工程项目管理与组织篇1
[关键词]工程施工；项目管理；组织完善
中图分类号：tU74文献标识码：a文章编号：
一、工程项目管理组织的要素
组织是目标计划能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应成立一个健全的管理组织体系，在组织机构中由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责，并根据施工过程出现的情况进行动态修正、调整。
1.加强对人的组织，培养优秀的项目管理队伍
人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者，人员的素质都将直接和间接地对规划、决策、勘察、设计和施工的质量产生影响。企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质和技能的培养，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。第二，严格执行经营资质管理和各类专业人员持证上岗制度，施工现场管理人员应不断充实和提升自身综合素养，不断积累和学习国家相关施工规范和法规，加强岗位责任制和人员的审核力度，不断提升人员的施工现场管理能力。其次，关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。最后，建立竞争机制，自上而下广泛实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则，激发职工的学习热情，提高职工的劳动生产积极性。施工管理离不开“管和理”，要管好人手的分配，也要理顺施工的程序，要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。在工程建设中，把人做为项目管理组织的首要对象，是为了避免产生失误，把人做为控制的动力，是为了充分调动人的积极性的主导作用。
2．加强对材料的监管
工程材料将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表和观感，以及使用安全。在材料上首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方，加强对材料检测验收，严把进场关，重视材料的使用认证，特别应该优先选择通过国家认证机构认证的材料和厂家，落实建设行政管理部门推行的建设工业产品准用证制度，对材料质量进行跟踪，避免造成更大的浪费和损失。对进入现场的工程材料和设备实行多方位检查，必须有产品合格证或质量保证书，并应符合设计规定要求，需试检测的材料必须经复试合格才能使用，使用进口的工程材料必须符合我国相应的质量标准，并持有商检部门签发的商检合格证书，项目经理部要及时做好材料进场的检查工作，并能符合工程质量和进度的要求。施工单位及时申请工程进度款以保证施工正常进行。同时，注重设计、施工过程对材料、构配件、半成品的合理选用，保证不混用。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包，工长分配大型材料使用数量，材料员清点汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
3．加强对机械的管理
机械设备可分为两类：一是指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程，形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备，简称施工机具设备，它们是施工生产的手段。机具设备对工程质量也有重要的影响，工程用机具设备产品质量的优劣直接影响着工程质量。施工项目上所使用的机械设备应根据项目特点、工程规模和工期要求，按必要性、可行性和经济性的原则确定其使用形式，是自行采购，还是租赁、承包或者调配。
4、加强施工技术方法
在工程施工中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响。熟悉施工图纸，有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部节点做法，熟悉施工组织设计及有关技术经济稳健对施工顺序，施工方法和措施的要求，了解清楚完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）做好施工组织计划，以横道图或图表表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中，在具体的施工工艺上做好技术准备。
二、项目施工管理的完善
1.安全管理的完善
坚持把人民群众的生命安全放在第一位。公司组织安全工作领导小组领导全面的安全工作，领导开展安全教育，传达上级部门的文件精神，每周对各项工程进行安全检查，处理较大的安全问题。对于各种防火措施和防火安全规章制度的执行情况，应加强督促和检查。为保证建筑施工企业在施工过程中安全生产的顺利进行，做到文明施工现场管理的要求，要完善企业安全管理体系，高度重视安全生产，认真落实安全生产的各项保证措施；营造企业安全生产文化，做到人人讲安全，时刻抓安全，对工人落实三级教育，落实岗前培训达标率100%，项目部组成安全管理小组，负责对工人进行安全技术交底，检查工程施工安全工作，消灭安全隐患，对查出的安全隐患要整改责任人、整改措施；业主给足安全文明施工费用，并对施工企业安全文明措施进行检查，杜绝层层转包；加强政府监督、社会监督力度；加强安全意识，积极引导安全思想意识的形成，从个体人员的安全管理达到对系统安全控制。
2.质量监管的完善
工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，确保工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。施工企业要完成承接的工程任务，取得预期的社会效益和经济效益，必须走质量效益型道路，贯彻以质量为中心、效益为目的的“质量兴业”计划。施工单位应当建立质量责任制，根据工程项目的特点和规模，选好与之相适应的项目经理、技术负责人和主要的施工管理人员是保证工程质量的前提，项目经理的质量意识和管理意识强，项目班子工作齐心协力，预定的质量目标就完成得好，就会创出优质工程。要提高工程质量，必须严格按照技术规范施工，有一套工程质量的控制办法，建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，做好隐蔽工程的质量检查和记录；做好建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的检验，按照设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。企业除制定方针目标以外，还必须紧紧围绕工程项目制定一系列的措施，重点监督施工现场的保证体系是否建立健全，保证体系是否有效运行，是否具备持续改进功能。
结论
随着我国经济的快速发展，特别是城市化进程的不断深入，促使我国建设行业得到了快速发展和综合实力的不断提升。建设工程项目施工管理的组织与完善，对施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，使项目实施有法可依、有章可循。项目部做为企业的派驻机构是企业的形象，代表着企业的实力，也是项目管理有效运作的实体。因此项目施工管理是施工企业的生命，唯有精心组织和完善，才能使项目顺利进行，建造出高效、优质的精品工程。
参考文献：[1]李化中.论如何提高建筑工程施工管理[J].建筑与工程，2010.17.
工程项目管理与组织篇2
关键词：市政道路施工组织管理探究
城市市政道路项目工程是一项涉及多方因素的工程，需要做大量的协调配合工作。工程质量比一般的工程要求更高，管理难度较大，因此，要确保工程质量，就必须加强施工组织与管理。
一、概述
在进行市政道路项目工程的组织设计时，主要应做好以下几个方面的工作。第一，全面了解工程整体概况，预先爱对道路路况和施工环境进行勘测，然后设定整体技术标准，对路面结构进行规划设计；第二，制定切实可行的施工要求，要求施工单位严格按照施工设计图纸和方案施工。假如在施工中发现异，施工管理人员及时向监督部门进行请示，再做出处理。第三，拟定切实可行的施工方案，设定相应的施工方法，做好各项准备工作，为正式施工奠定良好的基础。
二、城市市政道路项目工程的施工组织与管理中存在的主要问题
第一，由于城市市政道路项目工程中每条道路的重要性都可忽视。不管是对施工材料还是对施工设备的对于设备要求都比较严格，这就使得城市市政道路项目工程的施工组织与管理面临着客观上存在的困难；第二由于城市市政道路项目工程比较复杂，在施工环节中如果协调得不好，就极其容易使各个单位之间出现矛盾，加上新产品、新技术的不断引入，施工人员对其熟悉程度参差不齐，也会影响工程的进度；第三，从目前的施工模式来看，转包和分包现象比较普遍。在分包时，往往因为施工组织和管理不够细致，使划分的责任项目界限不清晰，工作范围不明确，极易在利益的驱动下产生一些不良的现。譬如利用界限不清，想方设法把一些施工任务推诿给其它施工单位，存在着拈轻怕重思想，这就极其容易导致施工工序的疏漏；第四，施工的组织管理机构不够完善，相关的责任人的责任不明确，存在着项目或工序上的交叉管理和空白管理。有的管理人员责任意识不强，就其原因就是缺乏完善的激励机制和约束机制，导致管理人员的积极性不高。第五，随着科学技术的不断进步，一些高科技含量的技术、设备和材料在城市市政道路项目工程中应用得越来越广泛，各种专业性的问题在工程日益凸显，专业项目与专业项目之间的配合直接影响着工程的质量和进度，因此，更需要施工组织的协调和管理。
三、加强城市市政道路项目工程的施工组织与管理相应策略
（一）加强不同专业的协调配合，确保施工规范有序
城市市政道路项目工程需要不同的专业、不同的是施工单位、在不同或相同施工时段进行分工合作，才能完成整个工程项目的施工。特别是在上下工序的交接、有时甚至需要临近施工、场地重叠、交叉施工等，若一旦配合协调不到位，极易出现工程质量问题。因此，必须加强不同专业的协调配合，确保施工规范有序。第一，划清任务界限，明确各种职责。合作的前提是良好的分工，只有分工得细致，才能确保各自责任明确，没有相互推诿的空子可钻，协调配合才可能落实到位。对于不同施工单位、不同专业方面的施工和不同程序的施工，必须对各自的施工工艺流程的每一个环节进行细节化管理；第二，重点对项目的临界点的技术交底和任务交接工作、工序间的交接验收、交叉施工方面的相互配合环节等，进行重点化、规划化管理，严格制定相应的施工规范和管理措施，让各专业在团结协作中体验到组织协调的重要性和必要性。例如，尽量做好资源共享，根据需要，不同专业施工单位之间共同租赁一些可以共享的资源，如推土机、挖掘机等。这样不仅节约了大家的施工时间和施工成本，更重要的使不要专业之间真实体验到团结协作带来的实际好处，让大家在合作中尝到合作的甜头，从而是不同专业从内心认识、理解和支持施工的组织协调配合管理工作。
（二）优化工程项目的组织管理，充分发挥组织管理的积极作用
一是加强各责任人的协调配合。加强发包人、分包商、设计单位、材料供应方等之间的协调配合。其中，分包人必须加强与发包人的配合，因为发包人是代表项目的所有者，在项目管理中具有特殊的权利和地位，项目的成功与发包人的大力支持是分不开的；二是项目经理必须全面理解和准确把握发包人的意图，对项目的相关文件进行详细地研读，做到心中有数，才能手中有法。项目经理部应协调好与分包人的关系。重点协调好合同的执行问题，正确处理好经济关系、技术关系、项目进度控制、成本控制、安全控制和质量控制等方面的关系；三是项目经理部应与分包人加强沟通，及时掌握分包人的动态，若发现问题必须及时进行处理，并从平等的合同关系出发，支持承包人的生产活动，同时，强化监管措施，将一些安全隐患、质量隐患、利益纠纷等问题尽可能地消灭在萌芽状态；四是项目经理部应加强同材料供应人的协调沟通，应该依据供应合同，充分利用供求机制、竞争机制和价格招标搞好配合关系；四是在项目管理规划的指导下，项目经理部应认真拟定好材料需求计划，认真进行市场调查，在确保供应和材料质量的前提下，这优选择材料供应人；五是项目经理部与设计单位搞好协作交流。特别是在设计交底、设计图纸会审、设计问题洽商、地基处理问题和工程验收等环节与设计单位进行密切地配合，对设计方面的问题，应主动和设计单位沟通，相互支持，相互协作。
（三）工程项目施工的进度控制
1、施工进度控制的组织措施
项目组中应充分考虑进度控制的需要，设立进度控制部门或进度控制人员。该部门或人员应与企业、子项目团队、各职能部门保持紧密的沟通关系，形成进度控制组织体系，进行有效的进度控制。在建立项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表时，明确并落实进度控制的各环节责任。编制项目进度控制的控制流程。进行有关进度控制会议的组织设计，目的是充分发挥会议的组织协调作用。
2、施工进度控制的管理措施
科学地编制工程网络进度计划，分析工作之间的逻辑关系，发现关键工作和关键线路，认识非关键工作可使用的时差，实现进度控制的科学化。注意分析影响进度目标实现的风险，在分析的基础上采取风险管理措施以减少进度失控的风险量。影响进度的风险有：组织风险、管理风险、合同风险、资源风险和技术风险。重视信息技术在进度控制的应用。
（五）工程项目的安全生产施工的管理
坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
总之，城市市政道路项目工程是一项涉及多方因素的比较复杂的工程，它需要发挥施工组织与管理的协调配合作用，需要相关单位、部门的密切才能确保整个工程的质量和进度。因此，我们应不断加强施工组织与管理，积极发挥组织管理的协调功能，不断提高工程质量。
参考文献：
[1]黄伟.试论市政道路质量通病及防治措施[J].经营管理者,2011,(06).
[2]容伟强.市政道路土基施工质量问题的研究[J].科技风,2010,(03).
[3]董何亮.市政道路施工的质量问题及防治措施[J].建设科技,2010,(16).
工程项目管理与组织篇3
【关键词】燃气项目；建设组织；程序管理；项目实施
【中图分类号】tU996.5【文献标识码】a【文章编号】1009-5071(2012)06-0018-01
近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。
城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。
城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。
1项目决策工作
在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。
2项目实施准备工作
工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。
3工程实施前期阶段
在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；
其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。
4施工阶段
施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：
（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。
(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。
项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。
质量控制主要包括两个方面：（1）材料质量控制，主要为撬装设备的阀门和计量设备，管材的材质等主要部件，对主要生产环节要安排进行监造。进场材料合格证、出场检验报告要求齐全，做好进场材料二次复试，对合格证件不齐、二次复试不合格产品不予安装使用。（2）工程质量控制，在施工组织设计和施工技术方案指导下，做好管道建设质量管理工作，要重点控制对口和焊接质量，钢管焊接要严格执行《管道施工验收规范》及设计技术规范，并进行无损探伤检测。pe管焊接必须确保电容、热熔焊机的电压、电流及焊接温度的正确设定。加强过得控制、程序监管，对未经监理检验同意不得进行下步工序的施工。
工程项目管理与组织篇4
关键词：项目管理；组织，机理
1项目管理的组织（运行）模型
伴随着人类历史的发展，项目建设和开发的复杂性和系统性日益增强，对管理活动也提出了更高的要求，项目管理学及项目管理组织应运而生。
根据组织理论和组织行为理论，通过系统思考，可以建立项目管理组织模型。项目管理组织模型包括内核和外核两个层次。内核反映了项目管理组织的内部运作机制，可以以两部分结构来描述：在表面或显性的，是由“项目技术方案和措施”（简称技术）、“项目管理知识与程序”（简称管理）、“项目管理组织的规模和结构”（简称组织）三个模块组成的项目管理程序系统。在下部或隐性的，是由“项目管理人员的心理”（简称心理）、“项目管理人员的行为”（简称行为）和“项目管理组织规模和结构”三个模块组成的项目管理协作系统。外核反映了项目管理组织的环境，包括微观影响环境和宏观影响环境两个方面。微观环境主要涉及项目规模、技术与资金条件，项目公司的规模和技术管理能力；宏观环境主要包括技术与管理规范、社会环境等方面。具体模型如图1：
2项目管理组织的“内核”
2．1项目管理程序系统
项目管理程序系统由项目管理组织、技术和管理三个模块组成。项目管理程序系统的核心是工作。
项目的技术模块是项目管理组织的技术基础，其内容是由项目本身的技术特征决定的，要求有较高专业性。此模块的存在表明，与一般的企业管理模型不同，项目管理组织本身是技术开发与运用的组织，需要具备一定领域的专业知识，在一定的技术方案和措施基础上进行管理活动。
项目管理知识与程序是相对固化的东西，具体包括项目管理知识与程序两方面内容。项目管理知识体系是由美国项目管理学会（pmi）首先提出来的，用以表示项目管理领域知识的总和。项目管理知识体系是一个庞大的系统，包括在项目概念（规划）、开发（计划）、实施和收尾阶段所涉及的所有一般管理理论和方法及专业领域的管理理论与方法。而项目管理程序是对项目管理知识的程序化和具体化，是为实现项目目标而进行的计划、组织、决策、监督、协调、控制等一系列程序和工作。
项目管理知识体系是针对所有项目而言的知识总和，内容繁多，无法也没有必要全部运用到一个特定的项目上。涉及到某一个具体项目，将由项目的技术方案和措施决定项目知识体系的具体内容，包括各阶段采用的管理、统计、控制、评估方法。同样，虽然在不同项目之间管理程序具有一定的共性，但是否需要设置项目的每一个管理环节，某一阶段管理程序的次序和持续时间，也将由项目的技术措施和方案决定。这里，我们可以认为，是“技术”定了“管理”，而不是“管理”决定了“技术”。
无论技术还是管理，都将受到项目管理组织的规模和结构的制约和影响。当项目组织规模不同，采用的技术方案和管理程序也不同。通常，项目管理组织规模大，技术方案和管理程序就有更大的选择空间，项目管理质量也更有保证，但增加了管理成本。项目管理组织一般是一个分层的组织，包括项目经理、专业工程师、工程师助理及行政后勤人员。专业技术和管理人员的知识背景和经验都将体现在技术方案和管理程序中。因此，项目管理组织模块将对技术和管理模块产生直接影响。
项目技术方案模块与措施及项目管理知识与程序模块反作用于项目管理组织规模与结构模块。为了保证一定技术措施与方案具有实施的能力，项目组织规模必须满足最低要求（有些地方以政策形式规定了在一定项目规模下项目管理组织应配置的最低人数），项目组织的结构必须合理，专业配套齐全。同时，项目管理知识体系要求项目管理组织专业结构合理，以组织决策的方式去弥补个人在项目管理知识体系中的空白领域；项目管理程序要求项目组织具备一定规模，以保证工程师有精力去履行工作职责，保证项目管理程序的落实。
2．2项目管理协作系统
项目管理协作系统是由项目管理组织、心理和行为三个模块组成的。项目管理协作系统的核心是人。
项目管理的主体是人，项目管理的主要对象也是人。对项目管理组织的探讨，是不可能将人的心理因素排除在外的。人的心理过程包括对事物的认知过程、情感过程和意志过程。在项目管理过程中，项目管理人员可能根据自己掌握的项目的感观和文字资料，对项目目标、进程、技术和管理措施有一个初步的判断，这就是所谓的经验。随着项目的进展，管理人员会不断地修正和增加认知的内容，其认知程度也由弱到强。情感是人的一种心理机能，反映对客观事物的好恶倾向。通常，当项目进展与项目管理人员预期的认知过程越吻合，管理人员越易于获得由工作带来的愉快和满意。一般管理理论认为，良好的情感过程对提高管理效率是有帮助的。意志，是人的一种品质，是人确定目标后坚持实现目标的心理过程，是人的主观能动性的反映。当项目管理人员对项目有明确的认知（有经验）或认知过程顺利，就会有较坚定的工作意志（工作能动性）；而坚定的意志也会促进其对项目认知的深入。
项目管理人员的行为是指在项目任务开始到结束期间为了实现项目目标，以个体或群体形式进行的建议、检查、指令、监督、确认、协商等一系列管理行为。由于项目管理工作具有一次性的、非程序化的、专业性强的特征，强调项目管理人员判断、创造和探索的能力，其行为更多时候表现为个体行为。但是，由于项目的复杂性和个体在决策中的获取信息、设计方案、决策和审查活动中所面临的缺陷，就必须依靠群体的力量，“要通过建立一种特定的组织职责和组织单位来管理非程序化决策的制定”。为此，项目管理组织既需要注重个体，注重了解项目管理人员的工作动机，保持对其有效的激励；又需要关注群体，关注人际交流，建立高效的管理团队。
项目管理人员的心理对其行为有重要的影响，项目管理的非程序化和探索性特征，使项目管理人员的行为更多是受到心理而不是环境的影响。当项目管理人员在心理上有公平感，认为自己的工作很重要和有意义，并且能得到应有的物质报酬，其行为更多地表现为认真负责、勤奋和团结。反之，则会由于心理作用而出现消极的工作态度。
在项目管理的协作系统中，项目管理组织的规模与结构与项目管理人员的心理和行为模块是紧密相关的。结构决定行为，若项目管理组织将群体组成一个自我管理的高绩效团队，形成强文化，项目管理人员在心理上将对组织有归属感，在较少的物质激励条件下就可以形成积极的心理和行为。管理人员的心理感受和行为也会反作用于组织。当管理人员心理上有满足感和信任感，就会形成开诚布公的态度，易于组织进行“深度汇谈”；在行动中既考虑自己的利益，又考虑别人的利益，用语言和行动支持组织。否则，则易形成组织中的“隐形墙”和项目管理人员的“习惯性防卫”，对组织绩效产生负面影响。
3项目管理组织的“外核”
3．1项目管理组织的微观环境
影响项目管理组织的微观环境很多，主要影响力来自于项目本身和项目管理公司两个方面。
项目的规模、技术和资金条件等决定了项目的总体轮廓、技术特征和进程。通常，项目规模决定了项目管理组织的规模。项目规模大，项目管理组织的规模也相应较大。项目的持续时间决定了项目管理组织的稳定性。有些项目持续时间达数年，其项目管理组织形式接近正式组织。项目的技术特征决定了项目组织的专业配套情况。对特定的项目，由相应技术背景的专业人员来实施项目管理工作，绩效会更好。项目的资金条件决定了项目管理人员可能具备的素质条件，充裕的资金，是配备高素质管理人员的必要条件。
同时，项目管理组织受项目管理公司的影响也很大。项目管理组织可能呈现出不同的组织氛围和工作作风，有些开放而随和，有些严谨而保守，这些特点主要是由项目管理公司的企业文化决定的；不同的项目管理公司有自己较为专长的工作领域，这也决定了项目管理组织的技术特长；大部分项目公司都制订了自己的管理程序，并通过项目管理组织将此程序落实；项目公司的技术人才储备也决定了配备高素质项目管理人员的可能性。
3．2项目管理组织的宏观环境
影响项目管理组织的宏观环境主要包括技术及管理规范和社会环境两个方面。
虽然项目管理是管理方法的一种，但其内容多涉及管理和技术交叉的内容。项目技术和管理两个模块都在很大程度上受到技术及管理规范变化的影响。出现新的管理规范，将增加项目管理知识库的内容，可能改变管理程序；出现新的技术，也为项目增加了可供选择的方案。而且，技术及管理规范的改变可能会导致项目管理目标和管理重点的改变。如在我国的工程建设监理领域，《建设工程安全生产管理条例》的出现，使安全监理成为项目管理的一项重要内容。
社会环境对项目管理人员的心理和行为有重大影响。当社会上弥漫着利己和腐化的气息时，项目管理人员易产生不公平感，即可能认为存在外部不公平，进而产生行为上的变化，如接受商业贿赂，降低职业道德标准。如果社会主流是一种敬业和认真的工作态度，项目管理人员则易于在心理上保持平衡状态，保留对工作的投入和奉献。
4结语
项目管理组织（运行）模型是建立在项目管理理论、组织学、组织行为学等理论基础上的一种尝试。项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理人员的心理和行为，而这一切都将通过项目管理组织来起作用。项目管理的各种宏观和微观影响因素也将通过项目管理组织的规模和结构起作用。
参考文献
[1]陆惠民，等.工程项目管理[m]，东南大学出版社，2002.8
工程项目管理与组织篇5
关键词：北方园林工程；施工；合理管理；组织形式
1园林工程的施工类型
园林工程施工主要包括两类：其一是基础性工程施工，其二是建设施工主体。
1.1基础性施工工程
基础性施工工程包括六大类，一是土方工程施工，是园林工程建设首当其冲的工程；二是钢筋混凝土工程施工，其与园林工程建设密切相关，分为普通钢筋混凝土工程与预应力钢筋混凝土工程施工；三是装配式结构安装工程施工，多应用于园林建筑的小品的景观建设中；四是园林供电工程施工，主要是指照明用电的布置和安装；五是给排水工程及防水工程施工；六是园林装饰工程施工。
1.2建设施工主体
建设施工主体包括四类，假山与置石工程施工、园路与广场工程施工、水体与水景工程以及栽植与种植工程施工。
2园林工程施工的管理特点
园林工程施工的管理特点有以下3点：
其一，在工程施工管理以及项目实施中占有重要的地位的是，施工组织设计的合理编制。施工程序的安排并不是一成不变的，而是会随着拟建工程项目的设计要求、使用功能以及施工条件的改变而变化的，这种变化是由固定程序上的客观规律和计划决策人员的主观努力所决定的，因此，在施工组织设计的编制和组织工程施工的过程中，就要认真严格地贯彻执行施工程序的安排原则，这一原则是确保工程项目顺利实施和预期目标实现的重要原则；其二，作为施工管理的组成部分之一的施工现场管理，对园林工程的质量有很大影响。在园林工程竞争异常激烈的今天，只有提供造价和工期合理，并且质量有保障的新产品，才能在激烈的竞争中谋取一条发展之路。施工现场管理水平是保证施工有效进行的重要环节，管理水平的高低对企业的应变能力以及竞争能力有重要决定作用；其三，管理施工成本要注重科学性。工程成本管理是由成本的确定、控制以及降低措施构成的，项目成本管理最为关键的环节就是项目成本的降低措施。
3合理施工管理组织形式的选择
所谓项目管理组织形式，指的是施工项目部所使用的管理组织机构，由它决定项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选择相应的管理组织形式，就要遵循项目管理组织形式六原则:整体效率原则、权责一致原则、专业分工与协作统一原则、管理跨度与管理层次合理原则、弹性结构原则以及精简高效原则。根据项目管理组织形式六原则，确定出职能式组织形式、直线式组织形式以及矩阵式组织形式三种有效的组织管理形式，这3种组织管理的形式根据其使用范围不同，有不同的效果，在实际工程施工中可以根据项目的具体特点选择相应的管理组织方案。
3.1职能式组织形式
职能式组织形式划分部门的基础是职能，强调专业分工，职能部门具有相应的管理职责和权力，在本职能范围内对下级有直接指挥权。职能式组织形式以较强专业分工，将职能机构的专业人才以及管理作用充分发挥出来，对解决项目的专业技术问题有重要意义。但是由于存在政出多门的缺点，导致项目部人员受到项目部门和职能部门的双重领导，难以协调双重上级的指令矛盾，所以这种形式只适用于专业面较为窄的中型园林工程。
3.2直线式组织形式
所谓直线式组织形式，指的是自上而下形成直线控制的权力系统，下级只接受惟一指令，有利于上级的统一指挥。由于组织机构简单，所以部门权力集中，责任分明，能够迅速开展决策，但是项目部没有专门的职能部门，导致专业分工较差。对整个工程项目协调、组织以及指导工作负责的是项目经理，只有具备较强的技能的人员才能胜任项目经理。在园林绿化工程管理中，这种组织形式应用是较为广泛的。
3.3矩阵式组织形式
作为一种新型组织形式，矩阵式组织形式广泛应用于大型工程管理中，这种组织形式能够有机地结合多个项目以及职能部门。矩阵式组织形式一方面，在一个项目部内将专业人员组织起来，既可以发挥项目部的横向优势，又能够充分发挥职能部门的纵向优势，达到提高工作效率、集中管理决策问题的目的。另一方面，又能够站在高层管理的角度，明确各职能部门的作用以及项目的责任与权力，有利于项目部的优化组织和动态管理。矩阵式组织形式尤其适用于大型园林综合性工程。
参考文献
工程项目管理与组织篇6
关键词:水利工程项目组织管理体系创新研究
随着我国市场经济的发展和人们生活水平的不断提高。整个社会对水资源的需求就扩大了，再加上本身水资源就缺乏，就使得已经就贫乏的水资源更加短缺了，水的矛盾也日渐突出。所以我们的水利工程的施工单位在管理和运作水利工程项目的时候就要从该水利工程的基本点出发，实现水资源优化配置还有可持续发展观，从而确保我们的人民群众有充足干净的水源使用在生产和生活的方方面面。
1我国水利工程项目组织管理体制的现状
我们要研究我国的水利工程项目组织管理体制的现状就得从国家和水利工程的施工单位对水利工程组织管理体制的现状进行分析和研究，才是相对全面的。建立职能清晰、责任明确的水利工程的项目组织管理体制对我国建立科学的水利工程的承包施工企业的运行机制的建立，还有我国水利工程的管理和监督机制都有举足轻重的作用和意义。
1．1我国国家的水利工程项目组织管理体制的现状
我们国家的相关部门对水利工程项目的组织和管理是依照这样一套程序的:首先是国务院授权给国家的水利部进行一个统一的集中管理，同时国务院的相关组成机构还要参与其中进行一个协同管理的办法。等任务分发到各省各市中的水利厅时，他们就既要听从省市政府的指挥，还要同时接受国家水利部的指挥，最后再来旅行各省市中的水利局应该履行的管理职能。国务院管辖下的部门有水利部、国家环保总局、国土资源部、财政部、发改委、农业部、建设部、各省市整部等部门又分工管辖流域机构、部办公厅、规划计划司、规划管理司、水资源保护司、水保司、农水司、防总办公室等。
1．2水利工程施工单位的水利工程项目组织管理体制的现状
水利工程项目组织管理的形式是非常的多样的，也正是由于它的多样性，就致使了水利工程项目施工的单位企业在管理内容上的差异。详细情况我们可以见下图，对比之前国家管理体制之图，我们可以清楚的看到，水利工程项目的承包企业单位在项目的组织管理办法上与国家管理部门的管理制度是大同小异的。主要是水利工程管理单位，别分管辖了企业的职能部门还有直属单位部门。职能部门包括了工程管理、计划财务、人力资源、安全生产、综合生产、技术管理等部门。直属单位有:水工维护、机电维护、运行管理、观测维护、通讯网络、水质监测、水政监测等单位。
2我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵与意义
我们都知道组织管理是水利工程项目管理的最基本的内容之一。水利工程项目的组织管理的目的是为了促进水利项目组织管理体系的发展还有变革，也是为了更好的实现水利工程项目组织所管理的目标。这个过程不是一蹴而就的，更多的还是一个动态的、工程的管理者的一个逐渐的自我调整的过程。
2．1我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵
水利工程项目组织管理体系的内涵是指要密切的关注组织目标、组织的结构、组织的流程、组织的部门之间的职能等之间的协调关系，从而赋予我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵。从目前我国水利工程项目发展的总体趋势来看，我国水利工程的项目组织管理体系正在打破传统一般的工程的管理体系与方式的界限，正在朝着新的方向发展。这种创新的内涵主要包括水利工程项目的施工单位在工程项目管理的流程上的再造与借用现代国际上组织管理体系的成熟的理论，进而作用到适合我国国情的水利工程的项目上，细化了可以考究的更仔细的内容还有指标，再进行管理流程的稳步推行与实施。
2．2我国水利工程项目组织管理体系创新的意义
我国水利工程项目组织管理体系的创新是水利工程实行现代管理机制的一个重要功能之一。这里的创新指的是项目工程随着外部环境的急切变化后还能成为现代水利工程组织管理里的一项重要内容。我国水利工程项目组织管理体系的创新的内容简单的来说指的是项目组织管理体系的设计上还有在项目组织管理的社会变革中。这就需要我们在水利工程项目的管理体制的创新问题上要积极的运用新的理念与新的方法模式来指导项目组织管理的设计与变革，从而使我国的水利工程项目的管理部门的结构更加的合理化与科学化。水利工程项目组织管理体系只有从项目管理内部高效率的运行良好的管理体制，保持好与其他各部门、各企业与社会和人的和谐发展的态度。我国水利工程的项目组织管理体系才能最大化的实行可持续发展战略。
3我国水利工程项目组织管理体系创新中所要遵循的原则
我国自新中国建立以来，在水资源的管理上因为经济体制的问题，还有水利工程管理者思想意识上的不先进，所以在水的问题上，矛盾一直是比较突出的，这种矛盾主要表现在城乡供水不平衡、污水处理不恰当不合理、节水设施不先进、水资源配置的难度大上面。我国长期以来的水资源有效保护不到位与水资源配置不合理的现象现在已经严重的影响到我国水资源可持续发展使用的战略的进行了，也越来越不能适用我们现行经济的发展方式和生产力的发展需求。所以我国水利工程项目管理的体系已经到了必须深化改革的层面上，具体索要遵循的原则有以下几点:我国水利工程项目组织管理体系的创新中首先应该注意的是要正确的处理水利工程的社会效益还有社会经济效益之间的关系。具体来说就是要在水利工程的施工建设中提高其组织管理体系，从而降低水利工程项目施工的成本，取得良好的经济效益。其次正确的处理水利工程项目中工程的施工与工程的管理的关系。二者要同时重视，缺一不可，水利工程项目的投资者在加大工程施工的投资时，还要加强管理方面的资源的配置，从根源上面解决水利工程项目中重施工轻管理的问题。再次，水利工程项目的实施阶段还要正确的处理好各部门在责权上的关系，我们既要明确水利工程各部门和水利工程的管理和施工企业在责任还有权利上的利益的分工，还要在水利工程项目管理的内部建立起有效又合理的机制，使水利工程项目在施工的过程中管理上的更加透明化。最后，我国水利工程项目管理体系应该始终坚持在改革中求得稳进、在稳进中提升发展的原则。我们既要从水利工程项目管理体系的实际情况出发，不断的探索和寻求更新更有效的管理体制，还应该充分的考虑和把握好改革的时机还有步伐，在确保改革的顺利进行时又不至于使水利工程项目的开展前行在市场的危机隐患中。
4结语
我们都知道，创新是一个国家在经济的运行过程中源源不断的动力。创新也是推动水利工程项目组织管理体系推动水利工程可持续发展的力量的源泉。全面的推进我国水利水电工程项目组织管理体系的创新与发展、逐步的建立起符合我们国家的经济现行情况的水利工程项目的管理体系是一项十分必要的大使。新世纪、新时期，我们应该站在道德机制之上用非常理性的眼观去看待中国的水利工程项目组织管理体系中所遇到的困难还有各种任务，也时刻应该保持着清醒的头脑，建立起公平公正的市政工程项目的管理举措。要改变现阶段我国水资源使用不足且分布不均的现象，我国水利工程的相关部分与相关施工企业就要把重点放在如何贯彻和落实科学的发展观上面，这就不仅要在水利工程的平时的养护和维修上面下功夫，更重要的还要不断的创新水利工程项目在施工阶段的组织管理模式，以水资源的合理利用和有效可持续利用为第一目标，加快水利工程项目在建设上的重心的转变与调整，从而缓和我国不断发展的社会生活与水资源之间的矛盾，为社会主义和谐社会的建成铺垫好道路。
参考文献
［1］郭永．水利工程项目组织管理体系创新研究［D］．华北电力大学(北京)，2010．
［2］刘双．水利工程项目组织管理体系创新研究［J］．科技与企业，2014(13)∶179．
工程项目管理与组织篇7
关键字：集成管理：基建项目：协调管理
中图分类号：tU712.2
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2010)11-0128-02
1大型高校基建项目集成管理(引言)
高校基建项目集成化管理是指以基建项目全生命周期为对象，以建设运营期目标为导向，以系统论、信息论和控制论为理论基础，通过高校特有的教育资源和行政权力采用组织、经济、技术等手段，综合考虑工程项目各主体之间、目标之间，以及项目全生命周期中各阶段的协调统一，集合并运用项目相关关系人的知识和能力以实现项目利益最大化的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
高校基建项目集成化管理不是传统工程项目管理要素的简单叠加或者综合。而是管理要素之间经过主动优化、选择搭配，按照一定的集成方式和模式进行的构造和组合，以集成管理系统的整体功能的提高为目的。高校基建项目集成管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，明确和平衡项目目标之间的关系，全面实现项目的目标，达到令利益相关者满意，项目参与方多赢的最终目的。
大型高校基建项目是以项目组织结构为核心，项目目标和项目全生命周期为导向，通过信息集成与合同管理的手段对项目目标、过程、参与方之间进行进一步集成。信息集成是过程集成和项目参与方集成的基础，在信息集成的基础上，进行过程之间的协调，消除过程中各种冗余和非增值的子过程(活动)。以及由人为因素和资源问题等造成的影响过程效率的一切障碍。合同管理贯穿于项目的全生命周期，是大型高校基建项目目标实现的依托，也是制约参与方行为规范的依据。
2基于集成管理理论的大型高校基建项目组织构成
大型高校基建项目集成管理的核心是参与方的集成，而传统的工程项目并没有实现参建方组织的集成，松散的组织结构不利于参建方之间的沟通与交流，容易出现冲突，造成人流、物流、资金流、信息流的阻碍，不利于项目的协调有序的进行。所以，基于集成管理理论的大型高校基建项目的组织上应该形成以虚拟的联合协调小组和实体的高层决策小组作为项目组织结构的核心，以网络型虚拟组织作为项目的扩充，实现项目组织的协调。
2.1联合协调小组
大型高校基建项目是高校、承包商、监理单位三个核心参建方组成。而三方具有不同的组织结构方式，为了实现项目的协调有序进行，需要一个组织、控制和协调的核心，以确保各参与方之间顺利进行信息交换和协调，保障项目目标的实现。联合协调小组就是这样一种核心，是项目参建方所选派的对项目有直接控制力的代表，而联合协调小组并不属于实际的工作部门，是高校作为业主根据需要定期或不定期召集小组成员对项目遇到的问题和矛盾进行沟通与协商，是一种虚拟的组织机构。
联合协调小组，是指在目标实施过程中，从各个主要参与方(监理单位、承包商、设计单位、材料供应单位、分包单位等)中分别选出一名或多名专家或负责人，与高校代表一起组成的项目领导核心。该小组协调和控制着各个参与方之间的信息交换，成为各成员交流各自信息需求的场所，是高校基建项目目标集成管理机制的实现机构。
2.2高层决策小组
在高校基建项目中，尤其是一些施工难度比较大，施工技术比较新的项目，例如体育场馆的建设，为了避免高校基建项目基建部门比较缺乏相应的管理能力与知识储备，难以实现对项目的决策，而成立高层决策小组。高层决策小组是高校作为发起人，邀请项目参与方和专家学者一同对项目进行论证决策，同时，为了保障高校作为业主的权益，应该保留业主对项目决策的否定杈。
2.3网状虚拟组织模式
高校基建项目集成管理的组织结构是以联合协调小组和高层决策小组为核心的组织结构。联合协调小组以高校的需求为统一目标，通过各成员之间的及时交流和沟通实现集成。小组成员代表各自的组织根据项目的需要进行各种开放式的协作，并达成必要的承诺和协议，使得各种工程信息在各个成员之间进行交流和改进，形成明确、详细、可靠、优化的目标实施方案，进行合理的职能分工，实现整个工程项目的高效率运作。目标集成管理的最终目的是提高各方的满意程度，在投入资源一定的条件下使项目产品对项目的价值最大化。而高层决策小组是为了保障高校在大型高校基建项目中决策的正确性而存在的，同时也能充分调动参建各方积极性，鼓励参建方提出更有利于项目的建议。
由于信息技术和网络的迅速发展，这种组织并不一定要求其成员在同一个地点。借助高速发展的信息技术，各成员可以通过网络通讯技术实现实时的通讯和讨论，交流相互之间的信息约束和要求，而不必考虑对方实际的地理位置。这种组织的构成成员是不固定的，根据项目的性质和进行的不同阶段可以灵活地加入新的成员，完成任务的成员可以在联合协调小组同意后离开。这种灵活高效的项目组织方式将成为未来工程项目组织发展的趋势。
3基于集成管理理论的大型高校基建项目组织协调管理
3.1组织协调的主体
一般来说，组织协调的主体是高校委托监理单位来负责的。高校作为项目的发起人、建筑产品的最终所有者，最关心工程项目的质量和工期，而且业主与其他各参建方之间一般都有合同关系，可以对项目的整个过程进行控制，因此，执行组织协调的责任应由高校负责。但是，由于工程项目进展过程中涉及大量专业技术，高校一般难以进行协调，所以将这项工作委托给监理单位。
在网络型虚拟组织结构中，由于高层协调小组和高层决策小组的成立，组织协调的主体发生了变化。虽然大多数日常工作还是由监理单位执行，但是由于联合协调小组和高层决策小组是由各参与方的专家或负责人组成的，所以它对虚拟组织的协调具有决策权，而且对于与组织外部环境，如当地建设管理部门、新闻媒介、环保部门等，还具有与他们协调的职责和义务。因此，网络型虚拟机构的组织协调主体可以表述为：在高层决策小组的决策基础上，由联合协调小组和监理单位共同进行组织协调工作。
3.2组织协调的内容
从组织协调的主体角度来说，在项目目标的实施过程中，组织协调的任务很多，如设计部门及时提供图纸，资金按时到位，设备、材料及时、保质保量地供应，有关单位的密切配
合等。主要可以概括为以下几个方面：
①质量、进度、投资、环境和职业健康安全等目标本身就是矛盾的统一体，其执行的过程需要组织协调；
②目标实施过程中各有关方面利害关系者之间关系的协调：
③与合同管理有关的组织协调；
④各参建方内部及之间人员关系的协调：
⑤各参建方组织与组织关系的协调：
⑥组织与环境之间关系的协调：
⑦不同管理层次之间的组织协调。
从项目系统的角度来看，参与项目的单位和部门较多，如高校、设计单位、施工单位、地方政府等。根据这些部门与网络型虚拟组织的关系，组织协调可分为项目组织内部协调和项目组织外部协调两个方面。其中，组织内部协调分为内层关系协调和外层关系协调两类，如下图所示。
①内部内层关系的协调。内部的内层关系指高校、监理单位和联合协调小组为实现工程项目各项目标而建立的内部组织结构，包括高校各层之间的关系、专业主管部门之间的关系、人员之间的关系等。这些关系如果运行不畅，就需要进行内层关系的协调。
②内部外层关系的协调。内部的外层关系指网络型虚拟组织系统中，高校由合同建立起来的与各参建方的关系，这些单位包括承包商、设计单位、材料供应单位、分包单位等。高校如果与这些单位或者这些单位之间的关系产生不畅，就需要进行外层关系的协调。
③外部关系的协调。外部关系是指网络型虚拟组织系统与那些无合同关系的，由法律、法规和社会公德等决定的部门、单位等。外部关系涉及的组织包括当地教育部门、建设主管部门、环保部门、劳动部门、新闻媒介等。这些都是由外部环境所决定的。高校或组织系统内各参建方如果与这些组织的关系不畅，就需要进行外部关系的协调。
3.3协调管理的方式
大型高校基建项目组织协调管理模式有两类，集中式协调管理和分散式协调管理。集中式协调管理是指通过会议等方式集中协调上级下级关系或和部门关系；分散式协调是指组织内部各个机构部门之间的协商。因此，集中式协商管理和分散式协调管理的最大区别是前者是正式的，后者是非正式的，但协调的目标一致，都是为了实现项目全生命周期内预定的目标。
①集中式协调管理
项目为及时沟通情况，准确掌握工程进度，应制定严格的会议制度，主要包括工地会议和现场协调会议。
工地会议旨在检查、监督承包商对本工程承包合同的执行情况，协调有关各方的关系，促进各方认真履行工程承包合同所规定的职责、权利和任务。会议由监理方主持，参加人员包括项目部的负责人和代表、各级建立、承包商及其他人员。现场协调会议由总监理工程师或其代表主持，高校基建部门代表和承包商出席，有关建立及施工人员酌情参加。会议的主题是对近期施工活动进行证实、协调和落实，主要研究施工进度计划，对发生的施工质量问题及时予以纠正，对其他重大问题只是提出而不进行讨论。
②分散式协调管理
分散式协调管理是针对一些不算重大失误的协调管理，有时也对于一些突发事件。主要依靠各参建方自身的力量，及时的对这些小失误或小事故进行修正或弥补，实现项目的有序开展，而避免召开协调会议浪费资源。
为了更好的为项目服务，对项目中遇到影响较大的冲突和矛盾诗，需要联合协调小组根据需要召开联席会议，进行沟通和解决，避免因为某两方或多方之间的矛盾造成高校的利益损失。同时，高层决策小组对项目出现的问题以及阶段性目标完成情况进行分析，并针对分析结果制定相应的工作计划，动态的调整项目各目标的计划：对项目中出现的一些重大事项进行分析论证并进行决策，确保决策的有效性和快速性，实现项目的和谐有序。
工程项目管理与组织篇8
【关键词】施工组织；安全管理；成本控制；进度控制
一项工程从施工承包合同签订之时就表明已正式进入施工组织与管理阶段。为了能按时，保质、安全、高效地完成施工任务，实现项目管理目标，科学的组织施工与管理是工程实施的关键。
一、施工组织
组织有两重含义。一是组织结构，二是施工组织设计。
（一）组织结构
项目管理的组织结构，也就是管理体系的建立，包括质量保证体系、安全生产管理体系。组织是项目管理目标能否实现的决定性因素，这是组织论的重要结论。控制项目管理目标的主要措施包括组织措施、经济措施、技术措施，但组织措施是最重要的措施，合理的组织结构，明确了各部门的分工和职能，才能做到各司其职、人尽其能、物尽其用，才能指挥有序、令行禁止，杜绝扯皮和管理的混乱。这是工程顺利进行和保证施工连续性的良好开端，是实现项目管理目标的前提。
（二）施工组织设计
加强施工组织设计，明确采取的技术措施，工期、成本、安全和质量控制措施，主要施工方案和方法，设备、材料的选用，成品的保护，文明施工和动态管理控制的安排。包括工程概况、工程施工组织设计、从编制项目施工组织说明、项目管理机构设置及职能、材料供应和资金管理、施工现场平面布置、施工进度计划、施工工艺及技术措施和施工方案；装修施工标准及保证措施；电气工程、给排水工程和采暖工程质量保证措施；施工技术质量标准的采用；保证工期措施、商品混凝土保障措施、工程技术质量保证措施、安全生产保证措施和特殊气候条件下施工技术保证措施；降低成本措施；新工艺新设备新技术的应用、成品保护措施；文明施工、防止扰民保证措施及工程保修服务承诺等。编制出系统的、切实可行的施工组织设计，对于做好施工准备是至关重要的。施工组织也体现在施工组织设计上，合理的组织施工过程是施工管理的重要措施。施工方案重点研究工艺流程的组织，科学的工艺流程，合理安排了各分项、分部工程、隐蔽工程的工序，劳力、材料、机械、资金的配置。良好的工艺组织决定了项目的施工成本控制、施工质量控制、施工安全等目标的实现。这就是组织的决定性因素。
二、施工管理
施工管理是为了实现工程项目的目标。即成本目标、进度目标、质量目标。管理的任务主要是施工安全管理、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理、施工合同管理、施工信息管理、施工组织与协调等。施工管理贯穿整个工程的始终。从施工准备到施工实施再到竣工验收。其中施工阶段是工程实体化的过程，是资金、劳力、机械、材料各项投入最大，也是管理对象之间关系最复杂、最能体现管理水平的过程。
（一）施工安全管理
安全生产是建设和谐社会，以人为本方针的体现，安全生产管理要贯穿安全第一、预防为主的方针。只有安全生产才能实现其他目标的完美实现。安全生产管理的工作主要是落实安全生产责任制度、安全生产教育培训制度、安全生产规章制度和操作规程，保证安全生产条件所需资金的投入和进行定期和专项检查。
（二）施工成本控制
施工成本控制与管理的其他对象是息息相关的，不能盲目追求降低成本来实现最低成本目标。因为不合理的节约成本可能导致质量、安全事故的发生和进度的滞后。其结果只能适得其反。因不舍得安全生产的投入，结果出了安全事故的例子屡见不鲜。因此，成本控制是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：
1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目中的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（三）施工进度控制
施工进度控制必须在确保工程质量、安全生产的前提下，遵循批准的施工进度计划，动态地调整和控制工程进度，不能盲目赶工，以降低质量，甚至以安全为代价。某工程因进度滞后，为了赶工期，在现浇屋面蓄水池时，没有按设计要求做抗渗p6的配合比设计而强行用普通混凝土配合比施工。结果虽经设计人员提出的补强方案处理，避免了拆除重来，但也增加了费用并使原来滞后的工期更加滞后。
（四）施工质量控制
施工质量控制的首要工作是确保质量保证体系的建立和正常运行。应按照事前、事中、事后控制相结合的原则。质量不能与安全生产、进度、成本对立起来，不能为了其他目标而影响工程质量。应该在保证质量的前提下来控制成本和进度。这方面有过惨痛的教训。某小型码头工程，在现浇胸墙混凝土时，由于管理的不善和质量意识差，工人没有拆除支撑在胸墙内部的木枋，将木枋浇在胸墙里边，又没严格按配合比下料，经发现后抽芯取样，不合格率高达50%。结果全部拆掉重浇，造成经济损失约30万元和45天工期，这是极大的浪费。
（五）管理对象之间的关系
总之施工成本、施工进度、施工质量、施工安全是一个矛盾的统一体。它们既矛盾又统一，科学的施工管理就是要找到几者之间的平衡点和最佳结合点，使它们为条件，良性循环，为实现工程项目管理目标奠定了坚实的基础。不良的管理使它们互相制约，顾此失彼，使目标管理处于恶性循环之中。
三、组织与管理
组织与管理是工程为实现目标的重要方法和手段，两者之间你中有我，我中有你。管理需要科学的组织，组织为了更好地管理，但组织是管理的核心。组织的科学性决定了管理水平的先进性，也就决定了实现项目目标的可靠性。
参考文献：
[1]公路工程施工监理规范（JtGG10-2006）
工程项目管理与组织篇9
【关键字】工程管理专业；课程群建设；教学模式；实践能力
中国分类号：G642.41
一、课程群建设思路
紧紧围绕应用型本科人才的培养，以强化工程的施工技术与组织、工程造价和项目管理为职业能力培养为主线，着眼于培养学生施工员、造价员和二级建造师岗位综合能力和创新精神，提高学生职业操作能力和职业拓展能力，全力创建工程管理专业工程技术课程群。
《工程项目管理》是工程管理专业的必修课程，通过本课程的教学，使学生在学习技术、经济、管理等相关专业基础课程的基础上，掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，熟悉各种具体管理方法在工程项目上的应用特点，培养学生有效从事工程项目管理的基本能力，为从事工程项目管理奠定专业知识，为工程管理专业的学习打下坚实基础。
二、课程群建设的研究与实践
课程群建设的研究与实践突出对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，同时又充分考虑了应用型本科对理论知识学习的需要，并融合了施工员、造价员和二级建造师资格证书对知识、技能和态度的要求，来综合对学生的编制施工组织设计、工程造价和项目管理等工程实践能力进行培养。
1.根据教学需要，继续深化教学内容、教学方法、实践教学环节的改革，进一步优化教学内容、丰富教学资源
《施工技术与组织》现有学时为32课时，经2012年教学计划调整之后，该课程变为48课时，需对课程体系进行仔细研究，争取将现有章节全部纳入到施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制应用中；同时，优化理论、实践教学大纲、设计任务书、教学进度表和ppt制作等内容；
《工程项目管理》现有课时64课时，安排了相关的课程设计实训周，优化理论、实践教学大纲、设计任务书、教学进度表和ppt制作等内容。
2.提高教学质量
《施工技术与组织》通过收集学生对该课程的意见，多数学生反映该课程极为实用，通过理论和实践教学，掌握施工组织总设计和单位工程施工组织设计编制的方法和原理，以整个项目的施工流程为导向，用一个项目贯穿课程教学的始终（即引入上海市某项工程需要编制施工组织设计，请学生以小组为单位编制施工组织总设计和单位工程施工组织设计的文件）；
《工程项目管理》通过收集学生对该课程的意见，多数学生反映该课程极为实用，通过理论和实践教学，掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，熟悉各种具体管理方法在工程项目上的应用特点。
3.教学模式的设计与创新
打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以工作项目与任务为中心组织课程内容，以就业为导向，以施工员和二级建造师岗位为核心，以编制一份完整的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和项目管理文件为主体，按照学生认知特点，采用学习情境引导教学进行的方法展示教学内容，让学生在完成具体项目的过程中来构建相关知识体系，训练职业技能，发展职业能力。课程群内容突出对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，同时又充分考虑了应用型本科对理论知识学习的需要，并融合了施工员和二级建造师资格证书对知识、技能和态度的要求；
4.教学方法和手段改进
在讲解法、案例法、情景教学法、项目导向法和视频教学的基础上，为给学生出校后的实际工作打基础，我在完成教学大纲规定的教学内容后，根据自己多年的教学实践和以前在施工单位做过工程管理和监理施工的实际经验，将曾经做过的工程案例现身说法的拿到课堂上给学生讲解和交流，给学生们创造如同在实际工作中的环境，让其有一种切身的体验。通过试验，相信此方法能非常明显的调动学生的积极性和学习兴趣，应该是极为成功的教学方式；
5.考核方式改革
《施工技术与组织》课程在今年的课程考核中采用了平时成绩占30%（作业+考勤+平时课堂表现），期末考试占70%的考核方式。在2012年教学计划中已经将该课程由考查修订为考试课，同时增加了期中考核的方式；具体情况如下：
本课程为考试课程，建议进行期中、期末考试，采用闭卷方式进行考试。建议成绩评定标准：
期末总评成绩（100%）=平时成绩（20%）+期中考试（30%）+期末成绩（50%）
《工程项目管理》本课程为考试课程，建议进行期中、期末考试，采用闭卷方式进行考试。建议成绩评定标准：
期末总评成绩（100%）=平时成绩（20%）+期中考试（30%）+期末成绩（50%）
三、课程群建设的成效
1.本课程群全程使用多媒体配合黑板板书教学，主要内容贯穿于施工组织与管理的概述、流水施工的基本原理和方法、网络计划技术和优化，编制双代号和单代号网络图、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制和施工现场管理的相关知识等；工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，各种具体管理方法在工程项目上的应用特点。
2.根据现有的教学条件，在课程教学各个模块补充施工现场技术、项目管理方面的知识，增进学生对工程项目施工现场的了解，理论联系实践，培养学生编制施工组织设计、现场项目管理等实践的能力，为考取施工员、二级建造师证书和工作奠定一定的基础。
3.让部分学生扮演施工企业，编制施工组织总设计、单位工程施工组织设计、和项目管理等文件，其余学生扮演业主或者甲方，对施工企业编制的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和项目管理等文件进行审核是否批准用于工程项目。
工程项目管理与组织篇10
关键词：工程项目，项目管理，管理体系
近些年来，我国逐渐深化建设工程领域体制改革，借鉴学习国外建设工程项目管理经验和管理理论，改变了我国建设工程长期以来粗放式自筹自管、工程指挥部项目管理的管理模式，建立起符合我国国情的建设工程项目管理体系，提高了建设工程项目各建设主体的管理水平和技术水平，确保建设工程健康有序地发展。
一、我国建设工程项目管理体系存在的问题
目前，我国建设工程项目管理体系主要是根据项目管理主体、项目管理对象和项目管理范围而建立起来的，大体上分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。论文大全，管理体系。自体系形成以来，指导着我国工程项目管理模式的建立，规范着工程项目管理主体的行为，为工程项目管理的规范与运行起着重要作用。作者认为目前我国建设工程项目管理体系存在着：
1、思路不够清楚。如前所述，我国建设工程项目管理主要是根据项目管理主体、对象和范围进行分类，分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、咨询项目管理、监理项目管理等。问题是：工程项目管理究竟是按主体划分还是按对象或范围划分，如果说建设工程项目管理有三种划分方法，第一种是按主体划分，第二种是按对象划分，第三种是按范围划分，那么得出的结论就不仅仅是按主体划分的项目管理体系了，按对象和范围来确定各主体在工程项目管理中的工作内容是适合的。
2、体系不够明确。依据不清楚能工程项目管理划分思路，就不可能建立起明确项目管理体系。论文大全，管理体系。作者认为：项目管理体系应该是依据项目实施的阶段和项目管理的工作内容按主体进行划分的，与建筑工程相关的主体除了建设行政管理部门这一政府方面以外，还有建设单位以及咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料设备供应单位、银行等，建设单位的工作内容是投资、组织建设和使用。但是，在很多情况下投资者、组织建设者和使用者不是一个主体，具体说一方不能完全代表另一方或两方，如：援助资金的建设项目，政府投资的建设项目，大型企业异地建设项目等，组织建设者或多或少不能完全代表投资者或使用者利益，这就产生了投资主体、组织建设主体和使用主体，目前的工程项目管理体系中没能体现出来。
3、管理内容不系统。项目管理的内容主要是按项目实施的阶段进行划分的，即不同阶段有不同的项目管理内容，而各主体的项目管理内容与所处的阶段、所处的角度以及建设单位的委托不同而不同。有的管理内容只能由一个管理主体进行，有的管理内容需要两个或两个以上管理主体同时进行，只是所处的角度不同有所侧重，而目前工程项目管理体系中关于管理内容分配时，本应由多个管理主体进行的管理内容却由一个管理主体进行，即使由多个管理主体进行，管理的侧重点体现不出来、不明了，没有对项目管理内容进行系统地划分。论文大全，管理体系。
二、构建建设工程项目管理体系
建设工程项目管理体系是依据建设工程项目管理主体而建立的，有内部管理体系和外部管理体系之分。
1、工程项目管理内部体系
内部管理体系是业主工程项目管理内部主体为实现自身管理目标而建立的组织机构体系，由投资主体、组织建设主体和使用主体组成。论文大全，管理体系。这些主体之间有五种可能关系，(1)同体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体为同一主体(图a)，这种关系将投资能力、建设规模、功能和质量需求等达到高度协调统一，是比较理想的建设主体，但是这样的主体往往不具有专业的组织建设能力，如：小型企业或个人自建自用的小型工程项目；(2)独立体关系，即投资主体、组织建设主体和使用主体均为独立的主体（图b），这种关系是使用主体提出功能、规模及质量需求，投资主体组织论证并委托具有专业组织建设能力主体实施，组织建设主体以专业化社会化服务代替工程指挥部工程项目管理功能，如：目前我国政府投资推行“代建制”建设工程项目：(3)前二同体关系，即投资主体和组织建设主体为同一主体，使用主体为独立主体（图c），这种关系会过多考虑投资主体的投资能力，可能会忽视质量、规模和功能需求，同时投资主体不具备组织建设能力，如：捐助的建设项目；(4)后二同体，即投资主体为独立主体，组织建设主体和使用主体为同一主体（图d），这种关系会过多考虑质量、规模和功能需求，可能会忽视投资主体的投资能力，同时使用主体不具备组织建设能力，如：捐资的建设项目；(5)间二同体，即投资主体和使用主体为同一主体，组织建设主体为独立主体（图e），这种关系即考虑了投资主体的投资能力同时也兼顾了质量、功能和规模的需求，组织建设由社会化专业主体进行，如：房地产开发商融资建设项目。不论是同体关系还是独立体关系以及二同体关系，他们则构成了建设工程项目管理业主项目管理的内部管理体系，我们将投资主体为称第一业主，组织建设主体称第二业主。论文大全，管理体系。
图：业主内部管理体系各主体之间的关系
2、工程项目管理外部体系
外部管理体系是各主体之间，以法律法规为约束，技术合同、服务合同为节点，各管理主体为要件而搭建起来的空间结构体系，包括：政府建设工程项目管理、业主建设工程项目管理和参与方建设工程项目管理。论文大全，管理体系。
政府对建设工程项目管理，实质是对业主、参与主体的建设行为进行管理，体现在政策的颁布和落实，表现在对项目的申批和检查，是从人民生命财产安全、环境和社会效益出发，具有纵向管理和强制性作用；业主对建设工程项目管理是为实现自身投资目标而进行的管理，是整个建设工程项目管理的核心，是主导者和总集成者，没有业主的项目管理也就没有其它参与主体的项目管理；参于主体是从自身经济效益出发，以较高的社会信誉，较高的技术和管理服务能力获取项目管理任务，从而获得经济效益，赢得自身的发展，是横向的。
3、建设工程项目管理内容
各主体工程项目管理内容是依据项目管理主体在不同建设阶段确定的。政府对项目管理表现在对项目的申批、检查和备案；业主对项目管理表现在决策、委托、投入、检查和验收；参与方项目管理表现在对合同的执行。
三、结语
建设工程项目管理新体系的建立，明确了业主项目管理内部管理体系中各主体之间的五种关系，强调了外部管理体中各主体与政府、参与方等之间的互相关系，将主体在工程项目管理中的工作内容进行系统化，从而为建设工程项目管理模式的变革奠定了理论基础。
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