公司单位人事管理制度篇1
关键词：事业单位所办公司监管；保值增值
一、有关背景
党的十八大以来，国家大力推动各项改革，尤其是完善社会主义市场经济体制，改革公共财政体系及推动有关配套改革，国家在推动各项改革的过程中，尤其是对事业单位分类改革尤为关注，并对事业单位所办公司及公司监管提出了更高要求。国家进一步深化事业单位分类改革，制定了事业单位分类改革时间表，到2020年基本完成事业单位分类改革任务，根据《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》的精神，明确按照社会的功能将现有事业单位体系划分为：承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三种类别。而从事公益服务事业单位又分为公益一类和二类，公益一类事业单位不允许办理公司，要逐步实现划转、分类和关停等，事业单位所办公司监管也是摆在目前的现实问题，然而目前水利事业单位所办企业存在具有规模小，涉及面广，数量多，经营状况差，管理和经营效率低等特点。在事业单位分类改革并没有完全到位的情况下，如何进一步规范水利事业单位所办公司的监管显得尤为重要，本文结合事业单位分类改革的背景，指出水利事业单位所办公司目前监管存在的问题，并提出在新时代背景下，如何进一步加强水利事业单位所办公司监管的建议，具有一定的现实意义。
二、有关概念
水利事业单位投资设立公司即水利事业单位作为企业发起人，利用单位的资产对外投资设立公司的一系列行为，如水利事业单位对外投资的资产主要有货币资金、固定资产（房屋）、无形资产（土地）等，根据笔者了解，从目前来看，水利事业单位投资兴办的企业主要有以下几种情况，按企业规模来看，主要分类小型企业、中型企业和大型企业；按企业类型来分主要为非公司制企业（全民所有制企业）和公司制企业；按照出资比例分为独资、参股和控股企业。水利事业单位所办公司国有资产监管要遵循政企分开、事企分开、不干预公司自主经营、分级管理的原则。
三、目前公司发展监管存在的问题
目前水利事业单位对所办公司监管存在的问题主要有，监管缺失，对事业单位所办公司主业发展未有进行指导；对所办公司财务监管弱化，未有完全建立细化公司监管内部控制制度；对公司国有产权事项管理不到位；对公司资产处置未有监管到位；对公司绩效考评结果运用不足，导致公司监管不到位等。
(一)未对公司主业发展进行监管指导目前事业单位分类改革并未完全改革到位，一些公益性的事业单位办理公司存在逐利的属性，往往不考虑水利事业单位职能定位和与主业有关的经营业务，选择见效快，收益高的项目，这样不仅弱化了水利事业单位的服务职能，也不利于企业公平竞争。
(二)财务监管弱化水利事业单位未有对公司进行全面的财务监管和指导，对于公司的经营中出现的有关问题，如会计处理和会计政策运用，对日常的财务监管等比较弱化，目前并未有建立比较完善的机制和监督管理体制，监督管理缺失是目前水利事业单位公司监管存在的最主要的问题之一，同时未有指导公司建立完善的财务管理制度和内部控制制度，对公司日常管理缺乏有效的内部控制，并未有建立完善的内部控制制度，对公司日常管理工作缺乏制度化和程序化、流程化的管理，导致企业监管工作无所适从，缺少必要的制度依据。
(三)水利事业单位对所办公司产权事项管理不到位水利事业单位和所办公司之间由于角色并没有完全到位，水利事业单位认为有些是公司行为需要公司加大监管和采取有关措施，但是公司认为有些重大事项属于水利事业单位来管理的，导致管理缺失，管理混乱。如对公司重大资产购置后的资产缺乏监管，由于公司是水利事业单位职能的补充，水利事业单位根据需要或者需要公司来分担，公司出面购置的房产由于公司未有使用，所以公司未有进行管理或者产权确认，水利事业单位也没有进行管理；公司重大资产投资未有进行监管，如公司对外投资入股，公司也未有进行监管，水利事业单位也未有进行监管，水利事业单位也未有要求公司进行对外投资股权（债权）确认，也未有敦促公司及时收取投资收益等；水利事业单位本身也未有对所办公司及时收取投资收益等，也未有进行完全的成本结算，导致水利事业单位所办公司把成本转为利润，导致税务负担增加等等。
(四)对公司资产处置未监管到位资产处置是资产整个生命周期的最后一环，也是最容易导致国有资产流失的环节，如何做好公司资产处置阶段的资产管理工作才能保证企业国有资产在生命周期的最后阶段不流失，确保企业国有资产保值增值。目前水利事业单位对所办公司资产处置并没有完全进行监管或者未有监管，很多资产处置事项都变成后置事项，在公司资产处置完成之后水利事业单位才知道，对公司资产处置的有关情况事业单位并不清楚。
(五)绩效考核结果并没有完全运用目前水利事业单位所办企业也按照有关要求进行绩效考核，对公司负责人和公司的经营业绩情况进行考核，然而有些水利事业单位所办企业考核只是一个形式或者是满足上级有关监管要求，并未有对绩效考核结果进行运用或者是无法运用。因为根据有关规定，水利事业单位有关人员在公司兼职的是不能领取有关薪酬的，目前很多水利事业单位的公司管理人员都具有事业人员身份，由于绩效工资总额的控制导致公司有关人员的绩效与业绩并没有挂钩，缺少经营者奖惩机制，公司经营者在工作过程中，往往比较保守，以不犯错误为主要工作准则，有得过且过的思想，对于公司未来的发展何去何从未进行深入思考，也未谋划企业国有资产保值增值，这种消极的思维模式和指导思想已经很难适应目前市场化经营企业监管的要求，也很难实现水利事业单位所办公司又好又快发展。
四、如何加强所办公司监管
如何“两手发力”，适应事业的发展，推动公司改革、提质增效。水利事业单位事业发展是基础，经济发展是保障。要始终把事业发展放在首位，履行好基本职能，提升技术实力，为事业发展有力的支撑。同时要紧抓经济发展不放松，努力寻求新的经济增长点。抓住当前发展机遇，在水流域治理、长江经济带以及“一带一路”建设方面继续拓展服务领域，主动寻找新的服务项目，进一步开拓国际市场，不断增强水利事业单位的经济实力。水利事业单位应该主动有为，积极出台有关规定，加大对公司的监管，完善公司有关制度和健全公司机构和编制；积极推动公司取得有关资质，加强对公司人员的培养和公司支持力度。
(一)细化公司财务监管加强公司应收账款及坏账的监管，指导所办公司加强风险管理，提高风险防范意识，建立完善的公司信用政策；加强公司对外捐赠的监管，指导公司建立有关制度；强化公司资产购置和资产处置监管，确保资产购置和处置合法合规；强化公司的日常监管，定期到公司进行查账，指导公司日常工作。
(二)建立健全公司监管内部控制制度健全水利事业单位所办公司国有资产监管机制。要依据有关法律、法规和规章制度，以管资本为纽带，坚持“放、管、服”管理思路，为企业发展做好服务，既要管好，又要不干预企业自主合法经营，尽快建立现代企业制度的，以产权管理、国有资产权益事项管理和国有资产收益管理为重点，规范水利事业单位所办企业国有资产监管的行为，切实落实监管职责。加强水利事业单位公司监管，成立企管会；水利事业单位所办公司党的组织和纪检监察机构建设，发挥党组织核心作用，不断推进一方公司党风廉政建设。水利事业单位投资的各级公司法人治理结构的建设。
(三)强化公司国有产权事项管理严格水利事业单位所办公司国有资产权益事项管理。加强产权管理，依法确认产权归属，明晰产权关系；加强资产评估管理，水利事业单位所办公司发生国有股权变动或转让国有股权等事项，应当进行资产评估；发生合并、分立、改制、上市等事项，应当进行资产清查，并聘请中介机构对有关资产进行评估，并按规定进行公示。水利事业单位所办公司对外提供担保，办理资产处置业务、发生资产处置、置换、非货币性资产对外投资、收购等经济业务时，要委托有资质的资产评估机构进行评估。
(四)规范公司资产处置有关事项管理水利事业单位在办理资产处置等涉及国有资产产权转让的过程中，要坚持“三公原则”（公开、公平、公正），除国家有特殊规定批准转让外，应当按规定程序组织公开转让，有进场转让交易条件的，应当在依法设立的产权交易机构公开进行。规范水利事业单位所办公司国有资产收益管理。水利事业单位所办公司应当依据《公司法》和公司章程，按照同股同权的原则分配利润。
公司单位人事管理制度篇2
我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。
实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：
一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清。我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。
二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证。我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。
三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位。从形式上看，基层单位企业负责人和财务负责人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理权。公司赋予了企业负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。这样，在被委派单位中，财务负责人受企业负责人领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制在“管”与“用”有脱节，与公司“统管统派”的管理思想相矛盾。
四、委派人员在工资、福利待遇方面有后顾之忧。委派人员虽然在编制上属于公司，但他们的工资、福利仍然由派入单位按照本单位标准负责发放。这样，委派人员的报酬仍主要取决于企业负责人对其工作的认可，和派入单位的经济效益息息相关，这就使委派人员在开展正常工作时有后顾之忧，在约束制止不规范会计行为的同时要冒着牺牲个人利益的风险，严重影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。
受以上原因影响，我公司基层单位财务负责人委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势，我公司正在着手对目前的制度进行进一步改革。张佑才同志在《全面加强会计管理》一文别指出，要加强会计委派制的后续管理，“确保委派人员的职责到位，切不可一派了之，撒手不管”。根据这一指导思想，我们认为可以从以下几方面来完善我们公司的基层单位财务负责人委派到：
一、成立专门的管理机构，对口管理委派到基层单位的财务负责人。根据我公司实际，可以赋予公司陆产管理部门对基层单位的人事、财务管理权，使其成为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行管理。具体职责为：负责研究、选定对各基层单位的委派人员，组织安排委派人员的业务培训和学习；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；跟踪调查了解派出人员适岗情况，按规定组织有关部门进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。
二、赋予委派人员与职责相匹配的权力。对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据我公司实际情况，以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为，在服务于所在单位生产经营的同时对公司负责，对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向公司汇报，使派出制真正起到监督作用。
三、在工资、福利待遇等方面给予保障。为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派入单位脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派入单位划分不同档次，确定基本工资和考核系数，再根据实际工作考核情况发放奖金。这样，委派人员待遇和所在单位档次挂钩，公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位，享受较高的待遇，一方面可以体现按劳分配的原则，同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制，激发所有委派人员的工作积极性。
四、建立、健全与委派制配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效，必须不断地加强制度建设，健全机制，提供保障。需要制订的制度应主要包括以下几项：
1.资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和政治素质，经委派人员管理机构按有关程序考核确认后，才能报公司领导批准其委派资格。
2.业绩考核制度。由委派人员管理机构制订科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。
3.奖惩制度。由委派人员管理机构制订明确的奖励条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不合格及财务审计发现问题的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。这样，在制度上就能够体现出委派制的严肃性，使委派人员在工作中感到有压力，有危机感，自觉按照应承担的责任开展工作。
4.报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告中反映的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人员知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。
5.述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。
6.培训制度。委派人员的素质是决定委派制成功与否的关健，委派人员作为派入单位的高级财务管理人员，责任重大，必须具备过硬的业务素质和较高的思想道德水平。因此，公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强学习，更新知识，提高业务素质。
7.轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。这是保证委派制富于生命力的关键所在。
公司单位人事管理制度篇3
一、加强财务监督，完善内部控制制度建设
公司依照国家有关政策、法规和中国一航的具体要求，先后制定了《投资管理办法》、《贷款担保管理办法》、《货币资金管理办法》等40多项基本制度和具体会计核算管理办法，作为公司内控制度和财务管理及会计核算的依据，同时关注国家新会计准则的实施，依据《中国航空工业第一集团公司企事业单位财务会计管理制度》的有关规定，结合企业的实际情况对基本制度和具体会计核算管理办法进行不断修订完善。去年又制定下发了《经济合同财务管理办法》。使广大会计人员在财务工作中做到了有法可依，有章可循，正确履行核算滥督和控制职能。
二、加强资金管理。有效防范资金风险
公司自组建以来。在由集权到分权的变革过程中。财务资金管理方面有过不少教训，如财权分割，资金分散，财务失控，资产流失。以及多头开户、私设小金库、随意转移收入、资金账外循环等。因此，公司及时采取措施，加强资金集中管理，并着重抓好以下几个方面的工作：
1、重新修改《货币资金管理办法》。该办法详细规定了公司实行货币资金业务岗位责任制，根据部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
同时规定公司财务部门负责管理货币资金，其他部门一律不能保留现金或设立银行账户。不能保存各种有价证券和票据。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的单位或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。将银行预留印鉴分开管理，即出纳保管财务专用章。财会室主任保管预留私人印鉴，以达到互相制约、监督的目的。
2、加强财务收支审批制度。财务各级领导按规定对收、付款凭证事前签字审核。财务收支严格按照公司章程、董事会决议和公司相关制度规定进行审批。对所有的资金支出按照公司的年度、季度、月份资金计划执行。并规定了资金审批权限，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付款项进行“联签”审批。
3、加强内部稽核制度。会计工作稽核采取专职复核与相互复核相结合，领导审核与室主任复核相结合的方法进行。库存现金实行每月3次定期稽核。银行存款日记账每月与银行对账单核对，并及时编制银行存款余额调节表。
4、实行财务主管委派制。加强对基层财务工作的管理和监督。公司向有经营和会计核算业务的单位、部门直接委派财务负责人和财务主管。被委派的财务人员对本单位的经济指标、财务会计和成本管理等工作负责，并组织实施与检查考核；对该单位执行国家有关经济法规、制度、政策和内部经济核算制度等相关制度进行检查监督，并汇总分析财务计划、财务预算的执行情况；对违反国家经济法律法规及企业财务制度和可能在经济上造成重大损失和浪费等行为进行制止和纠正。
5、加强专项资金的管理。将公司基建处（国家基本建设资金）、供应处（材料采购资金）、总务处（职工住房集资款）的各项专用资金统一上收到公司财务部集中管理，对国家基本建设项目单独进行核算，做到专款专用。下发了《关于进一步加强资金管理的通知》，清理了非法人单位在银行开设的账户。将公司部分子公司、医院、中小学、幼儿园、培训中心等单位的资金结算全部集中在公司结算中心进行。严格了资金管理制度。规范了资金使用及审批程序。
6、抓好现金盘存点及管理工作。公司《货币资金管理办法》中明确规定：（1）出纳人员根据会计人员填制签署的收付款凭证，按照业务发生的顺序与当天的现金日记账逐笔核对，做到日清月结，账款相符。（2）公司财务部和各基层单位的财务部门。严格执行现金盘点制度，保证现金的安全。各单位的负责人或财务主管人员每月定期或不定期（每月至少3次）进行现金盘点，公司财务部门组织人员每年2次深入基层单位进行全面的财务检查工作，并将该项工作制度化。做到检查有记录、问题有落实，确保现金账面余额和实际库存相符。如发现不符，及时查明原因，做出处理。（3）提取现金时，向银行出具的现金支票必须由两人以上共同完成，即现金出纳员开具现金支票。银行出纳员加盖银行预留的财务专用章，最后由主管该项工作的财会室主任加盖银行预留个人印鉴，同时输入支付密码。以达到互相制约、监督的目的。
7、把好货币资金支付审批程序。公司任何部门和个人用款时，必须提交书面付款凭证，并注明用款用途、金额、支付方式等内容。财务人员严格审查货币资金支付是否按照公司的规定程序进行审批。除小额个人因公预借款等事项外：金额较大的款项支付需同时附上有效的经济合同或与此相关的证明文件，方可办理资金的支付手续。
8、加强采购合同和比价采购管理。采购合同、对外加工合同等均按规定程序审批，5万元以上经济合同须经公司法律部门审查、合同签署人须经董事长授权后方可签署合同。在物资采购方面。实行比价采购，财务部门在支付货款时须由采购人员提供有关审批单方可付款。此外，按照《集团公司重大财务经济事项报告制度》规定，实施重大事项上报制度，以减少风险并提高企业抵御风险的能力。
9、加大检查监管力度。根据国家有关规定和中国一航的有关要求，公司加强清理“小金库”工作，组织财务部、纪委监察处、审计室、人力资源部等部门联合对公司所属单位、子公司进行抽查，近几年联合检查组对公司内分厂所、事业部、后勤单位的货币资金管理及二次分配资金进行了全面重点检查，对发现的问题要求立即整改。
三、强化对外担保管理。降低或有负债风险
公司单位人事管理制度篇4
关键词：地勘集团财务管理多层次管理
关于分类推进事业单位改革正在全国地质勘探单位紧逻密鼓地进行，中发[2011]5号文第五条要求：推进从事生产经营活动事业单位转企改制，要按现代企业制度要求，深化内部改革，转变管理机制。各省都在根据本省地勘单位的实际情况制定具体意见和办法。为适应市场经济的新体制、新形势，目前，组建地勘企业集团已是大势所趋，不可逆转。
地勘企业集团是以资产为纽带，以专业化经营为基础的联合经济体。集团公司不是法人，代位行使管理职能的是具有法人资格的母公司（某某有限责任公司），母公司作为投资人按照各专业类别出资设立全资子公司或控股子公司等，母公司或子公司将根据业务需要组建若干个孙公司或分公司。各省煤田地质局属于公益一类单位，直接出资设立母公司。母公司按现代企业制度要求，逐步将现在的事业管理体制转变为企业管理体制。整合资源，转机建制，做强地勘主业及延伸业，做大地勘其他行业，对地勘单位深化改革和长远发展具有重要的战略意义。
随着地勘单位的改革深化，产权经营思想的导入，多元财务关系的出现，多层次财务主体的建立，传统的财务管理模式显得力不从心。地勘集团公司要想保证集团整体财务战略、财务政策和财务目标的实现，必须根据自身的特点建立适合自身发展的财务管理模式，本文是在长期从事地勘财务工作实践的基础上，提出建立改革后地勘企业集团财务管理模式――多层次财务管理模式。
一、集团公司财务管理现状
我国集团公司财务管理模式一般采取集权式、分权式、混合式财务管理模式。集权式模式是指财权绝大部分都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，其特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享受少部分的财务决策权；分权式财务管理模式是子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，其特点是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干预子公司的生产经营活动，在业务上鼓励子公司直接参与市场竞争；混合式财务管理模式是一种集资金筹集、运用与分配一体，参与市场竞争的自上而下的多层次决策的集权模式，混合式财务管理模式集中了集权式和分权式财务管理模式的优点，既能发挥母公司的财务调控功能，又能激发子公司的积极性和主动性，有利于集团公司财务管理整体目标的实现。
二、多层次财务管理模式在地勘企业集团财务管理中的运用
多层次财务管理模式是根据地勘企业集团架构的特点及各子公司与分公司的实际情况，集集权式、分权式、混合式财务管理模式的优点于一身的上下联动的财务管理模式。这种财务管理模式既发挥了母公司的财务调控功能，又能激发子公司、分公司的积极性和主动性，并拓展了普通财务管理模式的外延，符合地勘企业集团管理的要求。
地勘企业集团内部组织机构大致可分为四个结构层次，即母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地区各自设立若干个子公司或分公司，组织机构较为复杂，单一的财务管理模式，事企不分，监管乏力，不能适应地勘集团公司整体的发展。
（一）母公司与全资子公司
全资子公司是以省煤田地质局下属二级单位――勘探队为单元，设立的法人公司，其特点是主业突出，技术成熟，离省局较远，人员较多，部门设置较为齐全，内部控制基础较好，财务基础工作比较规范，是本次事业单位改革的重头戏，也涉及到地勘单位的稳定和发展。母公司适合采用分权式财务管理模式。日常的财务管理工作全部由子公司独立完成，子公司自主性强，有利于对市场迅速作出反映，捕捉战机，占领市场。
（二）母公司与控股子公司
控股子公司是母公司与社会公司共同出资设立的有限责任公司，如房地产公司、改制后由职工参股的其他子公司等，其特点是人员投入少，资金投入大，占有股份超过50%，在管理上双方共同参与，母公司起控制作用，适合采用混合式财务管理模式。母公司派出管理、技术、财务人员对控股子公司实行有效管控，随时掌握子公司的经营、财务动态情况。这种模式控股子公司有独立的财权，减少母公司直接干预带来的负面效应。
（三）母公司与参股子公司
参股子公司是母公司与矿业公司共同出资设立的有限责任公司，如：同大型矿务局合作投资设立的煤业公司，地勘企业集团以探矿权出资，被投资企业煤业公司资金投入大，项目回收期长，投资和经营都以矿业公司为主，合作方一般是大型国有企业甚至是上市公司，财务管理工作较为规范。作为地勘企业集团只是派人参与和辅助，财务管理是以了解参股公司的财务信息为主，没有必要投入太多的人力和精力。
（四）子公司与分公司
很多地勘企业集团涉足建筑和基础工程等领域，这些行业有资质准入要求，各分公司共用建设总公司（对母公司而言是建设子公司）资质，工程分布区域广，施工地点分散，即点多、线长、面广，分公司的特点是人员少、部门设置不健全、无内控制度，内部财务人员既执行总公司的财务规章制度，又执行分公司经理的意图，财务随意性大，会计基础工作薄弱，适合采取集权式财务管理模式。建设总公司成立财务结算中心，对所有分公司财务进行统一管理，统一核算，分别建账，分体运行，分灶吃饭，执行建设总公司统一的财务政策，资金统一审批，统一调度，有偿调剂余缺，这种财务管理模式信息上报及时，减少中间环节，财务数据的真实性、准确性、安全性都有很大的提高，便于高层领导快速作出反映，管控风险。
（五）子公司与孙公司
以队为单元的地勘子公司多年来为开展多种经营，设立一些有限责任公司，即孙公司，如：电脑公司、机械制造加工等，规模小、人员少，以解决就业为主，弥补事业经费的不足，子公司适合采用财务集中管理模式。财务集中管理与集权管理不同，子公司给予孙公司一定的财权，有利于发挥孙公司的主动性和创造性，但经营情况和财务情况时时处于子公司的监督之中，达到控制效果。在组织架构上可以与上述第（四）条成立财务结算中心组合一起，由结算中心统一管理，但对分公司和孙公司在审批权限上要有区别。
三、多层次财务管理模式的延伸
地勘集团公司要保证集团整体战略目标的实现，必须加强对子公司及分支机构的有效监督和控制，股东会、董事会、监事会和经理层必须各负其职，各尽其责，要树立“大财务”观念。
（一）充分发挥财务部门财务管理的职能
在实际工作中，地勘单位一部分财务管理职能由财务部门行使，一部分财务管理职能被支解了，由主管财务工作的领导及相关部门行使，财务部门财务管理的职能没能得到有效地发挥，如工程招投标，在签订分包合同时漏洞百出，有的合同名称与发票性质不一致，导致税收风险；有的只有单价，没有数量，没有金额，导致付款风险；有的合同条款订得不严谨，导致合同纠纷等等。在签订承包合同时，有的没有进行可行性论证，导致亏损；有的对甲供料等复杂经济业务认识不清，大额甲供料无材料发票，导致应收账款发生坏账损失，企业所得税重复缴纳风险；有的只考虑工程的承揽，未考虑现金流的不足，导致工程被迫停工风险等等。因此，财务部门首先必须树立“大财务”观，深入项目前期管理、合同参与，做好财务风险的防范。只有领导重视，各部门联动，相互配合，形成合力，才能发挥公司的整体优势。
（二）发挥监管层的财务管理作用
集团公司的监管层包括股东会、董事会、监事会，行使监督职能，保障集团财务战略目标的实现，地勘单位目前不少有限责任公司，也有监督机构，但一部分职能因为认识所限没有被利用，由于体制及机制的不顺畅、约束机制不健全、管理者的业务素质不高等原因，财务管理的作用没有得到充分发挥。大财务观念就是要使财务管理的职能还原、回归、发展并被有效利用，大财务是指站在企业层面，以实时反映风险预警机制为控制手段的财务管理。改制后的集团公司各监管机构应能发挥各自的职能，而不是形同虚设。如股东会、董事会对子公司财务目标的设定应符合子公司的实际情况；为保证财务目标的实现，应制定切实可行的措施和办法，并督促执行层认真执行；制定有效的考核办法，采取激励和约束机制，调动相关人员的积极性和主动性等。监事会应起到审计监督的作用，对重大投资和重大项目要跟踪监督，做到事前防范、事中控制、事后评价，而不是等到木已成舟才事后评价，损失不可挽回。
（三）发挥执行层的财务管理作用
集团公司的执行层为各公司经理层，对公司的资产和经营负责，提请聘任或者解聘公司财务经理，组织制订和健全公司财务规章制度，具有重大经营事项的审批权。经理层应充分听取财务经理的意见，应认识到审批、决策也是财务管理的一部分，要按财务规章制度办事，带头遵守制度，起表率作用。
地勘单位走向市场已有多年，虽然进入的行业不同，规模大小不一，但企业体制机制、财务管理模式大同小异，在建立现代企业制度的过程中，财务管理无疑是重要环节，传统的单一财务管理模式已不适应地勘企业集团公司的发展要求，多层次财务管理模式必将取而代之。十八届三中全会再一次吹响了事业单位改革的号角，作为地勘人没有退路，只有提前谋划，上下齐心，形成共识，才能在改革的大潮中奋力前行。
参考文献：
[1]余霞.集团公司财务管理的模式优化[D].财政部财政科学研究所.硕士学位论文，2012（5）.
公司单位人事管理制度篇5
微软公司：雇佣有潜质的人
微软公司总裁比尔·盖茨说。在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的入，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的。
比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助iBm开发个人机操作系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了mS——DoS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
海尔集团：赛马不相马
海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养．使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
海尔对人才包括项目开发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。
惠普公司：信任和尊重
有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只向你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断这样公司可以给员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁。在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的。并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。
联想集团：办公司就是办人
总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事另一种是能够带领一群人做事：第三种是能够制定战略。
今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时。要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准：二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能九六是孜孜不倦、吐故纳新的能力。
联想育人之一。叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服．而是应让他从缝鞋垫做起。办法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。第三个办法是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为．班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。
英特尔公司：工作调换为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的67万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力。如果做不到这一点就无法在公司里生存。
为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新入共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权．这是公司给员工的一种福利。
思科公司：人皆有股
思科公司面对每年60％的增长速度对人才的迫切需求．为留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来。安安心心地为思科作开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。思科不像其它硅谷公司仅把公司期权全部或大部分仅分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，思科公司的每个员工都有股份。
思科的薪水结构由三部分构成：一部分为工资，一部分是奖金，还有一部分是股票。思科的薪水和企业一起成长。思科一年会做一至两次薪水调整。不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。因为，这几年员工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年轻技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一幢人人称美的豪宅。
“人人皆有股”的股权制度成为拴住人才的金绳，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。从“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯为首的思科人才队伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅945万美元，但分配给他的期权股票却使他当年的额外收入达到12亿美元之巨。
康佳公司：实行“组阁制”
所谓“组阁制”，就是按照”能者上平者让，庸者下”的干部选拔机制，由总经理选聘部、室、厂正副职干部，总室、厂正职干部选聘部、室、厂工作人员的人事制度。组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。
为给员工更多的表现机会，显示其才华和智慧，康佳在全公司设立了总经理箱。还设有合理化建议奖。欢迎员工对公司生产经营、技术质量、企业决策和管等方面的工作提出建议性意见对于获奖者不但有精神奖励更要可观的物质奖励。
摩托罗拉公司：培训“知识工作”
摩托罗拉公司首席执行官克里斯托夫·高尔文经常对技术人员讲：“摩托罗拉不再需要有4年学历的工程师而是有40年学历的工程师。”他认为，摩托罗拉这样的公司必须强调”终身不断学习，才能使人们向传统发出挑战。1993年7月公司设立摩托罗拉大学。1996年6月摩托罗拉（）有限公司在天津生产基地设立了培训中心。1999年11月摩托罗拉在中国成立了中国研究院目的是培养本土化的中国工程师。
摩托罗拉大学校长魏格豪介绍：“公司对员工的培训是不管职位高低，任何人每年都必须接受至少5个工作日的培训。”摩托罗拉大学在中国远远超过了这个目标，中国员工平均每年参加100个课时的培训。摩托罗拉大学每年提供170多门培训章程。摩托罗拉公司每年用于员工的培训支出超过10亿美元。
3m公司：充分发挥个人创造性
几乎年年被《幸福》杂志评为“最受界钦佩”的企业——3m公司．一贯重视发挥个人创造性。3m公司以技术人员在工作时间安排上有极大的自而著称。公司甚至鼓励技术人员拿出30％的工作时间来个人的计划。公司鼓励每一位员工吸收他人成果，为己所用。这一点在科研以及开发新产品时尤为重要。有时，其项目上出现的难题恰恰是公司里搞另一个项目的人早已解决了的．这种情况在3m公司科研过程中并不罕见。3m公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的个人吸收到正规的“院”里来。
Ge公司：不拘一格用才与“360度评价”
通用电气公司（Ge）总裁杰克·韦尔奇说：“在通用工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，“通用”从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校．出生在哪个国家。“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论著资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人。他们中的大部分则在美国以外的国家受。在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。
所谓“360度评价”，是通用电气的一大人才培养特色。每个员工都要接受上司、同事．部下以及顾客的全方位评价。由大约15个人分5个阶段做出。评的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。公司总裁韦尔奇十分强调统一的公司价值观。他明确表示”即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观。那么这样的人，公司也不会要。
作者：孙晓芹来源：《世界》（2001年第7期）事业单位改革中的几个
2001-09-24
一、事业单位的定位问题
《宪法》作为我国的根本大法，没有对事业单位作出定义。相关法规也没有对什么是事业单位界定清楚。在实际运行当中就出现了随意设置的问题。今天的局面是：事业单位机构重叠，条块分割现象严重；相当一部分事业单位无照经营或超范围经营；事政不分，事企不分。要解决这些问题，必须界定清楚事业单位的性质职能。
事业单位应当是一个介于政府与之间的，有别于社团组织、政府机关的非盈利性的法人组织。首先，事业单位是一个非盈利性组织。这是需要明确的。这如果得不到明确，就有说不清楚的嫌疑。就是说，事业单位的首要任务不是为了赚钱，而是为了办好事业。一切工作都要服从这个目的。那么，对于收费而产生的盈利问题，只是办理社会事业的同时得到的某些补贴，以利于更好地办事业。对于这些盈利，原则上要在固定资产折旧、留足资金以后才可以用作个人补贴。但是，把事业单位界定为非盈利性，并不是说事业单位不可以有盈余，只是强调盈利不是目的。否则，就变成企业了。其次，事业单位是独立法人，不同于政府、社团以及企业。不能把政府与事业单位混同起来，也不能把企业与事业单位混同起来，也不要把社团与事业单位相混同，否则，就会出现混乱不清的现象。
二、事业单位管理体制改革问题
事业单位现在都是归口管理的，既有行政级别，还要承担行政事务，造成了事业单位的职能不清、事政不分，也由于部门条块分割，使得事业单位机构重复设置，资源浪费现象严重。要解决这个问题，首先需要在清理整顿的基础上，把真正是事业单位的统统置于一个主管部门之下。正如经贸委管理所有企业、民政部门管理所有社团一样，单独一个部门管理事业单位也是可行的。当然，一个部门管理，并不是说所有事情全盘包下，而是有些事情要与原主管部门加以沟通协调，这样才能取得管理上的最大效果。
在政府资金拨付方面，要在评估的基础上分期分批拨付，要看事业单位运行情况和任务完成情况，不能一次性拨付，不加评估，一拨了之。对于不合格单位，要采取必要措施进行整顿，停止拨付资金。对的全额拨款、差额拨款以及项目拨款等均可以采取这种形式。另外，对于政府资助项目的发放，也要采取投标招标形式进行，促进同类事业单位之间的有序竞争。
三、事业单位改制与事业单位多元化投入二者区分问题
事业单位改制一般是指由事业单位改为企业的过程。事业单位改制以后，单位不再是事业单位。单位的运行是企业化的，单位的性质是盈利性的，单位属于企业法人，而不再属于事业法人。同时在税收、管理方面都将发生变化。事业单位投入多元化是指事业单位的设立、运营资源投入主体不是一个单位，而是多个主体。现在浙江出现的多元投入的就属于多元投入的事业单位，仍然是非盈利性质，仍然属于事业法人，仍然不能看作企业。区分改制与投入多元化问题，关键是看改革后是否具有盈利性质，有盈利性质，就是改制，不是盈利性的，就仅仅是多元化投入。
四、关于企业化管理问题
企业化管理是事业单位内部管理的永恒主题。企业化管理的实质是提高运作效率，降低运行成本，取得更大社会效益。企业化管理并不是去盈利，同样是去谋取社会效益。对于自收自支事业单位是有利的，对于全额拨款、差额拨款的事业单位也是有利的。目前各地正在探索的人事制度改革做法都是趋向企业化管理模式的。企业化管理的事业单位也可以取得国家的资助。事实上，国家更加依靠这种管理效率高的事业单位，既省钱，又多办事，何乐不为呢？搞企业化管理，就要在人事制度、分配制度方面借鉴企业的做法，采取全社会招聘管理技术人才、实行劳动合同制以及年薪制等措施，提高事业单位运行效率。但是，提倡事业单位企业化管理，并不是生搬硬套。绝不能像企业那样搞股权激励或开展借贷活动。没有这些限制，事业单位将不再是事业单位，其风险也是不可低估的。
五、事业单位改革方式问题
1．改革不仅要用减法，也要用加法。对于需要设立的事业单位，要坚决设立，比如信息中心、民办学校、民办医院、企业孵化中心。澳大利亚在发展企业孵化器方面采取国家资助、民营化模式管理非常成功。
公司单位人事管理制度篇6
一、加强内部控制与监督的必要性
在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。
从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。
二、内部控制与监督的内容
1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：
股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。
董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。
总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。
2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。
国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。
董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。
其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。
三、对国有控股公司的日常监督
由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。
公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。
四、对国有控股公司的内部审计监督
公司单位人事管理制度篇7
公司依照国家有关政策、法规和中国一航的具体要求，先后制定了《投资管理办法》、《贷款担保管理办法》、《货币资金管理办法》等40多项基本制度和具体会计核算管理办法，作为公司内控制度和财务管理及会计核算的依据，同时关注国家新会计准则的实施，依据《中国航空工业第一集团公司企事业单位财务会计管理制度》的有关规定，结合企业的实际情况对基本制度和具体会计核算管理办法进行不断修订完善。去年又制定下发了《经济合同财务管理办法》。使广大会计人员在财务工作中做到了有法可依，有章可循，正确履行核算滥督和控制职能。
二、加强资金管理。有效防范资金风险
公司自组建以来。在由集权到分权的变革过程中。财务资金管理方面有过不少教训，如财权分割，资金分散，财务失控，资产流失。以及多头开户、私设小金库、随意转移收入、资金账外循环等。因此，公司及时采取措施，加强资金集中管理，并着重抓好以下几个方面的工作：
1、重新修改《货币资金管理办法》。该办法详细规定了公司实行货币资金业务岗位责任制，根据部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
同时规定公司财务部门负责管理货币资金，其他部门一律不能保留现金或设立银行账户。不能保存各种有价证券和票据。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的单位或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。将银行预留印鉴分开管理，即出纳保管财务专用章。财会室主任保管预留私人印鉴，以达到互相制约、监督的目的。
2、加强财务收支审批制度。财务各级领导按规定对收、付款凭证事前签字审核。财务收支严格按照公司章程、董事会决议和公司相关制度规定进行审批。对所有的资金支出按照公司的年度、季度、月份资金计划执行。并规定了资金审批权限，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付款项进行“联签”审批。
3、加强内部稽核制度。会计工作稽核采取专职复核与相互复核相结合，领导审核与室主任复核相结合的方法进行。库存现金实行每月3次定期稽核。银行存款日记账每月与银行对账单核对，并及时编制银行存款余额调节表。
4、实行财务主管委派制。加强对基层财务工作的管理和监督。公司向有经营和会计核算业务的单位、部门直接委派财务负责人和财务主管。被委派的财务人员对本单位的经济指标、财务会计和成本管理等工作负责，并组织实施与检查考核；对该单位执行国家有关经济法规、制度、政策和内部经济核算制度等相关制度进行检查监督，并汇总分析财务计划、财务预算的执行情况；对违反国家经济法律法规及企业财务制度和可能在经济上造成重大损失和浪费等行为进行制止和纠正。
5、加强专项资金的管理。将公司基建处（国家基本建设资金）、供应处（材料采购资金）、总务处（职工住房集资款）的各项专用资金统一上收到公司财务部集中管理，对国家基本建设项目单独进行核算，做到专款专用。下发了《关于进一步加强资金管理的通知》，清理了非法人单位在银行开设的账户。将公司部分子公司、医院、中小学、幼儿园、培训中心等单位的资金结算全部集中在公司结算中心进行。严格了资金管理制度。规范了资金使用及审批程序。
7、把好货币资金支付审批程序。公司任何部门和个人用款时，必须提交书面付款凭证，并注明用款用途、金额、支付方式等内容。财务人员严格审查货币资金支付是否按照公司的规定程序进行审批。除小额个人因公预借款等事项外：金额较大的款项支付需同时附上有效的经济合同或与此相关的证明文件，方可办理资金的支付手续。
8、加强采购合同和比价采购管理。采购合同、对外加工合同等均按规定程序审批，5万元以上经济合同须经公司法律部门审查、合同签署人须经董事长授权后方可签署合同。在物资采购方面。实行比价采购，财务部门在支付货款时须由采购人员提供有关审批单方可付款。此外，按照《集团公司重大财务经济事项报告制度》规定，实施重大事项上报制度，以减少风险并提高企业抵御风险的能力。
9、加大检查监管力度。根据国家有关规定和中国一航的有关要求，公司加强清理“小金库”工作，组织财务部、纪委监察处、审计室、人力资源部等部门联合对公司所属单位、子公司进行抽查，近几年联合检查组对公司内分厂所、事业部、后勤单位的货币资金管理及二次分配资金进行了全面重点检查，对发现的问题要求立即整改。
三、强化对外担保管理。降低或有负债风险
公司单位人事管理制度篇8
企业是一个经济组织，是一个相应社会大环境下的经济组织，其组织中的人员自然受到当时社会环境的影响。要保持组织的健康运行，设置相应的监督机构显然为正当之举，所以大部分公司均设立了内部的审计机构。现如今内部审计面临的困惑主要体现在：定位和角色如何调整？审计组织的内部独立性如何保证？审计人员的工作如何考核？审计方法或方式如何适当优化？下面通过创维的实践予以介绍。
1．关于内部审计部门的定位
创维在集团总部设立审计部，由集团总裁直接领导，是隶属集团的内部稽核、监督和评价机构。由于创维是香港上市公司，故在上市公司董事局还设立风险管理部，由上市公司董事会独立董事领导，是隶属上市公司董事会的内部风险稽核、监督和评价机构。
2．内部审计单位的宗旨
一般来讲公司的内部审计机构是公司内部一个独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性促进组织目标的实现。
3．内部审计单位的使命
一般来看内部审计单位的使命有两条，即对公司或被审单位的经济监督和经济评价。
4．内部审计单位的职能
最基本的职能是：对被审单位的财务收支及有关业务活动进行审计，对被审单位预算内、预算外资金的管理和使用进行审计，对被审单位负责人的任期经济责任进行审计，对被审单位的基建及固定资产投资项目进行审计，对被审单位内部控制制度的健全性和有效性，及风险管理进行评价，对被审单位经济管理和效益情况进行审计，法律、法规和本单位主要负责人或者权力机构要办理的专门审计事项。
5．做好内部审计工作必须处理好两大关系
第一，监督和服务的关系
首先，监督是为了业务规范，并保障公司资产的安全。
要保证监督功能得以发挥，就要在组织、人员、管理等各方面保障内部审计机构的相对独立性，在创维集团为保障其独立性，主要措施是：审计单位组织人事的独立安排，审计单位人员薪酬的独立管理，审计人员绩效考核的单独管理，且必须杜绝各种内部利益关系，建立内部回避制度等。
其次，服务是为了促进业务的发展
审计工作必须高效，向被审单位及时提供有效有用的审计报告、审计建议，才能规范或促进业务的发展。提高审计工作质量除了要保持一支高水平的专业队伍外，也要通过各种办法提高审计服务质量，如通过it信息化工具提高审计效率，优化被审单位的业务流程，如开票（单）、收款、对账、出库（入库）、客户管理、零售数据及分析等，以及支持创新业务的发展等。
第二，事后审计与事前、事中审计的关系
首先要提高事后审计效益、质量，以此同时更要加强事前、事中审计力量和力度（资源、工具）。
6．审计工作重点
一般来讲，在创维公司，内部审计项目的委托单位有集团（审计年度工作规划），上市公司董事局，产业公司或其他机构等。
从审计项目来看，内部审计的重点主要是：
①内部职业违规违法活动的审计力度，打击犯罪。
②集团内各产业公司或业务板块的监督和评价，规范产业公司的运作。
③重大项目的审计工作，避免运营风险，如：固定资产投资审计，资金使用和管理审计，资产报废审计，知识产权风险审计等。
④内控制度审计，监督被审单位的规范运作及评价和完善内控制度。
公司单位人事管理制度篇9
2005年对于*供电公司来说是取得丰硕成果、具有里程碑意义的一年，xxx经理为此做出了不可磨灭的贡献。
经营方面:
实行了内部模拟市场运作机制，充分调动全员参与“量、本、价”管理的积极性；采取“创建标准化配电台区和农电工全年每月所管辖的台区线损达国标与正式工同岗同酬的激励办法”来挖掘降损潜能，使线损与上年相比下降了4.73个百分点；实行了公司领导和部室人员挂点联系基层所及重点企业、同奖同罚的电费回收管理制度，当年电费回收实现结零目标。供电量完成1.17亿kw·h，比上年增长了23.17%，比赣州公司下达的年计划增长了8.7%；售电量完成1.05亿kw·h，比上年增长了26.14%，比赣州公司下达的年计划增长了14.77%；总收入63886273.79元；账面利润：3422323.91元；全员劳动生产率107171.92元/人，比上年增长了19.84%；上缴税金4169959.26元（不含个人所得税2.4万元）。
创一流方面：在创建双文明的基础上，原创：补充、完善、形成了“3+1”的管理制度体系，建立了工作标准147项、管理标准265项、技术标准20项和基层所管理制度40项，调整、规范了各部室、基层单位的基础台帐，形成了“外成盒、内成本”的管理特色。2005年，公司不仅保持了江西省文明单位称号，并获得了创省公司一流企业初验评分第二名的好成绩，同时被*市推选申报省级文明行业的唯一单位；有2个基层单位获赣州市文明单位称号，14个基层单位获*市文明单位称号，2个基层单位获国网公司示范窗口称号，11个基层所获省公司农电示范窗口称号，2个基层单位获赣州市青年文明号称号。
安全管理方面：把安全性评价工作经常化的同时，开展了危险点预控管理。制定了危险点预控管理办法，组织了危险点预控知识的集中教育培训，分专业、分类别制定了危险点预控措施，全面实施了危险点预控管理，有效防止了生产运行事故的发生，全年顺利实现了安全无事故目标，获得了*市2005年度社会治安综合治理工作先进单位荣誉称号，全市安全查评也获得了满分。
优质服务方面：组建了电力客户服务中心，对基层供电所营业窗口实施专业管理；开通了95598客户服务热线；建立了专门受理用户投诉的部门——客户服务投诉举报中心；形成了“周有领导接待日、月有行风教育日、季有走访客户开展行风满意度测评、半年召开行风监督员会议、年终有党风（行风）责任制考评考核”的常态运行管理机制。公司在全市开展的行风测评中连续多年都名列前三名，并获得了*市2005年度工作先进单位荣誉称号。
电网建设方面：按照“适应工业园区建设、市政重点工程建设和满足市电网迎峰度夏需要”的原则实施完成了220kv变电站配套的10kv出线工程和金龙工业园、金沙工业园区内的10kv供电线路建设，壬田变—陈石的35kv专线架设和实施了电力迎峰度夏涉及的电网建设工程（完成了城东35kv临时简易变电站的建设，增设了中山北路10kv分段点，贯通了从*220kv变电站至城区的10kv线路）。这些项目的实施,进一步完善了市电网的网架，提高了市电网的供电能力和供电质量。
员工素质建设方面：建成了云石山职工教育培训中心并坚持每两个月举办一期为期一个月的职工脱产培训班，实行军事化管理；每年选派10—15名青年员工到电力职大脱产学习；对专业技术岗位的职工实行月考制，用以上措施来提高员工素质。坚持每月利用一个双休日组织机关工作人员、中层副职以上干部学习培训；每年向机关干部和中层副职以上干部下发3--4本必读书；
还要求部室主要领导在每期职工脱产培训班讲一天课；部室和单位负责人每半年向全体中层干部和机关工作人员登台汇报一次工作情况等，以此来锻炼和提升各级干部的综合能力。
人事管理方面:开展了全员竞争上岗。先后组织了基层供电所正、副所长的竞争上岗、供电所出纳和营业窗口工作人员的竞争上岗、供电所员工竞争上岗。每一类竞岗都由公司统一命题先笔试、面试，再考核、考绩，然后将考试、考核、考绩三项单项得分按一定比例计算得分累加后，从高分到低分依次录用，整个竞岗过程都在“公开、公平、公正、透明”的状态下进行，提高了人事管理的透明度。
科技进步方面:
自主开发了企业内部网，使公司信息和相关报表的报送实现了网上传递，信息资源实现了共享；实行了计算机网络远程维护；实现了电网调度自动化、财务会计电算化、用电营业自动化；完成了oa系统本地化修改，实现了公文的网上起草、审批、分发、批阅等，提高了企业管理的现代化水平。
企业内部监督方面:
充分发挥以党总支为主的党内监督，以工会、女工委、团委、离退休人员为主的民主监督和以审计稽查、行风监察等职能部室为主的行政监督的作用，实行了财务凭证每月的定期审计制度；资金调度例会制；三重一大集体研究决策制度；小型基建和物资采购“决策、执行、监督”三权分离和公开招投标制度；开展了基层所长的离任审计，基层单位再分配资金由每位员工轮流审核、每月向职工公开的制度；大力推行了阳光行政。
近年来，在以xxx经理为主要领导人的正确带领下，公司的各项工作取得了不菲成果，先后获得多项国家、省、地、市的荣誉。在2003年获得国家档案“企业档案工作目标管理国家二级”称号；省委、省政府“江西文明单位”称号；省电力公司“2002—2003年度江西电力双文明单位”；江西省文明楼栋；2003年度赣州供电公司先进单位；赣州供电公司工会先进工会；赣州供电公司打击破坏盗窃电力设施和盗窃电能专项先进单位；2003年度*市计划生育工作第一名（市直单位）；*市纳税大户；*市农村基层组织建设先进单位；*市诚信单位；*市统计工作先进集体；*市爱国卫生先进单位；*市先进团委；*市宣传思想工作先进单位；2004年度江西省电力公司电力“两报一刊”发行工作先进单位；
2004年度江西赣州供电供先进单位；2004年度中共江西赣州供电公司委员会先进党总支；2004年度*市先进党总支；*市党报党刊发行工作先进单位等荣誉称号。
公司单位人事管理制度篇10
本刊近日就集团公司如何搞好财务体系的建设问题，采访了中国电子科技集团公司(以下简称“中电科技集团”)财务部主任张登洲，张登洲结合中电科技集团在财务管理方面的实践经验及本人的工作体会，给本刊介绍了中电科技集团的财务管理经验。
纲举目张，预算管理统领全局
张登洲告诉本刊，全面预算管理的关键就是要结合集团公司的战略规划，将年度经济目标逐级分解到各责任主体，将责、权、利机制引入到全面预算管理的工作当中来，通过预算配置优质资源，实现预算的闭环管理，调动一切积极因素，确保集团公司年度经营目标的实现。中电科技集团开展全面预算管理的目标是最终建立起以业务预算为基础、以现金流量为核心的全面预算管理系统。
谈到中电科技集团开展全面预算管理的初衷时，张登洲首先给记者分析了中电科技集团的行业特点和开展全面预算管理的环境。张登洲指出，中电科技集团是在信息产业部管理的47家电子科研院所组建起来的国家授权投资的高科技企业集团公司，具有如下特点：一是科技含量高；二是军工科研生产特征显著；三是产品批量小、品种多；四是民品没有形成品牌和规模；五是既有企业的特点，又有事业的特点；六是科研和产品业务的市场预测难度大。另外中电科技集团与国内诸多企业一样，在开展全面预算管理之前，也存在着如下问题第一预算管理的概念模糊，观念滞后；第二是预算管理的机构不健全，部门配合不协调，责权不明跪第三是重预算编制，轻预算执行和控制；第四是预算责任中心划分不清；第五是预算的执行结果不能与奖惩挂钩。
张登洲指出，针对以上情况，中电科技集团确立了“坚定方向、明确目标、积极推进、分步实施”的全面预算管理的总体思路。根据这一思路，集团公司制定了推进全面预算管理三步走的战略，力争用六年的时间实现集团公司“体系科学、内容完整、管理闭环”的全面预算管理。第一步在以目标利润为导向的财务预算的基础上，总结经验，完善制度体系的建设和预算管理信息化系统的建立，向以业务预算为基础，以目标利润和收入为导向、以净资产收益率、成本费用利润率、投资报酬率为重点的预算模式过渡，开始在预算单位试编全面预算，并建立监督与考核机制，成员单位所办子公司(以下简称孙公司)实行以目标利润为导向的财务预算管理；第二步在各成员单位推进以基本预算指标体系为导向，以部分重点科研、技改、基建项目预算为模式的预算管理，开始编制全面预算，并监督其执行，对执行结果进行考核；第三步在所有单位推行以企业价值最大化为目标，以业务预算为基础，以现金流量为核心的全面预算管理，即全面编制项目预算、业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算，并对预算执行情况进行监督控制、分析、考核和评价，实行预算的闭环管理。
张登洲告诉本刊，按照以上总体思路和推进步骤，集团公司成立四年以来，大力推进了全面预算管理工作，主要表现在：
一是建立健全了组织机构。成立了以集团公司总经理为组长、两个副总经理为副组长，集团总部各业务相关部门负责人为成员的预算领导组织机构；明确子预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构；落实了责权利，规范了预算管理的各项基础工作，预算领导小组下设办公室，办公室设在财务部，负责预算管理的日常工作。
二是制定了预算管理的规章制度，确保了预算管理工作规范有序地进行。
三是建立了集团总部、二级成员单位、成员单位所办公司的三级预算管理体系。
四是按照以信息化为统揽的思路编制了预算管理的信息化软件，使全面预算管理工作建立在信息化的基础之上。
五是基本实现了各级单位的预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核的闭环管理。
张登洲进一步指出，中电科技集团全面预算管理的开展发挥了很大的作用，表现在如下几个方面：
第一、树立起了预算的概念。通过这几年的预算工作，各单位基本上树立了预算的观念，明白了开展预算管理工作是国家法律的要求，是建立现代企业制度的要求，是提升单位管理水平的有力措施。各单位都成立了由行政一把手挂帅的预算管理领导小组，各级领导的重视无疑成了开展和推动预算管理的尚方宝剑。如国资委主任李荣融给集团公司2005年工作会议的贺信中明确要求以全面预算管理为抓手来搞好集团公司的工作；监事会主席多次要求集团公司加强财务管理，尤其要搞好全面预算管理工作；王志刚总经理在集团公司的两次工作会议上的报告中指出，集团公司要推进以预决算为核心的财务管理工作。通过预算的动员、编制、指标的下达、跟踪和分析，各单位的员工都得到了参与，积极性都得到了调动，大部分单位的员工基本上做到了“胸中有预算、心中有计划；办事有依据、过程可追溯；结果有记录、效果可考核。”
第二，通过预算确保了各单位和集团公司年度目标的完成。一是通过预算编制，为各单位来年的工作指明了奋斗方向；二是通过三下两上的编制程序，集团公司总部也基本了解了各成员单位在预算年度与集团公司的预算目标比较能够达到一个什么样的状态，成为每一位员工努力的方向。三是通过预算指标的层层落实和下达，以及预算的执行和监督，确保了年度预算目标的完成。通过执行效果来看，成效显著：集团公司2003年销售收入比2002年增长29％、利润增长11％；2004年销售收入比2003年增长22％、利润增长48％以上；2005年1―11月份销售收入比上年同期增长20％以上、利润总额比上年同期增长20％以上。另外企业发展呈现出两高两低的良好局面，即效益增长幅度高于费用增长幅度，收入增长幅度高于成本增长幅度。
第三，通过预算引入了市场竞争机制，落实了责权利，调动了各方的积极性。如有的单位能做到月月有预算，月月有指标，人人有任务。
第四，通过预算管理，提升了各单位的管理水平。这一作用主要体现在加强制度建设，强化内部控制；促进了事前预测、事中控制和事后分析的相结合，形成了管理的闭环；强化了成本管理，挖掘了单位的内部潜力。
第五，通过预算管理，财务队伍的管理水平得到了提高。
提纲挈领，抓住资金管理的牛鼻子
张登洲指出，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量为中心，这已成为大多企业管理有志之士的共识。资金是企业的血液，资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏、企业效益的高低。随着经济的全球化，越来越多的企业把资金管理放在重要的地位，抓住了资金，就等于抓住了企业的牛鼻子。因此，为了加强资金的管理，节约资金占用成本，提高资金使用效率，集团公司按照国家的有关规定和自身的需求，提出了建立以集约化管理为宗旨的资金运营系统，其主要内容就是规范银行账户管理、建立资金运作机构、统一资金筹措、拓宽融资渠道、统一担保管理、统一税收筹划。几年来，集团公司在资金管理方面主要做了以下工作：
第一、清理整顿了银行账户，规范了银行账户的管理。
第二、建立资金运作平台，设立了集团公司资金结算中心。为了加强资金的集中统一管理，联合起来办大事，集团公司按照精简高效、统一管理、相对独立核算、以信息化为统揽的原则组建了资金结算中心，所有成员单位已经按照集团公司的要求将收入户纳入集团公司的结算中心统一管理。结算中心成立以来，归集资金达170多亿元。通过结算中心的管理，一是加强了对各单位现金流向的监掩二是通过资金的调控，大力地支持了各单位的科研生产经营活动。
第三、开展了资金的经营，支持了各单位的经营活动，创造了经济效益。集团公司通过结算中心集中的闲置资金和自有资金，积极稳妥地开展了资金经营活动，几年来创造直接收益约9000万元，节约资金成本约2．1亿元。
第四、疏通了融资渠道，建立了良好的关系。一是疏通了与银行的渠道，分别与建设银行、开发银行、农业银行、中信实业银行、北京商业银行建立了良好的银企合作关系。每年平均取得了50亿元的银行无担保综合授信额度，做到了银行资金及时使用；二是理顺了与中央各部委的关系，目前集团公司所有经费都已实现财政计划单列。
与时俱进，e时代助推会计信息化
张登洲指出，会计数据和会计信息是集团公司最基础的财务信息，真实可靠的会计信息报告是对各成员单位经济状况的全面反映；是检验各成员单位依法经营、依法理财、考核成员单位负责人的依据。为了掌握信息、合理配置信息，保证信息的质量，集团公司要充分运用计算机技术、网络技术和现代信息技术，建立以电算化为平台的会计信息系统。其主要内容就是通过统一会计制度、规范核算流程、统一会计应用软件、构建信息平台、实施财务报告、强化信息制度管理等基础工作来实现集团公司财务管理的网络化与电子化。
集团公司在推进建立以电算化为平台的会计信息系统方面作了以下工作：第一，统一了会计核算办法；第二，委托用友公司设计了统一的会计核算软件；第三，进一步完善了财务报表体系；第四，建立了财务信息快报制度，定期向有关部门和集团领导提供财务信息。
未雨绸缪，财务监控防风险
谈到建立以防范风险为目的的财务监控系统方面的体会，张登洲指出：巴林银行的破产和中航油新加坡公司的期货事件再一次说明了一个失去了监控的单位，一个内部控制系统形同虚设的单位迟早都会产生大的风险，迟早都会使这个单位发生灾难。作为集团公司从财务管理这个角度提出建立以防范风险为目的的财务监控系统，目的就是要让各级成员单位加强内部管理，树立风险意识，防范恶性事件的发生。在集团公司如何建立这一体系问题上，张登洲认为：
第一，建立了完善的内部控制制度体系，规范各种经济行为，靠制度管事管人。
第二，建立了财务负责人委派制，集中会计控制权。通过对二级、三级单位委派总会计师或财务总监的方式，掌握成员单位的第一手经济信息，防范经营者的不道德行为。
第三，建立了财务预警体系，防范集团公司的财务风险和经营风险。
第四，在集团公司内部建立了会计稽查制度，规范内部会计控制行为，确保会计控制的质量。
第五，采用外部审计和内部审计相结合的方式对各级单位实现收支审计、离任审计、经济责任审计和年度决算报表审计，确保各个单位的经济运行健康有序。
第六，通过现代化的信息手段对各单位的资金流动实现动态监控。
第七，对通过监控发现的问题，集团公司作为管理机关要坚决处理，毫不手软，不留情面，这样才会在集团公司上下形成一种有令则行、有禁则止、合法经营、规范经营的良好局面。
中电科技集团在推进这一体系的建设方面作了大量的工作，一是加强和完善了内部控制制度的建设，在财务管理方面按照国家有关财务会计法规政策先后制定了集团公司财务管理、会计核算和资产管理的一系规章制度，如：《中国电子科技集团公司财务管理暂行规定》、《中国电子科技集团公司全面预算管理暂行规定》等多个管理制度，初步形成了集团公司财务管理的制度体系。二是通过结算中心对各成员单位的资金使用进行了适当的监管。三是加强了年度决算报表的审计工作，从2004年起，集团公司按照国资委要求，为了保证决算报表的质量，加强了决算审计工作，组建了内审工作小组，对内审工作提出了严把质量关的要求，对单位开展了内审工作检查；统一委托会计师事务所对非保密的二级单位和成员单位投资兴办的三级公司进行外审；四是对集团总部投资控股的公司实行了财务总监委派制度；五是对从事高风险业务的事项进行调查和跟踪管理；六是加强了财务人员的培训，提高了财务人员的素质。
天道酬勤，任重道远
岁月不居，天道酬勤；一份耕耘，一份收获。在张登洲等一班人的共同努力下，通过团队协作，中电科技集团的财务管理工作取得了长足进步，为企业赢得了良好的经济效益和社会效益。张登洲坦言，自己的理财能力也得到了锻炼。