人力资源管理新动向篇1
关键词：战略性人力资源管理行为论系统论匹配
20世纪七八十年代，为应对越来越激烈的市场竞争环境，西方管理学界开始关注于企业的战略管理，以期借此帮助企业获取竞争优势。这种对战略管理的热情使人们开始关注于各种管理活动在战略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）从战略的角度出发，以更宏观的视角去讨论人力资源在帮助企业获得竞争优势方面所起到的作用。这些研究可以被看作战略性人力资源管理（StrategicHumanResourcemanagement，简称SHRm）的最初理论来源。随着研究的不断深入，学者对SHRm活动的主要内容及其任务目标的看法也在不断调整中，SHRm先后出现了所谓行为学派和系统学派之分。
行为学派的基本观点
在早期的研究中，所谓SHRm就是指所有通过影响个人行为以满足组织战略需求的人力资源管理活动（Schuler，1984）。基于这一视角，行为学派认为，个人行为是企业战略和企业绩效间的中间变量，人力资源管理活动通过影响和控制个人的观念和行为以服务于战略和绩效。学者们分别从通用视角和权变视角出发，展开了大量研究，并得到了不少有益结论。
（一）通用视角
通用视角下，研究者遵循的理念是普遍主义原则，并认为企业可以通过最有效的SHRm活动来管理员工，并实现经营状况的持续改善。
相关的研究中，pfeffer的研究结论，影响极为深远。在其1994年的研究中，pfeffer提出了十六种战略性人力资源管理活动，并在1998年的研究将战略性人力资源管理活动缩减至7个：就业安全、选择性雇佣、自我管理的团队、与公司业绩高度相关的薪酬、大量的培训、减少员工的地位差异以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在总结前人研究的基础上认为，采取内部职业升迁通道、正规培训体系的规模、结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全、雇员发表言论的自由及工作定义的丰富化设计是有效的SHRm活动。其中，结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全的有效性得到了经验数据的支持。
（二）权变视角
权变视角下，研究者认为，在拥有不同组织特征（包括战略）的企业中，对有效行为的定义也会有所不同。不同的企业会采取不同的战略，不同的战略又会对个人的观念和行为产生不同的要求，人力资源管理活动也应据此进行适应性调整。
相关的研究中，Schular和Jackson（1987）定义了12对相互对立的个体行为特征，并分析了在创新战略、质量领先战略和成本领先战略下，什么样的个人观念和行为是更有效的，并由此推出不同战略下，组织更倾向于采取何种人力资源管理活动。以创新战略和成本领先战略为例，在采取创新战略的企业中，有效的SHRm活动则包括：鼓励团队工作的工作设计、长期导向并关注团队绩效的绩效评价体系、强调内部公平的薪酬体系、多样化的薪酬体系和股权激励、宽阔的工作设计和职业生涯设计；但采取成本领先战略的企业，其有效的SHRm活动应包括：避免含糊的职位说明书、狭窄的工作设计和职业生涯设计、短期和结果导向的绩效评价体系、最小限度的员工培训等。
系统学派的基本观点
随着研究的不断深入，学者们开始意识到，企业的人力资源活动是互相联系的，SHRm不应仅关注于对个体行为的控制。因此，在系统论的视角下，学者们认为，各种人力资源管理活动应放在战略管理的视角下进行有效的整合，不应单纯地考虑某一个或一系列人力资源管理活动如何对企业的战略提供帮助。
据此，wright和mcmhan（1992）将SHRm定义为，旨在使一个组织实现其目标的、有计划的人力资源部署和管理活动。这一概念体系与Schuler（1984）的区别在于，它不但强调了人力资源管理活动与组织其他特征（如战略）的垂直匹配，还强调了组织内不同人力资源管理活动的水平匹配。这一划分在过去相当长一段时期里，可以被看作是SHRm的主流观点。
相关研究中，wright和Snell（1991）为SHRm理论做出了重要的贡献。该研究认为，在人力资源系统中，个人的技巧和能力可以被看作是投入，需要从外部环境获取；员工的行为可以被看作是生产；绩效和工作满意度可以被看作是产出。因此，SHRm的任务主要是能力管理和行为管理。其中，能力管理的意义在于保证员工在既定战略下拥有足够的技能；行为管理的作用在于保证当员工拥有足够的技能时会按照有利于战略实施的方式进行工作。
该研究设计了四种能力获取、能力利用、能力保留、能力替代等四种能力管理战略，以及行为控制和行为协调等两种行为管理战略，并构建了人力资源战略和人力资源主要活动（包括人员选拔、绩效考核、培训、薪酬体系等）的矩阵表（见表1）。这样，为满足战略发展的需要，企业将采取不同的人力资源战略组合予以配合，人员选拔、绩效考核、培训、薪酬等人力资源职能部门就可以依据矩阵表，各自采取措施，完成各人力资源战略。
战略性人力资源管理的新动向
近年来，学者对SHRm中匹配进一步展开讨论，并极大地扩展了SHRm的研究视野。受此影响，在权变视角下，学者们不仅关注于企业战略的差异性，还开始关注于企业的产业特征、所有权特征及外部环境特征的差异性。此外，通用视角下SHRm的研究也极为丰富，并提出了一系列能够服务于企业战略需求的通用性人力资源管理实践。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少学者都批评了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念划分，并认为这种划分缺乏理论和现实支持，且不适合研究的进一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“内部匹配”和“外部匹配”的概念划分开始得到学者的认可，并成为目前SHRm研究的主流框架。
“内部匹配”和“外部匹配”的划分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在强调SHRm与组织内外部环境的匹配。其中，内部匹配指的是，SHRm与企业内部的技术、结构、规模、生命周期、战略等的匹配；外部匹配指的是，SHRm与企业外部的法律、社会和政治环境、劳动力市场、产业特征、文化传统等的匹配。
这种划分之所以被广为接受，是因为它为后续的研究提供了广阔的视野。例如：Cabreba等（1999）讨论了什么样的SHRm活动能促成组织文化与企业战略的匹配。为了实现这一目标，企业应一方面采取与组织战略相匹配的人力资源管理活动，促使行为规范的形成；另一方面调整人员选拔的标准，刻意寻找拥有特定理念的申请者，以促成价值理念的形成。
（二）权变视角下的新进展
在内外部匹配的概念体系下，SHRm的视野得到了极大的扩展。不少研究开始就不同的产业特征（如：生产性产业和服务性产业）和组织特征（如：公共社会组织、非营利性组织及私人组织）下，SHRm活动对企业战略的支持展开研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同产业特征及外部环境（确定性环境和不确定性环境，资源充沛型环境和资源稀缺型环境）下，多样化的人力资源管理战略对企业绩效的影响；teo（2000）和wei等（2005）讨论了公共社会组织的市场化改革对企业SHRm活动的影响。公共社会组织的市场化或私有化，将促使采取更多的SHRm行为；Rodwell等（2004）考察了盈利性组织和非营利性卫生组织中的SHRm活动，并在经验数据的基础上，认为SHRm活动对这两类组织的绩效都起到了显著的正作用。
（三）通用视角下的新进展
此外，学者们还关注于SHRm实践在帮助企业获取战略性竞争优势方面做出了何种贡献。总体来看，这方面的研究仍在通用视角下展开，基本思路与pfeffer（1998）是一致的。但从一些研究中可以看到，不少学者明显地借鉴了权变理论的主要思想，其研究也多针对某一个地区或某一个行业内的企业。
相关研究中，Richard等（2001）提出了SHRm效力的概念，并说明了高SHRm效力在减少员工流动率、改善企业的业绩方面的贡献。其中，SHRm效力的提高主要通过团队导向的工作设计、适应力强的员工以及授权等方式得以实现。Vlachos（2008）就专门针对食品企业，讨论了职业安全、选择性聘用、自我管理的团队、决策分权、全面的培训以及信息共享等人力资源活动与企业绩效的关联度。其中，除了职业安全外，其余人力资源活动都对企业绩效有正向促进作用。
战略性人力资源管理在我国的应用
我国目前正处于人口老龄化及经济社会多重转型的历史时期。企业面临着劳工成本的不断提升，而且过去那种粗放型、高污染的生产方式也受到法律法规的严格控制。在此背景下，依靠低成本获取竞争优势的做法变得越来越不可持续。因此，未来我国必将进入战略管理时代，战略性人力资源管理将成为我国企业的必然选择。
李宝元（2005）、安鸿章（2005）、张正堂等（2005）都曾先后将战略性人力资源管理的相关理念引入到国内，并引起极大的反响。具体到企业运用层面，根据笔者的一些实地调研，包括BSC在内的一些战略性人力资源管理方法的实际有效性仍令人怀疑。在一些公司，BSC系统中，各项指标的设计明显有生拉硬扯的倾向（李宝元等，2011）。
这种理论与实际情况脱节的情况，可能有三个原因：一是一些管理咨询机构为企业导入管理方法和理念时，缺乏对企业的足够了解，难免落入生搬硬套；二是战略性人力资源管理作为一种管理理念，并没有一个标准化的操作手法，对管理者的素质要求较高；三是战略性人力资源管理在我国的运用时，忽视了我国企业在管理制度和契约化管理程度上的不足，并导致SHRm与企业特征的不匹配。
参考文献：
1.李宝元.现代企业人力资源管理精要[m].经济科学出版社，2005
2.张正堂，刘宁.战略性人力资源管理理论及其理论基础[J].财经问题研究，2005（1）
人力资源管理新动向篇2
【关键词】企业管理；人力资源管理；学习型组织
企业人力资源管理创新指企业顺应时展需求在人力资源管理模式、方法、内容方面做出的变革。企业人力资源管理创新是企业自我完善和发展的表现，在新经济时代，企业人力资源创新是企业立足于高新技术、网络技术上所表现出来的经济现代化特征，它具有一定的时代性和必然性。
一、企业人力资源管理创新驱动力和方向
（一）企业人力资源管理创新驱动力
在新经济时代，企业之所以要进行人力资源管理创新，是各种驱动力共同作用的结果，企业人力资源管理创新的驱动力有：（1）智力工作地位不断上升。在新经济时代，高新技术、网络技术的飞速发展，智力工作的地位也不断上升，企业经营管理转型升级需要大量的技术型、智力人才，企业长远发展也必须以技术做支撑。企业人力资源管理创新势在必行；（2）高新技术的产业比重逐渐增加。在新经济时代，整个社会的劳动力素质都在不断提升，人才资源和企业发展的联系愈加紧密。企业必须克服自身在人才管理方面的缺陷，满足企业发展对高新技术、高素质人才的迫切需求；（3）组织机构创新发展。在知识经济时代，通过技术创新和组织机构优化来降低生产与服务成本，是企业发展的必然选择。而组织机构优化不仅要立足于人力资源队伍和结构优化，还会带动人力资源管理改革。企业只有加快人力资源管理调整，才能适应组织机构优化发展需求。
（二）企业人力资源管理创新方向
对人力资源管理创新方向进行预测，可以为人力资源管理做好准备。新经济时代下，企业人力资源管理创新方向为：（1）在全球化战略下，走综合集成管理之路。在全球化环境下，企业人力资源管理要面向全球，企业在创新发展的同时也要兼顾自身的社会责任，要能对自身所拥有的资源进行整体优化，统筹管理；（2）向知识资本企业管理靠拢。企业人力资源管理创新不只是一种创新，也需要知识、技术和智能投入，在这一过程中，企业物质资本的主导能力价格会被知识资本所超越，知识拥有者也可能成为企业股东，拥有一定的企业资源；（3）跨文化管理。民族文化、社会文化都会给企业人力资源管理文化带来直接影响，新经济背景下的社会价值理念、行为准则都会对人力资源产生影响，客服人力资源管理地域，对人力资源进行跨文化管理，是文化交融、社会发展的必然结果。
二、企业人力资源管理创新途径
（一）坚持“以人为本”的管理理念
以人为本，就是以人为第一要素和第一资源，尊重人和发掘人的核心价值。企业人力资源管理中的以人为本，指管理者要尊重员工的个体价值，要关注员工思想、情感与需求，以激发员工的积极性和创造性。具体来说，企业管理者首先在人力资源管理规划中，要认识到人的复杂性、员工发展目标、个人需求的复杂性，要将员工发展规划与企业生产规划结合起来，使企业人力资源规划与人员发展、岗位需求相匹配；其次，企业管理层在人员招聘、录用时要坚持以人为本的原则，完善用人机制，结合岗位需求招聘合适的人才。在人力资源队伍完备的基础上，将员工发展与企业发展结合起来，对人力资源进行培训与开发，确保人力资源素质、能力能满足企业发展需求；最后，其余人力资源“以人为本”管理思想还体现在新手和绩效管理上，企业会用合理的薪酬和人性化管理挽留人，能用绩效管理对人的业绩、能力、态度和潜力进行科学评估，能为员工发展和完善自己提供有利条件。
（二）科学进行人力资源分配
企业人力资源管理的重要目标是制定与企业发展相匹配的人才管理目标，为企业引进、培育与保留人才，科学进行人力资源配置，最终通过员工个人绩效提升改善企业发展面貌。而企业人力资源要想创造价值，人才引进是关键，人力资源配置也是不容忽视的。这就要求企业结合自身发展实际做好人力资源战略规划工作，完善企业人力资源招聘、录用、培训、评价、管理与开发机制，为人力资源管理工作的开展打好坚实的基础。企业行政部门、人力资源部门则要做好岗位分析工作，对企业岗位设置现状、工作量、所需人才类型进行调查、分析，然后根据现有人力资源情况进行人力资源分配，并通过有组织的培训活动开发员工潜力，提高员工工作能力。
（三）构建学习型组织
在新经济时代，企业竞争焦点是人力资源竞争，人力资源竞争的焦点则是人力资源的学习能力和知识水平。构建学习型集体，可以使企业向首届优秀企业不断靠拢，也可以提高企业人力资源的知识和技术能力。因此，现代企业要以企业文化建设、员工学习力培养为抓手，强化组织、团队内部的员工主动学习力。如企业可以通过文化宣传使员工端正学习态度、提高学习认识、转变学习心态，可以通过学习型组织建构为基础，开展集体学习，优化团队学习环境，对特别岗位的员工进行岗位技能培训，使其灵活运用所学知识创新管理技能。企业要通过绩效考核，强化学习、反思与创新能力。绩效考核是提高员工个人能力的关键，也是企业人力资源管理的有效手段。企业要借鉴其他企业的先进经验，将员工学习力培养、创新能力和工作绩效统一起来，激发员工学习欲望，提高企业人力资源队伍的整体能力。
参考文献
人力资源管理新动向篇3
【关键词】煤矿企业；人力资源管理；管理理念
1．新时期煤矿企业人力资源管理任务
煤矿企业人力资源管理过程中受到制度建设的影响，制度因素决定一个企业人力资源管理水平。因此新时期我国煤矿企业需要建立与现代企业管理制度相适应的人力资源管理体系。人力资源管理体制建设已经成为新时期煤矿企业人力资源管理的首要任务，其主要任务包括3个方面。
1.1人力资源管理方向的转变
当前煤矿企业人力资源管理需要从劳动人事管理向人力资源管理的总方向转变。煤矿企业当前对广大员工管理还是停留在传统劳动人事管理的模式，没有按照新时期煤矿企业人力资源管理的模式进行。主要是对员工劳动过程中的关系进行核心管理，劳动者是被看成生产关系主体，没有把劳动者作为生产力的要素，把劳动者看成是煤矿企业所拥有的经济资源，导致煤矿企业在劳动用工方面不能在晋升、使用、待遇等方面按照经济效益原则处理问题，不能从煤矿企业需要和劳动者能力等方面进行管理。新时期煤矿企业人力资源管理需要转变观念，需要把员工管理从劳动力管理向人力资源管理方向转变，这是煤矿企业在新时期人力资源管理者面临的第一要务。
1.2管理理念的转变
从转变人员管理观念角度出发，开展人力资源管理工作，煤矿企业人力资源管理部门需要树立，全体职工为企业创造财富的理念、不断为企业争取经济资源的思想。煤矿企业人力资源管理需要建立科学管理的原则，从企业角度看，不管是干部还是普通工人，这不仅仅是一种资源的理念。企业人力资源通过相互作用能为企业创造更多的社会效益和经济效益，促进企业和谐发展。煤矿企业人力资源管理需要积极树立经营管理的理念，从企业人力管理的角度看，这其实是一种经济活动，通过把人力资源和其他经济资源进行合理配置、优化配置，可对国有企业人力资源管理全面实施产生积极重要的作用，从根本上提高广大员工的积极性、主动性和创造性，使企业能够拥有更优质的人力资源，同时能够为煤矿企业创造更多的经济效益。
1.3管理体制的转变
煤矿企业需要转变人力资源管理基本模式，需要从劳动人事管理向人力资源管理方面迈进。但是观念上的转变只是解决了人力资源管理者的问题，也就是解决了影响企业人力资源管理人的因素。新时期煤矿企业人力资源管理需要从体制上进行完善，才能更好地解决人力资源管理过程中的工作任务问题。解决煤矿企业人力资源管理体制问题，主要是行政体制问题，而不是经济体制问题。从煤矿企业人力资源管理效益角度看，需要改变煤矿企业当前的劳动人事管理体制，建立完善的人力资源管理体制。建立人力资源管理体制需要从4个方面开展工作，第一需要从根本上废除身份制度，同时还需要取消其他与身份制度相关的各方面内容。第二需要建立与身份色彩无关的各种使用、招聘、晋升、培训和分配制度。三是需要积极开展各种社会保障工作，从根本上改变传统社会保障制度模式，逐步解决企业在人员管理方面的负担问题。第四是对企业内部的福利制度进行改革和完善，由以往纯粹福利向经营型福利方向转变，把福利和员工对企业的贡献紧密结合起来，把其和社会公共福利区分开。
1.4管理要体现科学性、高效性
新时期煤矿企业需要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，需要从企业人员管理观念和管理体制两个方面开展工作。从根本上看煤矿企业人力资源管理的观念需要转变，需要改变传统的行政性质的劳动人事管理模式，需要建立经营性质的、现代的人力资源管理制度。新时期煤矿企业人力资源管理需要达到科学、高效的根本性要求。从当前情况看不少煤矿企业所在的矿务局都进行了公司化改造，但是企业内部管理制度还没有从根本上进行改变。符合我国现代企业管理制度的模式还没有真正建立起来，公司内部各个单位之间的产权关系还没有划清和明确。煤矿企业的权责不明确等问题影响了企业人力资源管理的发展，管理理念和管理体制没有得到根本性改变，新时期煤矿企业人力资源管理要实现科学管理就会更加困难。在当前的情况下，建立与现代企业管理制度相适应的人力资源管理系统是一项重要任务。这一任务的完成不仅是企业高管的问题，而是新时期企业发展的根本任务。但是这个任务的全面完成需要涉及两个方面的工作，一方面集团公司需要和煤矿企业之间建立产权明晰、责权明确的制度；另一方面是煤矿企业内部各单位之间建立产权明晰、责权明确的制度。在此基础上需要对煤矿企业现行的人力资源管理系统进行优化，建立科学、高效的人力资源管理服务平台。
2.新时期煤矿企业人力资源供求动态平衡问题
煤矿企业人力资源在新时期还需要关注再就业工程，需要站在战略的高度解决此类问题，才能更好地对人力资源的配置进行优化。我国煤矿企业短时间供求问题不可能得到根本性转变，市场竞争会越来越强。煤矿企业在整个煤矿企业中具有一定的发展优势，其在技术、资源、管理和外部市场条件下具有十分明显的优势。但是煤矿企业存在人员富余等方面的问题，因此需要对煤矿企业人力资源实现供求动态平衡，这直接关系到煤矿企业能否在激烈的市场竞争中取得优势，也是煤矿企业长期立于不败之地的关键。
新时期煤矿企业人力资源供求平衡是一个长期、动态的过程，需求和供给在结构和数量上需要处于动态变化过程中。但是从煤矿企业人力资源管理的现状看，实现从不平衡到平衡都比较困难，更不要说实现煤矿企业人力资源的动态平衡发展。从新时期煤矿企业的发展状况看，不管是供给短缺还是供给过剩，都不能得到及时有效的解决，对煤矿企业经济效益和社会效益发展产生了重要的影响。这些问题如果不能在短时间内得到有效解决，对整个企业的发展产生的影响是巨大的。因此新时期我国煤矿企业人力资源管理必须从动态管理角度出发，把保持和实现人力资源供求平衡发展作为企业人力资源管理的主要工作任务，并且需要把其作为一项长期经常性的工作。
统筹规划是我国煤矿企业人力资源管理的一种工作任务思想。新时期煤矿企业需要动态的解决富余人员的问题。从煤矿企业富余人员的形成情况看，其是由多方面原因产生的。主要是在人员供求管理方面缺乏系统性和长期性管理策略。当前要解决煤矿企业富余人员问题，需要从人员管理角度出发克服这些缺陷，通过科学有效的管理，对富余人员的结构进行全面分析；同时还需要对未来是否会出现新的富余人员进行全面考证，通过建立科学性、系统性的方案，统一进行总体规划，有步骤地解决新时期煤矿企业富余人员的问题。转产分流是新时期煤矿企业解决富余人员的根本途径，完全依靠各种途径减少人数来解决人力资源的绝对数量不能从根本上解决问题。
新时期煤矿企业需要树立人力资源管理的经营理念，保证煤矿企业实现多渠道就业。针对富余人员问题，不能只看到其是企业负担的一面，更应该把富余人员看成是一种资源。只有把富余人员投入到企业生产经营过程中，此类人员才能发挥资源性作用。新时期煤矿企业人力资源管理不能离开生产经营过程，如果人力资源离开了生产经营过程就成了单纯的消费者，如果从企业角度看就成了企业的一种负担。所以，需要从根本上解决煤矿企业富余人员问题，需要树立起经营管理的新理念，需要从生产经营角度去解决人力资源的富余人员问题。
3.完善和健全煤矿企业激励机制
煤矿企业人力资源激励过程中需要用企业精神塑造人，把此观念作为激励机制的灵魂，通过把企业生产经营过程中的各种激励措施统一起来，把其作为一种新的内涵。从煤矿企业制定的各种激励措施来看，主要是针对某一方面的激励机制，其作用只能调动员工的工作积极性，这样的目的是远远不够的。新时期煤矿企业激励机制还应该是形成塑造人和激励人的机制，从根本上提高煤矿企业的内在素质，塑造企业良好的形象，体现企业人力资源管理统一性的特点，从根本上体现企业精神和企业价值。
新时期煤矿企业人力资源激励机制需要建立三段式循环机制为核心的激励体系。所谓三段式循环机制主要是对人力资源的激励机制进行事前、事中、事后处理，根据不同阶段员工的心理和行为进行目标激励、过程激励和结果激励，这样员工不管是处于什么样的行为和心理状态，都能够得到及时有效的激励。同时可以把激励分为不同的等级，按照不同的等级给予不同程度的激励，使所有目标激励和过程激励在新时期煤矿企业人力资源管理过程中发挥关键性作用，也是人力资源管理部门的重点工作任务。
4.新时期煤矿企业人力资源效益评价体系建设人力资源
管理的效益在整个人力资源管理体系中起到关键性作用。人力资源管理目标就是要促使企业产生更多的经济和社会效益，实现人力资源价值最大化。人力资源效益是指企业总效益中属于劳动者贡献的那部分效益。把这个效益和同一时间范围内的各种人事管理费用进行比较，其主要包括人事管理费用、社会保险费用、培训开发费用等。这个指标反映了煤矿企业在某一阶段投入人力资源所产生的效益，通过对效益水平进行比较，可以更好地为投资决策提供更好更有价值的依据。人事管理过程中还可以通过对人事费用变动情况进行客观分析，对人力资源管理活动的实际效果进行科学有效的评价，为新时期煤矿企业人力资源管理提供科学决策的依据。大型煤矿企业人力资源管理的日常信息处理量是非常庞大的，因此在建立人力资源效益评价体系过程中需要注重管理手段的现代化，通过现代化的管理手段，可以提高人力资源管理的整体效益。规划管理、突出效益是煤矿企业新时期人力资源管理面临的重要任务。
参考文献
[1]刘艳山,王为丽,侯馨芳.浅谈地方煤矿企业人力资源管理存在的问题及解决办法[J].山东煤炭科技,2005(05):70.
人力资源管理新动向篇4
一、绪论
进入“互联网+”时代，企业内部的运营方式受到越来越明显的冲击，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理的职能越来越重要，但是传统的人事管理让人力资源部门的价值越来越低。2014年，国际管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上的“拆分人力资源”更是将人力资源部门推向了风口浪尖。这让我们不得不思考：互联网思维下的企业可以“去HR”而使企业能加速发展?亦或是，我们需要重新认识人力资源部门的定位?企业人力资源部门面对是否被取消的问题，必须重新思考人力资源部门存在的理由与作用。
关于人力资源管理的问题一直是众多专家学者致力研究的课题，本文通过对一些资料进行整理收集，认为“互联网+”时代下人力资源部门在企业人力资源管理中影响到企业的人才竞争与企业知识的创新，因此人力资源部门不会消失，但需在管理方面作出一些质的调整与转型。
二、人力资源部门的产生、发展、作用
(一)人力资源部门的产生
人力资源部门的产生是企业人力资源管理过程中产生和不断发展的产物。
人力资源管理，首先是人事管理，即对人和事的管理。这是伴随组织的出现而产生的。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方以人为中心的人本主义管理的理念与模式，是现代人力资源管理的基础。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
(二)人力资源部门管理职能的发展
时代不断发展下的人力资源管理，赋予了人力资源部门的不同管理职能。概括起来主要有4个发展阶段：
第一阶段：员工的服务与协调者。人力资源管理初期，处于传统的人事管理阶段。此时的人力资源部门被称为人事部，主要处理基础的人事工作。
第二阶段：专家与顾问。此时，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
第三阶段：变革的推动者。到达此阶段的人力资源部门，为提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，主要工作转变为参与变革和创新、组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践。
第四阶段：业务与战略伙伴。进入这一阶段，一是HR要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效;二是HR要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。
(三)人力资源部门的作用
1、有利于促进企业生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
2、有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。人作为企业的重要组成要素，企业也要取得长足发展，就必须设法调动员工积极性，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。
3、有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。
4、有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低、人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。
三、人力资源部门在现代人力资源管理方面产生的问题
(一)缺乏现代人力资源管理的理念
现代人力资源管理模式是以人为资源的管理模式，而现在的企业人力资源部门的绝大多数都是以事为中心。
(二)人力资源管理人员整体素质不高
人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位。现实当中，许多企业对人力资源管理缺乏长期规划，人力资本投入不足以及企业人力资源管理人员对现代人力资源管理理论掌握不系统、不全面，不能主动学习，应用新的理论指导工作，跳不出传统劳动人事管理框架，导致其以事为中心开展工作，忽略“人”的资源开发利用，从而使工作职能发挥不到位。
(三)组织结构僵化
企业发展到一定程度，由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而企业内部信息传递失真，决策执行和反馈困难。同时，组织结构僵化，多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。
(四)忽视建立有效的激励机制
激励机制是通过一些手段来鼓励员工提高工作效率和工作质量的手段，很多企业意识到需要对员工进行激励，人力资源部门也会进行相关考核。但是，由于不能科学分析员工的不同需要，导致考核流于形式，无法建立起针对的激励机制。
(五)企业文化建设滞后
几乎所有的企业都强调员工的归属感及责任感，但是很少企业会把企业文化并入人力资源进行管理，没有很好的挖掘企业文化在一个企业中所具有的推动力功能、导向功能、凝聚功能、融洽功能、融合功能、约束功能，没有被作为经济发展的本身的一种科学规律加以概括和应用，因此，员工的责任感成了空谈。
四、互联网时代下人力资源部门的转型对策
(一)观念转换：由外而内的人力资源管理
HR管理者要站在利益相关者的角度来制定人力资源管理策略。这里所指的利益相关者指，从客户、市场和服务的企业各部门。同时，HR管理者要具备提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力。
(二)角色转型：向人力资源三支柱模型转化
三支柱模型，就是企业分成SSC共享平台、Coe专家中心，HRBp业务支持。
将常规性的工作(SSC)工具化，甚至是外包，而策略性(Coe)的工作，将逐步转移到管理者身上，HRBp定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。这就是三支柱的作用。
三支柱模型赋予人力资源管理新职能，能够更加专业化的为企业提供专业的解决方案。甚至将企业的一部分人力资源管理职能融入到企业的业务生产中去，促进人力资源部门与业务部门的协同发展与合作。
(三)组织变革：基于互联网时代的人力资源和组织
在互联网+时代，传统的企业组织结构会发生巨大变化。组织扁平化、自组织、创客组织等多种新兴组织形式层出不穷，人力资源管理者需抓住时机，及时调整组织结构。
(四)模式创新：职能导向转向业务导向
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分工作，而每个功能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，随着公司的发展，人力资源部门与公司业务不断分离，导致人力资源部门雨业务本部门缺乏沟通，中基层业务主管和员工很难获取HR支持;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
因此，HR要像业务单元一样运作，要提升效率和效能。
(五)业务数据化、智能化：数据化、智能化人力资源决策与人力资源价值计量管理成为人力资源管理的核心
基于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。类似金蝶s-HR这样的基于大数据管理的人力资源系统，会帮助众多企业解决在互联网+时代背景下的HR信息化建设问题。
人力资源管理工作的智能化，如借助移动互联网和云平台的发展，可以变得更为简便快捷，并能极大的节约管理成本。新的管理模式可改变传统的员工激励方式，并可实现网络学习、远程实时专家互动、网络招聘、在线沟通社区等等，达到社交化全员参与人力资源管理的目的。更大的益处在于还可以将人力资源部门的员工从上传下达的角色中解脱出来，让他们能放眼更为重要的事情，如战略规划、企业组织发展等。
(六)价值管理：人力资本价值管理成为新难点
互联网+时代背景下，人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。人力资本分享权和决策权不断增长，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡和相互支撑，是企业人力资本管理的难点。目前出现的合伙人制度、人才ipo等形式，为企业价值管理提供了不同的思路。在这种情况下我们会发现关于人力资源的价值创造、价值分配都是一个难题，我们每个企业管理者都需要转变相关思路。
(七)文化变革：既要驱动业绩也要塑造企业形象
人力资源部门要积极推动企业的文化变革，传统企业向互联网企业融合转型的过程当中，首先文化要定律整合和变革，优化人才的生态环境。再一个重要的是领导力的发展和提升，要带领员工创新、变革，这是新领导力特别突出的表现。最后需要以开放包容的心态，给予人才个性尊重与充分授权。
五、结束语
本文在人力资源部门的产生、发展及作用的基础上，论述了企业人力资源部门转型的必要性。收集整理了现代人力资源部门存在的具体问题，通过对人力资源发展现状的总结和分析，从人力资源管理的现状出发，提出了针对人力资源部门转型的对策，在以上的分析中总结出，人力资源部门不会消失，只是将在不断发展中走向成熟。
人力资源管理新动向篇5
一、人力资源管理理念上的变化
随着国际国内市场竞争的白热化，越来越多的组织，尤其是企业已经充分认识到竞争的本质是组织间人才的竞争，人才的差距在最大程度上决定了组织间的差距。因此，人力资源作为知识经济社会的战略性资源，其重要性已经不言而喻。因此，纵观国际社会上，不论是重视市场配置资源基础性作用的欧美国家组织还是强调集体主义、团队精神的日本企业，在当今，都更加重视人力资源管理，将人力资源管理置于重要的战略性地位，同时积极推进自身人力资源管理的改革和提升改革的深度和广度，更加广泛地吸收国际先进经验，相互学习和借鉴，互通有无，从而达到人力资源管理水平提升的目的，以更好地实现对于人力资源的管理，为组织战略目标的实现奠定和打下最为坚实的智力保障和人才支持。同时，对于传统人性假设的反思，在人力资源管理过程中对于员工的认识，也更加偏向于持“愿意承担责任、能够进行自我管理与控制、具有较强主动能动性等”的观点，将员工视为企业最为宝贵的财富，在管理过程中能够真正贯彻落实政策以人为本的管理理念和精髓，关心、尊重、理解、信任员工，由传统的监督与控制向领导与激励进行转变，在制度完善的基础上更加讲求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分调动、激发和发挥员工的积极性、创新性，开发其内在潜能，提高员工对于组织的向心力、凝聚力及归属感，以更好地为组织发展做贡献，实现两者的共同发展。不难看出，思想上对于人力资源认识的正确性与科学性，在很大程度上直接影响着人力资源管理工作的有序开展，对于我国来讲，受传统计划经济体制下惯性思维及行为模式的影响，在管理过程中对于人力资源的认识上仍存在一定的偏差和误区。而只有真正从思想和观念上改变对于员工、对于人力资源的认识，才能真正地实现我国人力资源管理水平的提升。
二、人力资源管理战略性加强
在人力资源管理职能重新回归直线管理职能部门和人力资源管理各项职能不断分化的同时，对于人力资源管理的重要性及其地位的重新认识和定位已经越来越被人们所关注。在许多著名跨国企业中，人力资源管理已经不再仅仅是局限于维持和辅助的职能性角色，其工作的重点也不再是对企业员工或雇员问题进行应急性的管理与处置，相反，当前基于战略全局和整体的人力资源管理系统的整合与管理已经成为企业或组织获得竞争优势的核心工具，战略性人力资源管理在更大范围内和更深层次上从理论走向实践，人力资源管理正在逐步成为与各个层面管理人员都息息相关密不可分的事情，人力资源管理部门也以更加积极的态度参与企业战略的决策过程和发展策略的拟定，从雇员的招聘、配置、培训开发、使用、激励管理等都作为直接关系企业发展的重要战略举措来对待。因此，随着人力资源管理作为企业管理战略伙伴角色的强化，人力资源管理要更加趋向于前瞻性、系统性、目标导向性，人力资源管理部门不仅要全方位多层次地了解、把握组织的经营、各部门对人才的要求、员工的需求、客户的需要，更需将人力资源管理置于组织经营系统，把人力资源战略与组织总体经营战略紧密结合起来，为组织经营目标的实现，如盈利能力的提高、质量改善、品牌价值提升等提供最为有力的人才支撑。同时通过对人的管理实现与其他管理职能的良好互动和有机结合，实现组织绩效的最大化和组织的可持续健康发展。另外，战略性人力资源管理的实现除了组织高层领导与管理者的支持外，对于相应的工具、组织基础架构等也有相应的要求。
三、人力资源管理职能的分化和专业化程度的提升
一方面，随着人力资源价值的凸显和地位的不断提升，使得人力资源管理已经越来越成为组织管理具有决定意义的重要方面，对于人力资源管理者也提出了更高的要求，人力资源管理专业化不断得到强化，现代组织内的人力资源管理部门及其人员同时承担着多种角色职能。因此，面对新的要求，要更好地发挥人力资源管理积极，需不断地提升人力资源管理人员的专业化技能，不仅对于组织各项活动内容要了解熟悉，同时要能够积极主动地吸收各种先进的人力资源管理理念、方式、手段等，兼具职能性和战略性角色的需要，具备理论基础和实践能力。对于我国来讲，人力资源管理的职业化教育及专业化程度的提升都还需要一个漫长的过程。另一方面，人力资源管理职能具体来讲，包括配置、培训与开发、工资与福利、制度建设等等，当前在人力资源管理重要性和专业化程度不断提高的基础上，人力资源管理职能的分化也逐步成为一种新的趋势。与此对应的人力资源管理外包也越来越受到关注。
组织根据其经营活动的需要和内外环境的变化，把组织部分人力资源的管理职能交由社会化的管理服务机构和组织进行负责，从而达到特定环境下组织管理资源的最优化配置，实现最佳管理。从实践来看，人力资源管理外包，具体包括以下两大方面：事务性的工作，档案管理、社会保障等交由人事机构负责；具有一定战略性的，如组织设计、薪酬方案等委托给相应的专业管理咨询机构。当然，更多组织在进行人力资源外包时一般情况下会倾向于选择将非核心性的人力资源管理职能交由外部组织进行承担。另外，人力资源管理中部分人力资源管理职能的外包产生积极效应的同时，也不可避免地存在着一些问题，如影响员工的积极性、不易控制等。因此，在考虑人力资源外包时要进行全面衡量和综合考虑。
四、人力资源管理的信息化
在人力资源管理理论日益完善丰富和人力资源管理实践的不断深入，人力资源管理工作的创新也逐渐被提上日程，尤其是鉴于人力资源的特殊性，不论是人力资源管理的理念、模式还是管理的内容、程度等各方面都实现了全面的突破，如激励手段方面，股票期权、参与式管理等更具个性的激励模式层出不穷其中人力资源管理手段的创新和优化更是为人力资源管理水平和质量的提高做出了突出贡献，主要集中表现为人力资源管理的信息化。
随着信息技术在社会经济生活中的推广和深入应用，信息化已经是成为实现高效管理及战略性管理过程中的关键途径和重要手段。具体到人力资源管理领域，在人力资源管理越来越受到重视和日益成为管理的主要内容的条件下，不可避免地，信息技术在人力资源管理领域的应用更是一个焦点。当前，针对人力资源管理的电子解决方案即eHR已经越来越受到关注。通过eHR提供的标准化、网络化、功能丰富的人力资源管理平台，将人力资源管理过程中的各个环节和各个层面进行有机的联系，真正地实现组织人力资源管理的现代化、全面化、系统性，并最终提升人力资源管理的效率和效果，尤其是在实现人力资源管理向战略合伙角色转变过程中，信息技术的应用使得人力资源管理者有更多的时间和精力集中于能够给组织创造更大价值的管理环节中，提升管理活动的价值。同时，不难看出，人力资源管理的“e”化并不是一个一蹴而就的过程，需要有良好的管理基础作为条件，需紧密结合组织的实际需求，稳步推进，脚踏实地，避免陷入人力资源管理信息化建设误区。
五、跨文化人力资源管理的凸显
人力资源管理新动向篇6
关键词：人力资源、发展、管理创新
随着时代的变化，知识信息和技术以成为社会经济发展的重要资源，人类社会已进入一个全新的知识经济时代。人力资源对组织实现管理创新，更充分地利用人的知识力、创造力，与物力资源实现更完美的结合，有着重要的意义。
一、人力资源管理概述
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，有计划的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。
二、人力资源发展
人力资源管理这门学科之所以有旺盛的生命力，就在于它能在实践中不断创新。进入知识经济时代，组织出现了一个新的知识工作群。从而，人力资源时效性增强的同时越来越资本化、虚拟化。
人力资源管理要求组织的人力资源管理工作要以组织战略为导向，紧紧围绕组织的战略去开展各项工作，为实现组织的战略目标服务。作为知识和技能‘承载者’的人力资源，代表了组织所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是组织创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础，是形成组织核心能力的重要基础。人才优势的形成和发展、人力资源开发与管理水平的竞争，决定了新时期组织人力资源管理体制必然要发生变化［1］。
人力资源管理由绩效型向素质型转变。随着知识经济的发展，组织的利润已经不再简单地靠其物质资本和管理所决定，智力资源所起的作用将会越来越大，这必然要求组织的管理进行相应的改变。在分配工资形式多样化。信息技术的迅猛发展和应用，改变了人力资源管理的方式。人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上在线培训、网上沟通、利用网络进行人力资源管理等成为人力资源管理的现代化手段。组织结构由复杂向简单过渡，由金字塔式、距阵式结构向扁平式、流体化结构的跃进，员工的工作时间更具有弹性，员工的工作内容有更多的选择性，这是组织未来人力资源开发与管理的新趋势。人力资源管理将有更多的灵活性。
三、树立创新人力资源管理理念
知识管理成为人力资源管理工作中重要的内容。新时期的管理应是知识管理，在知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法，从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。只有理念创新，制度创新和组织创新，系统的结构才能实现真正的优化，管理的效能才能达到真正的最大化。
管理层面的创新，突出人力资源的战略管理和制度化管理，人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择，要充分考虑员工的需求差异。要从传统的行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，实现管理者自身观念的创新。确立从“管理人到服务人、影响人”的理念转变。
要树立现代人力资源管理的基本观念，要有“以人为本”的人性化管理理念。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化管理思想，是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本，即在人力资源管理中首先要依靠人，激励人，培育人，关心人，不再是将人看作是实现企业经济的主体和目的。还要把员工的个人价值和企业的价值融为一体，为员工良好智慧、才能和个性的全面发展和充分施展创造有利的学习环境和工作环境。同时顺应人性，尊重人格，激发员工的主动精神和创造精神，最大限度的调动和发挥人的积极性。未来的管理是刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。确立“从行为管理到心理管理”的理念［2］。
人力资源管理新动向篇7
[关键词]创新；创新理念；人力资源管理创新
一、人力资源管理思想创新
(1)人力资本和人才资本化理念。要破除单纯的“资源观”，实现“人才就是资源”，向“人才就是资本”的认识转变。(2)企业文化激励理念。企业文化的产生是因为仅仅靠企业制度，根本无法完全保证企业的快速发展，好的企业文化可以把企业员工团结在一起，发挥出团队作战优势。企业文化建设包括要建立一系列的文化理念：一是要在观念上承认人力资本的地位和作用；二是管理差别理念；三是收益差异。(3)以人为本的人性化管理理念。首先要依靠人、激励人、培育人、关心人，不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的；其次把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境；再次要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性。
二、人力资源管理观念创新
第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。在市场经济条件下，吸引人才，不能简单靠一两项措施，应作为一项系统工程，在整个企业造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。
三、人力资源管理制度创新
首先要把完善用工制度和塑造企业(组织)的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制；其次完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响；再次建立健全先培训后上岗和培训i终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。
四、人力资源管理手段创新
所谓人力资源管理手段创新包括两大类：一是调整人与人之间关系的手段，包括经济手段、法律手段、制度手段等，这可以称为“软件”手段；二是具体管理手段，包括电子计算机、现代办公设备的应用等，这可以称为“硬件”手段。无论是“软件”手段还是“硬件”手段，目的都是为了提高人力资源管理与开发水平。
五、人力资源管理策略创新
(1)人才类分策略。人才类分策略是指从客观的人才需求和人才体系的建设目标出发，按照特定的选择口径和标准对所需的人才进行分类和细化，然后寻找目标群体，有计划、有针对性地引进，从而提高人才引进的效率和减少成本。(2)推断策略。推断策略是指人力资源的管理和规划者要有预见性、前瞻性以及未来概念，要综合社会经济形态和市场环境及竞争格局的演变，并结合区域经济的发展目标，据此推断在未来若干年内对人力资源在规模、结构、质量上的要求，从而制定相应的人力资源建设规划，并积极吸纳和储备优秀的人力资源，做到“未雨绸缪”。(3)规模策略。人力资源作为一种经济资源，也存在规模经济的问题。规模策略，就是指注重人力资源的规模和总量，通过构建一定规模的人才群落，实现人力资源的规模效益。
六、人力资源管理组织创新
人力资源管理组织创新在建立高效的组织结构时，应当着重考虑两方面的问题：权力结构和信息沟通方式。随着组织结构的变化，经理人员的作用也在发生变化。在传统的组织结构中，经理人员的主要作用是指挥员工、调动员工的积极性、贯彻和实施上级的变革。在目前的网络化组织中，经理人员的作用是发展合作伙伴、帮助多元化工作小组积极合作以及实现公司全局的目标、促进持续的技术创新，以不断满足客户的需要。
人力资源管理新动向篇8
一、提出创新性的人力资源管理理念，使企业向科学性、规范性发展
竞争激烈的市场，使各个企业要稳定发展就要改变那种陈旧的人力资源管理理念，随着市场经济的发展不断创新，不断注入新的力量。人力资源管理也要向科学性和规范性方向发展，努力使人力资源管理向更高水平发展。
1.加强人力资源管理的市场化
企业要想发展必须有强大的人才力量，而且提供的产品和服务也要比别的企业要有优势，而且做得产品和服务都是高质量，被社会认可，这样才会适应市场的需求，能有效的与其他企业竞争。人力资源管理的作用就显得很重要，改善员工的生活，给予员工更多的福利，不仅要丰富员工的精神文化生活，更要关注员工的职业发展，对有用的人才要大力培养。使每个员工在企业的发展中得到最好的发展，并得到各方面的进步，这样员工才会有希望在企业发展下去。
2.加强人力资源管理人员配置的培训和学习
首先，每个员工都要对企业文化有深刻认识，人力资源管理中对一个新进的员工进行企业文化的培训；其次，一些技术经验丰富的员工要对新员工进行技术方面的培训，促进员工的综合素质与岗位胜任能力。最后，可以引进一些对员工发展有益的培训课件，使员工进行综合素质的学习。
3.提升人力资源管理的效率
员工可以进行企业内部岗位的竞争，对有能力的员工可以根据员工的意愿选择到别的部门工作，而且对有能力的员工除了薪资的改善，也可以有晋升的机会。有计划对员工的个人发展空间进行拓展，不仅有利于员工的职业生涯发展，更有利使员工成为具有综合能力的复合人才。使企业员工更愿意在这样的企业发展，并发挥自身的潜力。
二、优化人力资源管理，提升企业的核心竞争力
企业是在不断激烈的竞争中发展和进步，如何提升企业的竞争力，也是每个企业发展的关键。人才对企业的发展起到重要作用。建立以管理评审为主要内容的人力资源管理业绩评价系统，并与现代企业制度并轨，满足内外顾客需求、追求卓越业绩，提升企业核心竞争力奠定了坚实的基础。
1.建立适合本企业的人力资源管理工作绩效评价体系
做好人力资源管理工作绩效评价体系，就要做到成本最低、质量最好、指标最优；而且管理要向规范化方向发展，岗位要标准化；创建学习型组织，使员工处于不断创新的环境，不进步就会被淘汰。做到制度创新、管理创新、技术创新、文化创新、岗位创新，不断增强员工为达到目标的实践能力。
2.建立健全员工的创新机制
每个员工的潜能不同，为那些愿意发掘自身潜能的员工提供有利条件，给予更多的发展机会。对具有特殊贡献的员工进行奖励，激励所有员工都要有一种创新的思维，不思进取的员工自动离开企业。人力资源管理部门要使用科学的标准，公正、合理地对员工的“德、能、勤、绩”进行综合评价，形成一个有标准、有考核、有检查、有落实的不断持续改进的绩效评价机制，提高了骨干员工的自主创新能力。
3.健全人力资源管理的管理机制
在企业的发展初期，人力资源的管理比较困难，要留住有用人才，就会通过改善薪资来留住人才，但是每个员工的追求不同，对薪资的要求并不是最主要的方面，一个好的发展环境才是员工一个好的去处。因此在管理中要和员工谈心，了解员工的动向，对每个员工的能力和生活情况都有详细的记录，从而在一定程度上满足员工的要求。建立健全稳定的管理机制，也是企业发展的前提，因此在人力资源管理中不断的摸索，从而确定更好的管理机制。对每个工种的员工要有不同的管理机制。例如：专业技术岗位中，首席专家、专业主管、专业主管就会划为高级专业技术岗位，中级专业技术岗位、初级专业技术岗位也有不同的划分。因此完善企业人力资源管理机制也是企业发展中的重要部分。
人力资源管理新动向篇9
关键词:人力资源；管理；创新；发展
abstract:humanresourcemanagementisreferstothehumanresourcesforaseriesofdifferentformsofmanagementactivities.Detailedtosee,thehumanresourcesmanagementreferstointheproductionprocess,adoptscientificandeffectivemanagementmethodforhumanresourcesreasonablyeffectiveorganizationandallocate,whichcanmakethemanpowerandmaterialresourcestokeepabestcoordinatingrelations,thegreatestdegreeofplaytotheadvantagesofhumanresources,andgivefullplaytotheenthusiasmofhumanresourcesandsubjectiveinitiative.innovativehumanresourcesmanagementhasbecomerealizethetalentspoweristhekeytothestrategy,thenewsituationonhumanresourcesmanagementsetthenewrequest.inthispaper,thepresentsituationofhumanresourcemanagement,analyzestheexplorationinthenewsituation,howtorealizetheinnovationofthemanagementofhumanresources,andputforwardtheinnovationofhumanresourcesmanagementcountermeasures,explorenewsituationofthemanagementofhumanresourcesnewway,newmethods,inordertohumanresourcesmanagementworkisacertainsignificance.
Keywords:humanresources;management;innovation;development
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
前言
在新世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
一、全面创新人力资源管理
随着科学技术与信息的快速发展，人才在科学技术与信息发展中所起的决定性作用越来越显现出来，人力资源越来越受到重视。但是，由于传统的人力资源管理已经不能更好地适应经济社会的发展步伐，创新人力资源管理已经成为时展的大势所趋。要创新人力资源管理工作，就必须站在时代的高度，实现人力资源管理从传统向现代转变、从管理向服务转变、从使用向开发转变、从刚性向柔性转变、从事本向人本转变，只有这样，才能使人力资源管理工作适应科技、信息的快速发展，才能更好地实现人力资源管理工作持续、快速、健康、有序发展。
1、实现传统向现代转变。传统人力资源管理大体经历了经济人、社会人、自我人、组织人、文化人、学习人等阶段，每个阶段都存在着这样那样的不足，只是把人力资源当为一种资本、一种工具，重使用、轻开发;而现代人力资源管理把人才当作一种资源来看待，既重视选拔与利用，又重视教育和开发。因此，要实现人力资源管理从传统向现代科学的转变，就必须把握科学人才观的核心内容，必须深刻理解和把握科学人才观的全面内涵。现代的人力资源管理政策注重能力与实绩，不谈出身门第，不讲文凭职称，强化能力与实绩。
2、实现管理向服务转变。重管理、轻服务一直是传统人力资源管理的重要特征之一。随着经济社会的发展与进步，加之人力资源管理服务功能的日益拓展完善，实现从管理向服务转变是社会发展的必然趋势。近年来，我国人力资源管理已经由过去单一的管理转变为多元化、多层次、全方位的服务。管理为了服务、服务为了效益、效益为了发展已经成为了共识，只有实现从管理向服务的转变，才能不断满足人才需求、保障人才权益、促进人才开发，展现人才潜力。
3、现使用向开发转变。传统的人力资源管理对人力资源只重使用，忽视开发，而现代人力资源管理对人力资源既重视选拔和利用，也重视教育和开发。只有真正做到了坚持以人为本，对员工的精心培养，全面开发，才能实现人力资源管理从使用向开发的转变。在现代企业管理中，人力资源作为企业最核心的竞争力，加之人力资源具有无可替代的、不可复制的特点。因此，人力资源管理不能搞“拿来主义”，既重视选拔和利用，又重视教育和开发，更要培养和发现。从人力资源管理的角度看，一个国家、一个地区人力资源管理、开发与利用的水平主要取决于管理者本身的水平。人力资源管理者要首先成为复合型人才，才有可能开发出更多更优秀的复合型人才。
4、实现刚性向柔性转变。刚性管理的时代已成过去，柔性管理的时代已经来临。未来的人力资源管理是以柔为主、柔中有刚、刚中有柔。现代人力资源管理必须坚持刚柔结合，以奖为主，以惩为辅，少惩罚、多激励，少指责、多沟通，少批评、多关爱，要善于运用现代科学的管理方法，掌握员工的心理，了解员工的需求，把员工的自律行为变为自觉行动，更好地为企业服务。
人力资源管理新动向篇10
关键词：苏州产业转型人力资源管理
1.苏州的产业结构概况
苏州是一个经济发展较快的城市，同时也是个制造业大市。苏州统计局数据显示：2009年苏州工业总产值2.37万亿元，其中规模以上工业总产值2.03万亿元。优势行业、新兴行业、民生行业和高技术行业成为带动工业经济走出低谷的主导力量。电子、纺织、冶金、化工和装备制造等支柱产业产值占规模以上工业产值的比重达79.8%。高新技术产业完成产值6921.52亿元，占规模以上工业总产值的比重达34.1%。新兴产业中新能源、新材料、新医药、智慧电网、新型平板显示和传感器六大新兴产业实现产值2056亿元。
2009年经济指标中，苏州地区生产总值居全国第5，进出口总额居全国第4位，产业结构中第一产业占比重1.8%，第二产业占58.8%，第三产业占39.4%。从第二、第三产业所占比重看，苏州正处于工业化中后期。
2.产业转型中的重要问题
应该看到，苏州的经济总量虽大，可真正的自有品牌、行业标杆企业却寥寥无几。从产业结构分析，苏州的工业企业中仍有不少是以出口贸易为导向的低端加工企业，劳力需求高、资源能耗大、效益产出比低，这些企业在产业产值里仍占有一定比重。
随着经济发展模式由高能耗向低碳经济的转变，处在全球制造业生产链低端的“代工模式”，转型成为其内生的迫切需求。相应的，人力资源的主体也由生产领域的劳动力资源转变为集中在高新技术产业和服务业的新型人才。如何应对当前经济环境下对人力资源的结构调整需求，推进人力资源管理创新，就成为产业转型中的重要问题。
3.产业转型与人力资源的关系
苏州这个全球投资热点积累起相当的工业规模和经济底蕴后，地方经济到了一个全新的发展阶段，发展的需要逼着苏州转型。转型促使地方人才结构调整,而人才结构调整又推动产业转型升级,人才结构与产业结构的携手并进确保了这两种力量在动态调整中保持着平衡。
3.1产业转型对人力资源的影响
（1）社会层面上，苏州的经济发展进程中，制造业容纳了绝大多数的人力资源（劳动力）同时创造了大量的社会财富。而在低碳经济要求下，劳动力整体文化素质?能适应产业高?化发展和劳动生产率的持续提升，人力资源的主体无疑将会转变为集中在高新技术行业及服务业的新型复合人才。这是城市为保持可持续的竞争力转型升级发展的必然结果。
（2）企业层面上，经济转型升级过程中，从人力资源管理角度而言，这种经济发展模式的转变将主要自企业人力资源管理职能转变：旧有的简单人事管理将向适应地方发展的人力资源管理转变，再向人力资本和人才资产升级；科学合理的员工激励、薪酬和绩效管理将成为企业持续发展的原动力；新趋势下人力资源管理体系必须保持灵活性、信息化等。
3.2人力资源对产业转型的作用
（1）人力资源是产业转型的支撑。社会经济结构调整进入加快优化升级新阶段,复合型、高素质、具备各种复杂专业技能的人才队伍对设备更新、产品创新、及管理革新和工艺水平提升、效益增加至关重要,在满足当前“全面提高劳动者素质、发展先进生产力、推动社会经济可持续发展”等要求方面具有支撑作用。
（2）人力资源是产业转型的原动力。企业要从产业链的中低端“劳动密集型”向中高端“资本、技术密集型”、从加工生产向研发设计转型,离不开人才的推动。新型复合人才的进入不仅能改善生产流程，大幅提高生产率,而且还能带来节能理念和减少原料损耗,使资源得到更合理利用同时保证产品品质，促进绿色生产,实现经济增长的绿色稳步提升。
4.产业转型形势下的人力资源管理
4.1地方政府层面的人力资源措施
（1）坚持以人为本，积极培养人力资源。政府应着力发展教育事业，加快建立促进各类人才成长发展的管理体制，以适应产业升级的转变；开发高等教育，重视通识人文，培养国际宏观视角；推动产学交，加强企业与科研院校资源整合，推动产业升级；结合地方特色，提高对人才的激励力度，促进地区发展。
（2）制定中长期人才开发规划，合理配置人才资源。产业升级需要大量创新型、科技型、技能型人才,制定中长期人才资源开发规划尤为重要。与此同时，人才结构应作战略性调整,一是在加强人才教育、培训一体化，畅通进修管道的同时,对不适应地方发展需要的各类培训进行疏导压缩；二是对各类业已过剩的专业技术人员进行系统的转岗培训。
（3）完善人才市场调节体制。进一步完善人才信息共享平台和网络服务系统,实现与全国其它省市乃至海外的人才信息网络对接,实现人才市场“大整合”。注重构建对周边地区人才供求调剂作用较大的区域性人才市场,把人才的市场配置与地区经济发展紧密结合起来。通过人才市场机制的完善,使人才流动更畅通,人才结构进一步优化。
4.2微观企业层面的人力资源管理
（1）着力提升高层管理者素质。古语云：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对企业高层的管理提升既迫切又重要，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。首先，应促使高层管理者真正树立“以人为本”的管理思想；其次，企业内部应采用科学的考评机制，绩效考核，评估管理人员综合素质；最后，引进竞争机制，做到人尽其用，人尽其能，优胜劣汰。
（2）营造利于创新的管理氛围。转型发展时代，创新成为这一时期的主题词，企业的发展需要这一理念来驱动。而无论是企业的技术和产品创新，还是企业的管理创新，都以人力为依托。因此，营造一种利于创新的管理氛围，给员工一个宽松的环境和气氛，激发员工的创造欲，企业才能在经济发展模式转变中抓住蕴含其中的商业机遇。
（3）建立系统的人才培养体系。在地区产业转型升级过程中，人力资源是企业未来发展的基石，企业间的竞争实质上是人才的竞争。要保持企业的持续竞争优势，就必须从企业的战略目标出发，建立系统、完善的人才培养体系：提供具有竞争力的薪酬防止人才流失；为员工做好个人职业生涯规划,满足员工自我提升需求；搭建内部竞争上岗平台,促使优秀人才脱颖而出等。
5.结语
苏州的产业转型是内外环境变化的迫切需求，对于人力资源管理而言，这带来了更多的机遇。人力资源作为企业乃至地方经济发展的“核心竞争力”，在产业转型升级条件下，无论政府还是企业，高素质的人力资源都是保证其持续稳定发展的必要因素，做好其管理至关重要。适当、高效的人力资源管理模式必能激发出企业和地方经济新的经济增长点，使其在竞争中拔得头筹。
参考文献：
[1]毛蕴诗.转变经济增长方式加快产业转型升级,港口经济,2009年7月.
[2]赵光辉.人才结构与产业结构互动的一般规律研究,商业研究,2008年2月.