工程项目总承包管理模式篇1
关键词：油田工程epC总承包项目管理
一、epC工程总承包的特点
epC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。
epC模式的特征主要包括：1、epC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按epC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。epC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、epC项目一般规模大、周期长。epC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。epC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。
二、epC工程总承包存在的问题
（1）对epC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行epC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。
（2）油田目前与epC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与epC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用epC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。
（3）业主行为对epC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在epC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得epC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。
（4）油田建设企业自身素质与epC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备epC工程总承包资质，但缺乏与epC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的epC工程总承包资质和能力。
（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展epC工程总承包，组织机构不适应epC项目管理的要求。
（6）复合型人才缺乏，不适应epC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照epC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。
三、管理模式优化对策
油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而epC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在epC模式下的新的快速反应与合作机制（epC+partnering）模式应运而生。
partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。partnering模式在一定程度上弥补了epC的不足。由于partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立epC+partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了epC承包商的单次选择风险。partnering模式长期合作的特点与epC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在epC+partnering模式下，由于业主能够和epC总承包商通过partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对epC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了epC模式中存在的一些问题。
四、结语
未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程epC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。epC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对epC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
参考文献
工程项目总承包管理模式篇2
[关键词]epC模式；工程项目；造价管理
中图分类号：tU561文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）17-0138-01
目前，由于epC这种国际流行的项目管理方式具有明显的特点和优势，已成为越来越多的业主在建设工程中首选考虑的实施模式。而在“epC”模式下，建设工程投资控制和管理更是一项全面的系统工程，总承包方对工程造价的控制和管理应始终贯穿于项目建设的全过程。在工程建设的各个阶段，要采用各种方法、手段实行目标管理，最大限度地提高建设资金的投资效益。
一、“epC”模式造价管理的意义
epC是英文engineeringprocurementConstruction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。采用epC采购模式的项目通常是商业投资的一部分，项目建设的目的就是为了获得投资回报。采用epC采购模式的项目要获得成功，与工程项目的价格和全寿命周期费用、工期、质量和所选择的承包商的可靠性四个方面直接相关。
由于在epC采购模式下，一方面业主对项目的参与较少，对承包商的控制较弱；另一方面，项目过程涉及工程设计、项目采购和施工的全过程，造价控制涉及的范围更广，因此对工程项目的造价控制也存在困难。epC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。epC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。
二、“epC”模式的造价管理的措施
作为epC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
1、项目前期策划阶段
业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。
2、项目设计阶段
（1）实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能，经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
（2）充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求，设计单位对设计方案要尽量优化，在确定投资决策后，最大幅度地节约投资、降低工程造价，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。
（3）采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算>概算>施工图预算，epC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
（4）运用价值工程优化设计。根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化、缩短工期，降低工程造价。
（5）实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
3、项目采购阶段
（1）确定供货商名单范围。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准，尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平；另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系，缩短采购周期，扩大项目利润。
（2）明确采购范围。总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本，过分加大余量只能造成浪费。
（3）实行限额采购。限额采购就是对拟采购设备设定限制额度，每一台设备都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时，不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况，应认真分析原因，找出解决办法。
4、项目施工阶段
（1）实施竞争招标，确定施工分包商。在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。
（2）重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本。要有效地控制工程项目投资，必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题，最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下，如期或提前建成投产，对投资就是一种很有效的控制。
（3）控制与管理工程变更。工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。
（4）控制与管理工程索赔。epC工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。
（5）竣工阶段的控制和管理。竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是epC工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。？
（6）管理费用的控制和管理。epC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。epC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。
三、结束语
epC总承包项目费用控制是一项系统工程，必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手，针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现epC总承包项目的费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。
参考文献
工程项目总承包管理模式篇3
【关键词】epC总承包；工程项目；管理
1.epC总承包模式概要
epC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。
在epC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。
2.epC总承包模式下的工程项目管理
2.1做好设计环节管理
在epC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：
2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；
2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。
2.1.3做好设计限额管理。epC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；
2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。
2.2做好采购环节管理
2.2.1明确采购环节管理内容。在epC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；
2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。
2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。
2.3做好实施阶段管理
当项目进入到执行阶段的管理控制，epC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
2.3.1目标管理：epC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。
2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。epC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：epC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
3.结语
基于epC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。
参考文献：
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工程项目总承包管理模式篇4
关键词：工程总承包；项目管理；模式；控制重点
中图分类号：F284文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）08-0-02
epC即工程设计、采购、工程施工总承包。工程公司对有关设计、设备材料的选型采购、工程施工建设、完工交付使用直至保质期满，每一个环节都有大量的费用支出。因此，工程造价费用控制，是epC工程管理的重点。
如何在epC项目管理过程中要发挥好自身作用，在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSe、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益（包括经济效益和社会效益），是工程公司工程造价人员应该认真探索和积极介入的。
工程总承包项目费用控制是在项目设计、采购、施工阶段及交付使用过程中制定控制目标，并且对费用的发生进行全过程的监控，对偏离目标的原因进行分析，及时采取纠正措施，确保项目费用控制在批准的限额以内。从而得到预期的利润。
目前，重新组建工程公司工程造价管理体系比较完善，工程造价管理人员原来单纯的设计阶段造价控制和单纯的施工阶段造价控制有机组合而成。
原设计系统的工程造价人员是从在项目立项决策到项目开始实施过程的造价管理工作，主要从事可行性研究投资估算、技术经济评价、初步设计概算、施工图预算的编制。近几年也在不同的工程中参与了投标报价、工程结算、费用控制等工作。为全面介入epC造价管理积累了一些经验。其优势是：根据类似工程项目的估算及概算经验，对设计条件进行分析比较，能够发现一些缺项，工程量不合理之处；能够将采购包与费用控制包的内容相统一，计算出控制包费用。采购合同签订后，可将采购合同价与报价进行比较，对价格变化较大设备和材料价格进行分析，为今后报价作准备。
原施工企业的工程造价人员有关专业设计理解深透，对设备及制造（特别是非标设备）熟悉，对不断变化的市场掌握同步，对施工合同、现场情况、发生的变更、签证及索赔能够准确判断，对合同外提出的费用要求的能及时合理。
能够利用以前工程量清单编制、施工图预算的经验，对今后施工及签证中可能出现的问题，预先编制零星项目清单，作为施工过程费用控制的依据。
因此，原来单纯的设计阶段造价控制和单纯的施工阶段造价控制专业可以达到互补，充分利用公司的全部造价资源，原各自两方面的知识、积累的实践经验和信息资料有效的交流和融通，就可以具有完成对工程造价的全过程控制的能力。就能应对未来发展对工程造价管理的要求。
就目前状况而言，工程公司在epC项目中造价管理工作主要在以下几个方面：
一是工程造价控制最有效的阶段是设计阶段，设计是关键。造价人员要从专业角度主动参与设计阶段的多方案比较，建立传统项目设计专业数据库，从控制造价方面为设计人员提供有关造价方面信息。达到优化设计。做到技术先进，经济合理。在编制概算时对工程造价就要有比较准确的确定。为以后阶段的造价控制做好基础。
二是设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。工程造价人员和设备采购部门主动合作，建立已购产品采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对大宗散材可建立供应商数据库，及时录入信息价格，更新数据，为报价及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。
三是施工阶段即是把设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制的过程。这也是工程公司工程造价人员工程项目中造价控制工作的长期的主要的任务，重点是在：
1.要充分熟悉和理解工程的招投标文件、合同、图纸、设计交底及图纸会审记录资料：国家或地区新颁发的有关政策文件等。充分熟悉理解这些资料文件，特别是招标文件，施工合同是核心主导文件，它们确定了双方的权利，义务和责任，确定了造价的计算方法和调整造价的相关因素。因此要对招标文件.施工合同等要严格把握。
2.严格审核工程量：工程量是决定工程造价的主要因素，严格核定施工工程量是控制工程造价的关键。重点审查了清单的工程量及分部分项工程项目特征和工作内容，基础隐蔽工程、变更工程、及时进行现场跟踪察看、测量、拍照，并详细做好记录，为以后工程结算提供了真实可靠的数据和资料，切实强化了工程造价的事前事中控制，保证了工程量的准确客观真实。
3.审核材料用量及价差。材料用量审核，主要是审核主要材料的消耗数量是否准确，列入直接费的材料价格是否符合投标或合同的约定。材料代用和变更是否有签证，材料总价是否符合价差的规定，数量、实际价格、差价计算是否准确，特别是对暂定材料价格的询价工作，对价格偏低的材料要及时提出意见，并应在审核工程项目材料用量的基础上，依据预算定额统一基价的取费价格，对照材料耗用时的实际市场价格。
4.审查工程定额的套用。主要审查工程所套用定额是否与工程应执行的定额标准相符，工程预算所列各分项工程预算定额与设计文件是否相符，工程名称、规格。计算单位是否一致。正确把握预算定额套用，避免低套、错套和降低工程项目定额直接费等问题。
5.审查各项费用的计取。建筑安装工程取费标准，应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定。并在核实费用计算程序时要注意以下几点：（1）各项费用计取基数，如安装工程间接费等是以人工费为基数，这个人工费是定额人工费与人工合调整部分之和。（2）取费标准的确定与地区分类工程类别是否相符。（3）取费定额是否与采用的预算定额相配套。（4）有无遗漏计取的费用。（5）结算中是否按照国家和地方有关调整结算文件规定计取费用。（6）费用计列是否有漏项。（7）材料价差调整是否全面、准确。（8）调整人工费单价。
工程造价人员在施工阶段要做到“严”、“细”、“准”。“严”是严把签证关，签证是工程实施过程中对已签定合同的弥补，是施工过程中的动态调整。建设工程的施工周期长，签证是对施工过程的记录也是最终工程价款结算索赔的依据。参与工程造价监管的造价人员单位应严格把关，及时签证，从合理控制造价的角度出发，对涉及费用的签证应把握以下原则：
（1）正确把握签证的计价原则，严格按照合同约定的计价方式计算费用，同时签证要及时，尤其是一些隐蔽工程的签证，最好在隐蔽之前核定，避免事后扯皮。
（2）签证做到有据可依，尽量把签证图纸化。“细”是要求造价专业人员细致认真，对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录，防止结算时的漏项、错算；“准”是造价专业人员准确地审查验工月报、签证数量、索赔价款，尽可能在最终结算时少留活口。建议可建立项目造价控制责任人制度，由工程造价专业人员对项目造价控制（管理）负责。
6.及时要求工程进度款支付。工程进度款的支付直接关系到工程能否顺利进行。因此，必须重视对工程进度款环节管理。由工程造价专业人员对报来的每一笔应上报的工程进度款，都与施工实际进度情况进行认真核对，严格审查，对项目的完成工作量、预付比例、支付环节和手续等方面进行监督，是否按照合同约定的及时要求进行支付。以保证资金使用的高效合理，避免由此而致使引起财务费用增加。
7.竣工结算是工程造价最终成果，应该十分重视工程价款的结算。工程竣工后对施工工程结算进行严格把关，工程结算是工程造价管理全过程的重点。我们工程造价人员严格竣工结算资料交接和三级审核制度，严把结算质量关口。结算报告应当客观、完整、清晰、及时，实事求是地反映工程现状。在形成最终成果文件的过程中，要和业主不断沟通，应该要的是合情合法，真正做到公平合理，使工程造价得到有效控制，企业的合法利益得到保证。
工程公司工程造价人员在这个环节都积累了较为成熟的经验，无论是工程量计算、预算定额套用、取费合理性的审查，还是变更签证、索赔条款、不可抗力因素的分析等，都能做到严格、合理、公平。应确定项目负责人，技术负责人和造价单位负责人的三级复核制度，层层把关，最终能交出一份合理的竣工结算报告，从而真正达到工程造价的合理确定和有效控制，为公司获取应该的利益。
工程项目总承包管理模式篇5
【关键词】总承包模式；燃气工程；进度；成本；管理
近年来，随着经济的不断发展，我国燃气工程建设取得了一定成就。然而，燃气工程项目较为复杂，在施工的过程中不利于进度控制和成本管理。因此，企业应积极探索新的管理措施，加强总承包模式下燃气工程进度和成本的管理，才能促进燃气工程施工建设的质量，促进我国燃气事业的不断发展。
一、总承包模式概述
总承包模式是指企业按照业主委托，遵守合同的相关规定对工程项目包括设计、施工、采购、验收等全过程或某些阶段进行承包，从而保障工程施工的顺利开展。与传统承包模式相比，总承包模式不仅能够优化设计、提高工程施工质量，而且能对工程成本有效控制，有利于提高工程单位的经济效益。传统模式通常是先进行方案设计，然后在招投标之后才开始施工，而施工和设计是相对独立的，不利于沟通交流，一旦出现设计变更，就会影响到工期控制。总承包模式组织关系相对较为简单，有利于业主快速实现招投标，并能有效实现设计和施工的整合，从而有效对施工进度和质量进行控制，并能实现科学的成本管理，有利于企业节约成本。燃气工程本身是一项较为复杂的工程，其投资大、周期长、风险高，因而不利于质量、进度及成本的控制。总承包模式下进行燃气施工有利于减轻业主负担，转移项目风险，还有利于进行投资控制，从而使燃气公司有效降低成本，保障工程建设的施工质量。因此，总承包模式下燃气施工具有十分重要的战略意义。
二、总承包模式下燃气工程项目进度控制
1.总承包模式下燃气工程项目进度影响因素
由于燃气工程项目本身具有施工周期长、专业性强等特点，因而总承包模式下燃气工程项目进度受多种因素影响。概括来说，主要包括以下几个方面：第一，业主因素。燃气工程项目的主要业主是燃气公司，一旦业主要求作出改变，就要进行设计变更，从而使施工进度受到影响。此外，燃气公司和政府部门不能及时协调、未按时支付进度款、未按时提供设计材料等因素都会影响到燃气工程的施工进度。第二，勘察设计因素。在工程设计之前，一般先要进行勘察测量，一旦勘察测量不当，就会影响到方案设计，从而使燃气工程施工进度难以控制。第三，组织协调因素。组织协调因素又分为内部组织协调和外部协调沟通两个方面，内部组织协调是指燃气工程项目内部组织机构如果出现项目高层管理不足、决策失误等问题都会影响到工程进度。而外部协调沟通是指在施工过程中需要与多方配合，一旦配合不当，也会对施工进度造成影响。第四，物资供应因素。一旦采购等环节出现问题，物资供应不够及时，就会影响到施工进行。第五，资金因素。施工过程中，资金不到位、资金不及时等因素也会影响到施工进度。
2.总承包模式下燃气工程项目进度控制措施
针对影响燃气工程施工进度的影响因素，应采取以下措施加强对燃气工程项目进度控制：第一，组织措施。燃气工程施工单位应建立健全的施工进度管理制度，制定好施工项目计划，及时做好燃气工程进度报告，严格按照施工计划进行动工。第二，技术措施。在施工过程中积极引入先进的施工技术，以技术带动施工，能够有效实现对施工进度的控制。第三，经济措施。在施工过程中，燃气公司及业主应按照合同规定，及时支付进度款。同时，业主将工期进度纳入合同范围内，一旦工期延误或提前应按照合同规定进行奖惩。第四，合同措施。加强合同管理，考虑到施工过程中可能存在的各种风险因素，也会保障燃气工程施工建设按期完成。
三、总承包模式下燃气工程成本控制
1.总成包模式下燃气工程成本影响因素
总承包模式下燃气工程成本受多方面因素的影响，其中，设计阶段和施工阶段的影响最大。在工程规划设计阶段，设计方案质量的好坏会对工程成本产生重要影响。一旦出现设计方案不周全、设计深度不够、图纸质量差等问题，都可能造成工程成本的增加。此外，一旦出现设计变更，设计方案就要进行多方调整，不仅浪费了时间，影响了工期，也非常不利于成本控制。在工程施工阶段，燃气工程成本会受到材料费、人工费、设备使用费等各种费用变更的影响。
2.总承包模式下燃气工程成本控制措施
加强燃气工程成本控制应从规划设计阶段和施工阶段等方面重点着手，建立完善的制度，采用科学的方法，使浪费降到最低。在规划设计阶段，应在设计之前做足充分的准备，对拟建项目进行可行性研究，并充分考虑当地的气候、人文等各种因素的影响。在设计过程中，设计人员应考虑周全，不仅要着眼于施工质量考虑，也要就考虑到成本的控制问题。在设计完成之后，还应加强对图纸的审核力度，对于不利于成本控制的图纸应立即修改。在工程施工阶段，应切实做好工程管理，对人工费用、设备费用、材料费用等多项费用严格控制，从而有效降低工程施工成本。
四、结语
本文主要对总承包模式下燃气工程项目进度与成本管理进行了探讨，并提出了可行性建议。燃气工程项目具有投资大、周期长、风险高等特点，因而不利于施工进度和成本控制。总承包模式下进行燃气工程施工建设可以有效降低施工风险，有利于工程管理，因而应大力推广总承包模式在工程施工建设的应用。
参考文献：
工程项目总承包管理模式篇6
【关键词】总承包管理;epC+融资项目管理;Bot项目管理;ppp项目管理
1建设领域建设项目的总承包模式
在《建设项目工程总承包管理规范》GB/t50358－2005中定义，建设工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的承包。epC总承包工程又叫交钥匙工程，因项目规模和建设类型不同和业主委托阶段不同，总承包模式还有设计-施工总承包（D-B）、设计-采购总承包（e-p）及采购-施工总承包模式（p-C），还有基于epC实施基础上的epC+融资模式和政府特许授权下的以项目进行融资的Bot(Build-operate-transfer)和公私合作伙伴关系下的ppp（public-private-partnership）模式。
2不同总承包模式下的项目管理内容分析
总承包工程从工程投标到试运行移交，又因有部分业主工作和风险转移给总承包商，使得总承包项目实施工作内容多而繁杂，下面基于epC项目（发电厂项目）主要工作内容的分析以对比各模式下总包工程的工作阶段与内容，以便于更深入理解各总承包模式。epC+融资、Bot、ppp模式是以项目进行融资和带资型总包，项目发包人不但要考查建设者的工程建设管理能力还要考查其资金运筹能力，通常epC+融资项目与普通epC项目相比，增加了项目前期一年左右的项目审批与融资评审；Bot项目是在政府特许经营权委托下，与epC+融资项目相比增加了项目建成后的运营与移交工作；ppp项目与政府之间风险分担与项目收益共享的原则及政府全过程合作参与项目建设及政府对项目的支持确保了项目相比epC+融资项目融资与建设速度快，成本更低。
3不同总承包项目建设形式下项目管理模式选择
epC+融资，更容易理解为传统总承包项目工作内容的前展，增加以项目进行融资带动资金的项目总承包管理模式，更适合工程建设领域独立建设项目的模式选择；Bot、ppp模式，均以项目特许经营权下项目融资的基础设施建设，前者管理模式已成熟运用近百年时间，但因项目建成后建设者的经营对社会提供服务与民生息息相关，对于最终的项目所有者来说Bot模式有项目经营期提供服务质量的风险和不能参与经营管理的风险，对于能独立经营并能准确定义服务内容的项目才会倾向于选择，如我国改革开放初期的高速公路建设，电厂、水厂建设等。ppp项目是近10年才提出与应用的管理模式，广泛应用在政府基础设施建设如道路、市政、机场、水利、能源项目建设中，相对于Bot项目，政府全程参与项目建设，可以有效避免运营期不能管理和监控的风险，对于后期可经营项目可通过项目运营收益进行项目融资建设，对于需政府投资建设项目，通过以政府后续支付建设资金担保与资金成本的方式，确保项目顺利融资与建设。
4结论
与传统epC项目比较，epC+融资、Bot、ppp模式增加了项目前期的融资阶段，总包单位之间的竞争也由单纯的建设与管理能力竞争，前展到项目的资金管理与运作竞争；epC+融资、Bot、ppp模式解决了业主单位的建设资金难题，以项目进行的融资及项目收益分成与资金成本支付，在一定程度上扩大了总承包单位的风险；项目建设者在选择工程建设模式时，要充分考虑建设性质、建设规模、建设要求、后期收益、资金风险、建设参与等多种因素进行分析与比选，以确定最适合项目建设的承包模式进行项目建设。
参考文献
工程项目总承包管理模式篇7
摘要：随着epC模式的广泛应用，铁路工程中epC管理模式的研究逐渐成为大家关注的焦点之一。本文基于此，围绕铁路工程epC管理模式的相关问题进行了分析与阐述。文章首先介绍了epC模式的优点，进而回顾了epC的发展及其在铁路建设中的应用，最后针对铁路建设工程的特点，提出了在epC模式下，加强铁路工程管理的对策。
关键词：铁路工程；epC；对策
epC(engineering，procurement，Construesion)工程即设计、采购、施工总承包工程。epC工程起源于美国的20世纪60年代，美国的经济欣欣向荣，为加快经济建设，epC工程总承包应运而生。epC工程管理模式的显著特点是能够充分发挥市场机制，是工程建造与设计的完美结合，正确使用epC管理模式能够使工程建设项目达到质量优、速度快、造价低的效果，epC工程的关键是依赖合格的总承包商，使用标准化的程序进行严格的epC工程管理，并使用现代化的管理工具——计算机网络，使复杂的工程项目变得简单和清晰。
一、epC模式的优点
（一）降低成本
总承包模式一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，对施工图设计和施工实施过程进行优化，减少无效费用，有利于项目造价的总体控制。
（二）提高工程质量
在传统模式下，出现工程质量问题，设计单位与施工单位往往相互推卸责任，业主的利益得不到充分保障。在总承包模式下，工程质量由总承包商总体负责，责任清楚，增加了总承包商质量管理的责任感，增加了过程的通盘性和衔接的合理，从而在很大程度上消除了质量的不确定因素。
（三）节约时间，加快进度
在传统模式下，施工图设计基本完成后进行施工招标，对我国大型和工期比较紧的铁路建设项目十分不利。利用总承包模式，施工图设计和施工可以同时进行，总承包商由过去分阶段的分别管理变为通盘考虑、相互衔接的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律。
二、epC的发展及其在铁路建设中的应用
铁道部颁布的《铁路建设项目工程总承包暂行办法》为工程总承包在我国铁路建设中的应用提供了法律基础。在《2005年工程总承包营业额百名排序》中，铁道部3家设计院名列前茅，说明在我国铁路建设领域推行工程总承包模式有一定的企业基础。三、epC模式下，加强铁路工程管理的对策
（一）加强epC模式下的铁路工程造价管理
1．经济与技术相统一
铁路工程造价是一种经济管理活动，也是一种技术管理活动。一方面，它测算工程建设中单位产品的人工、材料、机械、资金的消耗额度，协调工程建设中各方面经济利益关系；另一方面，它研究各类技术条件和技术因素的状态、影响程度、影响范围、变化及发展趋势，从而提供与各种建设工程相适应的工程定额、技术指标。因此，总承包模式下的工程造价管理必须把经济管理和技术管理有机结合起来，才能充分发挥铁路工程造价管理在“提供科学依据”和“提供经济效益”两方面的双重效应。
2．整合人力资源，提高造价管理整体水平
近年来铁路建设投资大、项目多，工程建设的管理人才和技术人才明显不足，这给铁路施工企业的造价
管理带来很大的影响。而在总承包模式下，由于要进行项目的全过程的造价管理，所以，这种影响将更加突出，因此，工程造价管理首先应重视人员的配置，规定从事造价管理工作的人员应具有注册造价工程师的执业资格；二是造价管理人员应深入现场，掌握实际的施工情况。
（二）加强epC模式下的铁路工程质量管理
铁路工程总承包质量管理与传统模式质量管理主体发生变化，铁路工程项目总承包商对项目的全过程负责，同时对分包工程负连带责任，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，对工程质量可以进行统筹安排和管理，达到合同规定的质量要求。不会发生质量问题时相互推诱，职责难以界定的情况。
铁路工程总承包质量管理理念发生改变，根据总承包质量管理特点，质量管理由控制与被控制的初级质量管理，转变为质量合作管理。总承包体制下的总分包关系，是一种平等的合同关系，不是传统概念上的控制与被控制关系。总承包商要建立一种合作伙伴式的质量管理模式，这种质量管理模式强调的质量目标明确，合作、配合完成质量目标。
（三）加强epC模式下的铁路工程进度管理
铁路工程项目总承包商对于进度管理的有效方法主要有：定期协调会，特别项目进度协调会，专业工程师每天巡查对比，工期延误时进度款暂扣等方法。
1．定期的协调会。
一般每周，总承包商与业主、监理、分包商、供应商召开协调会。协调会中一个主要内容就是进度情况的检查。进度检查分为分包商自检，其他分包商交叉进度审核，项目总承包商、监理、业主的审核。
2．特别项目进度协调会。
在发现分包商项目进度滞后，且在周会的多次提醒没有效果时，项目总承包商需要对分包商的进度密切留意，并有针对性地召开由项目总承包商、业主、监理、分包商各方参加的特别项目进度协调会，针对出现的问题逐一展开分析。
3．专业工程师每天巡查。
总承包商在现场必须安排专业工程师每天对进度完成情况详细检查，对出现的问题及时处理，对于需要项目经理协调的问题，工程师需要及时汇报并督促分包商解决，必要时以正式函件发给分包商项目经理，或在项目例会提醒其予以改进。
4．工期延误时进度款的暂扣。
如果不采取有效的措施制止分包商造成的工程延误，分包商延误会直接影响总承包商的工作。不难理解，铁路工程这样的大项目，每个分包商的工作均是系一发而动全身，往往会对总承包商和其它分包商的工作造成直接影响。在分包商进度已影响或将影响项目的整体进度时，有时采取必要的经济处罚，会对分包商造成较大触动，逼迫其迅速改正。经济处罚是双刃剑，总承包商对于此种手段的使用应慎之又慎，避免对工程进度造成不利影响。
工程项目总承包管理模式篇8
关键词：油田地面建设工程施工管理
1、前言
随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设和管理日益走向专业化，石油工程建设项目管理模式也逐渐由业主自己成立工程指挥部进行管理的传统模式向epC工程总承包的专业化管理模式转变。epC总承包模式以其建设项目投资省、工期短、技术质量水平高、业主承担的投资和风险小等优势，逐步被工程建设业主所接受。在政府的推动下，我国相继有很多石油建设工程项目采用epC总承包模式，实践过程中该模式正在走向成熟，同时也显露出如工程总承包方面的法律法规不健全、具有国际竞争实力的工程公司数量少、企业高素质人才不足等问题。如何使epC总承包模式在我国石油建设项目中健康有序的发展已成为一个亟待解决的大课题。
2、epC管理模式简述
epC（engineer，procurement，construction，设计-采购-施工）工程项目管理模式是国内外工程项目管理中广泛使用的一种工程承包模式。所谓epC工程总承包是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。总承包商对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。
epC工程项目管理模式的核心是承包商对工程项目的集成管理，以项目的整体利益为出发点，通过对设计、施工、采办等各方面因素进行资源整合，优化配置，使整个项目的各项任务圆满完成。工程项目总承包管理方式分为以下几种：交钥匙工程总承包方式，设计、采购、施工总承包方式（epC），设计加采购承包方式（ep），设计加施工承包方式（eC），设计加建造承包方式（DB），还有Bot、Boot等多种项目建设和承包方式。epC工程项目管理模式在项目的进度、费用、质量控制方面均取得了显著的成效。因为epC总承包管理模式能够使业益最大化地得到保护，所以，在我国很多工程项目中都使用了epC管理模式。
3、epC管理模式的优缺点
3.1、epC总承包模式的优点
（1）epC管理模式可以使工程管理项目的优势最大程度地体现出来，使工程项目的各项指标圆满完成。对于投资方来讲，因为要对项目的质量和投资把关，所以投资方需要通过监理公司对项目进行控制。pmC是对项目的投资控制和质量控制的专业化公司，通过对epC进行监督，从而完成投资方对项目管理的任务指标。采用epC工程项目管理模式是把项目中的设计、采办和施工进行协调管理，然后将项目任务进行任务分解和过程分解。这样可以使项目管理更加专业化，做到责任明确，管理有效。
（2）epC管理模式可以降低项目交易成本。因为epC承包方式是采用固定总包价格，这样就可以对总体工程成本和造价进行有效的控制。显而易见，整个交易成本也因此明显地降低。
（3）epC管理模式广泛地应用了国内外先进管理经验，实现了技术创新和管理创新。epC管理模式在项目管理上采用更专业的分包商，同时通过标准化的过程控制完成项目管理。epC管理模式使设计、施工、采办三方面紧密结合，在西方发达国家已被广泛采用。
（4）epC管理模式可以缩短采购管理周期。采用epC管理模式，由于总承包商提前介入工程前期工作，同时将采购工作纳入到设计过程中，采购工作和设计工作相融合，这样就缩短了整个工程的工期。因为采用了这种管理模式，当设计工作完成时，采购工作也基本结束。采购工作又和施工工作相衔接，设计、施工、采购的结合使整个工程项目工期得以缩短。再者实行epC管理模式，使设计工作、采办工作和施工工作拥有了更大的灵活性。由于在epC的统一管理下，设计、采办和施工三方之间责任明确，各个环节有章可循，使各项目工作得以圆满完成。同时，由于在epC管理下的设计、采办工作和施工工作可以同时进行，缩短了工程项目的建设周期。
（5）epC管理模式减轻了投资方的压力，不用将过过多的精力放在繁杂事务上，业主可直接与epC承包商签订合同，大大提高了工作效率，减少了对合同谈判环节，对设计、施工、采办等管理协调环节，以及其他信息的收集量，从而能够更好地关注影响项目的其他重要因素，使工程项目朝着正确的方向行进。
（6）epC管理模式的运用使工程项目更加科学，并且符合法律程序。大多数情况下，采用epC管理模式的项目一般都是大的工程项目，这种项目一般比较复杂，参与建设的单位也比较多，这样就会带来影响工程质量的一系列因素。如果没有法律程序的依据，只靠个人能力影响以及部门的引导，工程项目的各项指标很难圆满完成。epC管理模式的基础是合同，因为在合同中明确了双方的责任和所承担的义务，合同本身就是具有法律效力的文件，这种通过合同为依据的工程项目模式，能使人为干预和暗箱操作得到有效的制止，从而使工程项目管理按着法制化的轨道发展。
（7）epC管理模式可以有效地提高工程项目的质量。因为epC管理模式是由承包商负全部责任。这样承包商会更重视工程的质量、安全、工期等因素。epC总承包商进而会选择更合适的施工方案、具有更高的专业管理能力和设计能力的优秀技术人员，来保障工程项目的质量。
（8）epC管理模式优化人力资源配置和组织结构配置，减轻了业主方在项目中的理负担和投入。一般来讲，传统模式下的项目组织机构臃肿、人浮于事，采用epC管理模式后，使人员和资源得到整合。epC项目管理公司是在项目确定后，按着设计、施工、采办的不同需求组建项目部，项目部的各部门人员由各单位抽调组成，epC项目部的经理负责项目部的全面工作。在项目运行时，公司的各相关部门可以对项目部的工作进行监督、指导和控制，以此保证项目部的活动符合各方面的利益。当项目完成之后，项目部抽调过来的人员回到原单位，epC项目部也随之解散。
3.2、epC总承包模式的缺点
（1）承包商风险风险过于集中。由于epC承包模式只针对个体企业承包，因此一旦承包商违约，其他任何单位不会负连带责任，承包商就要赔偿巨额赔偿，也将会给业主带来一定的风险。正由于这个原因，承包商在报价上会显得过高。
（2）合同总价难以确定。因为工程项目在招标前，设计图纸还没有完成，具体的工程量不确定，所以难以定出合理的合同总价。
（3）对总承包商要求较高。需要总承包商必须全过程或若干阶段，同时具有设计、采购、施工的能力，具有丰富的供应采购资源。
4、epC管理模式在石油管道中几点建议
（1）根据项目需求建立适应epC模式的项目管理体系。之前，石油管道工程一直延续旧的管理模式，因此在实行epC模式后，就应转变以往的管理理念，明确各部门的职责，真正做到科学管理，使epC承包商成为真正的责任主体和利益主体。
（2）加强合同管理。项目合同是项目实施的重要依据。一旦在双方发生利益纠纷时，可根据合同上的协议，划分各自的责任。因此，在制定合同时，双方应遵循依法履约、诚实守信、协调合作、维护权益的原则，严格执行合同内容。
（3）学习国际先进经验，培养复合型人才，提高业主管理人员的素质。要充分研究美国、欧洲等国家在总承包方面管理的经验，结合中国国情，培养一批既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识，懂外语、实践经验丰富的复合型管理人才。
5、结束语
综上所述，epC总承包模式是我国工程市场历史发展阶段的必然产物，既满足了发包人的需要，也适应了市场的需求。随着输油气管道建设第二个高峰的来临，epC管理模式将是今后一段时期国内管道工程项目建设的主流管理模式，将随着我国经济发展和工程管理水平的提高不断地改进，并逐步与国际先进的管理模式接轨。
参考文献
[1]徐晓权：《国际工程项目管理的特点与管理模式分析（下）》，《航天工业管理》，2007年10期
[2]常忠蛟：《试述工程项目管理模式的发展趋势》，《山东电力技术》，2005年02期
工程项目总承包管理模式篇9
关键词：epC总承包，管理，对策
随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有epC总承包管理、Cm承包、partnering承包模式。
epC总承包管理模式，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下epC总承包模式中存在的问题与对策。
一、epC模式的特征
1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。
2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。
业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。
二、总承包单位管理常见的问题
1、总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散，管理难度大，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
三、加强epC总承包管理的一些措施
一方面要从完善总承包项目管理体系入手，强化epC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。
1、完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务，企业必须是工程公司，而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，所以，应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
2、提升现有设计或施工企业的总承包功能，进一步贯彻落实建设部“30号文”，通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、施工企业改造和重组，使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担epC总承包项目的要求。
3、总承包项目涉及资金数量大，与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性，切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低epC项目总承包的承包经营风险。
4、总承包商应当大力培养复合型的、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
四、结语
epC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
参考文献：
[1]韩佑，王亚星，叶以文.电力建设造价工程师管理手册.中国水利水电出版社，2001
工程项目总承包管理模式篇10
关键词：大型建设集团；施工总承包管理（mC）；总集成
众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施工招标，然后再进行施
工，“循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破投资计划；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计＋施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用mC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，mC模式能够又好又快地实现项目目标。
一、施工总承包管理模式
施工总承包管理模式的英文名称是“managingContractor”,简称mC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（GeneralContractor，GC），采用该模式时，业主与某个具有丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称mC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即mC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来mC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，mC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了mC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以mC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。
二、mC模式对施工总承包管理单位的要求
mC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用mC模式时，mC单位一般将承担下列工作：首先，为了缩短建设周期，mC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，mC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一定的调整。
从mC单位所承担的职责中可以看出，mC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对mC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，不难看出mC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。
三、大型建设集团应用mC模式的探索
目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构发生重大调整的时期，一个建筑交易模式发生重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、epC等工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时积极参与海外建筑市场竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式。另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有任何优势，迟早会被市场所淘汰。mC模式作为一种国际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、降低工程费用、提高产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担mC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也是提升大型集团管理能力的有效途径。但从应用mC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发，在企业层面，大型建设企业应制定发展战略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：
（一）确定战略发展方向
大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力，实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。
采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提升抢占市场；大力强化科技开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能；对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的综合实力和市场的核心竞争力。锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。
（二）提高总承包管理能力
不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济增长方式的重要内容，也是大型建设企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：
1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求。加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。
2、形成技术创新体系，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。关注新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。
3、提高合同管理水平和履约能力，是实现施工总承包管理的有力措施。施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。
4、加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节。应用各种现代化管理手段和方法，发展网络技术，加强软件的开发应用，提高电子商务能力，增强与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。
（三）发挥总集成优势
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。
而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
（四）提升服务理念
许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强，综合优势明显、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求，
四、结论
从国内外工程项目实施组织模式的发展历程来看，随着工程项目规模的超大化、合作的国际化和管理的集成化，工程项目实施组织模式亦将相应地变化和发展。目前工程项目实施组织模式的发展的趋势是加强设计和施工的协调甚至两者一体化，从施工总承包管理的实践可以看出，施工总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，它是一种值得借鉴的新型承发包模式。应当看到我国在建筑管理方法和手段方面还远落后于发达国家，大型建设集团在学习和吸收国外先进的管理模式过程中，应勇于面对可能产生的种种困难，努力探索，勇于创新，不断缩短与西方发达国家之间的差距，促进我国工程建设管理国际化、提高基本建设投资效益。
参考文献：
1、张晴.浦东国际机场二期航站区工程总承包管理模式实践与探索[J].建筑施工,2007(5).
2、乐云.国际新型建筑工程Cm承包模式[m].同济大学出版社,1998.