采购管理与供应管理篇1
关键词：矿山企业；采购管理；供应链管理；供应管理
随着矿山企业的发展壮大，单一企业管理矿山数量的增多，一些矿山企业的内部专业供应部门，逐步演变成为独立的公司，继续服务于矿山企业，形成了支撑矿山企业发展的供应链服务。从演变过程看，以往矿山企业的供应管理，主要针对矿山机械设备（坑道钻机、凿岩机、采矿台车、颚式破碎机、电磁除铁器等）、设备备件、支护材料、油品供应。当前，矿山企业的供应链管理已经涉及诸多方面和专业领域，比如：设计院、造价所、机械修理厂、物资采购公司、矿山工程公司（采矿工人及外包服务）、地质勘察等专业化配套的公司。如何管理好这个供应链，成为影响矿山企业能否良好发展的重要课题。
1矿山企业中的“小采购”和“大采购”现状
矿山企业的采购管理工作分为“小采购”和“大采购”两种状况。
1.1“小采购”以订单为对象，“大采购”以供应商为目标
采购管理是包括订单管理和供应商管理。“小采购”着眼于订单，主要是日常事务跟踪的任务，比如下单、跟单、催单、交货、验货、收货等；“大采购”是把着力点放在供应商上，通过事前筛选、事中考核、事后评价、跟进引导、共同发展等手段，对供应商进行全过程、持续性的长期管理，提高供应商的服务能力，最大限度激发其主观能动性，充分发挥供应商的优势，以使企业得到最佳的服务。具体到矿山企业的实际运营中，“小采购”与“大采购”之间有着更为明显的不同。比如，当矿山机械设备及备件因质量不合格或者规格不一致出现问题时，“小采购”最简单有效的处理途径就是联系供应商，由供应商更换新的、符合标准需求的产品。但是，如果问题是供应商自身的内部管理、产品设计、品控标准等方面问题造成。那么，由于“小采购”的管理触角无法延伸至供应商内部，也就无法从源头消除问题，无法阻止类似问题不断重演，不合格的设备及备件依旧会出现在矿山现场、始终会影响企业的生产效率。此种情况下，“大采购”的优势愈加明显，它能够把管理触角延伸至供应商的组织、流程、系统层面，指导监督供应商自查问题、自挖潜力，无机可施时，还可以直接更换供应商。这样，通过解决供应商层面问题，企业就可以从源头上推动设备、备件等订单层面问题的根本解决，争取主动和利益的最大化。
1.2“小采购”是事务跟踪管理，“大采购”是战略资源管理
在“小采购”模式下，采购业务人员主要把精力花在采购交易订单的各个环节中，特点是跟采购平台和eRp操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理工作，但主要是采购订单业务操作层面。导致选择的供应商只能满足部分技术指标的要求，而不一定能满足大规模生产的要求。经营管理部门主要负责供应商管理。从而，“小采购”做的就是订单事务的跟踪工作，职位不高，很难从公司层面与供应商高层营销人员建立平等伙伴关系。在“大采购”模式下，采购业务人员更侧重供应商的战略管理，把精力花在开发和维护供应商关系管理层面。“大采购”尽管采购平台和eRp的操作相关甚少，但借助采购各种报表和数据分析来筛选和维护供应商，是实实在在的数据使用者。“大采购”的特点，即聚焦供应商，通过解决供应商层面的问题，来解决订单层面的问题；管理供应商这一战略资源，成为兄弟职能的平等合作伙伴；积极主动管理需求，通过理顺需求来理顺供应。
1.3“小采购”管过程；“大采购”重需求
“小采购”是按流程走，特别注重过程，而不是结果。比如：某a矿需求是采矿台车2辆，某B矿也需要采矿台车2辆，最后买得是不同品牌的4辆采矿台车。采购人员只是执行，围绕订单转；只关注了采购台车的招标过程程序合规，或是单一指标驱动，只关注局部优化或价格，牺牲了交付、质量和服务。“大采购”是管理需求，围绕需求寻找合适的供应商，根据公司采购战略，围绕供应商管理好它们的绩效，即战略寻源和供应绩效。部分矿山企业的供应链管理尽管赋予了采购有了供应商管理的职责，却没有相应的权利和资源，依然把讨价还价的能力作为衡量供应商管理的主要标准。这既管不好需求，也管不好供应，“大采购”体系根基尚未扎牢。
2笔者从“小采购”到“大采购”的尝试
以笔者所在的矿业公司为例。近年来，随着矿山工程量的持续增加，为顺应计划经济内部供应链的内在关系，公司下属各矿山把井下部分工作委托给下属专业化公司—矿山工程公司，这是内部协同的工作安排。但是，矿山工程公司因自身生产性工人数量及生产技术不足以满足业务需要等原因，只得再将部分工程以专业分包的形式外包出去或者以劳务分包的方式获得工程劳务服务。目前，矿山工程公司在工程外包过程中遇到的问题是，外包项目每年均签订新的合同，合同金额若达到法定招标限额，就需要重新招标。重新招标一方面需要时间履行程序（在一定程度上对工程工期会产生影响），另一方面，原分包单位是否能继续中标都是未知数，井下分包队伍稳定性若不能得到保障，会影响该分包商持续投入各种设备物资的积极性。若招标结果确定需要更换外包队伍，那就面临新旧队伍交接的问题，老队伍清理设备物资退场，新队伍进场需要熟悉现场情况，都需要相当一段时间，势必会影响到工程建设的顺利进行。鉴于上述情况，由于凡是达到规模标准的工程分包项目均无法规避招标，公司从保持分包商稳定性的角度出发，从合同期限匹配以及招标文件设计两方面入手。一是通过将合同期限与工期相匹配，保持分包商稳定。目前矿山公司主要承揽各生产矿山的井巷工程，通常合同期限为一年，因而对外分包的业务期限相应也是一年。建议在综合考量分包商履约能力的前提下，适当延长合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不确定的情况，可签订单价合同，并在合同中明确约定调价机制。二是通过做好招标文件相关约定，既充分体现竞争性，又满足在特殊情况下，快速更换队伍的需要。凡是以公开招标方式引入分包商的，在招标文件中明确：如果建设过程中需要更换队伍，可按推荐中标候选人的排序直接进行委托。此种做法的合规性在于，程序公开且价格具有竞争性。因此，在需要更换队伍的时候，可不再重新招标，只需依照招标文件的约定，即可满足要求。同时，持续完善管理制度。一是重点对分包商的资格准入与选用、合同签订与履约、考核与评价环节进行管控，并对五矿矿业、矿山工程公司以及项目部各级在分包商管理中所担负的职责明确界定。二是明确对分包商实施集中准入、集中选择、集中年审及集中；统一管理流程和统一评价标准。三是规范分包业务从合同签订与履约、验收与支付、考核与评价全过程的管理。特别是在分包商的考核与评价方面的细化。
3结束语
近年来，多数矿山企业正朝着绿色矿山和智慧化矿山迈进。矿山企业的采购管理不再淤泥于传统计划供应，采购管理的重心也从对采购订单的处理转为对供应商的管理，逐步从“小采购”向“大采购”迈进。
参考文献
[1]唐亮.供应链管理中的小采购和大采购[J].东方企业文化，2012
[2]刘宝红.采购与供应链管理[第三版]—一个实践者的角度[m].机械工业出版社，2019
采购管理与供应管理篇2
采购与供应商管理在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是Q.C.D.S原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
采购谈判技巧采购谈判技巧之要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在光天化日下抢劫而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
采购谈判技巧之化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将公斤改为吨两改为斤月改为年日改为月小时改为天秒改为小时等。
采购谈判技巧之过关斩将
所谓过关斩将，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
采购谈判技巧之压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;感谢关注采购从业者微信公众号若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是以牙还牙抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
采购管理与供应管理篇3
《采购与供应管理》是物流管理专业的重要专业课程之一。分析本质的采购和供应管理的过程中，根据学生的实际情况在高职物流管理专业实践教学实施方案提出建议。
关键词：采购与供应管理；实践教学
中图分类号：F25
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采购和供应管理》是高等学校等国内外物流管理管理专业的专业主干课程之一。该课程可满足物流企业、生产制造流或通企业物流部门对采购管理人才在采购岗位上任职的知识、能力与素质等要求。
通过本课程的学习，学生应能掌握“采购与供应管理的目标及作用”、“采购与供应战略的制定”、“采购与供应管理流程”、“采购计划制定与采购预算确定”、“采购定价与合同”、“采购质量管理的基本技术”、“采购绩效的评估”等基本概念、基本原理和技能；了采购与供应管理在企业经营的重要地位和发展前景；通过模块实训掌握采购业务在企业经营管理中的应用。使学生了解和掌握物流采购管理的基础知识、采购管理过程中实际的操作方法及流程，例如如何管理采购订单，如何选择和管理供应商，如何对采购物料进行验收等，紧跟时代的变化，汲取最新的采购理念、采购方式，不断创新，为今后的实践工作打下良好的基础，服务于企业和社会。相关实践教学方法和技术，促进教学具有重要意义的采购与供应管理，是针对学生的知识结构和特点，以及课程的要求，结合自己的教学实践和经验谈一些想法实践教学改革和经验。
1课程教学过程的问题
1.1《物流采购与供应管理》严重缺乏实践环节间接影响课堂教学效果
实践教学是提高质量的重要保障物流专业的课堂教学。目前，由于各种原因，许多未能给予足够的重视物流实践教学在高职院校。物流等物流设施不足、缺乏教学软件，校园训练场馆，缺乏校外实践基地，等等，由于足够低学生的感性认识、技能和间接影响物流传授理论知识。采购和供应管理而言，本课程从客观上要求教师引导学生可以使用实验室的计算机操作电子商务物流采购和供应，并让学生一些材料采购网站，熟悉材料采购与供应的过程实践等内容，但许多高职院校通常只强调课程的解释理论，教学既不提供软件，也没有提供条件开展实践外，传播的理论知识和实践技能培训几乎完全依赖于课堂，教学效果和教学压力可想而知。
1.2仅通过案例讨论无法满足课程教学需要
采购和供应管理与其他课程的案例是一个最大的不同是，它需要大量的理论知识为基础，案例的特点也是在一定的理论应用于解决实际问题，当情况需要进一步讨论，学生没有实际工程背景或企业与感性知识，案例讨论因此很难真正提高理论知识的学习效率，促进学生思维能力和实践能力，实际效果并不理想目前使用的大多数其他的直接引用外国教材的情况下，这种情况下对我国企业非常少，导致学生在学习过程中感到纸上谈兵，或者是无聊。
1.3课程实训设计不合理
现在各高职院校在设计采购与供应管理课程实训方面，教学实施存在困难，没有完善的校内实训室，不能激发学生的学习热情，因此实训教学效果很不好。
2实践教学课程的改革
2.1以真实的工作任务为载体设计实践教学
把课程学习内容联系采购管理的实际工作，综合其它学科的知识，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；
通过以下几个步骤：给出工作任务――学生对任务进行分析――找出完成此任务需解决的问题――分析问题――找出解决问题完成任务的方法――实施――对实施过程进行检验――调整工作方法――完成任务。
2.2建立企业案例资源库
收集当前国内外与课程内容相关的典型企业案例，学生分组通过案例讨论，结合采购理论知识研究分析案例，体会采购理论知识的应用。
2.3考核实践分析能力
应注意对学生动手能力、分析问题和解决问题的能力评估的实践，特别鼓励创新研究和应用的学生和学生的综合评价的能力。
2.4聘请企业专家进课堂教学
兼职教师讲座老师的学校和企业结合学生的出勤率，学习态度，工作，平时测试，实验培训，物流竞争，实地考察和评估，综合评价学生成绩。通过多年的建设，我们积累了一批稳定的校外实习基地，针对采购与供应管理课程的特点，我们建立了与课程适应的实训室，经过这几年教学实践的实施，学生们普遍反映良好。
3课程实训内容设置
以工作过程为导向，在典型职业岗位分析基础上，结合采购与供应管理的教学内容，设置了“采购需求分析”项目，“采购价格管理”项目，“供应商管理”项目，“招投标采购”项目，“电子采购”项目，“采购绩效管理”项目。
通过“采购需求分析”实训目，学生掌握掌握如何进行采购需要量的确定，了解如何开展采购调查，掌握采购计划的编制和执行。
“采购价格管理”项目作为采购与供应管理实训课的实训内容之一.采购工作中进行询价、报价和议价，能够确保采购谈判的成功。
通过“供应商管理”项目的实训使学生了解供应商的寻找、评价、选择和关系管理（CRm），理解和掌握供应商资格的概念的内涵，供应商认证的企业流程的灵活运用，系统掌握供应商选择的基本决策和方法。
“招投标采购”项目要求学生掌握组织企业的招投标采购，对全过程进行跟踪控制，掌握采购招投标监督中，评标、开标的相关知识，了解并掌握采购监督采购质量的流程控制。
通过“电子采购”项目的实训，学生掌握掌握电子商务采购的步骤与方法。
“采购绩效管理”项目要求学生掌握制定科学的采购绩效评价体系，对采购的风险，为有效的管理工作，采购系统控制性能评价标准，掌握如何采购采购绩效评估和反馈。
4模拟综合课程实训的实施
采购业务综合实训是通过在校模拟实习，使学生熟悉整个采购、销售、储存和运输环节，掌握商品采购业务全过程的基本程序和具体方法，包括采购业务核算、开具发票及支票、签订合同及采购业务执行等具体实训内容。把班级的学生划分为八个小组，每个小组为一个公司，每个公司5-6人，假定这些公司是开展经贸业务或生产制造的经济实体，在法律上具有法人地位。各公司采购经理根据用户求购价格计算采购保本价格，然后去对应公司查看购买产品的挂牌价，与供应商进行谈判，选择适合的供应商，确定合适的成交价格，在获得授权的情况下，代表公司法人与之签订购销合同，合同签订之后，采购员代表公司财务会计向销货方开具转帐支票，将符合用户价格要求的产品订购进来，并收取对方开具的增值税发票。当日交易结束后，完成采购日报表。
参考文献
[1]林小星.工学结合人才培养模式下高职课程管理体系改革[J].职业技术教育，2010，（5）：8184.
采购管理与供应管理篇4
随着技术的进步与革新、经济的快速发展和工业化水平的不断提高，人们需求的个性化越显著。如何在最短的时间内满足客户的个性化需求是企业之间以及供应链之间新的竞争焦点，促使竞争模式从基于价格、质量、品种的竞争转移到基于时间的竞争，在满足价格、质量、品种这些因素的前提下即时响应顾客的需要。1988年，StalkGJ发表了具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，提出了基于时间的竞争tBC（time-BasedCompetition）这一概念[1]。1998年，Raymondt.Yeh和Kerie.pearlson发表了题为“零时间：21世纪企业的概念结构”的论文，提出了零时间（Zerotime）概念。2000年，Raymondt.Yeh、Kerie.pearlson和Georgekozmetsky出版了“Zerotime：providinginstantCustomerValue-everytime，a1lthetime!”专著，从概念框架上对零时间哲理、零时间5项法则等进行了系统阐述[2]。
Raymondt.Yeh等虽然提炼了零时间概念框架和零时间企业法则，但未对企业若干具体业务层面零时间点的概念进行系统阐述。笔者试图在他们的理论基础上，从采购与供应管理业务层面入手进行研究，通过理论角度和实务角度的分析，找出零时间企业的采购与供应管理业务的零时间点，将采购与供应业务流程重组和优化，提出基于时间竞争的采购与供应管理模式。以使更多的工作在负时间内完成，将零时间点向右端移动，不仅为企业赢得更多的负时间，同时也提高企业负时间的利用率，即时地满足客户需求，拥有时间竞争优势。
2零时间与零时间企业的内涵
2.1零时间基本概念
零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限[3]。此定义是零时间的绝对含义，是企业行动的哲理或理念，这是一个永远都不可能实现的目标。笔者给出零时间的相对含义，即指在顾客可以接受的时间之内满足其需求，也就是说只要没有超过客户的预期的时间就对顾客的需求做出了响应。零时间相对含义的提出开阔了基于时间竞争研究的视角，带给企业新的运作思路，使零时间企业的实现成为可能。
2.2零时间企业的基本概念
零时间企业是指按零时间理念运作的企业。“在组织内部，每一项业务处理都应响应客户的需要而即时执行。在需要时自动学习，经理和雇员具有即时做决策（决定）的知识和能力，并且供应商能立即供给所需的部件和服务”[4]。其最大特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。所以零时间企业是应即时顾客化定制的要求而诞生的企业。零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式，它致力于周转时间的减少，同时关注发挥创造能力和实施组织革新，通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动，以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。
2.3采购与供应业务的零时间点
零时间点是零时间企业研究中的一个重点，它和正时间、负时间等构成零时间企业的概念框架[5]。如果将企业的运作过程按照特定信息抵达的时间点划分为正时间和负时间，那么正时间是指在特定信息抵达之后按照信息的要求进行工作的这段时间；在特定信息抵达之前已经进行的准备工作所耗费的时间便是负时间。正时间和负时间是相对而言的，以零时间点为分界点。
在采购与供应管理业务中，特定信息是指顾客或零部件使用部门（以下简称顾客）对零部件或服务（以下简称零部件）产生个性化需求。正时间是从顾客对零部件产生需求到该零部件交付给顾客生产使用的这段时间，负时间就是从采购与供应部门对零部件市场调研开始到顾客下达零部件需求信息的这段时间。负时间内，采购与供应部门开拓或者维持供应源，正时间内，采购与供应部门在顾客的需求弹性时间内将新产品交付给顾客，实现即时响应。综上所述所述，采购与供应业务零时间点就是负时间和正时间的分界点，正时间和负时间的区分取决于零部件需求信息流抵达采购与供应部门的时间点。
3采购与供应业务零时间点分析
将采购与供应业务划分为零部件市场调研、供应商资料搜集、询价和谈判、库存报表分析、编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送10个业务模块[6]，其对应的业务操作时间分别为t1、t2……t10。根据零时间企业的零时间点概念，可以建立采购与供应业务零时间点示意图，如图1所示。
图1中，水平直线nt表示零时间企业的时间的方向：点n为企业开始为零部件采购做准备的时间点；点o为顾客向采购与供应部门下达零部件需求的时间点；点p为零部件抵达顾客的时间点；点D为顾客期望零部件交付的时间点，此点分布在ot时间轴上。顾客即时化需求越高，D点越趋近o点；顾客即时化需求越低，D点越远离o点。
图1采购与供应业务零时间点示意图
根据零时间企业的概念，采购与供应业务零时间点就是图1中的o点。根据零时间点的确定可知，从顾客下达零部件需求到零部件抵达顾客的这段时间是采购与供应业务的正时间，如图l中线段op所示；而从采购与供应部门进行零部件市场调研到顾客下达零部件需求的这段时间是采购与供应业务的负时间，如图1中线段no所示。
采购与供应业务在正时间内正对顾客明确的需求信息，完成零部件的采购、检验、仓储和配送，将顾客所需的零部件运抵顾客；而在负时间内，由于顾客没有明确下达零部件需求信息，采购与供应部门只能根据相关经验预测市场需求，并积极为零部件采购做准备。所以，采购与供应过程是跨越负时间和正时间的。在负时间中，采购与供应部门进行顾客需求中的通用工作，而在正时间中，采购与供应部门则进行顾客需求中的个性化工作，以最快的速度采购和供应所需零部件。
正时间是衡量采购与供应部门距离零时间这个目标远近的一个指标。若零部件抵达顾客的时间点小于顾客期望零部件交付的时间点，即p点在D点的左侧，则采购和供应业务就达到了零时间。反之，零部件抵达顾客的时间点大于顾客期望零部件交付的时间点，即p点在D点的右侧，采购和供应业务就不是零时间，如果p点偏离D点的距离越大，该企业就越远离零时间企业的目标，其顾客响应速度就越慢。
4零时间企业的协同采购管理模式
零时间企业要求采购与供应部门即时满足顾客的零部件需求，必须将采购和供应业务流程重组。由图1可知，采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应，可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成，即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间，或者将这些业务模块提前到负时间来完成。采购与供应部门在缩短正时间或在负时间里行动的同时，也需要考虑实施成本等因素。即要求采购与供应部门保持低成本的同时，做到响应时间为零。协同采购是实现即时满足顾客需求的有效模式。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。
4.1采购与供应部门与企业内部其它部门协同
如果为采购与供应部门设定的目标是以最低价格获得供应，那么可能会大大增加供应成本。低价可能带来质量和交货等问题，从而增加组织的供应成本。要达到最低供应成本，采购和供应部门要按照“材料管理”的方法与其它职能部门密切联系[8]。长期以来，随着企业规模扩大，不少企业内部各职能部门之间的壁垒越来越严重，采购与供应部门与产品研发设计、制造、销售、质量检验部门之间缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，将精力集中于个别零部件的成本节省，并没有将企业的整体利益放在首位，导致所采购零部件不能即时满足顾客的需求，致使最终产品丧失竞争力。订单生产模式下传统采购流程如图2所示。
图2订单生产模式下传统采购流程
由图2可知，销售部门的业务订单处理、生产部门的物料评审及设计部门的物料清单维护是采购与供应部门编制采购订单的前序工作，这些前序的工作花费较多的时间，会延迟采购与供应部门编制采购订单的时间点。同样采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业和零部件生产配送也会影响采购与供应部门对需求的响应速度。
综合图1可知，要实施高效的采购行为，对顾客的需求做出即时响应就需要对正时间内的业务作业时间进行压缩，或将这些业务提前到负时间内完成，而编制采购订单、采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业、零部件生产配送业务刚好处在正时间区间内。实施协同采购，通过采购与供应部门同销售部门、生产部门、设计部门的协同配合，可以将采购编制采购订单的工作时间点提前。通过和质检部门的协同配合，可以将采购检验的时间点由现在的在采购方检验提前至在供应商仓库检验。同理，通过和仓储部门和生产部门的协同，可以实行零部件现场送货的方式，即将检验合格的零部件直接配送到生产线，减少入库、在库、出库的业务环节，实现正时间的缩短，实现采购与供应的即时响应。
4.2采购与供应部门与外部的协同
采购与供应不仅需要企业内部各职能部门间的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面实现信息的共享，与供应商建立并保持良好的合作关系，帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件，以降低企业在质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险。采购与供应部门可以根据供应链的供应情况调整计划及执行。同时，供应商可以根据采购方的库存、计划等信息调整供应计划。对于双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。
采购管理与供应管理篇5
关键词：采购物流优化供应链管理供应商管理
中图分类号：F426文献标识码：a文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采购流程及运作的优化
包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。
就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。
在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。
我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。
二、供应商管理
供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。
以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。
三、决策的优化
以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。
另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。
四、结语
本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。
参考文献
[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002
采购管理与供应管理篇6
【论文摘要】钢铁行业作为国家基础产业，为中国经济的快速发展做出了重要贡献。本文主要探讨本钢集团如何通过供应链管理，降低物流成本，以持续提高集团的竞争力。
随着我国钢铁工业的快速发展，钢铁产能迅速扩大，年产钢量从2000年的1.29亿吨，跃升至2010年的6.27亿吨。本文旨在通过分析本钢集团采购库存管理现状、供应商选择、业务流程设计等方面存在的问题，以集成化供应链模式的构建、库存管理战略实施、信息系统完善等方面为着眼点，为本钢集团改进管理效率、提高竞争力提供一些思路和参考。
1.本钢集团采购与库存管理现状
1.1采购管理现状
本钢集团采购中心作为实施专业化采购管理的机构，负责大宗原燃料、辅料、消耗性资材、工程设备、备件、合金件和服务性物资的采购。本钢集团采购物料按采购种类可分为战略性采购和服务性采购。战略性采购是指大宗原燃料、资材、工程设备和备件等的采购；服务性采购主要指办公器材、劳保品等的采购。其中，战略性采购占股份公司总采购资金的82%左右，服务性采购占18%。
1.2库存管理现状
本钢集团的原料主要包括铁矿石、焦炭、煤、废钢、各种合金、辅助材料和备件，分布在物流中心、焦化、原料、二铁、特钢等单位。其中大宗原燃料由采购中心下设的煤焦采购室、废钢采购室、合金料采购室、工矿一室负责采购，并与物流中心联合负责日常管理，其他单位的原材料为从物流中心领用后未完全使用剩余及各单位零星采购形成。上述原材料、燃料和废钢的特点是品种多，数量大，周转快。
辅助材料主要是油脂、五金电器等，其特点是品种多、数量少、价值低，周转快。其库存主要由物流中心和一二级库负责管理。
备品备件主要包括设备备件、机修备件和大型工具等，其库存主要由物流中心、一二级库和生产使用单位负责管理。
本钢集团主要产品为棒材、线材、生铁、热轧板卷、冷轧板卷、球磨铸管和特殊钢产品，库存分为原材料、材料采购、委托加工物资、产成品。全集团每年要耗费20%—40%的利润来维持其所有的库存，其中原料库存占据了总库存量的绝大部分。
2.本钢集团采购与库存管理存在问题分析
2.1采购管理存在问题分析
本钢集团的供应商管理经过十多年的学习和实践，已经比较规范，但与供应商管理的先进实践来比还是有差距的，主要表现在以下几个方面：（1）本钢集团供应商的评估只是集中在一定期限内与本钢集团有业务往来的少数供应商身上，而不是所有的供应商都能得到评估。（2）本钢集团尽管有供应商评估标准，却没有统一的，只是手工打分操作，没有建立标准的自动化进程。（3）对供应商分类较粗糙，没有针对不同类别的供应商制定不同的管理策略和协作计划，这些都应该得到改进。（4）信息的不透明、不共享。企业内部的采购部门与其他相关部门之间信息不透明。企业与上游供应商没有信息共享，与下游的客户之间信息传递和交换缓慢，不能及时收集客户需求信息，为客户提供良好的服务。
2.2库存管理存在问题分析
（1）库房管理分属不同部门和法人，使用单位很难及时了解整个库存状况，库存采购计划和实际消耗存在一定差距；（2）库存信息无法共享，一级库无法确切知道二级库的库存现有量，库存台帐和财务帐存在一定的差异，制约了采购决策能力和监控只能的有效发挥；（3）大宗原燃料的出入库计量标准不一致，造成库存账面数据和实际数据的人为差异，难以对库存数量进行管理和控制。
3.基于供应链的本钢集团采购与库存管理对策研究
我们认为本钢集团应认识到其作为钢铁供应链上的一环，必须从整个钢铁供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，将本身的生产经营活动与上游铁矿、煤矿供应商，下游造船、汽车、房地产等企业的经营情况综合考虑，构建集成化供应链管理模型；以联合库存管理来解决本钢集团原材料采购不均衡、库存与生产不同步的问题；本着合作共赢的精神与上游的供应商建立供需协调机制，协调双方利益，解决运行过程中出现的问题；不论是在本钢集团的内部还是外部，都要强调信息的共享，在集团内部可以通过公司的Sap系统以及oa（officeautomation）网，实现各种信息在各部门间的无障碍流转。与供应商和客户之间，本钢集团则可借助internet建立起信息沟通的渠道，以建立公共的网站等方式搭建起信息集成的平台，来实现信息的传递与共享。甚至还可将双方的协议条件、享受的权利、承担的风险和义务、业务操作流程、资金结算、纠纷仲裁和责任追究等问题以标准化的信息资源固化于网络中。这样既可以安全快速的获得信息，又可以提供更好的用户服务和加强客户联系，并提高本钢集团供应链运行能力。
通过上述本钢集团供应链的构建，以及相应管理策略的实施，保障原材料的稳定供应，消除本钢集团采购、库存管理信息不同步、滞后现象，达到产、供、销的同步稳定运行，提高本钢集团乃至整个供应链的竞争优势。
参考文献：
[1]周筱.简析从物流管理到供应链的整合[J].市场周刊(新物流),2009(02):24-25.
采购管理与供应管理篇7
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
采购管理与供应管理篇8
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1.前言
我国加入wto后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说，采购是整体供应链的“上游控制”主导力量，其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2.采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3.供应链管理下石油企业的采购策略
3.1实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商，首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系，分析降低供应商数量的方法和可行性，一般将供应商数量维持在2-3家，以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的，还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系，所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟，对战略联盟的对象和方式进行可行性分析，并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品，使得双方都受益，在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的，不是固定不变的，伙伴供应商是建立在双赢基础上的，他们是达到目的的手段，不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力，并仔细研究什么是有效的什么需要改进，什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件，也为降低采购成本，提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境，分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议，对订货周期在系统中加以维护，并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期，与供应商建立比较长期的关系。另外，当一个企业需要外购的物料很多时，就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略，避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6实行精益化库存管理
Jit的零库存是供应链管理中一个重要的思想。Jit是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4.结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1]施国洪，李春林.传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J].江苏商论.2006（02）
采购管理与供应管理篇9
关键字：供应链管理伙食采购高效优化
中图分类号：G647文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）01-119-01
现在社会上有一种这样的说法，社会稳定看高校，高校稳定看伙食。由此看出，高校伙食是否稳定不仅影响到学校，而且影响到整个社会的稳定大局。采购是高校伙食的源头，采购管理直接关系到高校伙食是否稳定。现我们将现代供应链管理理念融入高校伙食采购管理当中，从此角度来探讨高校伙食采购管理。
一、供应链管理与采购管理的基本概念和内容。
1.供应链管理。供应链管理，是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。在高校伙食物流中，从采购供应商、伙食采购部门、食堂到消费者，这是一条完整的供应链。在供应链中，采购是源头，供应链管理环境下的采购管理与传统采购有一定区别。
2.供应链环境下的采购管理概念。为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面。
二、供应链环境下的高校伙食采购方式
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购的基本含义是“采”和“购”，从学术意义上看，采购比购买的含义更宽泛和复杂。现在高校伙食采购一般分为如下几类：
1.联合招标采购。为降低伙食成本，2001年成立了北京高校联合招标采购中心，组织各高校定期进行米面粮油等大宗食品原料的联合招标采购，至今已坚持了近10年。每年组织2至3次联采，每次采购品种达千种以上，采购金额每年达到4000多万元。为此采购招标前要做充分的准备，需要事先招标公告,详细公布招标的物资品种、等级、规格、质量要求,对参加招标的经销商要进行严格审查,选择有实力、讲信誉,有供应保障能力的合法经销商参加竞标。通过招标取得合理的价格,保证大宗物资的供应。联合招标采购在公开、公正、公平的原则下，兼顾高校伙食采购联盟成员和供应商双方利益，达到双赢的效果。特别是原料采购量小的学校受益更加突出,进一步降低北京高校师生的伙食成本，提高了伙食质量，同时也促进了高校的廉政建设，取得较好的社会效益和经济效益。一方面，从采购源头上确保伙食原材料的食品安全，有利于保障师生合理的膳食和营养平衡；另一方面，联合招标采购能够增强高校伙食采购的透明度，减少采购中间环节，降低采购成本。供应商从中也受益良多，增加了销售量，并且越过批发商，直接掌握大量的终端采购，有利于良性循环的形成。
2.基地采购。高校在农产品的出产地建立伙食原材料的基地，一是能够保障食品安全，二是保障原材料供货价格和数量的稳定，避免市场化的冲击，有利于高校伙食的稳定，同时也促进了各农产品基地经济的发展。国家一直非常重视“农校对接”。“农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格；同时，还可减少流通环节，降低学生食堂采购成本，更好地保障学生食品安全，给学生带来实惠，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。如我们清华大学饮食服务中心陆续在吉林、黑龙江、内蒙古、山东、北京郊区等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡萝卜、鸡蛋、小杂粮、花生等7个绿色食品基地，计划在2011年前完成建立10个绿色食品基地的目标，为伙食稳定和发展发挥了重要作用。
3.公开市场采购。公开市场采购是高校伙食采购人员按照食堂的需求，选取信用可靠的厂商，询问价格，货比三家，比较后限价进行市场采购，由此采购到物美价廉的伙食原材料。
三、做好采购管理的两个关键环节
1.加强采购管理，完善采购制度。在高校伙食的供应链管理环境下，采购管理是源头，越来越受到重视。采购成本对于高校伙食成本控制有重要的影响，特别是在伙食原料价格大幅上涨，又要保持饭菜价格稳定，能否采购到质优价廉的伙食原料更是尤为重要。因此采购是供应链中最重要的环节，优化供应链应从采购开始，采购管理必须用制度教育人、规范人和约束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采购中建立起决策、执行、监督、奖惩等一整套制度体系。采购管理在保障食品安全卫生的前提下，力求降低成本，同时还要杜绝采购过程中贪污受贿的不正之风。
2.供应商管理。在供应链管理环境下，采购管理重点在于做好供应商的管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购和供应商的活动看作是自身供应链的有机组成部分。对供应商的管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等方面的管理，了解是供应商管理的基础，选择、开发、利用、控制是手段，使用是目的。选择供应商是供应商管理当中最重要的工作之一，在伙食原材料的采购中，每个伙食原材料品种都要选择若干个供应商，经过初步调研和试运行之后，至少每个品种要保持两个供应商，这样供应商之间既可以互相牵制，也避免其中一家供应商出现变故而致使某一品种的供应出现问题而措手不及。供应商初选之后，进入到供应商审核和考评阶段，包括五证是否齐全。北京高校联采中心在此基础上确立了“北京高校采购供应商名录”，并根据考察、考评情况每年进行更新调整。
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方的支持和协商，双方需要彼此了解相互的基本情况。高校伙食的消费群体是以学生和教师为主，这就构成了高校伙食原材料采购的特殊性，让供应商了解这一特性，有利于同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，达到双赢的目的。
四、结语
在供应链条件下，高校伙食采购部门由与供应商的单一竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系，整体运作效率得到提高，给高校伙食提供了一个高效优化的操作方式。随着高校后勤伙食改革的深入和发展，要保障伙食稳定，就要加强伙食原材料采购的有效管理，为高校伙食的又好又快发展奠定良好的基础。
采购管理与供应管理篇10
【关键词】物资供应管理；零库存管理；采购管理
Studyonthemodernenterprisemanagementofmaterialsupply
LiangXu-ping
（ChinaenergyConstructionGroupbuildingfourShanxielectricpowerCompanytaiyuanShanxi030012）
【abstract】withtheadventofknowledgeeconomicepicandthetrendofglobaleconomy，themoreandmoreintensecompetitionamongenterprises，scientificmanagementmethodsofmaterialsbecometheimportantkeytosuccessandprofitsource.therefore，materialsupplymanagementisreferredtoas"thethirdprofitsource"，andisalsothecoreofmodernenterprisemanagementsection.
【Keywords】materialssupplymanagement；Just-in-timeinventorymanagement；purchasingmanagement
1.现代企业物资供应管理的模式
物资供应管理[1]，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。
1.1传统物资供应管理模式。
在传统物资供应管理模式中，具有许多的不足之处：订货方式非常单一；供需双方为谋取私利，盲目追求最低交易价格，导致信息流、物流扭曲与失真，致使产、供、销的有机协调链难以形成，必定增加交易成本和不必要的交易风险；各组织分散采购，自给自足，供需之间的合作关系非常不稳定，竞争多，合作少；库存结构不合理，库存管理不到位也致使成本增加，资源浪费；信息系统的不健全与技术手段的落后，不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。为了促进企业快速发展，提升企业竞争力，必须克服传统管理模式中的各种不足，创新管理模式。
1.2创新采购管理模式。
（1）创新采购管理模式包括两部分：即集中式战略采购模式和Jit采购模式。
（2）集中式战略采购模式的特点是企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革。集中式战略采购管理注重管理的理念，即“集中”的管理理念，不固定在组织形式中，也不是设立所谓的采购中心。集权和分权并存的采购组织结构被广泛采用，因其能够集合两者灵活性和规模性的优势。再者，企业实施战略采购后，部门内仍然采取独立采购的方式。对于重要物资的采购，跨部门虚拟采购核心小组的设立，有利于获得价格规模效应，有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中式战略采购的优势包括成本优势和战略优势。成本优势体现在集中式战略采购能够使企业内部和外部的优势得到充分的发挥，从而使供应链的总成本降低。在采购成本战略中参与的供应链上成员越多，各环节的共同合作越和谐，则降低成本的机会就会越大。战略优势体现在集中式战略采购能够促使企业的竞争力得到最大限度地提高。该模式使企业能够放眼全局，注重整体管理战略，快速把握市场变化趋势，合理考虑各部门采购资源，从而制定出切实可行的采购目标和采购计划。在该模式中，企业加强了与供应商的战略伙伴关系，消除了在供应市场上的许多不利因素，从而保证企业的正常运作。
（3）Jit采购又叫准时化采购，是一种无库存的或者库存达到最小的采购管理模式，也是即需采购，不需设库存。这种生产方式主要体现为“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时侯，按需要的量，生产所需要的产品”。实施Jit采购能够在最大程度降低库存量，减少资金的占用，降低物资的采购价格，提高资金的流通速度，降低库存成本，为企业节省更多流动资金，从而有效解决企业面临的大量流动资金被占用、采购成本难以削减、采购周期过长等一系列问题。另外，与供应商的合作成为Jit采购的重点，供应商供王军：现代企业物资供应管理的探讨货及时可以大大降低采购者的库存量，而采购者采购量的增多，可以减少供应商库存费用，从而达到双赢的效果，使企业的利益最大化。
1.3零库存管理。
零库存管理[1]是指在生产领域与流通领域按照Jit方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力。零库存是个特殊概念，也是当今经济社会库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零。实行零库存管理策略就是采用Jit采购模式，帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持其竞争优势，并使企业利润达到最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。零库存管理是由日本首创，然后在美国、欧洲等发达国家被广泛推广，我国企业可以借鉴国外的管理经验，少走弯路，从而实现库存的改革。
2.企业物资供应管理的环节
（1）在激烈的市场竞争中，生产企业越来越重视物资供应管理。物资供应管理主要包括以下重要的环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节。只有能够准确把握各环节的重点，才能控制成本，并保证生产物资的供应。计划管理环节是物资供应工作的起点，也是物资成本的开始。该环节中，物资需要量、物资供应量、物资采购量的确定显得尤为重要。
（2）采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。降低物资进价的方法一般都有：采取及时付款的方式，而非分期付款；采取批量采购物资方式获取价格优惠；准确获取市场物资信息，把握物资价格变化规律，在市场低迷时购买；招标采购或竞争性谈判采购大宗物资；选择口碑好，讲诚信，实力强的厂家，签订长期合同。储备管理环节重在使企业库存的数量既能满足企业的生产需求，又能使其库存能够最小化，即实施零库存管理模式。
（3）零库存管理是一种先进的库存管理技术，它能够杜绝库存管理中存在的严重浪费现象，进一步降低控制成本。实施零库存的方法一般包括：不采用库存储备的形式，而是充分利用其功能，达到变相储备；委托存储和保管物资，物资所有权仍属于自己，但可付款给被委托方，由其保管和发送货物，从而可以减少企业单独设立仓库等资金，并实现企业库存最小化；企业生产中的许多物资不必要由自己企业生产，而是可以采取协作分包方式，承包给供应商；企业在没有一定储备时，企业库存量受生产物资和成品配送的影响，若供应商能够及时配送所采购的物资；物资的储存在运输途中就能实现，从而达到零库存；出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库，企业生产所需要的物资由供应商储备而非企业。代保管是种非常简单的方式，即企业代为保管供应商的物资，企业按用料多少来付款，而企业仓库中物资并不体现在企业的存货中。
3.完善企业物资供应管理
（1）企业物资供应存在的问题主要有：采用传统的物资供应管理模式；采购成本居高不下；市场最新动态了解不到位，不能及时获取信息；企业监督机制尚不完善，缺乏采购过程监控力度。在现行规模化经济和现代采购物流发展的浪潮中，企业抛弃传统落后的供应管理模式显得尤为重要，传统的供应管理模式不利于企业提高本身的竞争力。在传统供应管理模式中，企业没有明确的采购计划和目标，并且未经批准私自采购的现象也很常见。这导致企业效益缩水，利润减少，规模不能扩大。
（2）许多企业在采购过程中，往往一叶障目，片面追求商品价格的高低，而忽视了整个采购成本的高低。有些企业工作人员中饱私囊，，不能与供应商协调合作，频繁更换供应商致使企业采购成本增加。在采购物资时，许多企业由于信息系统与技术手段的落后不能及时把握市场最新动态，如物资价格的变化规律，市场的供需情况等，在购买时时常会买高价产品，增加采购成本和采购风险。企业对采购过程的监控力度不够，监督机制也不完善，导致采购业务主要以与供应商的讨价还价和事后分析为主，忽略对供应商的选择，以及采购过程的监控。
（3）要使企业利润最大化，必须解决物资供应管理中存在的问题，完善企业物资供应管理。可以采取以下几种策略来完善企业物资供应管理：首先，改进企业的物资供应管理模式，第一步要做好物资计划，提高采购资金的运转周期率，降低企业的采购风险；然后采取集中采购的方式，形成采购规模，获得更多的优惠，降低供应链总成本，提高企业的运营速度；其次，控制采购成本，降低采购费用，需要综合考虑采购物资本身的成本和相关方面的利益，加强对供应商的管理，能够保证与供应商长期协调合作，达到双赢的效果，另外，对供应商的考评也可以激励或奖惩供应商，促使供应商能够及时配送价廉物美的货物，最大程度地降低企业采购总成本。
（4）提高企业工作人员的素质尤为重要，杜绝工作人员中饱私囊，，弄虚作假，应时刻牢记把企业的发展和经济效益放在首要位置；再次，加强市场信息管理，需要企业加强对信息化管理技术的学习，建设物资供应系统，如搭建物资供应管理信息网络平台，引入电子商务等，以合理配置企业人员，及时准确把握市场最新动态，提高工作效率；最后，加强对物资供应的监察，强化制约机制，即做到事前确认供应商的信用等级以及做出采购计划；事中全程监控采购过程，保证工作人员与供应商正确交易；事后，分析采购过程中出现的问题，总结经验教训。
4.总结
在激烈竞争的市场条件下，随着现代信息技术的迅猛发展，传统的物资供应管理方法已经不能完全适应企业的发展。因此，企业一定要下定决心放弃传统的物资供应管理模式，引进新的科学的管理模式，一定要加强学习先进的信息技术，建设规范的信息系统，以便及时获取市场的最新动态，一定要规范、完善物资供应的监督机制，加强物资采购的全程监控，规范物资采购行为，避免工作人员。这样，企业就能在物资供应管理新模式的过程中，不断完善，为企业降低成本，获取最大利润，从而提高企业的市场竞争力。
参考文献
[1]张亚.现代企业物资供应管理模式研究[J].企业发展，2007，06.
[2]张艳.浅谈如何完善企业物资供应管理[J].现代商业.
[3]张桂杰.浅谈生产企业如何进行物资供应管理[J].财经与管理，2009.