不同的沟通对象采用不同的沟通技巧，保证沟通的有效性。
正是因为各国文化的不同，人们在国际商务活动中也形成了一些惯例，这些惯例就是参与国际商务活动时必须认真了解、并且予以遵守的常规做法。例如拜访礼仪，无论是公事还是私事，欧美人都十分注重在拜访前进行预约，如果事先没有预约，贸然造访，则被视作无礼之举。而在中国的礼仪规范中，没有不预约则失礼这一条。因此，中国人在拜访他人时往往随心所欲，很少考虑被拜访者是否有事在身。对于不速之客，中国人一般不以为无礼，即使手中有十分紧迫的事正在处理，也要抽出空来予以接待，否则即被视为不好客。
又如，象黎巴嫩、也门、沙特阿拉伯等阿拉伯国家，其凝聚力的核心是阿拉伯语和伊斯兰教。虽然对这些你不必要精通和信奉，但当你到这些国家访问洽商时，做些基本了解还是十分必要的。比如，遇到斋月，阿拉伯人在太阳落山之前，既不吃也不喝。你也要做到入乡随俗，尽量避免接触食物和茶，如果主人把这些放在待客的房间里，你也要表示理解并尊重他们的习俗。阿拉伯人信奉伊斯兰教，禁忌特别多，酒是绝对不能饮的，自然，酒也不能作为礼品馈赠。文化及风俗习惯的差异性还体现在人们相互接触的行为举止之中，如果处理不得当，也许什么生意都谈不成。我们只有了解了诸如此类的差异，才能在国际商务活动中游刃有余。这里只略举几例。
――在很多国家，握手是最常见的见面问候方式。但要注意的是，在中东和其他伊斯兰国家，左手被视为做清洁工作的，因而也是不干净的，只有右手可以用来接触他人；而在日本，见面一般礼节是相互鞠躬致意；在东欧一些国家则是相互拥抱、贴面，而不是握手。
――外国人收到礼物，会马上当面打开，表示感谢的同时连声说好；中国人收到礼物，放在一旁，看也不看(怕别人说他贪心)，但这种行为在欧美人看来却是不礼貌的，或者被误解为你不喜欢他的礼物，这无疑构成了一种沟通障碍。
――美国人通常用大拇指及食指环绕起一个圆圈表示“oK，没问题”；同样的手势对日本人是“钱”的意思，在商谈中，如果一个日本人使用这个手势而你点头同意的话，意味着他将等待着你支付给他一定的现金；而对法国人来说，这个手势是“零”的意思；但在巴西，这个手势是极低俗的。
――在英国，把一件事情“列入议事日程”意味着把它拿出来加以讨论；而在美国，同句话却是暂停关于这件事的讨论，而且可能是无期限暂停。
谈谈对工程造价的认识篇9
关键词：电力工程管理工程造价控制
中图分类号：F407文献标识码：a文章编号：
abstract：inpowerengineering,projectcostcontrolistheguaranteeofpowerprojectmanagementgoals,projecttogainbetterinvestmentbenefitandsocialbenefitofabasicmeasure.toeffectivelycontrolandreducetheprojectcost,mustexecutewholeprocessresponsibleforprojectsinvariousstages,strengthenthemanagementandcontrolistheimportantandcruciallink.thispaperanalyzessomefeaturesofelectricpowerprojectmanagement,andhowtoeffectivelycontroltheprojectcostforabetterimplementationofelectricpowerengineeringprojectmanagementisdiscussed.
Keywords：electricpowerengineering;administration;projectcost;Control.
1引言
电力工程管理是为了保证电力基建行业的健康发展，有效地控制建设项目的工程造价,将工程造价控制贯穿于项目建设全过程，就能提高工程建设的投资效果。目前部分管理者存在着对工程管理中造价的控制认识不足、概念模糊、造价确定不够科学合理、管理松散等问题,不能适应电力基建行业的竞争,影响了企业持续发展。
把好造价控制是成为企业经营管理成败的关键因素之一。
2电力工程管理的特点
由于电力工程基础建设一般有投资较大、技术含量较高、施工周期较长等，因此具有如下特点：①造价管理对工程经济效益影响很大。造价管理得好可使承包商避免亏本，赢得利润。否则，承包商要承受较大的经济损失。②工程造价控制不是单一目标的控制，而是与工程质量控制和进度控制同时进行的。在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结。
3电力工程管理中对造价控制方面存在的问题
目前电力工程基础建设在对项目工程进行可行性研究的时候同时也对未来做出考虑，只是这种考虑经常是给出一个估计值，未能给出运营和维护成本的范畴以及这些成本的计算方法，若能够建立成本范畴分解和每种成本的计算模型，就能精确地计算未来运营和维护成本，综合考虑建设项目的建设造价和未来运营维护成本，使建设阶段和未来运营维护阶段更好地衔接，对成本的量化计算更具科学性和合理性。同时在合同签订过程中,对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足,不能事先提出解决的措施,合理规避风险。再是在项目实施过程中,不能对工程项目成本进行事前分析,抓不住成本控制的关键,造成入不敷出,使面临困境，如果再发生超概预算的情况，在不考虑是否有利于降低工程寿命周期成本的情况下再进行设计变更，满足限额设计要求，这样不但降低了设计的合理性，同时更使投资处于很被动的地位。
4提高电力工程造价管理与控制的思路
工程造价的管理与控制，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工结算，在投资决策阶段、设计阶段、项目招投标阶段、项目建设实施阶段，把建设工程的造价控制在合理的造价限额以内，随时及时修正因各种外力因素而造成工程费用增大的情况，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益，从而保证项目管理目标的最终实现。企业实际成本开支决定着企业的盈利水平，成本越高盈利越低，成本高于价格就危及企业的生存与发展。可见，把施工阶段的造价管理放在首要位置非常必要。其中措施包括：在工程立项阶段提出估算，这是整个项目造价控制的第一环节，估算做得越准确，项目在往后的造价控制就越容易。在工程设计阶段加强科学设计的管理，建设单位对设计图纸的合理修改意见尽早提出。在满足使用功能的前提下，可进行优化设计、方案比较、技术经济分析，选用先进使用、经济合理、安全可靠的设计思想。在购买设备、材料阶段，一般工程，材料费大约占工程成本的70％左右，其价格的合理性对工程造价的合理性影响很大。控制好设备、材料的费用，使通过市场招、投标来选择质优价廉的产品，从而有效控制工程的造价。在施工阶段科学地组织建设，严格控制支出，正确地处理造价和工期、质量的关系，发现问题及时采取措施，提高工程建设的综合经济效益。采取以合同为中心，从组织、技术措施方面控制投资，严格控制设计变更，规范工程量的签证手续。工程完成后，严把竣工验收关，认真审核项目结算书，严格控制索赔，使整个工程投资处于受控状态。加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。在工程竣工结算阶段。计算认真、细致、不少算、不漏算;同时要尊重实际,不多算,不高估冒算,在以上基础上保证“量”与“价”的准确性。熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序而且还要掌握三者的编制原理、内在联系并在应用中融会贯通、得心应手。此外,技经人员还应有一定的工程技术知识,既能对现场施工提出合理化建议,又可对签证中的不合理因素提出质疑。
对于投标工程，投标过程中就要组建项目经理部，其人员应直接参与标书的编制，充分发挥其主人翁的作用。明确专门的合同管理机构。施上合同谈判之前，承包人应明确专门的合同管理机构，负责审查发包人资质等级及信用情况，负责组织公司施工计划、安全质量、财务、物资、审计等相关专业人员和本部门对口专业管理人员进行合同评审，根据发包人提出的要求，逐条进行研究，实施监督、管理与控制。同时项目经理应直接参与合同的谈判，以更有利于日后合同的履行。细心研究合同条款，进行合同分析。订立工程合同前，要细心研究合同条款，要结合项目特点和当事人自身情况，进行合同风险分析，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施。合同条款用词要准确，发包人和承包人的义务、责任、权利要写清楚，切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使施工单位合法权益蒙受损失。一般合同的主要条款应为：当事人的名称或者姓名、住所、标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、地点和方式、违约责任、解决争议的方法。工期、质量、造价的约定是施工合同最重要的内容，也是容易引起纠纷的条款。由于在施工过程中不可避免地要出现设计变更、现场签证和材料差价等现象，所以合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定，以规避风险，争取最大利润。选择有合同谈判能力和经验的人组成谈判团队。在合同实质性谈判阶段，谈判策略和技巧是极为重要的，应选择有合同谈判能力和有经验人进行合同谈判。通过合同谈判，使合同能体现双方的责权利关系平衡，尽量避免业主单方面苛刻的约束条件，并相应提出对业主的约束条件。施工企业的合同谈判人员在谈判策略上，应善于在合同中限制风险和转移风险，对可以免除责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受的某种免责条款，努力实现风险在双方的合理分配。因此，在合同谈判过程中进行有理有利有节的谈判显得尤为重要。
加大工程的索赔力度，也是工程造价控制的重要手段。索赔是施工企业获取更多利润的手段，也是维护自身利益的有效途径，我们习惯上把施工企业向业主提出的补偿损失的权利要求称作施工索赔。同时要做好施工企业工程造价，一个十分重要的问题在于继续加强技术人才队伍建设，提高整体素质，提高科技水平，积极应用新工艺、新技术、新材料。
5结束语
工程造价控制是贯穿于电力工程管理全过程，包括工程立项、设计、投标、合同、材料、施工各阶段。搞好工程造价管理，就是保证了工程立于不亏之地，这是一项全方位、多角度的复杂工程，我们只有充分重视，才能适应工程市场激烈竞争的需要。
参考文献：
[1]柳瑞禹，陈其伟，冯智武.电力建设工程管理博弈分析.北京.科学出版社.2009.
[2]杨旭中，张政治.电力工程项目管理（第二版）.北京.中国电力出版社.2007.
[3]杨旭中.电力工程造价控制.北京.中国电力出版社.2006.
谈谈对工程造价的认识篇10
关键词：商务谈判团队管理
任何一个组织，无论大小都需要团队合作，虽然合作的形式与管理者的管理艺术有关，但高效的团队合作，一定是组织成员共同努力的结果，因为组织内上级、下级，员工与员工的不是简单的加权，而是一个复杂而微妙的动态管理过程。
作为一个典型的组织团队——谈判团队，也是如此。在现代社会中，商务谈判往往比较复杂，涉及的范围比较广泛。就涉及的知识面而言，包括产品、技术、市场、金融、法律、保险等诸多方面。若是国际间的商务谈判，还涉及国际法、国际贸易、外语等知识，而这些知识绝非个人能力、知识、经验所能胜任的。所以商务谈判除了一对一的谈判之外，更多情况下需要一个谈判团队。这个商务谈判团队为实现某一具体的谈判目标，根据新的组合放大了个人力量，并形成了一种新的力量。它是团队的总体效应，但仅仅依附于团队的存在。团队的力量来源一方面是团队成员的个人素质和能力以及经验，另一方面则需要体现管理者的管理能力。如何提高谈判团队的管理效率？我想主要从如下三方面着手：
一、谈判前需组建一个高效的谈判团队
高效的谈判团队才能够有力保障谈判的成功。作为一个商务谈判团队其准备工作主要来自两个方面，团队成员的结构与规模。它贯穿于商务谈判整个过程，目的是使资源成本最小化，使团队功能最大化。
首先，管理者需要明确谈判团队的人员构成原则，主要有两方面的内容：一方面需要管理者需要选择具有良好的专业基础知识，并且能迅速有效的解决随后可能出现的问题；另一方面参加谈判人员必须关系融洽、能求同存异。要求参与人员必须遵循知识具有互补性、性格具有互补性、能力具有互补性，分工明确性等具体细则。
其次，要对谈判团队的规模进行有效控制。控制谈判队团队的规模实质上就是如何搭建一个高效的谈判班子。从实践经验来看，由于商务谈判设计内容较多，所以大多数谈判团队由多人组成，谈判团队由多少人构成是最合适的呢？国内外专家普遍认为一个有效的谈判团队一般由6人构成。因此构成谈判团队主要由谈判管理者、经济人员、技术人员、法律人员、翻译人员、记录人员这六大人员构成。人员数量的搭配必须要适当，适当做出修整，比如说在国内商务谈判中一般不需要翻译人员。总之，谈判人员的搭配必须与公司人力资源、谈判的目标、谈判的规模、谈判内容相适应，尽量避免多余的人员设置，力求成本最小化。
要想使谈判成功，仅仅组建一个高效的谈判团队是远远不够的。如在2004年奥运会篮球赛场上，美国队拥有众多的篮球明星，由奥尼尔、科比、基德、邓肯、阿伦、艾弗森等“梦六”队队员以及世界上高水平的教练拉里—布朗教练组成的这样一个超强势力队伍，但是小组赛中仅仅依靠科比的个人能力才得以晋级，最后却仅仅得到了一个第三名，全队明显缺乏整体配合和有效的进攻。从以上事例中看出，仅仅依靠个人力量是远远不够的，还需要发挥整体功效，为此谈判团队若需获得成功还须加强管理和控制。
二、谈判中管理者要充分发挥其管理职能，提高管理者方法与手段
商务谈判的成或败，人是关键要素。商务谈判团队要想发挥最大功效，离不开对人的管理与控制，更离不开管理者的管理方法与手段。所谓谈判团队管理是谈判管理者指运用现代管理方法，对谈判团队的人员的选择、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、协调等一系列活动，最终达到实现谈判目标的一种团队管理方法。具体来讲，需要从如下几方面着手：
1.管理理念上，管理者要认为谈判团队的组成人员是谈判中最宝贵的资源，经过开发和培训可以升值和增值，给谈判带来成功。
2.管理内容上，重点是需要进一步放大谈判成员的力量，激发他们的活力，使他们能积极主动、创造性的开展谈判工作；另外还需树立良好的团队心态，增强谈判团队的大局意识、协作观念和服务精神，充分培养团队的归属感，从整体上提高团队的向心力和凝聚力。
3.管理形式上，强调整体开发，谈判管理者要根据谈判目标和个人状况，为其做好规划与个人目标，不断加强其谈判素养、不断调整，充分发挥个人才能，充分调动谈判人员的积极性与创造性。
4.管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，充分体现管理者的人文关怀，对谈判团队成员进行准确的角色定位，使谈判团队成员对其担任的角色形成共识，充分发挥团队的潜能和优势。
5.管理手段上，借助于现代科学技术如计算机等对我们的谈判决策进行数据分析，利用定量的分析方法对谈判中的行为进行风险性预测，及时准确的提供决策依据。
6.管理层次上，要确定谈判领导者的核心地位，直接参与谈判任务的计划与决策。高效的谈判团队离不开优秀的团队领导。一个优秀的谈判团队领导，不仅需要营造相互信任的良好工作气氛，通过共同的谈判目标的建立和培养团队成员的责任感和信心，促进谈判团队中各种技能的组合，用人所长，让谈判团队成员在充满兴奋、富于挑战、支持和成功的环境中充分协作。
三、谈判后团队需用评价指标进行正确的评估
每一次谈判结束我们都需要对我们的谈判行为及过程进行正确的思考、总结、评估，这种思考、总结、评估对团队成员的行为起到了一定的控制作用，对团队管理进一步加强也起到显著作用。而评价指标主要有如下几方面：
1.是否使团队成员都发挥了最大功效？谈判团队成员都力求人尽其才、才尽其用，使谈判人员的能力得到有效展现。假定每个人的能力都是一，而十个人的能力按理就应该是十，但是人是永远处于静态的，是趋势不一、方向不定、能力不同的个体，相互努力取长补断可能事半功倍，但人心不一、相互抵触则可能一事无成。所以我们还需要积极思考如何使谈判团队成员都能发挥最大力量，来保证谈判的成功。
2.是否使谈判成本最低？谈判工作是一项需要大量物力、人力、资源支持的工作。在谈判工作中，我们是否最大限度的节约了成本，降低了谈判费用，这是管理者和他的谈判团队必须思考的一个问题。
3.是否使目标最大程度的实现？谈判目标的实现是我们谈判的初衷。在谈判中，谈判团队能否保证谈判目标完全实现是极为关键的，只有全面实现了谈判目标，才能使谈判团队的功效最大，企业经营利润最高。