对工程项目管理的理解篇1
[关键词]信息不对称;工程项目管理;解决策略
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.13.139
随着经济的发展、社会的进步，信息对称扮演着越来越重要的角色，而信息的不对称无处不在，已充斥于所有的主体市场，建设领域也同样如此。信息不对称已对工程项目管理工作产生不利影响，项目参与者需要花费大量的成本从事各种有关信息的辨别、收集、生产和消费，以减少信息的不对称。基于此，本文从信息不对称的基本概念出发，介绍了信息不对称理论的基本内容，阐述了信息不对称理论的现实意义，建立了工程项目管理的信息模型，并对工程项目管理中信息不对称问题进行了重点分析，最后有针对性地提出了解决策略。
1信息不对称理论的基本内容
信息不对称是指由于外在环境的复杂性、不确定性以及参与者的主观意图，交易或合作双方掌握的与交易或合作有关的信息在准确性、全面性、及时性、连贯性等方面存在的差异。
掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。信息不对称发生在交易契约签订之前，容易引发“逆向选择”;信息不对称发生在交易契约签订之后，容易引发“道德风险”。
逆向选择是指掌握信息较多的一方利用对方对信息的无知而隐瞒相关信息，获得额外利益，客观上导致不合理的市场分配行为。道德风险是信息经济学的一个术语，是指占有信息优势的一方为自身利益而故意隐藏相关信息，对另一方造成损害，增加交易的风险性和交易成本的行为，它本质上是问题。
可见，信息不对称必定导致信息拥有方为牟取自身更大的利益使另一方的利益受到损害，为减少或避免这类行为的发生或者降低信息搜寻的成本，提高社会资源配置效率，经济学家为此提出了许多理论和模型。
2信息不对称理论的现实意义
传统的经济学理论通常都假设市场交易双方具有完全的信息，然而，在现实经济活动中，经济行为主体在大多数情况下不仅不具备完全信息，而且发现信息的能力也十分有限，从而使其决策行为面临许多的不确定性，这与传统的经济学理论的完全信息假设发生了直接冲突。信息不对称问题理论恰恰正是在弥补传统的经济学理论的漏洞的基础上推动了现代经济学理论的新发展。
2.1促使行为经济学的诞生
由于人的经济行为在很大程度上是人的心理活动的反映，而交易双方的信息不对称正是由于人们心理活动的“屏蔽性”造成的。因此，在研究信息不对称问题时，有必要研究造成信息不对称的心理行为动机及由此引起的经济利益，即经济学必须开始转向经济学与行为科学、心理科学的结合。因此，信息不对称理论的出现实际上标志着经济学开始从建立在许多严格假设基础上推导出来的许多脱离实际的一套“空中楼阁”似的理论模型向基于现实经济生活的理论解释位移，具有革命性的意义，在一定意义上促使了行为经济学的诞生。
2.2推动经济博弈论和传统经济学的发展
从产品市场、劳动力市场、保险及资金市场等领域探讨的信息不对称问题，市场体制需要设计最优方案来防止信息不对称问题带来的“市场失灵”。因此，在交易中，交易双方以信息不对称为前提的心理博弈和经济利益较量，为洞察市场经济的运行拓宽了理论视角，将对博弈论的发展起着重要的推动作用，也为转型经济中的发展中国家进行体制设计和政策选择提供了具有启发性的思路。
2.3提供政府干预市场的理论依据
由于信息不对称问题的存在可能造成信息占有优势方经常会做出“败德行为”和信息占有劣势方面临交易中的“逆向选择”，从而扭曲市场机制的作用，误导市场信息，造成市场失灵。因此，政府必须有效地介入市场，弥补信息不对称带来的市场机制失灵。
2.4表明信息传递的重要性
因为交易中存在信息不完整和信息不对称，因此，人与人之间，人与组织之间，组织与组织之间，需要加强沟通与对话，相互传递信息，促成交易双方交易的成功;另外，传统经济理论认为收益就是劳动成果或产出，很少想到信息不对称问题在一定程度上的减少本身就意味着收益。因此，人们在决策面临许多不确定性因素时，减少必须花费的人力、物力等经济成本，即是收益的增加，这也是信息就是财富的又一有力证据。
3信息不对称对工程项目管理的影响
工程项目管理信息中的信息不对称，可能存在于两个行为主体之间，也可能同时存在于多个行为主体之间，本文主要研究政府主管部门、业主、承包单位、监理单位及中介咨询机构行为主体之间的信息不对称问题。
3.1业主与承包商之间的信息不对称
业主与承包商是建设过程中两个主要的参与者，属于建设工程的主要合同关系，他们在招投标阶段和履约阶段均存在信息不对称问题。
招投标阶段是业主和承包商相互对策和双向选择的过程。一方面，业主要综合考虑投标方的资质、业绩、报价等因素选择承包商;另一方面，承包商也存在选择信誉高、有资金实力、手续齐全的业主。在相互选择过程中，双方所拥有的信息是不对称的。如业主更多地了解自己的建造需求，但对投标者的能力、素质、技术、装备、管理、服务等信息了解甚少，业主属于信息的劣势方，承包商属于信息的优势方。反之，承包商对自身的能力了解较多，而对业主的详细营造意图、财务支付能力、项目手续等信息了解较少，承包商变成信息的劣势方，而业主方变成信息的优势方。在此信息不对称的情况下，为了更多了解对方，双方都会付出成本进行信息的搜寻和分析，在讨价还价的博弈中不断达到均衡。通常，承包商会通过广告、质量认证等方式让业主了解自己的技术、质量能力及信誉，业主会通过调查、核实以及开标、评标的方式选择承包商。
当业主选择了承包商，在签订承包合同后的履行阶段，同样存在着信息不对称问题。承包商了解自己使用人员的素质、材料的质量、建造方法与技术等，业主不可能完全掌握承包商是否严格按照合同进行施工，是否有偷工减料行为，业主为信息劣势方，承包商为信息优势方。反之，承包商不了解业主的信誉、资金能力以及是否有道德风险而恶意拖欠工程款，业主了解自己的支付能力及资金状况，承包商变为信息劣势方，业主变为信息优势方。可见，在此过程中，由于信息的不对称，双方都存在着不确定性，都不能完全控制选择行为的最终结果，都存在着由于不利选择而可能造成的风险，其根本原因是商业信誉，即道德风险。
3.2业主与监理单位之间的信息不对称
监理单位受业主方委托，组织项目的实施并对工程建设进行监督和管理，形成委托―关系，业主是委托人，监理单位是人。在委托―关系中，业主拥有监理单位的不完全信息，如资质、信誉等，而监理单位拥有完全的私人信息，如自身的技术实力、管理水平、服务质量以及努力程度等，业主是信息劣势方，监理单位是信息优势方。业主希望选择高水平的监理单位，监理单位希望扩大市场业务，为达到目的，业主和监理单位都需要付出成本，不断进行信息搜寻和讨价还价，以达成双方都能接受的合同，签订合同后的履约行为就是两个具有完全私人信息的人之间的对策及对策均衡。
由于业主和监理单位的价值标准或目标都是最小成本约束下的最大预期效用，而业主不可能全程监督监理单位的行为，因此选定监理单位后，业主就要通过监理合同条款及规则对监理单位进行有效的激励，形成利益捆绑，使其自愿地与自身站在一起，即形成了“效益―信息”一致性。但工程建设的不确定因素较多，特别是隐蔽工程，一旦某道工序完成转入下道工序，将无法再进行检查和验证，因此，要依靠监理单位的主观行为，通过过程监督实施管理和控制，并达到完全的努力程度。当激励失灵，监理单位提供的信息失真或与业主的目标不一致时，就存在道德风险，出现不能实现业主预期目标的情形，这属于监理单位道德风险的问题。实际上，由于市场竞争激烈，监理单位一般会选择与业主方一致的行动，努力履行好职责。
3.3业主与政府主管部门之间的信息不对称
从目前我国的现实情况看，政府是信息资源的最大制造者和拥有者，政府拥有的信息资源占信息资源总量的80%以上。在规划和建设领域，政府作为公共利益的代表者，要编制统一的开发建设规划、制定政策和规章，要在建设项目策划、选址、土地使用权转让、建筑规划、开工建设、竣工验收等环节进行批准，拥有大量的信息资源，而信息公开制度又发展失衡。因此，政府与社会和开发商之间，政府具有信息优势，建设单位处于信息劣势地位，政府部门和业主方处于信息不对称的状况。
在项目建设开发阶段，业主要花费成本搜寻政府的信息，掌握建设规划和各种政策，以获得较好地段、项目的土地开发权，当政府部门人员享用权力感到满足时，就可能存在道德风险，出现不利选择，从而增大社会总成本，降低社会整体福利。
3.4监理单位与承包商之间的信息不对称
监理单位与承包商之间是监督与被监督的关系。由于监理单位的专业性，对建筑产品的生产制造比较熟悉，而对承包商的管理、技术、能力、主观努力程度等可能了解不够，二者由于信息不完备而形成信息不对称，相对来说，承包商具有信息优势，而监理单位则属于信息劣势。由于信息的不对称，可能会出现监理单位或承包商的行为与委托人的目标一致或基本一致（不存在道德风险）、监理单位行为与委托人目标一致（承包商存在道德风险）、承包商行为与委托人目标一致（监理单位存在道德风险）、监理单位、承包商的行为与委托人的目标都不一致或基本不一致（完全道德风险）四种情况。
当不存在道德风险时，监理单位与承包商互相配合，除出现不可抗力外，实现委托人预期目标的概率非常大;同时，业主也会对承包商和监理单位进行刺激，以获得可观的经济效益，从而达到“小成本―大回报”的效果。当承包商存在道德风险时，因其主观上没有选择与业主目标一致的行动，也可能达不到委托人预期目标，其原因可能是业主无节制地压价、转嫁负担或条件过于苛刻所致，此时，业主应调整合同约定，重新建立信息刺激机制。当监理单位存在道德风险时，如果承包商具备能力而且主观上采取与委托人目标一致的行为，基本不会影响建筑产品的最终结果，同样会生产出令委托人满意的产品。当存在完全道德风险时，业主目标实现的可能性较小，存在的风险较大，但现实中，一般监理单位和承包商不会采取这种行为，可能是业主的因素更多。
4工程项目管理中各信息主体之间的关联度模型
在工程项目建设中，从项目策划到项目完成的全过程管理中，项目的行为主体可能涉业主、勘察设计单位、施工单位、监理单位、中介咨询机构以及政府行政主管部门等不同参与者，他们因角色和地位的不同，同样存在着信息不对称性问题。就项目而言[3，6]，业主也称建设单位、开发商，属于合同关系的甲方，是建设工程项目的投资主体或投资者，也是建设项目管理的主体，主要履行提出建设规划和建设用地以及支付建设资金的责任，是项目产品的买方;勘察设计单位和施工单位统称承包商，属于合同关系的乙方，主要完成建筑产品的勘察设计和施工制造任务，是项目产品的卖方;监理单位及中介咨询机构是受业主方或其他经济人委托对项目全过程进行监督管理或从事各种建筑活动的咨询服务，属于委托的性质;政府行政管理部门是依据法律法规对项目进行管理、监督，既包括建设主管部门，也包括相关的环保、市政、消防、卫生、计划等部门。
根据现代工程项目管理理论及项目所涉及的各行为主体之间的关系，构建如图1所示的工程项目管理各信息主体之间的关联度模型。
5工程项目管理中信息不对称的解决策略
5.1建立网络信息沟通平台及行业间信用等级体系
在工程建设过程中，业主、承包商、监理单位三方建立相关信息传递网络系统。业主及时提供营造意图、建造特殊要求、资金到位情况;承包商则积极提供工程进展情况、工料消耗、材料质量与供应情况;监理单位传递工程建设的质量、技术情况、发现的问题等，实现网上信息共享，使三方均能随时查询到最新工程信息。同时，发挥政府和市场的作用建立“网络沟通信息平台”和“诚信档案管理系统”，将登记注册的各公司的信用等级公开化，可以随时查询，这种利用公开信用等级体系进行自我控制的效果要比采取强制性的打压措施好得多，具体沟通平台如图2所示。
5.2建立激励机制和信息报告、奖罚措施
激励机制的设置可以有效地控制道德风险，使委托方与方的利益趋于一致，例如建设工期的奖励、工程质量的奖励等。另外，基于投入资产的专有性，业主一般不会轻易改变投资决策，因此业主可以通过激励合同诱使承包商选择业主希望的行为，尽量使合同的设计形成“捆绑”效应，即业主与承包商有共同的利益行为;同时，制定严格的奖罚措施，对为了私己利益故意隐瞒工程信息的要进行严厉的处罚，并记入诚信档案。
5.3培育公正、规范的中介机构
为了减少信息不对称，可以通过第三方即监理人员对建设工程项目进行监督和管理。监理人员具有专业上的优势，他们以自身信誉为保证，以信息服务为主要活动内容，是建立和完善行业自律机制的重要因素。为此，要培育公正、规范的中介行业，建立起能使信息达到对称的机制。由行业协会制定规则，对信息的披露做出系列的、明确的和具有可操作性的约定，增加信息透明度，使中介行业成为信息流中心。
5.4加强制度建设，建立风险预警机制
制度建设是从客观上杜绝道德风险的重要举措，加强项目风险控制和预警机制。制度能保证项目建设的经济业务受刑罚、民法约束，让干系人不敢实施非道德行为，提高非道德行为被发现的概率，提高实施非道德行为的支付成本。项目风险预警能对项目运行过程中的风险因素进行分析、预报，并快速发现关键风险因素，将关键因素作为风险管理系统的风险预警点及时进行预警，达到提前控制、预先管理的目的。
参考文献：
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对工程项目管理的理解篇2
关键词：项目管理组织；工程质量；优化控制
中图分类号：G352.4
1什么是石油化工建设项目工程管理
石油化工建设项目工程管理是遵照一定的客观经济规律对整个工程建设过程进行有效的计划组织，控制和协调的系统管理活动。工程管理模式是指将石油化工建设工程项目作为对象，运用一定的方式，高效完成目标的一种管理方式。
工程项目建设涉及众多领域和专业，由于业主时间、精力和专业等方面的诸多限制，要将建设项目的管理处处亲力亲为，是不切实际的。所以业主利用各种委托协议和合同，把工程项目的各种建设任务和管理工作以及部分风险分化具体到各参与策划和实施的有关机构，而项目业主只需宏观调控，确保项目按时按质完成，并将建设成本控制在合理范围。
中国石油化工行业近年在中国大力建设基础施设的浪潮中上马了许多大型工程建设项目，而其中更以1000万t/a以上为多，乙烯规模也屡屡突破80万t/a，而我国目前项目建设管理还是多年以前的老模式，如今管理模式适用与否、具体加强管理能力的方式，提高建设项目安全、质量、效率等方面，是每个工程建设单位的一个重要课题
2当今我国石油化工建设项目工程管理的现状及不足之处
2.1当今我国石油能源领域还面临着许多的不足，其中之一就是市场还不成熟，行业规范力度不大。自新中国改革开放，走向市场经济以来，石油化工企业作为计划经济的代表，任然一直直属于国家，受国家直接调控与管理。而行业内分工较多，没有高度密集，高效率，具有非常高的配合默契的产业链。这种营运方式虽然对国民经济发展带来了一定的好处，却也时常伴随着建设工程项目设计、物资采购和现场施工之间互相分割与脱节的问题，导致建设周期毫无意义的增长、拖延，工作效率低下、工作人员态度不积极，资金难以掌控和规划的情况层出不穷。
2.2在工程建设全阶段，通过造价控制管理的观念不强，仅仅是做到分阶段分批次的造价管理模式。从业人员大多缺乏全过程造价管理的意识，尤以项目前期为甚。从业人员习惯将建设项目造价管理的重点放在项目实施阶段，将重点完全放在承包造价、施工中的造价变更和结算，却忽略了立项和设计阶段的工程造价管理与控制工作。
2.3而我国目前与西方发达国家，还有不小的差距。第一，管理思维大相径庭。国内工程管理侧重点在于责任、结果、协调。责任制度为集体负责制；国外工程管理侧重点在于过程和技术，并且实行个体责任制。其次，对于管理过程各个阶段的着重点也不同。国内的着重点是施工阶段，而国外着重点在设计阶段，尤其是工艺技术方案阶段；国内的更加关注的是保证质量安全的同时加快进度，而国外则是控制成本和完善合同。再次，管理方法也不尽相同。国内的工程项目管理多以行政命令为主，具有一定强制性，常常组织大规模的工程会战，合同所列不够详细，多以法律条规为主；而国外严格按事先制定好的合同、计划执行，且合同签订和执行符合国际惯例菲迪克（FiDiC）。
3石油化工建设项目工程管理的优化措施
3.1调整管理模式，学习国际先进经验。石化企业对各类型石化项目的工程管理应汲取国外优秀管理经验和学习高效管理方法，引入pmC管理模式，使项目管理更科学更专业更高效。要积极参与并融入国际市场环境，和全球的优秀同行竞争，在竞争中打造出石化领域专业工程管理队伍。
3.2在国内建立全面的市场和研发体系，使每一个项目都优质完成，且一个管理团队也有大量的项目可以用来锻炼。为在石化领域站稳脚跟，石化企业的企业模式要符合市场，适应市场，并多多与国内外同行开展不同形式不同规模的合作，并时刻关注国际前沿的行业资讯，并结合各地分公司、项目部因材施用。在随时与国际接轨的同时慢慢的扩大市场份额。同时根据不同情况不同服务对象，提升投标质量和加快接标频率，满足对象需求，认真履行合同，将专业技术优势发挥至极致。
3.3营造良好的国内行业环境，提高从业人员的整体素质。要贯彻立业人为本的方针，才有强大的竞争力，才能足以在激烈的市场竞争中生存下去。而当今中国石化行业特别需要一专多能的新时代复合型人才。不仅要对工程技术方面精通，还要对法律，国家政策等等各方面知识有所涉猎，具有个人的见解和基础能力。为了提高管理人员的综合素质，要不吝成本和精力，为管理人员提供良好的学习氛围和积极的企业环境。
3.4加大力度支持技术创新进步，鼓励员工的创新思维。利用新的或者高效的技术手段增强工程建设水平。合理的利用技术优势和专利技术，为企业增强竞争力。创新应该是全面的，建设项目的硬件，建设项目的软件，以及从业人员的思维等等，只有将一切优势创新融汇贯通，才能带来高效率的施工建设，才能于该领域处于领先优势地位。但是在创新的同时，传统管理手段也不可抛弃，甚至应该更正规，更专业。深入施工现场是非常必要的，时刻掌握工程最新最详细的进度，按实际情况编制好报表，严格监督，实时汇报工程信息和施工情况以及工程问题，根据实际情况，做出适宜的处理方式或建议，同时协调好现场各方各面物件和人员与上级人员之间的配合。只有不断的提高管理能力，重视技术创新和人才培养，借鉴先进经验，才能使中国石化工程建设水平步步高升，时时具有竞争力。
参考文献：
[1]彭烨.关于建设项目工程造价的有效控制[J].建筑管理现代化，2003，3.
对工程项目管理的理解篇3
关键词：海上油气开发项目工作分解结构（wBS）
项目工作分解结构（workBreakdownStructure，简称wBS）是以可交付成果为目标将复杂项目按照一定的原则分解为一系列可以明确定义的项目工作，通过项目管理过程将这些工作进行综合的计划和控制以完成项目目标。wBS是项目计划和费用控制过程的中心，也是项目管理中的综合工具。在复杂的海上油气建设项目中，更需要完善、清晰wBS使项目各参与方都能从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理。但不同职能的项目参与方管理者对于项目wBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的wBS以适应相应的管理职能。
1.工作分解结构wBS的发展与特点
wBS的理论最早出现在美国国防工业以产品为导向的工作细化/分解管理模式中。美国国防部、国家航空航天局在1962年推广的计划评价与审查技术中第一次系统地描述了wBS的使用原理和方法，美国国防部在1968年将wBS作为了军事项目的一个标准要求。到了上世纪八十年代，随着项目管理的理论和方法逐步在不同领域应用范围的应用发展，wBS技术也得到了快速的发展和广泛的应用。
wBS所指的工作分解结构，代表的就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解至工作内容单一、便于组织管理的单项工作，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构形式或行首缩进的表格直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，wBS可以对整个项目的范围进行组织并定义。
2.工作分解结构wBS在中国海油工程项目管理中的应用
中国海油初期的海上油气开发以对外合作开发为主，这个时期也正是wBS和现代项目管理理论在国际上逐步广泛应用的时期。从1981年开始开发建设的渤海埕北油田，1985年开始的渤海渤中28-1油田、北部湾涠10-3油田，1987年开始的惠州21-1油田等都是中外合作开发建设的油田项目。中国海油与国外石油公司合作过程中的工程项目管理都完全按照国际程序和标准进行，这不仅引入了资金和开发技术，引入了项目管理的方法和wBS等现代项目管理工具，更奠定了中国海油油（气）田开发建设未来的科学管理的基础。在此过程中，wBS作为项目管理中进行范围管理和进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划、变更管理等工作的重要基础与工具，得到了广泛深入的推广应用。
2.1wBS是项目计划编制和进度控制的基础
工作分解结构包括中国海油工程建设项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，对分解出的工作和活动进行工期估计、资源分配、建立逻辑关系、时间优化、权重设置，建立起项目总进度计划和项目进度衡量系统，同时作为项目实施过程中进行动态的进度控制活动的基础。
2.2wBS是建立项目成本分解结构CBS的基础
对项目进行费用管理，建立项目成本分解结构（CostBreakdownStructure，CBS）的依据是项目的wBS，在海上油气田建设项目的各单项工程，如平台、海管、海缆、浮式储油轮（FpSo）、终端、码头等的成本控制和预测中都是以wBS为基础。
2.3wBS是项目量化管理和明确职责的基础
在复杂的海上油气建设项目中，wBS是定义项目范围的基础，也是项目量化管理和高效管理的基础，是所有项目干系人能从整体上了解工程项目的各项工作，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位，建立明确的职责划分，便于进行整体的协调管理和对项目度量的结果进行跟踪和控制。
2.4wBS是风险识别和管理的基础
工作分解结构100%原则等同于完成该项目所需要的全部工作，通过wBS的分解使项目的范围内的工作结构可以清晰、完整的展现各层级之间、各单项工程之间、各个活动之间的内容与关联，从而成为项目风险辨识和风险管理的基础。
3.中国海油工程项目工作分解结构的架构设计与管理方法
3.1wBS结构设计中的关键因素
工作分解结构（wBS）贯穿于工程建设项目成本管理的全生命过程，作为项目进度管理跟踪与成本管理控制的主要结构，其设计需要考虑从项目立项、概算编制、年度预算执行、成本管理及进度跟踪、项目后评估等各个环节的综合需要，同时需要体现工程建设项目的产品成果。在工作分解结构（wBS）的设计中主要考虑的关键因素有：立项批文作为标准界定项目的建设范围；符合项目建设过程中，工作执行、进度跟踪的需要；符合项目预算编制、下达、管控的管理结构；符合项目成本核算、在建工程转固定资产的管理要求等。
3.2wBS层级细分主要原则
在复杂的海上油气建设项目中，不同地位、不同职能的项目参与方管理者对于项目wBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的wBS以适应相应的管理职能。通常作为总承包工程（epC）项目管理模式的工程建设项目组，对项目的管理主要是以产品交付作为项目目标节点，但作为投资方，项目进度和项目成本管理是项目控制管理的主要内容，因此，控制管理是工作分解结构（wBS）设计的重要考虑原则。
为了结合进度跟踪与成本管理需要，工作分解结构（wBS）的划分首先需要细分单体工程，并在单体工程的基础上考虑该单体工程建设各子项工程的每个工作步骤和内容的划分。同时设置上综合考虑项目管理精细度与管理资源（人员等）、项目工期之间的平衡，主体wBS层级不超过五层。以渤中28/34油田群区域开发项目为例，主要为：
3.2.1遵循中国海油区域油田群管理和公司eRp系统设计原则，工程建设项目工作分解结构（wBS）的首层节点有且仅有一个，并与项目定义层的编码保持一致，即油田群层；
3.2.2第二层工作分解结构依据预算编制与控制、财务核算的要求，设置为油田层。针对工程建设项目的建设范围涉及多个油田的情况，油田按自然顺序进行编号；
3.2.3第三层工作分解结构依据工程设计维度，设置为单体工程层级。将工程建设项目的建设内容按具体单体工程进行划分，按自然顺序进行编号；
3.2.4第四层工作分解结构是对于第三层的单体工程进行进一步的细分；
3.2.5第五层工作分解结构是标准作业层，01-详细设计、02-采办、03-建造、04-运输&安装、05-连接&调试。
上述分解结构的设计充分考虑了投资方的管理需求，先对项目要建设的内容进行两层（单体工程和子项工程）的分解，再对该子项工程建设过程所需要的作业进行分解，重点管理角度放在建设某一子项工程的过程中，加强成本的管控和进度的跟踪。
4.工作分解结构wBS与费用分解结构CBS的关系与实践
成本分解结构（CostBreakdownStructure），是估（概）算、预算、核算和决算管理的成本管理基础。在概算和预算编制的过程中，每项工作的成本除了需要按照工作分解结构（wBS）分解到最底层，还需要按照成本分解结构（CBS）项目进行细分至最底层，使成本管理不但能够逐层分解和源头追溯，还能和工作分解结构（wBS）匹配。
例如：对于工程建设项目的工作分解结构（wBS），L1-L4层级需要分为项目、油田、单项、子项具体的项目，是工作分解结构（wBS）和成本分解结构（CBS）的公共层级，是工程建设项目整体的进度跟踪和成本管理的统一口径管理结构，L5-L7级作为成本分解结构（CBS）的区分层级，主要用于估（概）算、预算、核算和决算阶段账号的载体，作为各个阶段成本管理的分类基础，在此基础之上，利用成本要素、服务组和物料组、服务主数据和物料文本作为明细的台账级别的费用载体。
如此就实现了在工作分解结构wBS应用于进度计算时，处于底层的工作内容或活动完成的进度情况，通过计划工作的权重由下自上逐级汇总，形成项目计划进度完成比例；费用分解结构CBS在应用于投资完成情况计算时，坚持权责发生制的原则，处于底层的工作内容或活动完成的进度百分比乘以该项活动的投资额，由下自上逐级汇总，完成的投资额之和与项目预计投资总额进行比较，形成项目投资完成比例。而项目运行过程中会存在工程项目计划进度和投资完成比例在一定阶段存在不匹配的情况，但随着工程的竣工投产，以及总投资额的逐步明确，该差异逐渐趋于一致。其主要原因是进度衡量系统中关于权重设定的方式，不能用投资完成比例直接代替工程量权重配置，但可以考虑在工作过程中试行一些办法，如：通过对工作分解结构wBS和费用分解结构CBS在五级以上权重配置上对单项工程使用费用权重统一设置等方法，使差异缩小，这还有待于进一步的实践，便于在现有的中国海油项目管理及财务制度方面找到一个较好的平衡点。
5.结论及建议
每一个工作分解结构wBS都必须有一套核心特点，在它所应用的领域和行业让wBS能够满足项目的需要。中国海油工程建设项目正在如火如荼的展开，关于wBS的应用，以及如何提高wBS的质量，是今后项目管理过程中需要重点探讨和关注的，未能考虑这些因素会增加未能识别所有需要的工作的风险，因此很可能会导致项目的失败。本文拟提起项目管理者们关注的是在工作实践中要不断总结和完善，尤其是最基础的内容和最核心的工作环节，建立最适用于本项目的工作分解结构。
参考文献：
对工程项目管理的理解篇4
【关键词】项目管理信息系统设计
一、工程项目特殊性分析
每个工程项目除了具有一般工程项目的特点外，还具有其本身的特征。项目要完成的工作都是以前没有做过的，所以是独特的。即使一项产品或者服务属于某一大类，它仍然可以被认为是独特的。例如，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一栋写字楼都隶属于不同的业主，做了不同的设计，处于不同的地理位置，由不同的承包商承建等。这些因素都构成了工程项目的特殊性，工程项目的特殊性构成了工程项目管理的边界，构成了一个特殊的工程项目系统。
其中，工程项目所处的环境的界定是十分重要的；所谓环境，是指对项目工程实施有关联和影响的所有内部和外部因素的汇总；工程项目的目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统；工程项目的对象系统是项目的可交付成果，是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式；工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，例如各种设计工作、施工工作、供应工作、管理工作等；项目组织是由项目的行为主体构成的系统；项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。
二、工程项目结构分解
所谓工程项目，是由许多相互关联、相互影响、需要协调统一、相互制约或依赖的行为活动构成的一个具体或抽象的系统。它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作流程，在具体的每一项工作实施之前，比如设计、施工实施之前，对所要进行的工作按照一定的分解原则进行分解，比如按照时间发生先后，或者按照逻辑关系，把项目工程范围内的全部工作分解成便于实施与管理的独立单元。通过对项目部结构进行分解，以了解项目工程的全部工作要求，比如实施这个项目的费用、总工期及进度和质量要求等，以及这些指标之间的平衡，并为完成这些指标责任合理配置资源，包括组织和人员以及其他资源，并按照项目要求建立责任到人的责任体系，更好的发挥参与项目的人员的积极性和主观能动性，同时便于实现项目工程的目标。在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即wBS(workBreakdownStructure)[4]。
项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。通常列入项目分解结构中的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。
项目结构分解是项目管理与实施工作当中众多工作的基础工作，又是项目部管理工作中最具实用性质的工具。实践证明，凡是项目管理水平较高或项目工程目标顺利实现的工程项目，项目系统结构分解的一般比较科学，或者能够很好的利用项目结构分解的结果。项目结构分解是项目管理的基础工作，又是项目管理最得力的工具。如果一个项目目的的实现，是靠分步、分层次、分阶段完成目标，来实现最终的总体目标。项目的设计、计划和控制不能以笼统的认识或模糊的范围为对象，而必须考虑整个项目的各个组成部分，并分解为一定的单元，考虑各个单元之间的相互关系，考虑具体的工程活动。
如果不对项目进行系统结构分解，可能对项目的每一步详细工作考虑不全，这样造成的影响是多方面的。比如在项目的实施阶段，人员、材料、机械、协调及技术等影响因素众多，相互是一个统一的集团体。计划考虑不周，就会出现这些因素不协调的现象，进而影响项目的目标实现。如果是设计考虑的不周全，等到施工阶段时开始调整，势必发生变更，施工单位的施工计划就要根据设计的进展随时调整，这样为能否按期完成目标增加了诸多困难，对成本控制也会造成影响。对项目实施一方影响较大时，可能会出现索赔，导致整个项目出现大的偏差。
所以在项目的总目标和总体任务确定以后，必须组织相应的部门和有经验的人员进行详细、周密、细致的项目结构分解，以便让所有参与项目管理的人员对整个项目有个全面的认识。在国外它又被称为“计划前的计划”或“设计前的设计”。项目越大，越复杂，这个工作越重要，关系到一个项目的成败和成本支出的大小。
工程项目结构分解是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理，组织管理的对象。所以在国外被称为“项目管理最得力的有用的工具和方法”[1]。
工程项目结构分解的基本作用有：
（1）保证项目结构的完整性、系统性和协调性。分解结果包含被管理的项目范围和组成部分，它应包括项目目标实现前应包含的全部工作，必须详细和具体，不能有遗漏。这样才可能保证项目的设计、计划、控制的全面性。
（2）通过结构分解，使项目的实现过程透明，使项目实施过程中的工作具体、明晰，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主、投资者也能把握整个项目的全部，方便地观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在的影响项目目标的风险。
（3）根据分解的结果，对工程项目的进度、成本和费用进行估计，分析工期计划的实现可能性，并据此进行资源配置。
（4）用于建立项目质量、进度、费用目标责任保证体系。有了这些详细而具体的责任体系和组织结构，对项目目标实现将是极大的保障。所以项目分解结构图对项目组织形式有规定性。
工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。
（5）将项目质量、工期、费用(投资)目标分解到项目实施过程中的每一步、每一层、每一阶段，这样可以分步、分层、分阶段进行详细的设计，确定具体的可行性强的实施方案，作各种计划和风险预测和分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。
编制项目进度计划的主要依据之一是项目结构分解，在编制进度计划时，根据各活动间的逻辑关系，构成网络，再确定完成工作所需的持续时间、项目的开工日期，就可以确定整个项目的进度计划。
（6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。项目分解结构和编码在项目中充当一个共同的信息交换语言。项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量过程、变更、会谈纪要，都以项目单元为对象收集、分类和沟通的。
三、用户需求分析
需求分析的过程可分为问题识别、分析与综合、编制需求分析文档、需求评审等四个阶段，具体包括以下几个方面：软件使用对象的确定；了解每个用户的具体需求；了解用户要完成的任务和目标等。
四、流程分析
项目管理需要组建的各个管理部门以及各部门的职能在项目实施过程中形成一定的关系，相互依赖，相互配合，相互影响，协调统一，才利于项目目标的实现。他们之间有工作过程的联系、配合，也有信息沟通，联系沟通的过程构成了完整的项目管理过程。
项目结构分解人员根据管理需要可以从许多角度描述项目管理工作流程，例如可以以系统、子系统的关系，来定义管理工作流程，比如一个项目管理系统可以有项目计划子系统、项目实施控制子系统等。
或从另外一个角度考虑，根据不同的管理需要来进行分解，比如将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等。
管理系统设计的一个重要组成部分之一是管理流程设计，做好管理流程设计，才能很好的完成信息系统设计。工程项目管理中最重要的三个过程是计划过程、实施控制过程和结束工作过程，这三个过程设计的优劣对项目目标的实现影响巨大。
对工程项目管理的理解篇5
已于年月底全部完成了建设任务。年日，县一期农村人畜饮水解困项目和防氟改水项目。组织了项目成员单位的计划局、财政局、卫生局对一期农村人饮解困项目和防氟改水项目进行了初验。今天，各位领导在年关将至之时，来我县对项目完成情况进行验收，表示热烈地欢迎和衷心地感谢。这是对我县农村供水事业的关心和支持。下面就我县一期解困项目、防氟改水项目的实施情况、工程完成情况以及在实施过程中一些做法向各位领导做以汇报。
一、一期农村人畜饮水项目计划下达情况
一农村人畜饮水项目
下达我县人畜饮水项目12个，县一期农村人畜饮水项目计划下达分为第一、二批和第三批。期中：第一、二批解困项目由市计委、市水务局以渭计发400号和226号文件下达。总投资532.32万元，其中国投293万元，地方配套239.32万元。计划解决项目区4个乡镇12个村1.78万人的饮水困难。工程涉及我县供水共5处；第三批解困项目由市计委、市水务局以渭计发276号文件下达，下达我县人畜饮水项目8个，总投资236.6万元，其中国投130万元，地方配套106.6万元。计划解决项目区内3个乡镇8个村7660人的饮水困难。三批项目共涉及我县等6个乡镇20个村组，共计划解决2.546万人的饮水困难问题。
二防氟改水项目
总投资1303.5万元，防氟改水项目计划由计发349号文件下达。下达我县18个子项目。其中国投838.6万元，地方配套464.9万元。涉及我县的改水，留古镇的大众改水，的改水等15处工程，计划解决等11个乡镇18个村组39001人的饮水困难。
二、工程完成情况
一农村人畜饮水项目
总投资768.92万元，县一期人饮解困项目省、市下达计划共20个子项目。其中国投423万元，地方配套345.92万元，计划解决2.546万人的饮水困难，截止目前已全部完成工程建设任务，共完成投资806.82万元，其中国投423万元，群众自筹383.82万元，解决了2.546万人的饮水困难。
其中国投293万元，其中：一期第一、二批省、市下达计划总投资532.32万元。地方配套239.32万元。工程建设于年月开工，年月底竣工。完成总投资548.23万元，其中国投293万元，群筹255.23万元。共建成人畜饮水工程5处，新打配机井6眼，建管理站5处，房建1168平方米，围墙1092延米，塔池7座，加压站2座，架设高低压线路7.7公里，架设变压器5台，建闸阀井、水表井等附属建筑物49座，铺设管网33.85公里，移动土方4.24万立方，投工3.26万个工日，解决了4个乡镇12个村组1.78万人的饮水困难。
其中国投130万元，一期三批省、市下达计划总投资236.6万元。地方配套106.6万元。工程建设于年月开工，同年月底竣工。完成总投资258.59万元，其中国投130万元，群众自筹128.59万元，共建成人畜饮水工程4处，新打配机井3眼，建管理站2处，房建面积301平方米，塔池3座，加压站1座，架设高低压线路3.7公里，架设变压器2台，建闸阀井、水表井等附属建筑物72座，铺设管网28.87公里，围墙442延米，移动土方2.34万立方，投劳1.88万个工日。解决了3个乡镇8个行政村7660人的饮水困难，
二防氟改水项目
总投资1303.5万元，县防氟改水项目省、市下达计划共18个子项目。其中国投838.6万元，群众自筹464.9万元。计划解决我县等11个乡镇18个行政村39001人的饮水困难。截止目前已全面完成项目建设任务。工程建设于2003年4月开工，同年月底竣工。完成总投资1244.89万元，其中国投838.6万元，群筹406.29万元。共建成防氟改水工程15处，新打配机井14眼，建管理站10处，房建面积1898.75平方米，围墙1584延米，塔池11座，加压站3座，架设高低压输电线路14.4公里，装置变压器10台，铺设管网241.31公里，建闸阀井、水表井等附属建筑物226座，移动土方18.96万立方米，投劳7.38万个工日，解决了39001人的饮水问题。
三、实施农村饮改水工程中的几点做法
一加强领导。
不只解决了群众的饮水困难，同时改善了农业和农村生产的基础条件，促进了农村经济发展和社会进步，为我县的经济可继续发展奠定了坚实的基础。县委、县政府对饮改水项目工程建设高度重视，每年把饮水项目列入县上重点工程。将项目建设列入有关部门、乡镇的年度考核任务。项目建设前期，县政府召开专题会议，成立了县农村饮改水项目建设领导小组”全面负责全县农村饮改水项目管理工作；项目领导小组由县长任组长，主管县长、水务局局长任副组长，政府办、水务局、财政局、计划局、卫生局、电力局、国土资源局及项目区乡镇的乡镇长为成员，并在县水务局下设办公室，负责项目建设的日常管理工作。县委、县政府的重视，保证了人饮项目建设任务的顺利实施。
二明确任务、落实项目建设责任。
项目实施之前。明确了职责，落实了项目建设任务。县经济发展局负责投资计划的审批、进度表会签；县财政局负责项目资金使用监督、报账审批表会签、审批竣工财务决算；县卫生局负责改水项目的监督管理、水质检测、改水工程进度表会签；县水务局是项目的实施单位，负责项目主管部门（市水务局）下达的项目计划和批准的初步设计，组织项目实施，上报工程进度和用款计划，按顺序申请报账；有关乡镇负责群众自筹的落实，组织群众投工投劳，保证施工建设环境通畅。县项目办依照会议精神，认真落实。及时向各成员单位及有关乡镇下发了县政府《关于农村饮改水项目建设工作专项问题会议纪要》县农村饮改水项目实施方案》和《关于下达县年度农村饮改水项目群筹资金计划和投工投劳计划的通知》等有关文件。
三科学规划。
发挥有限水资源的最大效益，工程建设的前题和要求。为了保证项目实施的科学性和有效性，依据国家计委、水利部、卫生部《地方性氟砷病防治改水项目建设管理方法》农村人畜饮水项目建设管理方法》及《渭南市农村饮改水项目实施管理细则》等有关文件要求，结合我县实际，采用集中连片供水方式，有条件的村组供水到户。邀请有关专家来我县进行实地踏勘，对工程建设的可行性和水源地水量进行了详细的论证，并对水质做了化验，提出了北部山区建水窖，地区建集中供水工程，有条件的充分利用“380岩溶水”作水源，实行水源共享，合理调配，集中连片的供水总体方案。依照市水电勘测设计院编写的可行性研究演讲》和《实施方案》县项目办及时组织召开了县、乡、村三级干部座谈会议，讨论项目工程规划方案，由县水利勘测设计队进行项目工程施工设计。县水利勘测设计队及时抽调业务骨干，组成专业班子，进行了现场实地勘测，依照有关设计规范，精心进行项目工程设计，对主要设施蓄水池、加压站、水塔等的设计，严格选用国家规范图集定型图纸；具体供水方案，因地制宜，坚持“水源共享，高水高供，低水低供，集中连片”设计原则。进行统一规划，合理布局，经济实用，设施齐全，突出我县饮改水项目工程设计小而全的特点。依照分级审批顺序，工程初步设计全部通过了县、市专家组评审。为了进一步加强对项目建设的管理，县项目办组织有关人员学习了市农村饮改水项目建设管理文件汇编》等省、市有关文件；给施工队、技术员、监理等印发了市农村饮改水项目建设工程质量管理方法》等建设管理文件。从组织机构、项目管理、计划与资金管理、奖罚和运行管理等方面做了详尽的易于操作的明确规定，积极推行项目管理卡制度，实行“项目管理、规划到卡、按卡实施、建成消号”制度。保证了前期工作的深度，为建设高质量高标准的项目奠定了基础。
四严格管理。
确保工程质量。工程施工管理方面，参照基本建设顺序和施工质量规范进行项目管理，实行项目法人负责制、管材招投标制和合同管理，对项目工程实行县级领导包干，部门领导负责，一名技术员把关，有关单位和乡镇积极配合，并纳入县上年度考核内容，层层签订责任书，保证了工程建设的高速度、高质量、高效益。项目建设前期，局及时成立了县水务局项目建设管理办公室”依照有关施工规范和质量规范要求，精心施工，严格管理。工程施工方面，选择有资质的富平县水利建筑工程有限责任公司进行施工。一期一、二批工程与实施单位签订了项目管理合同书5份；一期三批和改水单项工程，项目办与水利建筑公司签订了施工合同55份；与供应商签订了管材、局部水泵合同13份。进行合同管理，界定工期、质量和投资，确定规范和质量标准，明确双方责任和义务。抽调10多名工程技术人员进驻工地，进行现场技术指导和质量把关，食宿在工地，严格按设计施工；并聘请具有监理资质、经验丰富、责任感强的2名水利监理工程师，进行工程质量监理，确保了工程的质量。水源建设方面，对新打水源井出水量进行了抽水试验，确保水量满足项目用水需求；同时配合市、县防疫站对水源井水质进行了采样化验，应化验14份，实际化验了12份，占86%化验的12份水质检验演讲单全部符合防氟改水标准，确保了平安供水。工程实施中，严格按工程施工顺序进行，实行“三检”制，即施工企业自查自检，项目办不定期抽检，整体项目进行终检；对工程所需的资料、设备实行接货验收签证；对分项分部工程、单位工程、单项工程实行工程检查验收签证制度。pvc管材（除一、二批人饮外）依照《水利水电工程招投标管理》有关规定，经县政府推销中中心同意，县项目办抽调水务、计划、财政等有关人员组成招标领导小组，县监察局、县推销中心进行监督，进行了统一邀请招标推销。对所采购管材，实行验单接货签证制度，并按资料出入库进行管理，为工程顺利实施及工程质量提供了保证。
五加强项目资金的使用和管理。
项目建设中。全面完成了项目建设投资任务。共完成投资2051.71万元，其中国投1261.6万元。项目资金管理方面，设立了农村饮水项目资金专户，项目资金实行分级管理。县项目办管理、监督国投资金的使用，乡镇负责群众自筹和投工投劳。国投资金（除人饮一、二批资金下拔到县上外）实行市级报账制，项目办根据工程进度，组织水务、计划、财政、卫生部门进行检查验收，汇签工程进度表，资金报账审批表，由县水务局在市水务局报账支付。为了充分发挥资金效益，国补资金主要用于主体工程建设、管材和设备等；群众自筹资金主要用于征迁占地、铺设管网和入户工程等建设。国投资金设立专户，专款专用，封闭运行，减少了中间环节，提高了资金效率，促进了工程进度，并由审计、财政、计划、卫生部门监督，确保了项目资金全部用于工程建设。
四、工程质量评价
为了确保工程质量，工程质量管理上。创建优良工程。严格依照省、市工程质量管理细则，以及国家有关技术质量规范和有关规定进行项目建设质量管理。从原材料、施工工序到整体工程验收，都实行了技术员、监理、项目办成员单位等验收签字制度；对于蓄水池、水塔、管理房、宿办楼的建设，依照民用建筑工程的规范去做；对于隐蔽工程施工，由技术员现场监督，监理抽查，确保工程的施工质量；对于土建工程，实行了分部分项工程、单位工程、单项工程检查验收签证制度。年月日，项目办组织了水务、计划、财政、卫生等有关成员单位对工程进行了初验，通过初验，一期人畜饮水项目9处工程共计52个单位工程，优良单位工程项目43个，优良率达到82.6%合格率达到100%优良单项工程8处，优良率达80%防氟改水项目15处工程共计103个单位工程，优良单位工程项目85个，优良率达到83%合格率达到100%优良单项工程12处，优良率达82%
五、工程审价过程及结论
依照项目专项资金有关要求，一期一、二批农村人畜饮水项目建成后。县审计局对年以来财政拔款的项目资金投资建设竣工财务收支及管理使用情况的真实性、合法性和社会效益进行了全面现场审计。出具了审计演讲，其结论是中央财政预算内专项资金人畜饮水项目的财务管理机构健全，专款专用，实行专帐、专户、专人管理，并做到层层把关，按工程进度拨付使用，使有限的资金发挥了较大的社会效益，按时完成了各项工程，共完成总投资548.23万元，其中国投293万元，群筹255.23万元。一期三批和防氟改水项目建成后，根据国债资金有关管理规定，县财政局分别对解困项目及氟病区改水项目工程竣工决算情况进行了审价，出具了审价结论。经审核，一期人饮解困项目完成总投资258.59万元；防氟改水项目完成总投资1244.89万元。
六、工程运行管理
及时下达了关于成立饮改水工程管理机构及有关事宜的通知》文件和《县农村饮改水项目管护责任书》对已成工程按规模分别向有关管理单位（乡、村）进行了固定资产、技术资料等移交，确定了供水工程管理权属和临时水价。真正达到修一处工程，明晰一处产权，核定一个合理水价，服务一方群众”目标，并对已建成的供水工程，要求做到六有”有管理站、有管理人员、有计量设施、有合理水价、有技术档案、有水源设施和工程维护措施，同时建立健全各项管理制度，理顺产权关系，明确管理主体和管理责任，对由国家投资兴建的供水工程，产权归国家所有，对乡、村、组群众自筹资金投资的进村入户工程，产权归投资者所有。按工程规模，实行县管、乡管、村管三种管理形式。
一是跨乡（镇）集中供水工程，县水务局指导下，所在乡镇水管站参与、监督，成立工程管理站，管理权属县水务局；
二是几个村集中供水工程，县水务局委托所在乡（镇）水管站管理，有关乡村参与、监督，成立供水管理站；
三是一个村的集中供水工程，乡（镇）水管站指导下，由村管理，按村民议事规程，实行一事一议，所在村参与监督，成立了供水工程管理站。
目前，已建成的9处解困工程和15处氟改水工程中，3处为县管工程，乡管工程16处，村管工程5处，共落实专职及兼职管理人员81名。工程社会效益和经济效益显著，一是解放了劳动力，年可节约劳力费80多万元；二是减少了疾病，确保了群众身心健康，年可节约医药费117万元；三是促进了农村产业结构调整和养殖业的发展；四是改善了农村生产、生活条件。
对工程项目管理的理解篇6
建筑工程的施工是一个复杂而综合的过程，从原材料的选购到加工，再到最终的建设，每一个环节的施工质量都会影响到建筑工程的最终质量。为了确保建筑施工的质量，必须对每一个环节设置量化的标准，通过具体可测的数据来规范施工的过程。数字化管理就是这样一个量化的过程，也就是将施工过程中涉及到的数据进行数字化管理，其中包括施工要素的数字化、施工信息的数字化、施工项目的数字化等。数字化管理从最大的限度上实现了资源的整合，为建筑施工提供了完整的数据资源。建筑工程施工的数字化管理具有一些明显的优点，如实现了信息的量化管理，提高了数据的准确性和有效性，提高了工作的效率，节约工程造价等。数字化管理能够具有这些优点的主要原因是数字化管理形成了一套完善的管理体系，其中包含了很大固化的标准，能够对数据进行实时的收集与处理。建筑工程数字化管理的实质内涵就是通过数据来表示建筑施工过程中产生的信息，并对相关的数据进行整合与分析、处理。通过对信息的管理来实现对建筑项目的管理。这种管理方式就称为建筑工程施工的数字化管理。这一概念与传统的建筑工程信息化管理是有所区别的，信息化管理的过程主要是对建筑施工过程中的信息进行实时的传输和分配，例如:使用电子计算机对工程项目进行管理，并建立起一个完善的信息共享平台，从而提高信息传输的效率和准确性。而建筑施工的数字化管理的过程就是将所有的数据进行量化的表示，通过数字来表示所有的信息。可以说，信息化管理提供的是一个平台，而数字化的过程就是在平台上进行信息的表示和传输。
2建立建筑工程施工的数字化管理系统的步骤
建筑工程施工的数字化管理系统的建立主要分为以下步骤:第一个步骤是需要根据工程结构对建筑工程的项目进行分解。项目分解的原则是建筑工程的施工量。对项目分解完成后需要对项目进行分类编码。编码必须在所有的项目的分解完成后进行。第二个步骤是根据每一个模块的特点进行项目建设内容、造价、工期和质量的确定。造价包含工程成本、工程价值、工程收益等几个方面。工期包括相对工期和绝对工期这两个方面。工程质量则是指一个标准量化的质量准则。在建筑工程的数字化管理中，这些数据都需要通过数字来表示，同时加上一定的数据进行辅助的表示。在完成了以上工作后就可以进行具体项目的施工管理、在进行实际管理前，需要对各项数据进行分类整理。这一个过程是整个数字化管理过程中的关键环节，只有对数据进行充分的收集和整理，才能确保数字化管理的准确性。若在这一阶段发现任何问题，必须进行及时的解决和反馈。当建筑工程施工开始后，数字化管理的过程也正式开始了。这一个过程中需要对施工过程中产生的各项信息数据进行收集，这就需要有专门的人员对施工过程的进度进行跟踪管理，并就信息进行收集。对收集到的信息需要与相关的标准进行匹配。根据管理的工作内容，收集的信息也需要按照工程造价、工期、质量等三个方面进行整理。将施工过程中收集到的数据与前期的数据进行对比就可以得出数据间的差值，从而掌握工程施工的质量和效果。通过这些数据的对比，就可以得出工程进度、工程质量等方面的信息。在完成了上述步骤后就可以进行处置环节。这一过程主要是形成检查的结论，从而对项目的实施过程进行进一步的调整和管理、每一种检查结果的形成都是由特定的原因所导致的。找到原因后就可以有针对性的制定解决方案。以上这些步骤就是数字化管理的一个完整的流程，可以看到，数字化管理的过程使得建筑工程施工的管理更加的高效、便捷。数字化管理的过程将所有的管理项目分为了几个具有代表性的过程，进行分项、分层管理，最后将这些项目进行整合，实现综合的管理。
3从数字化管理到信息化管理
数字化管理是信息化管理的前提。建设工程施工的信息化管理是指在施工过程中应用各种各样的信息技术，其中包括计算机技术、网络技术、通信技术、监控系统、信息集成技术等。其主要目的是通过改善施工技术、施工手段等来提高建筑产业的核心竞争力，在市场竞争中获得更多的发展空间和机遇。从内涵上来看，信息化只是一种管理的手段，是实现产业优化的工具。数字化的管理过程是一种新型的管理模式，当数字化的技术手段应用到信息化的平台上时，就能将两者的优势有效的结合起来，从而极大的提高建设工程施工的管理质量，促进建筑产业的整体发展。数字化管理的过程已经形成了一个完善的管理体制，并且设置了量化的管理模式，为建筑施工提供了可靠的依据。施工现场产生的大量数据在数字化的管理模式下能够得到有效的管理。标准化的运行模式可以在一定程度上实现自动化的管理进程。当数字化的管理模式形成后，只需输入相关的数据就能进行信息的自动整合，只需要通过机械的自动运行就能够完成许多工作内容，极大的节约了人工成本，提高了工作效率。数字化的管理模式还可以有效的利用各种信息化技术和手段，并通过电子数据库的建立实现信息采集、传输、处理、的一体化管理，还可以利用计算机技术进行图表的自动绘制，从而提高数据处理的有效性和准确性。因此，可以说数字化管理的应用与发展为建筑施工的信息化提供了前提和保障，并且制订了严格的标准化管理程序。
4工程结构的分解
4.1模块的特征性质
建筑施工的数字化管理是建立在模块分解的基础上的，而模块的分解需要按照其特点的特定和结构特征来进行。为此，在建立数字化管理模式前，首先要通过数字化的形式对工程项目进行分解。一个建筑项目是由多个部分组成的，并且按照一定的原则和顺序组合在一起。在进行项目的分解时同样需要遵循这些原则、分解完成后的项目也必须具备一些特定的特征，例如:项目的唯一性，质量、造价、工期的合理性，模块的独立性，模块之间的关联性等。每一种特性都有一定的价值和意义。例如:模块的唯一性就保证了每一个模块都是唯一的，各个模块之间没有内容和结构上的重叠，并且在整个系统中具有唯一指定的逻辑位置。质量、造价、工期的合理性保证了每一个模块都具有可实行性。模块的唯一性使得每个模块都有其独有的特征，因此每一个模块在造价、工期等方面都有不同的表现，但只有确保这些方面的合理性才能确保模块的价值和意义，否则分解就是无效的。各个模块在组合后应当是没有交集的，只有这样才能避免计算的重复或遗漏。但同时，模块之间又必须是相互关联的，这样才能保证所有的项目组合完成后形成一个有机的整体，并且实现综合的管理。另外，在模块的分解时还要符合施工的规范和标准，不能违背基本的原则和要求，否则分解的项目就没有准确性的保证，在实际的施工过程中难以得到有效的执行。
4.2工程结构分解的依据
在进行工程结构的分解时，主要的依据是《建设工程质量标准》。根据这一文件的要求，在进行工程结构分解时的主要原则是保证模块的唯一性、科学性、关联性等。在具体项目的管理上又有许多细化的标准。例如:在地基与基础的施工中，针对有无支护土方、地基类型、桩基类型、地下防水系统、混凝土系统等都有不同的管理标准。在主体结构的施工管理中，针对混凝土结构、木结构、钢结构等也有不同的施工标准。另外，在建筑装修、建筑给排水管道施工、建筑电气施工、智能建筑施工等方面也都有不同的依据和标准。在进行工程结构的分解时，必须根据模块的不同性质选择不同的分解依据，做到分解的合理、有效。
4.3工程结构分解的方法
在进行工程结构的实际分解时，可以将工程项目分解为项目工程、单项工程、单位工程等几个部分。项目工程是建筑项目中的第一级别，也是最为常见的级别。事实上，项目工程是整个建筑工程中所有项目的统称，将所有的基础项目结合在一起就可以称为一个项目工程。单项工程是指在一个建筑工程中所有能够独立存在并且发挥作用的项目，它们都需要进行单独的设计和施工。单项工程的规模有大有小，但只要其在功能结构上具有完整性，则都可以被称为单位工程。单位工程根据其功能不同还可以被进一步划分为市政工程、土木工程、水电工程、智能工程等。施工部位块是一种新型的分解类型，它主要是为了能够更加有效的进行实体划分而产生的一种分解方式。它的具体分解方式是在单位工程的范围内，根据建筑的空间结构对施工的环节进行进一步的分解。这种分解方式通常是根据楼层的纵向结构进行划分，确保每一个区块都具有完整的几何形状。通常，在进行建筑工程的数字化管理过程中，都是讲单位模块作为基本的分解模块，主要是由于这种模块在规模大小、内容层次上都是较为容易管理的。在这一模块下，还可以根据需要对已有的模块进行进一步的分解，以此来提高管理的效率。
5结语
对工程项目管理的理解篇7
[关键词]通信；工程项目；风险管理
中图分类号：F284文献标识码：a文章编号：1009-914X（2017）03-0052-01
引言：近年来，随着社会经济以及科学技术的革新发展，通信工程项目呈现了多元化、复杂化的发展趋势。在此发展环境中，通信工程项目中不确定性风险因素逐渐增多，在一定程度上导致通信工程项目经济损失的加大，为项目风险管理增添了困难性与复杂性。因此，为满足社会需求，提升通信产业竞争优势，对通信工程项目风险管理的分析已成为通信产业建设与发展的必然趋势，且具有重要的现实意义。
1通信工程项目风险管理的概念
项目风险管理（projectRiskmanagement），主要是指通过采用一定的手段对项目进行风险识别、风险分析、风险评价，进而对项目风险进行有效认知、控制与解决，用以用最小的成本，保证项目目标（任务）顺利完成的管理工作[1]。在通信工程项目风险管理中，通过对通信工程项目存在的风险因素进行识别、分析、评价与控制、解决，有利于减少不必要的经济损失，提升通信工程项目的成功率，促进通信产业的优化发展。
2通信工程项目风险的本质特性
通信工程项目的本质特性在一定程度上具有不稳定性，为工程项目风险管理增添了难度，因此明确并掌握通信工程项目风险的本质特性对项目风险管理的优化具有重要意义。
2.1通信工程项目风险具有客观性
由于通信工程項目的规模较大、工程项目工期相对较长且内容涉及范围广，投入的技术与资金较大，因此，在工程项目建设工程中，其各环节存在的风险因素并不能依据人意愿的改变而改变，其客观性较为明显[2]。
2.2通信工程项目风险具有变化性
在通信工程项目建设中，尤其是网络通信工程项目建设中，通信工程项目的施工目标、施工环境以及所应用的施工设备与方法相对复杂，随着工程项目的深入，风险因素会随着外在环境以及其他条件的变化而变化。因此，只有将各种风险因素进行有效控制，才能避免新风险因素的产生，实现对项目风险管理的有效控制。
2.3通信工程项目风险具多元性
基于通信工程项目施工范围广、技术特殊、项目建设周期长等特点，通信工程项目在建设过程中，将出现不同种类的风险因素，加之外部环境的变化，使通信工程项目风险呈现出多元化的特点。
2.4通信工程项目风险具偶然性与必然性
通信工程项目的风险所带来的经济损失是随机的，具有偶然性特征。在基于对各种风险因素的分析与研究，可从中探寻到通信工程醒目风险的的规律，进而致使项目风险具有必然性。因此，掌握项目风险的偶然性与必然性有助于设计出科学的风险预防方案。
3通信工程项目风险管理存在的问题
除通信工程项目风险的本质特征外，在我国通信工程项目建设中，管理人员对于风险管理的整体意识低下，部分企业并为建立完善的项目风险管理体系与管理制度，对项目风险定位模糊无法进行科学、有效的解决。对此，树立风险管理意识，构建完善风险管理体系，制定项目风险管理制度，已成为当今我国通信行业发展的必然趋势，对通信工程项目风险管理的优化具有重要意义。
4通信工程项目风险管理优化措施分析
4.1对风险因素进行有效识别
在通信工程项目中，风险识别重点在于对项目风险中可能带来不良影响或经济损失的风险因素进行预测与记录，并基于记录以及所积累的经验，对项目中存在的风险因素进行准确识别，从而及时控制风险因素的发展，并对其进行解决处理，从而将工程项目中的风险降到最低，将风险转变为机遇，促进工程项目风险管理的优化发展。
4.2对项目风险进行分析、评估与回避
准确掌握通信工程项目中的常见风险因素，包括经济风险因素、政治风险因素、技术风险因素等等，从而基于不同的风险因素特征对通信工程项目的风险进行分析与评估，并采用有针对性的措施进行解决或回避。例如，对于政治风险，即由政府政策的改变所形成的不确定性风险，可对政策进行全面解读与掌握，并给予政策改革需求与实际发展制定项目工程建设方案。并采用一定的技术或方法进行弥补，从而实现风险管理目标[3]。
4.3有效控制项目风险损失
通信企业管理人员应通过不断学习与经验交流，转变管理观念，提升自身对项目风险管理的重视，并强化企业风险管理人员对工程项目风险本质具有明确的认知与掌握。与此同时，对风险发生所带来的损失（经济损失、信誉损失、市场损失、企业关系损失）进行主动控制与有效预防，在根源上对通信工程项目风险损失进行防控，从而降低风险因素带来的危害[4]。
4.4科学转移项目风险
项目风险转移，主要是指将存在的潜在风险科学合理的转移到其他组织结构中，用以降低风险发生率。在此过程中，管理人员应对通信项目具有全面而准确的了解与掌握，并利用科学的手段，制定合理转移方案，在实践操作过程中要注重应转移而带来的企业新风险。
结论
总而言之，通信业工程项目风险管理是通信产业管理与运营中的重要环节，对提升企业竞争优势，强化企业对工程项目风险管理力度，提高企业通信工程项目成功率，降低企业经济损失具有重要作用。因此，在新形势下，只有明确认知并掌握通信工程项目风险管理的本质特性，并结合实际发展情况进行科学、合理的解决，才能实现项目风险管理的优化发展，进一步推动通信产业的稳定、安全与可持续竞争发展。
参考文献
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对工程项目管理的理解篇8
作为工程项目管理三大控制目标之一的造价控制，已越来越被业主看重。随着项目管理水平的不断提高，“项目全过程造价咨询服务”模式也越来越多的被业主用来专门进行工程项目造价控制。本文将从组织设置，工作方法和工作阶段及内容上对“项目全过程造价咨询服务”模式作一简要阐述。
关键词：
项目全过程造价咨询服务工作分解结构责任分配矩阵
项目造价咨询承包商组织分解结构
中图分类号：tU723.5文献标识码：a文章编号：
在工程项目管理领域，开发出了一种新的项目管理模式――项目管理承包模式。这种模式中，受雇于业主的项目管理承包商，在项目实施过程中是业主的代表和业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用。随着这种模式的不断发展完善，许多的大型工程项目开始使用这种项目管理模式来实施项目管理工作。
在项目管理中,造价控制和造价管理在业主心目中的地位不断提升，由于业主造价控制方面知识的不足和管理水平的有限,一种名为“工程项目全过程造价咨询服务”的模式逐渐被业主接受,用来进行项目全过程的造价控制与管理。在这种模式中,受雇于业主的项目全过程造价咨询方（在本文中称为“项目全过程造价咨询承包商”）与项目管理承包模式中的项目管理承包商的身份是相同的，只不过项目造价咨询承包商的工作内容是与造价控制和造价管理相关的，如项目投资测算、概预算、招投标、合同和索赔管理等。所以，工程项目全过程造价咨询服务的一些工作方法和组织实施等可以从项目管理承包模式中得到借鉴。
1模式中造价咨询承包商的地位和目标
造价咨询承包商受业主的雇用为其服务，两者之间的关系一是“委托”，二是“授权”，我们通常所说的“代甲方”可以形象说明两者之间的关系。所谓“委托”意思就是由造价咨询承包商代表业主进行工程建设全过程的造价管理和造价控制，根据业主需要，可以全过程参与，也可以是部分阶段的参与。一般来说，造价咨询承包商要领会业主的工程建设意图，在业主要求内最大限度的控制工程造价；编制工程建设大纲和程序表，明确工程要达到的目的，在实施过程中对项目的造价进行量化控制（并兼顾到项目的进度、质量和安全等）；主持各类招标活动，物色适合于本工程需要的勘察、设计、施工、监理、设备供应商或总承包商，主持或参与业主和各个工程相关单位之间的商务合约或技术合约的签订活动；对工程建设的各个环节提出自己的主导意见（尤其是造价方面的），使工程建设的各个阶段、参与建设的各个部门都能按照业主的总体要求开展相应的工作。所谓“授权”就是业主授予造价咨询承包商的权力的大小，业主授予造价咨询承包商的权力的大小将会直接影响到造价咨询承包商的工作效果，因此业主在这方面有主动权和选择权。在一些工程建设的重要环节上，造价咨询承包商有建议权，而决定权和否决权在业主方。
由于业主给予的权力，在工程项目全过程中造价咨询承包商就有管理权和控制权，施工承包商、监理工程师、设备供应商等在某种程度上都受到造价咨询承包商的管理。协调他们与业主的关系也是造价咨询承包商的任务之一。
造价咨询承包商的目标就是通过造价控制和造价管理来控制整个工程项目的造价，满足业主的要求。但是，在施工过程有好多因素会影响到工程项目的造价，因此造价咨询承包商在控制工程造价的同时，还要兼顾项目的各个参与方，工程的设计、质量、进度、安全、环境等，并且做好施工过程中的合同管理和索赔管理工作，从而从整体上去控制项目造价。
2组织设置
工程项目全过程造价咨询承包商作为业主的代表和延伸，其主要的职能是工程项目全过程的造价管理和造价控制。各个专业要设置专业负责人，因为合同管理工作是施工过程中造价管理和造价控制的主要方面，因此还应配以熟悉合同管理的专业人员。一般情况下设置项目经理组、各专业控制经理、项目执行组。
2.1项目经理组
项目经理组人员司职于对项目造价控制计划的总体负责，并对所有的执行组的工作进行总体的指导。该组应包括一名项目经理，一名造价计划经理（负责项目全过程造价控制和造价管理的计划和程序的编制和实施，以及项目全过程造价控制进度的设计）。项目经理组的主要职能如下：
（1）开发项目造价控制程序和工作说明；
（2）项目组成员的联合培训；
（3）对承包商成本和计划信息提出建议；
（4）计划成本和实际发生成本分析；
（5）对所有专业管理组和项目执行组人员的工作进行引导和支持；
（6）审查专业管理组和项目执行组工作程序。
2.2各专业控制经理
即项目专业负责人，负责整个项目过程中各专业的造价控制和造价管理工作，并参与计划的编制工作。同时把项目经理组的指示传达给执行组，并检查执行组的工作效果。
2.3项目执行组
项目执行组将具体实施组织的工作。被派到这些组中的人员将按照经批准的项目造价控制计划、程序和工作说明来进行工作
这样分层设置项目组，有利于计划策略的制定和实施，且可以将任务分配到具体人员身上，形成一种组织分解结构和责任分配矩阵相结合的形式，便于工作的展开。
3项目组的工作方法
3.1工作分解结构
工作分解结构既是把整个项目组的工作按照系统原理和要求分解成相互独立、相互影响、相互联系的工作单元，从而便于项目组对整个组的工作内容进行综合的计划和控制。项目全过程造价咨询服务的工作结构分解可以按照工作阶段进行分解，也可以按照专业进行分解，如建筑，结构，给排水，装饰，强弱电等。工作分解结构的结果是基本工作包。
3.2组织分解结构
项目组的组织分解结构是为了将项目的工作分解任务落实到有关部、室和专业组而进行的项目组织分解，每项基本任务单元由对应的组织分解结构种的基本单元来完成。这样可以更好的对项目组的各项工作进行管理和指导，并可以明确责任。在以后，还便于对各项工作的过程和结果以及工作的实施者进行比较。
3.3责任分配矩阵
工作分解结构表示为完成工作目标所进行的任务分解，这些任务必须由相应的责任人承担，既是组织分解结构。这样就形成了一个基本工作包沿横向，基本的组织分解单元沿竖向的矩阵，工作包与组织分解基本单元的结合部就表示该工作包由该组织单元负相应的责任，这个矩阵成为责任分配矩阵，它表明每一个参加项目的人，每一个工作包的责任人是谁，实际工作的人是谁，谁批准工作的实施和保存结果。
4工作阶段划分及各阶段的工作内容
4.1投资决策阶段的工程造价控制
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。正确决策是合理确定与控制工程造价的前提。这个阶段要编写项目建议书，进行项目的可行性研究。这个阶段项目全过程造价咨询承包商的主要工作内容有：
（1）估算建设项目投资总额；
（2）建设项目的市场和资源调查；
（3）建设项目方案的经济评价（盈利、清偿能力）
（4）建设项目抗风险能力的不确定性分析。
4.2设计阶段的工程造价控制
工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，使工程建设的灵魂，是确定与控制工程造价的重点阶段。设计是否经济合理，对控制工程造价有十分重要的意义。目前，限额设计法已越来越多的被采用，使用价值工程的原理也可以更好控制设计阶段的工程造价的控制。设计阶段项目全过程造价咨询承包商的工作内容包括：
（1）设计方案评价；
（2）设计概算、修正概算的编制或审核；
（3）施工图预算的编制；
（4）建设项目工程量清单的编制。
4.3采购阶段的工程造价的控制
实行工程项目招投标采购制度，有利于规范价格行为，贯彻公开、公平、公正的原则，经过供求双方的相互选择，竞争确定采购价格。这样可以通过市场机制配置工程资源，以合理的价格合计价方式来签订合同，从而以合理的造价来实施项目，这也是工程项目造价控制的有效方法。采购阶段的项目全过程造价咨询承包商的工作内容有：
（1）编制招标文件；
（2）编制工程标底；
（3）编写、刊登公开招标公告或编写投标邀请书；
（4）资格预审，发售招标文件、施工图及有关资料；
（5）开标，评标，选择中标单位；
（6）协助业主确定合理的合同计价方式签订工程建设施工承包合同，整理全部招过程的资料，归档；
（7）协助业主进行货物采购。
4.4施工阶段的工程造价控制
施工阶段投资控制的基本原理是把计划投资额作为投资控制的目标值，在工程施工过程中定期的进行投资实际值与目标值的比较，通过比较分析找出实际支出额与投资控制目标值之间的偏差，然后分析偏差的原因，并采取有效的措施加以控制，以保证投资控制目标的实现。施工阶段项目全过程造价咨询承包商的工作内容有：
（1）编制工程费用计划；
（2）核定每月已完工程量，审核拨付工程进度款；
（3）控制工程变更，对已发生的变更进行经济分析和审核以确定造价；
（4）定期提供资金管理报告（进度用款报告，工程资金用款计划，工程总投资进度表工程造价分析报告等）；
（5）合同管理工作（包括合同中规定的所有的与造价相关的条款，对于施工过中产生的相关资料进行整理归档，检查合同的执行情况等）；
（6）协助做好降低工程风险工作；
（7）索赔管理工作（索赔额的计算，索赔的合理性分析，反索赔等）。
4.5工程价款结算和竣工验收阶段工程造价控制
工程项目竣工验收是建设程序的最后一个阶段，是全面检查和考核合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节。工程项目经过验收，交付使用，标志着投入的建设资金转化为使用价值，竣工决算就是对前期工程投资效果的总结和评价。这个阶段项目全过程造价咨询承包商的主要工作内容有：
（1）对承包人报出的结算书进行审核，计算结算额（预付款，设备工器具，材料等）；
（2）竣工决算的审查与编制；
（3）竣工项目资产核定（固定资产价值，流动资产价值，无形资产及递延资产价值的确定）；
（4）工程保修费用处理；
（5）项目后评价。
5结束语：
在工程各方面的知识体系日益完善和发展的今天，业主对于工程项目的各项要求越来越高，但是有时候业主本身的知识结构和管理水平不能满足项目管理的要求，这种情况致使业主需要寻求一家知识结构全、管理水平高的项目管理公司或咨询公司来实施整个工程项目的管理工作。由于工程造价控制是业主的最主要的目标之一，工程造价控制和管理工作占项目管理工作的一大部分，同时工程造价又与工程整个过程中的各项工作息息相关，所以寻求一家工程造价咨询公司来进行项目全过程工程造价咨询服务成为业主的又一选择。如果业主选择了造价咨询公司来进行项目全过程造价咨询服务，很可能就不会再同时选择项目管理公司或咨询公司来进行项目管理工作，所以实施项目全过程造价咨询服务的项目造价咨询承包商同时还要具备一定的项目管理知识，比如质量管理、进度管理、人力资源管理、合同管理、安全与风险管理等等，这就给此种模式中的造价工程师提出了更高的要求。因此,既侧重项目全过程造价管理与控制，又能兼顾其他的项目管理方面的工程项目造价咨询公司，将会成为业主寻求项目全过程造价咨询承包商的首选。
本文以项目的全过程为例阐述了项目全过程造价咨询服务的阶段和内容，但实际上业主可能只在其中的某些阶段委托项目造价咨询承包商实施造价控制和造价管理，而并不一定是从项目开始到项目结束的全部阶段的造价咨询服务。所以，本文中所提到的工作阶段和工作内容，可能某一或某些工作阶段和工作内容在项目全过程造价咨询承包商的实际工作中不会涉及到。
作者简介：王磊（1981.08.17-）,2004年6月毕业于天津大学，工程管理专业。2004年7月至今，在天津市市政工程设计研究院工作。
参考文献：
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对工程项目管理的理解篇9
大型工程项目管理的目标是指，在工程进展的短时间内，以最经济的形式高效的完成工程项目。其目标包括经济目标以及非经济目标。其中经济目标是指项目工程质量、成本以及工期等。而非经济目标是指，项目满意的以及管理能力的提升，在项目的潜在业务上发挥着中重要的作用。大型工程项目管理另外一个理论就是对项目目标的分解，首先将项目的工作范围进行限定，设定具体项目的具体质量需求，并进行相依的费用估算与控制。工程项目管理特点突出，在限定的条件下，按照一定的逻辑对大型工程进行计划性的组织与协调。实现大型工程的活动管理，从项目质量、费用、进度以及风险等方面进行及时管理，在实际项目管理中具有目标明确性、责任划分清晰性以及项目管理上的复杂性[1]。
2大型工程项目管理方法
2.1质量管理目标分解
在大型工程项目中，质量是决定着项目发展的基础，没有质量保证的项目将不能实现项目的发展，因此，在实际的项目中建立相应的工程质量保证体系，并在大型的项目管理中，将大模块的项目分解，细化。大模块的项目在项目实施与管理中存在着一定的盲目性，因此需要将大型的工程进行详细的分解，这样才能够做到面面俱到。将项目分解的环节中能够实现项目的责任到部门，最后到具体的人身上，继而使得项目中每一个细节能够按照相应的工程层次来进行。实际的项目工程分解主可以被分为分项的工程质量、分部门的工程质量、单位工程质量以及单项的工程质量等[2]。将大型工程项目进行细分，建立全过程的质量控制体系。其中将一项比较大型的工程项目分为三部分，分别为：事前项目控制，事中的项目控制以及事后项目管理。首先在事前的项目控制中，主要面向的是工程的质量问题，然后实现项目设计图纸的交底以及工程项目发展的自我审查等。而在事中控制中，主要需要建立分项工程质量评定，对施工的过程进行质量控制以及对实际设计中的变更审查。最后在事后控制中，需要将实现对工程质量的评定以及对竣工工程的项目质量检查等。
2.2工程成本管理与进度预测
对于实际项目中的成本管理，主要有两种形式：①偏差控制法；②成本分析法。对于偏差控制法进行分析，该种方法首先需要对大型工程项目激进型计划，找寻实际成本与计划成本之间的差异，并对产生的偏差的原因进行分析，针对成本偏差的采取相应的措施，最终实现对目标成本的管理。对实现项目中成本偏差进行分析：①可以采用因素分析的方法来进行成本分析，该种方法中，将可能产生偏差的因素进行综合，通过计算，从数值上进行成本偏差分析；②可以通过图像分析的方法进行大型项目成本分析，绘制单一项目成本与总体成本之间的偏差图，从图中发现总成本中出现偏差由哪部分组成[3]。而成本分析表法，是指通过对工程施工的成本进行分析，以及对成本的报表进行预测，对实际成本以及计划成本的发生时间进行对比，当在对比中发现问题时及时采取相应的措进行成本管理。而对于大型工程项目的进度进行管理，也要从各个分项目中进行管理，主要的阶段为工作内容、工作秩序、工作时间以及工程衔接关系的进度计划制定，并负责进度的实现。在实际的项目实施中，需要及时检查项目是否能够按照一定的计划来进行，促进总体目标顺利完成[4]。
3结论
对工程项目管理的理解篇10
关键词：公路；施工企业；项目成本管理；措施
中图分类号：F275.2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）09-0143-02
一、公路施工企业项目成本管理存在的问题
1.管理观念陈旧，缺乏成本意识。管理内容不科学，方法不灵活。目前，很多公路施工企业在人工费的管理上往往只注重人工费的价格管理，对人工费的数量控制不严，造成人工费增加；在材料费用控制上，不注重供应商的选择，施工中没有按照定额和图纸来控制材料数量，造成材料价格偏高，用量失控，费用增加；在机械费用管理上，不注重机械的日常维修保养，没有根据施工需要配备机械设备，造成机械设备利用率低，成本增加。成本控制大都仍采用成本计划、财务预算、成本差异分析、成本核算等传统管理方法主要对直接成本进行控制，控制方法和标准一般都没有考虑成本控制受市场环境变化的影响；没有注重成本管理事前控制，仅注重事后管理，没有形成一套与项目经济责任制度紧密配套的预算、核算和责任分析的成本管理体系。受长期计划经济体制的制约，认为成本管理只与财务部门有关，是公路工程完工的再进行财务核算的事情，没有充分了材料的价格随市场的变化情况，缺乏成本事前控制和事中控制，施工过程中，生产、技术、质量看起来各部门是各司其职，但是却把最重要的成本管理忽略了，如生产人员为了赶工期盲目得增加施工劳务人员和设备，不考虑现场能否展开，导致造成窝工浪费和增加人工费，影响企业市场竞争力。
2.成本控制体系不合理，全过程成本控制不力。目前中国公路施工企业设定的目标成本是没有以利润为出发点，而是先成本后利润，易造成虽然实现了成本目标，但利润低。在进行成本目标分解时，往往只集中主要的责任主体和个人，没有形成与成本目标相关的责任成本，造成成本控制缺乏全面性。公路施工企业项目成本管理只注重事中控制，不重事视前控制，缺乏成本预防控制的意识。缺乏对采用的各种成本控制标准进行可行性和符合性评审，难以保证控制标准始终有效、合理。项目目标成本预算在项目中标后一次性确定，没有考虑施工过程中公路工程施工方案、施工环境对目标成本的影响，使得目标成本预算没有随项目的变化而调整，用这个预算成本去考核项目，不能真正起到成本控制的作用，反而会给项目的工程索赔、成本核算造成极大的隐患。
3.没有形成合理的成本管理制度。公路施工企业的成本管理需要进行成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、经济核算、绩效考核等环节，需要各个环节的各个部门协作和统一构建才能完成。任何个人对自己所负责环节的放松都有可能导致整个成本管理体系发生重大变化，任何一个环节出问题，都会造成成本浪费严重，达不到预期的成本控制目标。同时，成本管理是一项符合性的工作，需要各个部门相互配合，材料、财务、劳资、工程任何一个环节都不可以出现问题，否则都会造成项目成本不必要的损失。目前很多公路施工企业没有形成系统的工程项目管理系统，管理松散。一些公路施工企业没有分阶段、分项目、分部门进行成本控制，有的虽有前期的成本预核算，但缺少有效的中期成本控制手段，项目结算时才能发现成本失控。一些公路施工企业在开工前没有建立一套科学合理的定量指标，事先对项目最终该增收多少、节约多少、完成多少没有一个准确的定位，项目盈亏也没有量化标准，考核指标依据不充分或者根本就没有依据。
二、公路施工企业项目成本管理的对策
1.加强的成本管理意识，改变成本管理观念。公路施工企业应加强全员参与成本管理的成本意识宣传教育，培养全员成本意识，鼓励所有员工都积极参与到成本管理中来，各个部门应该密切配合。例如在公路工程项目中，技术人员除了编制好施工方案、作业指导书、质量和安全技术措施，还应制订施工中的人员需求计划，施工机械的调配，材料消耗计划和工程量的统计工作，施工企业应从管理制度上规定技术管理人员的项目成本管理职责和权益，充分调动技术管理人员制定出合理、先进的施工技术方案来控制项目成本的积极性，从施工方法、机具的选择、材料估算、施工顺序等方面采用合理的手段尽可能降低成本，最终做到成本投人最少。财务人员应具备生产经营知识，积极参与项目建设，和项目施工管理紧密配合，把握好相关税收、财务方面的条款，避免税务风险；能掌握工程中的合同制定、资金结算和审核等工作，对工程的整体过程实行有效的财务管理，通过加强监管保证资金的合理运用并最终实现经济化经营。项目经理应充分认识财务核算的重要性，要求财务人员为项目提供使用可靠的经济数据和参考信息，以便更好地指导项目经济活动。公路施工企业项目成本管理的重心应重生产管理转向重经营决策管理，由内部转向外部，应对施工技术的发展方向、市场供求情况等进行充分了解和分析，对各种成本进行研究，以有效地避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
2.建立科学的成本管理保障体系。在公路施工企业中建立起先确定成本目标，再进行成本分解，最后进行目标成本控制和考核，制定合理的成本管理制度成本管理保障体系，用来规范、指导项目的成本管理工作，对一个独立的工程项目，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个员工都要严格遵循。采用定性分析法、定量分析法预测各个施工环节的目标成本，确保工程项目利润目标。综合各种成本因素，采用目标成本小组法、自下而上法、综合法等方法确定目标成本。目标成本小组法就是成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。自下而上法是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。综合法是先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况做出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。项目成本目标的分解可采用按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等；按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等；按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等；按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。施工项目的目标成本控制应按照全过程性、权责利相一致性的原则进行动态控制，目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。搞好施工前成本控制，根据市场原材料价格，设计图纸和施工方法，施工机械等情况搞好施工成本预测。采用价值工程理论，使公路施工队伍确定最佳的施工方法、工艺，提高施工环节不同工序和后勤、财务等部门的活动效率和工作质量、工作价值。采用实际成本的比较分析、成本差异的计算、成本差异分析等方法，对目标成本的执行情况及时进行分析，核查目标成本与实际费用使用情况，分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况，根据制定相应奖罚激励措施进行处理。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。
3.搞好施工中人工、机械、材料等成本费用控制。公路施工企业应改善劳动组织，搞好施工组织设计，加强员工培训，提高员工素质，制定合理的奖惩制度，落实经济承包责任制，提高劳动人员的积极性和劳动生产率，达到降低工程施工成本、节约人工消耗的目的。加强机械设备的管理和维修，根据施工方案合理安排施工机械，提高机械操作人员素质，制定严格的机械使用管理制度，提高机械使用效率，降低机械使用成本。施工过程中，对材料的采购、运输、保管和收发制度严格的管理制度，材料采购货比三家，择近、择优、择廉采购；尽量避免由于远距离运输带来的成本压力，可以选择就地取材，选择合理经济的供应方式和运输工具，在运输前应充分了解建筑工程现场的平面图，避免二次运输造成的重复成本；应根据工程进度严格核算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。材料消耗量的控制采用定限额领料卡制度，不能超量申领。此外，公路施工企业应保存各种文件图纸，做好工程施工记录，注意积累素材，并做好相关索赔资料的收集、整理工作，并妥善保管，及时上报索赔报告，对索赔事件做合适的处理，使项目成本得以有效的控制。
三、结语
目前，公路施工企业的市场竞争越来越激烈，企业要想在新的形势下立于竞争中的不败之地，项目成本管理最为关键。公路施工企业只有改变项目成本观念，强化项目成本意识，做到全员参与项目成本管理，搞好成本管理事前预测，事中控制，做好施工中人、机、材料等成本费用控制，成本控制中应采用动态控制方法，合理采用价值工程理论，才能将项目的总成本控制的预定的目标成本范围内，最大限度地提高企业经济效益，促进企业不断发展壮大。
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