公司数字资产管理篇1
一、大数据时代广告产业的变革现状
（一）大数据时代广告传播机制的变革
大数据时代，市场分析可以通过大数据来精准的定位目标消费群体，分析其年龄、性别、职业、家庭收入等自然属性和社会交往、兴趣爱好、媒体接触、地理位置、购买意向等社会属性，从而精准的进行用户画像。“大数据为受众从物理属性的分散到内在的聚合提供了可能。例如，品友网络公司人群数据库的人群属性细分标签已多达3155个，传漾公司搜集的网络Cookie达9亿个，并将其划分为33个兴趣大类，168个兴趣中类，857个兴趣小类。数据挖掘技术能从大量庞杂、琐碎的数据，如内容接触痕迹、消费行为数据、受众网络关系中提炼出消费习惯、态度观念、生活方式这样的深度数据，实现对目标人群的全面描绘。”由于能够精准定位目标受众和分析目标受众的个性特征和行为模式，使得广告策划和创意可以更有针对性地影响目标消费者。在广告媒介购买方面，由传统的购买广告位和流量的模式向直接购买目标受众的模式转变，这样的广告投送更加精准有效。同时由于广告程序化购买可以实现可视化，广告主和DSp公司可以实时评估广告效果，调整广告投放策略。
（二）大数据时代广告产业要素的变革
传统广告产业的要素包括人力资源、技术资源、资本资源、媒介资源和客户资源等。在传统媒体环境下，媒介资源、客户资源、资本资源和人力资源决定广告公司的核心竞争力，其中媒介资源又处于主导地位，技术资源处于相对次要的位置，广告公司通过组建媒介购买公司，采取以量定价的大资本运作方式，提升对强势媒体的博弈实力，进而吸引品牌广告主。在数字媒体环境下，广告产业的要素正在发生重大变革，大数据时代，技术、大数据和创意水平成为决定数字广告公司核心竞争力的关键性要素，这与以策划创意驱动和媒介资源驱动的传统广告产业存在很大差异，大数据和技术驱动成为数字广告产业发展的必然趋势。“大数据时代，是基于以分析研究数据为目标，因此广告行业的需要与焦点产生了重大变化：数据决定成败。广告营销是广告行业中最重要的元素，以达到推广为终极目标。在广告营销过程中，广告公司通过有效的数据搜集、分析和整理从而提高客户的品牌形象。”而要提升大数据和技术分析的能力，专业广告人才无疑是重要的发展要素。
（三）大数据时代广告产业组织的变革
大数据营销是一种全新的理论和实践，需要全新的互联网思维和数字化运作。国内大型广告集团通过业务转型和并购联合等资本运作方式，迅速向数字营销领域拓展业务。大型广告集团增强数字营销能力，是广告产业发展的必然趋势。近年来，国内大型广告集团积极布局数字营销和移动营销领域，通过自建数字营销公司或并购专业的数字营销公司等方式，提升在数字营销领域的实力。例如，2012年6月，广东省广告股份有限公司投资设立全资子公司广东赛铂互动传媒广告有限公司，在数字领域进行积极拓展。2013年10月，蓝色光标传播集团旗下蓝色光标公共关系机构正式更名为蓝色光标数字营销机构，意味着蓝色光标向数字整合营销服务的转型已进入加速阶段。2015年6月，蓝色光标收购多盟和亿动两大移动广告公司，提升了其在数字营销和移动广告领域的实力。
（四）大数据时代广告产业结构的变革
传统媒体环境下的广告产业价值链结构由广告主、广告公司、媒介购买公司和广告媒介组成，广告公司广告主的广告业务，替广告主制定媒介计划并执行广告媒介的购买。在大数据时代，广告产业价值链结构将细分为广告主、DSp公司（需求方平台）、SSp公司（销售方平台）、adexchange（广告交易平台）、Dmp公司(数据管理平台)、数字媒体等，DSp公司和Dmp公司广告主业务，利用大数据分析受众心理和行为，从而执行广告程序化购买；SSp公司则是数字媒体的销售方平台，通过聚集大量的数字媒体和网络流量，提升广告媒体价值；DSp和SSp公司在adexchange中进行交易。近年来，国内一些大型的互联网企业如百度、腾讯和阿里巴巴等都建立adexchange，同时成立或并购国内领先的DSp公司，强势进入广告程序化购买市场，对于大数据的开放与流动具有积极作用。大数据时代，程序化购买将会成为数字媒体广告投放的主流。“据调研公司emarketer预测，在美国，程序化广告投放将继续作为相关的显示广告投放中的最大份额，而RtB广告投放将占程序化投放的最大份额。2014年，美国RtB占到显示广告投放的34%，同时非RtB程序广告投放占29%的份额。但是到2017年，RtB将增长占到显示广告投放的52%，而非RtB程序化广告将占31%，非程序化广告投放较为平稳。”由此可见，执行广告程序化购买的DSp公司将会成为数字广告产业的主导力量。
二、大数据时代广告产业的问题审视
（一）大数据时代中国传统广告产业转型的困境
国内著名市场研究公司艾瑞咨询的最新数据显示，2014年中国网络广告市场规模达到1540亿元，同比增长达到40.0%。品牌广告主预算进一步向数字媒体倾斜，推动网络广告市场规模达到新的高度。据国家工商行政管理总局的数据显示，2014年，“除电视之外，广播电台、报社、期刊社的广告营业额都出现了下降，分别是132.84亿元（-5.9%）、501.67（-0.6%）、81.62（-6.4%）。”新媒体用户规模扩张、广告产品形态创新，广告主对新媒体的广告价值愈发认可，并且受近几年经济形势波动的影响，广告主在广告投放上更加理性、更加看重广告的投入产出效果，这均促使广告主会有意识地将原本全部投放至传统媒体上的广告预算分流一部分至效果更清晰、更易测量的新媒体广告上。传统媒体广告营业额呈现下降态势，这必然影响广告公司的未来发展。广告公司积极拓展数字媒体广告经营业务，向数字营销传播公司转型发展已经成为产业发展的战略选择。近年来，国内大型广告集团通过并购和联合等资本运作方式成功实现了数字化转型，但是对于大多数中小广告公司而言，大多是选择在公司内部增设数字广告部门，由于缺乏专业的数字广告人才团队，缺乏数字广告运作的经验，以及缺乏大数据资源、数据挖掘技术和分析能力，其专业能力很难获得广告主认可。
（二）大数据时代中国数字广告产业生态的问题
当前，我国数字广告产业生态存在以下五个方面突出问题，即数据孤岛、数据虚假、用户隐私、行业标准缺乏和品牌安全问题等。数据孤岛现象表现为：大型互联网企业的数据没有开放交易，如Bat公司拥有庞大数量的网民群体，其拥有的搜索数据、交易数据和社交数据质量更高，由于无法获得这些大公司的大数据，独立型DSp公司在程序化广告市场中的竞争力受到一定程度限制；大型企业集团没有建立Dmp数据管理平台，或没有开放企业内部大数据，即企业大数据没有与DSp公司的大数据打通，影响了程序化广告投放的效果；pC电脑、平板电脑、智能手机、户外视频等多屏数据之间没有打通，使得跨屏的程序化广告投放无法真正实现。数据虚假问题表现为：一些网站虚假流量数据问题突出，影响了程序化广告投放的效果。用户隐私问题表现为：网站大数据的开放与交易，使得用户隐私被公开化，一些不法商家利用用户信息开展非法经营活动，损害消费者权益。行业标准缺乏问题表现为：DSp公司近年来发展迅猛，由于缺乏行业标准，市场上的DSp公司鱼目混珠，导致市场的“逆向选择”现象。品牌安全问题表现为：在程序化广告投放时，广告主无法确定广告呈现的媒体环境，例如，日产汽车、全英房屋贷款协会以及联合利华旗下护肤品牌多芬等广告，曾被自动放置在冒犯性图片与视频内容旁边，导致民间团体直接投诉广告主，15家品牌主动撤下并暂停广告。
（三）大数据时代中国广告公司竞争力亟待提升
大数据时代，广告公司竞争优势体现为其拥有的大数据资源，对大数据资源的挖掘、分析和应用的能力，以及数字营销传播策划创意的能力。当前，我国广告公司面临多重竞争压力，国际广告集团加大了在数字广告市场的投入力度，如阳狮集团组建阳狮锐奇，并推出其程序化购买产品——精准用户定位投放平台（audienceonDemand，aoD）；wpp集团合并旗下两大公司Xaxis（邑策）和24/7media组成单一的子集团，提升在程序化购买方面的实力；电通安吉斯集团中国成立全新业务部门amplifi，集团的媒体投资管理、全球媒体战略合作、程序化购买与内容营销统一纳入这一业务平台。此外，包括谷歌和Facebook在内的国际互联网巨头虽然目前没有获准进入中国，但已在中国投资设立数字广告公司和办事机构，影响中国数字广告产业未来的竞争格局。相比较而言，我国本土广告公司长期以来高度分散与高度弱小，在大数据时代，传统广告公司的数字化转型步履维艰，新兴的数字广告公司在大数据资源、数据挖掘技术和分析工具、大数据应用等方面还处在起步阶段，数字广告市场上的品牌广告公司数量还较少。
（四）大数据时代中国广告产业外资并购的风险
随着广告主将营销预算更多向新媒体广告倾斜，数字广告公司成为广告市场的新宠，围绕数字广告公司的争夺也成为近年来中国广告市场的一大亮点。国际广告集团加速在中国市场并购扩张，尤其加大了对数字营销传播公司的并购力度。例如，wpp集团：2013年10月，wpp收购了中国本土数字营销公司im2.0互动营销集团；2014年5月，wpp收购位于上海的营销服务商XmKt集团；同年9月，wpp收购中国社会化媒体营销公司帖易等。阳狮集团：2011年11月，阳狮集团收购中国数字传播公司网帆互动；2013年7月，收购社交媒体营销服务公司net@lk（上海墨尔广告）等。电通安吉斯网络：2012年7月，安吉斯集团收购数字广告公司北京科思世通；11月，安吉斯集团收购互动营销公司欧安派；2013年3月，电通收购安吉斯集团，组建电通安吉斯网络；4月，电通安吉斯网络收购数据媒介策划和购买公司北京创世奇迹；9月，电通安吉斯网络收购互动营销商意凌数码科技有限公司；2014年2月，电通安吉斯网络宣布收购中国领先的社交创意公司维拉沃姆等。国际广告集团加速并购国内专业的数字营销传播公司，提升在数字营销传播方面的实力，也使得中国广告数字广告产业正面临外资主导的威胁，影响中国本土广告产业、传媒产业和民族企业的发展。
三、大数据时代广告产业的发展对策
（一）加速推进传统广告产业转型升级
美国《广告时代》杂志的报告显示，2014年，宝洁公司宝洁公司将70%到75%的预算用于美国数字媒体程序化购买。在这种程序化的广告购买方式中广告主可以实时针对特定的人群购买和展示广告。宝洁的这个计划是继美国运通宣布其100%广告将通过程序化购买的战略性举措后的又一拥抱程序化购买的例证。程序化购买的价值正日益受到广告主的认可。随着数字营销在企业营销活动中的比重日益上升，首席数字官（CDo）的重要性日益凸显，2015年5月，theCDoClub的报告预测，2014年至2015年全球首席数字官从1000名增长至2000名，越来越多的企业以来CDo或相似的专业人士来管理数字营销领域。可见，传统广告产业的数字化转型已经成为产业发展的必需。传统广告产业转型升级需要观念变革、组织变革、广告教育变革。从观念变革角度看，必须看清数字广告产业发展的大趋势，及时布局数字营销和移动营销。从组织变革角度看，必须大力发展独立型数字广告公司，通过吸收风险资本、私募股权融资、上市融资等方式，迅速提升专业能力和规模实力。从广告教育变革角度看，高校广告教育要适应数字营销传播新趋势，改革现有课程体系，通过产业界和学术界之间的积极互动，提升高校教师的数字营销传播研究能力和实务运作能力，培养适合行业发展需要的数字营销传播专业人才。
（二）建构与优化数字广告产业新生态
当前，数据孤岛现象严重影响了大数据的质量，大数据的流动与交易，成为产业发展的迫切要求，但是数据的开放与共享，并不是一个自然的过程，可以通过以下途径：鼓励大型互联网企业投资数字广告产业，通过收购、兼并和建立战略联盟等方式，与国内的DSp数字广告公司建立战略合作，如阿里巴巴收购易传媒，奇虎360收购mediaV等，实现了互联网公司大数据与DSp公司数据之间的共享；鼓励数字广告公司与大量中小互联网企业建立战略联盟，从而共享双方的大数据；鼓励大型企业建立Dmp数据管理平台，强化自身大数据的管理与利用，与DSp公司加强数据合作；建立规范严格的大数据交易平台和市场，鼓励大数据的合理流动，例如，贵阳大数据交易所于2014年12月成立，成为全国第一家以大数据命名的交易所。数据虚假和侵犯用户隐私的问题，影响了程序化广告投放效果，同时也会损害用户体验，不利于数字广告产业的健康发展，因而亟需政府部门和互联网行业协会出台相关的法律法规和行业自律规则，加强数据流量反作弊软件的开发，鼓励发展第三方的数据监测机构，建立用户隐私保护的法律法规制度和行业自律机制。目前，国内DSp公司鱼目混珠，缺乏统一规范的广告效果评价标准，专业价值受到广告主的质疑，因而DSp行业迫切需要出台广告程序化购买的行业标准，规范数字广告公司的行为，从而营销良好的产业生态。针对品牌安全问题，DSp公司不仅需要根据用户特性给用户贴上标签，而且还需要对网站文本、图片、音频和视频数据进行深入分析，从而确保品牌广告主的广告出现在合适的页面上。
（三）提升数字广告公司的核心竞争力
当前，我国数字广告市场属于一种自由竞争的市场结构，市场中存在大量中小数字广告公司，品牌数字广告公司数量较少，专业能力亟待提升。中国市场上的数字广告公司主要有三种模式，即依托大型互联网企业发展模式，依托大型营销传播集团发展模式，独立型数字广告公司发展模式。三种类型的数字广告公司各具优长，依托大型互联网企业的数字广告公司具有资本优势、大数据优势和优质数字媒体资源优势等，依托大型营销传播集团的数字广告公司则拥有优秀的数字营销策划创意优势、整合营销传播优势等，独立型数字广告公司大都通过吸引风险投资等融资方式快速发展，具有资本优势和专业技术优势等。不同模式的数字广告公司可以发挥各自优势提升核心竞争力，比如大型互联网企业和大型营销传播集团可以通过自建或并购数字广告公司的方式，迅速拓展数字广告业务，并将大型互联网企业的大数据资源和技术资源，大型营销传播集团的策划创意资源进行很好的联结。独立型数字广告公司则通过融资等方式迅速提升规模实力，通过与互联网企业建立战略联盟等形式获取大数据资源，提升专业服务能力。在大数据时代，大数据、技术、资本和创意成为决定数字广告公司经营成败的核心资源。大量数字广告公司的成立，对于数字广告产业发展产生积极效应，将会有更多的流量进入数字广告交易平台，一方面可以提升数字广告公司大数据分析与应用能力，另一方面也为广告主提供了更多品牌展示的机会。当数字广告市场发展到一定阶段后，将会发生以资本并购和联合为主要特征的产业资产重组，自由竞争逐渐向垄断竞争市场结构过渡，品牌数字广告公司将成为行业的主导力量。
公司数字资产管理篇2
〔关键词〕数字图书馆；企业化运营；营销策略
Doi：10．3969／j．issn．1008－0821．2012．02．029
〔中图分类号〕G250.76〔文献标识码〕a〔文章编号〕1008－0821（2012）02－0116－04
ResearchonenterpriseoperatingStrategyforDigitalLibrarywangJinghui
（Schoolofinformationtechnology，Changchun130118，China）
〔abstract〕thispaperbasedonthemodernmarketeconomy,accordingtothecharacteristicsofdigitallibraries,discussedtheoperatingenvironment,companymanagement,businessmodelandmarketingstrategyforenterpriseoperationsstrategy.
〔Keywords〕digitallibrary;enterpriseoperating;marketingstrategy
1构建数字图书馆企业化运营环境
数字图书馆企业化运营离不开基础环境的支持，这里所说的环境包括体制环境、政策环境、市场环境和人力资源环境。目前，数字图书馆经营的非企业化是其建设中存在的突出问题，产权关系不明晰、行政化的资源配置以及非科学化的管理都影响着数字图书馆的发展。因此，必须转换数字图书馆的体制，改革数字图书馆国有资产管理体制，建立数字图书馆现代企业制度。对数字图书馆国有资产体制改革可以按照“三权分离”的思路进行，即政企分开、国有资产所有权和营运权分开、资产运营权与日常经营权分开。同时，按照现代企业制度的要求，还应建立三级管理的组织结构对数字图书馆国有资产进行管理，即部级管理机构――所属数字图书馆国有资产管理机构――专营国有资产的企业性机构。
2实施完全公司化的管理模式
实施企业化运营的数字图书馆，必须彻底摆脱当前行政部门附属机构的尴尬地位，从行政束缚中解脱出来，明确法律意义上的产权主体和运营主体，实行完全公司化的自主经营、自负盈亏和自我发展；在企业内部，要建立规范的企业法人治理结构，对企业进行科学的管理和有效的监督，采取正确的经营战略，创造更大利益，以使数字图书馆作为独立的社会法人和市场竞争主体而融入社会。数字图书馆的经营与普通公司不同，它的收益小，而且还要承担版权的费用，所以将其进行完全的公司化管理制度，可以在得到社会效益即将网络信息资源共享的同时扩大经济效益，从管理到产品推广到客户服务一体化的体制改革。
2.1公司化管理的部门结构及功能设计
通过对数字图书馆和一般企业运营模式的深入分析、归纳和总结，笔者设计了符合数字图书馆企业化运营的公司化管理模式，其部门管理结构如图1所示。
与普通公司管理结构不同的是，数字图书馆有属于自己的几个特色部门，例如生产运营部、市场部和客户服务部等，具备一些数字图书馆的特殊职能。
2.1.1生产运营部
生产运营部主要分为3个部门即生产部、研发部和数据部。生产部主要是负责在工厂进行印刷版图书的加工工作，将新近的图书用maRC编目输入到电脑中，使其成为电子版的图书。研发部主要负责研发能使印刷版图书加工成电子图书的程序，以及公司一些部门需要使用的程序，并对数字图书馆的网站进行维护。数据部主要负责将电子图1数字图书馆公司化管理结构图
图书进行加工处理，使其符合上传到网上标准，对新进图书进行、分类和挂接。拷贝部主要负责拷贝顾客订单上的相关书籍和视频，然后寄给客户。
2.1.2市场部
市场部中的销售部主要是负责销售自己的服务器、销售网站上的电子图书等。版权部主要负责和作者、出版商谈版权问题，保护数字图书的知识产权，提供大量可以共享的信息资源，满足用户的阅读需求。
2.1.3客户服务部
客户服务部主要分为在线咨询和售后服务。在线咨询是针对每个进入数字图书馆网站的用户进行在线的咨询服务，提供及时的帮助。售后服务主要是对大客户的服务器、所订的电子图书等出现问题后进行售后的服务。
2012年2月第32卷第2期数字图书馆企业化运营策略研究Feb.，2012Vol.32no.22.2部门之间的合作关系设计
对于数字图书馆这种产品与技术更新快的企业，部门之间的合作就相当重要，如果合作的得当会得到事倍功半的效果，可以提高企业的运营效率。合作就是指首先所有部门都要对公司的产品及服务理念有一定的了解，以便遇到问题能及时解决；其次，各部门之间要多进行沟通，利用每次的例会时间提出问题，进行讨论得出试行的方案；最后，要在自己的工作领域有所创新，数字图书馆的创新是很重要的，积极研发高知识含量的信息产品，实现信息资源的有序化和知识的外化，不断增加知识资本的价值，以创新产品占领和拓宽信息市场。各部门之间的合作关系如图2所示：图2各部门之间的合作关系图
2.3建立完善的信息服务平台
所谓数字图书馆信息服务平台就是根据用户的知识结构、信息需求、行为方式和心理倾向等，有的放矢地为具体用户创造符合其个性需求的信息服务环境，为其提供定向化的预定信息与服务，运用数字图书馆的新技术和先进的经营理念，从事信息资源内容组织、数字化加工、数字图书馆技术总体解决方案、数字资源库建设的应用开发，面向全球提供专业性、系统性、主动性的多媒体信息资源内容服务［2］，并帮助用户建立个人信息系统的一种信息服务平台［3］。
通过分析用户需求，结合数字图书馆企业化运营的方式，设计如图3所示的信息服务平台。
数字图书馆信息服务平台的设计完全是取决于用户的需求，他们不仅可以在网上进行论坛交流、在线阅读、管理个人数字图书馆等，还可以通过注册信息，提供一些作者自愿提供给图书馆的信息，数字图书馆的管理员利用这些信息方便与用户沟通交流，便于改善其个性化服务的质量。此平台可以将用户按年龄、教育水平和对书的喜欢类型不同，将用户合理的分为不同的群体。对于用户查找图书，更需要有一个完善的检索系统，这个检索系统首先应将图书做一个很好的分类，所以不但要考虑到网络信息数量多、内容庞杂、变化快、稳定性差、类型多样、范围宽、用途广以及网络信息组织特殊、控制性差的特点，还要考虑到网络信息用户的特点和个性差异。并且要做到比用户早知道他们想要什么，为他们提供先行服务，要具有敏锐的洞察力，根据不同客户的不同要求，为用户提供符合他图3数字图书馆信息服务平台结构
们的个性化服务模式。同时，也应该是一种培养个性、引导需求的服务，运用数字图书馆的新技术和先进的经营理念，从事信息资源的内容组织、数字化加工、数字图书馆技术总体解决方案、数字资源库建设的应用开发，面向全球提供专业性、系统性、主动性的多媒体信息资源服务内容［4］。“在正确的时间向正确的用户提供正确的信息”已经成为了信息服务的基本原则。
3采用知识资本运营的核心经营模式
数字图书馆企业化运营，关键是搞好资本运营，资本运营是以资本流动为前提，以提高资本使用效率为目的，是科学经营和管理资本的资本流动过程。首先，资本运营强调的流动是前提条件，如果资本不流动，就没有资本运营可言。其次，资本流动不是随心所欲的盲目流动，而是要流向资本效益高的企业或部门，流向回报率高的地方。只有明确这个目的，才能搞好资本运营。再次，资本运营除了流动外，还要科学经营管理资本，要把资本流动与经营有效地结合起来，才能有效地进行资本运营。
按照一般企业资本运营规律，数字图书馆实施资本运营，其内容除了按照市场规律对数字图书馆机构本身、资产和产权进行整体重组外，其核心内容是知识资本运营。在知识经济时代，知识就是企业最重要的资源，是企业最有价值的资产，是企业运营的重要资本。所谓知识资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能。知识资本实质上就是知识企业全部资本的总合。
知识资本运营是无形资产的经营。具体讲，知识资本是指品牌、信誉、技术和知识产权等，不再是有形物质资产和资金。知识资本运营是指如何调动人的积极性，充分发挥人的创造性，综合运用各种精神资源，创造出能够获得社会认可的精神产品和知识商品；采取有效措施保护知识企业的无形资产和知识产权，并促进它们转化为现实的可以用价值衡量的财富。数字图书馆机构、资产和产权重组是间接资本运营。数字图书馆机构重组主要是解决组织机构形式不合理的问题，这是市场经济发展的需要。因为传统图书馆是以文献信息收藏、管理和公益为主的事业型机构，国家投入的资金不能作为资本在经营过程中使其增值。
数字图书馆除了具备一般传统图书馆的功能外，它还具有信息产品开发、生产与经营的功能，它已由完全公益事业型向企业经营型转变。因此,在传统图书馆基础上建立起来的数字图书馆必须适应市场经济发展的需要，以企业化运营的组织形式和管理模式进行重新组合与改造，进行体制创新，促进体制转换，在现代企业制度下开展资本运营，经过资本运营实现数字图书馆资本增值的目的；数字图书馆资产重组主要是改变资产形态和存量资产的比例，调整不同资产的组合结构，实现资产向资本的转化。作为现代企业的数字图书馆只有摆脱这种管理体制，进行体制改革，建立相应的企业运营机制，实行企业化管理，确立法人地位，明确法人财产权，数字图书馆才能持续稳定发展。
4采取合理的市场营销策略
数字图书馆要健康持续地发展，并最终获得成功，必须进行体制改革，转换运营机制，成立以经营管理知识信息为主的现代知识企业，走企业化运营道路，同时，确立资本运营在数字图书馆的中心地位，积极开展资本运营，这是数字图书馆建设持续发展的治本之举。建立正确的市场营销形式和策略，对数字图书馆企业化运营得到一定的经济效益是志在必得的。所以数字图书馆应根据自己自身的发展制定一个适当的营销策略。
4.1定价策略
因为价格是影响消费者选择的重要因素之一，进而也会影响数字图书馆企业化运营的经济效益。图书馆是个非盈利机构，但图书、期刊的大量采购、各类信息数据库的建立以及管理人员的教育培训和图书版权的费用等，都要付出很大的开支。因此，使用数字图书馆的相关消费者付费的方式是适用于数字图书馆的重要环节。除了政府财务部门预算的方式直接支持图书馆的款项外，图书馆在影印电子图书、网上下载或在线阅览、信息检索等收费项目都应仔细评估后再定价，以科学、合理的价格，在实现以消费者利益为中心的前提下获得一定的成本效益。
4.2服务策略
首先要求所有管理人员要对我们网站上的产品有一定的了解，要知道每个产品的特点、不同产品适合的不同人群，这样才能保证管理者在消费者咨询时能达到有问必答，保证了客户服务的质量才能保留住客户群。因此，图书馆要以用户第一的观念，结合自己的馆藏特色，提供优质品牌的服务［5］。拥有了好的口碑的信息产品及服务，数字图书馆就会在复杂的企业化营销中立于不败之地。我实习时，经理开会曾说过，我们任何的部门都要了解公司的产品和经营的理念，这样才能让我们公司的形象不断提高，要明白自己在做什么。所以要求员工要时刻对自己严格要求，提高自身素质。
4.3竞争策略
战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔・波特（michaelporter）的工作［6］，他的竞争战略阐明了管理者可以使用的3种一般战略。成功取决于所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。数字图书馆企业作为一个经济实体参与到市场经济的运行当中，不可避免地要与其他企业进行竞争，竞争策略的选择在很大程度上决定数字图书馆企业的成败。第一种战略是成本领先战略（costleadershipstrategy），对于数字图书馆的企业化运营这就是指通过提高收集信息资源的速度和水平、加工信息资源的质量和效率来扩大企业的规模，进而降低成本，用较低的成本打败竞争者；第二种战略是差异化战略，是指提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同，对自身产品进行改进，使其与竞争者的产品存在一定的差异，从而吸引消费者，提高市场占有率；还有一种战略是基于二者之间的叫聚焦战略（focusstrategy），目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异优势（差异化聚焦）。笔者认为数字图书馆可以选择这种聚焦战略，因为现在数字图书馆企业化运营还处于初级阶段，所以它不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实现其他两种战略［7］。数字图书馆在网上可以运用广告、网上销售、公共报道与公共关系等促销方式来介绍数字产品、情报资源，以达成宣传的沟通和交流，或以网上论坛等形式，及时了解用户的实际需求，从而不断完善自己的馆藏资料，提升自己的竞争力，开发新的产品，提高服务水平［8］。
4.4技术的集成策略
充分利用高新技术自身多样化、系统化的特点，涵盖计算机技术、通信技术、多媒体技术和网络技术等，组织集成创新，形成数字图书馆企业的核心竞争力，配套产品开发，带动相关技术产业发展。将开发创新作为其营销和发展的主要动力，转变数字图书馆的经营观念。数字图书馆只有改变以往传统图书馆的管理、营销和服务方式，增强自身的开发和创新能力，才能获得企业化运营的强大生命力。
5结论
数字图书馆发展的根本在于企业化运营数字图书馆，实施完全的公司化管理模式和知识资本的运营模式。根据数字图书馆提供的信息服务平台，寻找用户所需的服务方式。因为数字图书馆企业化运营不仅是为了提高经济效益，也是为了保护作者及出版商的版权，更是为了满足用户需求，在用户之前想到他们所想的，提高服务质量。信息时代，知识将是企业最重要的资源。数字图书馆已经成为国际高技术竞争中的制高点，同时已经成为评价一个国家信息基础设施建设的重要标志。因此，鼓励和促进数字图书馆企业的发展就成为国家经济政策中的重点，只有把数字图书馆的经营方式企业化，才能更好地促进其发展，和市场经济接轨，不仅可以提高国家的整体国民素质，而且可以促进国民经济持续稳定快速增长。
参考文献
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公司数字资产管理篇3
【关键词】数字化制造；工艺管理；达索/DeLmia
0.引言
伴随计算机技术的发展，软件工程、数字化工程、互联网等技术的广泛应用，唐车公司引入了CaD、pRo/e和Sap等设计软件和系统，提升了设计水平和能力；在生产制造上引入了先进的数控机床和焊接、涂装机器人等设备，提高了制造能力；然而，遗憾的是，上述系统和工作并未带给企业的制造工艺设计方法和能力相应的提升。因此，企业必须要有一套数字化制造系统，使其能够充分利用设计部门的三维数据，实现在三维基础上的3D工艺设计和规划，并充分利用生产部门的制造资源完成对零件的加工过程、产品的装配过程、生产的工艺流程进行3D模拟并验证；实际上就是通过这套系统在计算机环境中模拟完成一个产品制造的整个工程，在实际生产前得到验证，并将得到的结果数字化，生成用于meS，eRp等生产系统需要的图纸、指令，清单，报表等工艺文件，以完成产品的加工、采购、装配，制造符合要求的产品。
1.数字化制造平台简介
当前全球拥有自己的数字化制造解决方案的厂商主要有三个，分别是达索公司/DeLmia系统、UGS公司/teCnomatiX系统、ptC公司/ployplan系统。数字化制造推广较早的是航空航天、军工企业和精密电子等行业，我国轨道车辆行业才刚刚起步。
达索/DeLmia：达索公司是达索飞机公司配合幻影系列战机的研制需要而发展起来的。达索是唯一一家将整个系统内核重写的企业，也是唯一一家在现阶段真正实现全系统统一数据内核的企业。达索系统的产品线比较完备，从Catia（CaD/Cam设计）、enoVia(企业pDm及研发协同管理)、SimULia（Cae仿真）、DeLmia（工艺、资源、流程管理平台）到VR（虚拟仿真与客户体验），覆盖了产品生命周期的整个历程，提供世界级的解决方案。
UGS/teCnomatiX：UGS与全球汽车行业厂商形成了紧密的联盟，这使得UGS的pLm系统不断根据用户需求得以优化和提高。与德国汽车协会联合，teCnomatiX通过将在汽车制造专业领域与产品工程设计联系起来实现创新，其中包括：焊接工艺仿真（内嵌汽车焊接行业标准）、流程模拟/工程以及生产管理。tecnomatix的数字化制造解决方案构建于teamcenter软件（企业pDm）的基础之上，具有企业级的可扩展灵活性。
ptC/ployplan：ptC建立了以windchill和pRo/e为主导的pDS体系（productDevelopmentSystem，ptC产品开发体系），并逐步完善，从而形成了以设计为主包含制造过程管理的pLm解决方案。
2.从企业自身需求和发展出发，对三个数字化制造平台进行分析比较
通过实施数字化制造平台，企业最终要实现工艺制造体系业务信息化，对工艺设计过程及工艺方案的数据、文档进行管理；实现工艺知识型资产的积累和再利用，使工艺知识得到提升和分享，加快工艺人员培养；实现工艺设计制造柔性化，缩短工艺准备周期进而缩短新产品上市周期；实现制造规划、仿真验证、可视化培训文档的编撰，产生相应的工艺文档在现场制造过程中得到广泛的应用。
针对目前公司工艺发展要求，从以下方面对上述三种软件进行分析和对比：
2.1系统架构比较
达索、ptC、UGS都有比较成熟的软件产品、系统架构，这些产品中的pLm系统也是针对设计工艺协同这一概念进行发展的。DeLmia系统构架在开放的DassaultSystemesppR-HUB基础之上,ppR（即产品、工艺与资源)与数据库操作方式多样，界面风格灵活,用户易学易用。
2.2数据兼容性及与工艺相关的CaD设计能力比较
达索软件具有很好的开放性和可扩展性，能够接收、使用和输出标准的中间数据格式文件，满足企业内部的不同应用需求，以及满足企业和合作伙伴以及客户之间的数据共享和使用，可以在DeLmia界面下直接进行资源产品的设计和修改，从而实现产品设计和工艺分析的一体化环境；UG的teCnomatRiX不能直接识别pRoe数据，不能建模，需要在UG软件中转换为Jt格式，转换过程不可逆，经常发生转换错误或丢失特征，甚至不能转；ptC能实现对异构CaD模型的管理，实现不同格式CaD数据组成的产品可视化但是对其设计能力不足。
2.3软件功能及集成
三种软件的功能覆盖比较全，但是ptC在工艺方面也只是完成了工艺部门的基本功能，并且没有物流方面模块；DeLmia系统平台能够集成来自不同格式的数据源及与系统之间的集成；ptC通过公司实施过程中出现在集成过程中不能按照技术要求实现的问题；UG对系统要求比较严格，同为UG下面的系统之间的集成做的不错。
2.4仿真及虚拟工厂
DeLmia自身的仿真能力很强；ptC的仿真能力较弱；tecnomatix实际为第三方单独的Cam模块；DeLmia和UGS能实现从设计-工艺-工厂物流的仿真功能，但是在焊接方面UGS的焊接导入方面不如DeLmia快；ptC虽然也有工艺仿真，但是只能完成简单的人机工程中干涉检查，对于生产线仿真实现效果不好，仿真做的比较粗糙。
2.5可定制性
DeLmia具有很强的用户定制性；ptC和tecnomatix虽然都能进行用户定制，但是相对功能较弱。
2.6工艺报表输出
DeLmia具有较强的灵活性，当Bom信息发生变化时，可以自动完成工艺报表中相关内容更新；ptC采用arbertext可快速输出工艺报表，二维能力较之三维能力要强；UGS较之前两个软件此功能弱。
2.7工艺资源库管理
DeLmia为工艺人员提供统一的公共资源库功能，方便使用、管理和维护；ptC的资源库实际为一个简单的工装工具管理库；tecnomatix资源管理提供了一个公用的图形库，可以用来存储与企业生产资源和制造流程相关的所有信息。
2.8应用领域
三个软件商在航空、航天、造船、汽车、制造、电子、消费类产品以及生命科学等企业中广泛应用，但是DeLmia主要应用在航空航天及军工企业，在轨道车辆工艺制造方面，有阿尔斯通公司已经实施，长客开始部署DeLmia系统；ptC主要专注船舶行业，轨道制造企业中涉及到的公司也多以研发设计阶段为主；UGS则以汽车行业为主。
2.9价格比较
DeLmia价格较贵，UGS次之，ptC比较便宜。
公司数字资产管理篇4
总体上看，航天生产制造信息化已取得了显著的成效，计算机辅助工艺规划、数控加工、设备管理、生产计划和质量管理等软件系统在航天制造企业中应用广泛，实现了生产任务、设备资源等重要信息的管理，提升了航天生产制造能力。但我们仍存在着设计制造过程没有打通、生产设备联网率低、基础信息采集困难、缺乏生产过程信息化的标准规范以及制造模式缺乏柔性等诸多问题。推进生产制造信息化，构建航天数字化制造体系，已经成为航天企业应对当前挑战和顺应未来发展的必然选择。
天津火箭公司坐落于天津经济技术开发区西区，西距天津市区约28公里，东距滨海新区中心约18公里，注册资金5000万元，占地1700余亩，建筑面积30000余平方米。天津火箭公司是航天科技集团和中国运载火箭技术研究院明确定位的运载火箭产业化发展平台，未来将发展成为滨海新区先进制造业的代表，成为国内一流、国际知名的大型航天制造企业。
天津火箭公司的主要产品——新一代运载火箭以五米直径芯级模块基本型为代表，综合性能达到国际一流水平，能够满足我国未来30至50年发展空间技术及和平利用空间的需要。天津火箭公司研制生产的运载火箭系列产品受军工行业性质所限，主导产品加工制造技术几乎全部为企业自主研发，企业将具备非常突出的技术研发能力。
作为打造航天数字化制造新体系的排头兵以及中国运载火箭技术研究院二次创业市场化转型的基地和窗口，天津火箭公司早在建设初期就提出了“新一代、新模式、新标准、新跨越”的目标。公司自成立以来，在思想创新、转变模式的同时，一直在用“两化融合”解读并践行着“新一代、新模式、新标准、新跨越”这“四新”目标。
新一代
“大火箭”又名“长征五号”运载火箭，是我国完全自主研制的“新一代”大推力运载火箭，也是我国目前最大的在制火箭。从2008年制造厂房开始建设，到2015年首飞，只有短短的7年时间。在这期间要完成产品总体设计、分系统设计、工艺研发、厂房建设、装备研制、产品制造、产品试验、发射基地建设等一系列复杂而系统的工作，如果基于传统的研制方式，这基本上是一项不可能完成的任务。
为了确保首飞节点的后墙不倒，大火箭在研制初期就引入了世界先进的全数字化设计、数字化制造的理念。采用三维数字化设计技术，变实物模装为数字化模装。利用异地协同数字化技术，将西安的发动机、上海的火箭助推、北京的芯级和总体等系统进行充分融合，大大降低了各系统间互不匹配问题的发生。首次建立产品研制ipt团队，在产品设计的同时，就充分利用三维模型进行仿真验证，使工艺研发、厂房建设、装备研制、发射基地建设等工作能够并行开展。正是数字化理念的引入，使得大火箭的研制费用和周期大大缩短，而且还对提高产品的设计可靠性起到了十分巨大的作用。据初步估算，三维数字化技术在大火箭上的应用，至少缩短50%的研制周期。因此，“新一代”大火箭不仅仅只是体现在它的外表，更是体现于它的内在。
新模式
数字化信息化不仅仅是一项技术手段的进步，它们所带来的是一场深刻的技术与管理革命，更开创了一种新型的生产制造方式。大火箭也深谙此道，将数字化信息化发展与创新作为企业的核心竞争能力提升的重要推进力，推动企业生产管理模式的深度变革。
之于大火箭，新模式可以从两方面来理解，一是基于三维的数字化制造模式的创新；二是基于信息化精细、透明、高效管理模式的创新。围绕数字化制造与信息化管理两条主线，搭建起了数字化制造平台与信息化管理平台两大平台。
数字化制造平台，以三维产品数据管理（pDm）系统为核心，利用三维仿真、三维工艺设计、自动化控制、数字化检测等技术，建立了覆盖火箭制造全寿命周期的数字化制造体系。解决了三维设计数据向制的遣传递、工艺合理性验证、自动化高效加工、产品在线检测、多媒体制造现场指导等一系列数字化制造中的核心问题。其中，仅工艺规划与设计一项的周期就节省了近30%。
信息化管理平台，以企业制造资源管理（eRp）和制造执行（meS）系统为核心，以企业业务流程综合管理系统（Bpm）为引擎，建立了能够覆盖人力资源、财务管理、计划生产、物资流转、现场执行以及质量管理等一系列贴合企业实际且高度集成的业务管理系统。企业搭建信息化管理平台的目的就是以信息系统为带动，使企业经营管理的过程更为透明、顺畅，信息的反馈与指令下达过程更为快捷，从而促进企业管理模式向扁平化、精细化转型。
新标准
随着公司数字化研制模式的转变以及企业先进制造技术的应用，对公司制造水平、经营能力和人才队伍也提出了新的要求。新标准是对火箭制造工艺、质量管理、精密生产的更高要求，也是对公司人才队伍业务能力、综合素质的更高要求。
在公司“两化融合”建设的高标准要求和火箭制造工艺和质量新标准要求的共同推动下，提出建立“数字化（工艺仿真）一流程化，规范化一定量表达”的技术文件标准规范，最终建立“工艺流程一现场操作一过程记录一辅助（智能）评判”同步显示系统。公司开发实施了质量过程管理系统、无损检测信息系统和数字化精密测量系统等生产应用系统，为新标准的践行实施提供了技术支撑。
新跨越
随着it信息技术的高速发展，传统制造业在信息化的助力下也面临着空前的发展机遇，航天制造业利用信息化技术已经初步建立了数字化生产制造模式，实现了传统制造的跨越。大火箭在构建航天科技工业新体系的大背景下，由传统生产型制造向“制造超市”式的服务型制造轻型将是新跨越发展的主旋律。
公司数字资产管理篇5
[关键词]资本运营现代企业制度数字化出版产业多元化
[中图分类号]G230[文献标识码]a[文章编号]1009-5853（2013）05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内a股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2以资本运营驱动三大战略转型的路径选择
所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳动的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。
3总结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
参考文献
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公司数字资产管理篇6
[关键词]资本运营现代企业制度数字化出版产业多元化
[中图分类号]g230[文献标识码]a[文章编号]1009-5853（2013）05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内a股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在
读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2以资本运营驱动三大战略转型的路径选择 所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳
的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。3总结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，
既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
参考文献
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公司数字资产管理篇7
【关键词】图纸文件树；上传文件；oracle数据库；网络；B/S模式；文件安全；图形浏览；插件
一、前言
随着企业信息化建设的不断推进，我公司已经先后实施了冷、热工艺Capp商业化系统平台，各生产车间、职能部门也分别自主开发了各类业务软件，已初步形成了工艺及生产管理的信息化体系架构。在不同系统的使用过程中，积累了大量不同格式的电子图纸，如何提高不同系统间的电子图纸利用率，同时保证不同电子图纸的信息安全隔离就被提上了议事日程。公司现有的产品图纸采用的是传统的“纸质图纸档案库管理”，存在以下问题和不足：
1.图纸物理件和电子件的管理占用了大量的人力资源和空间资源，各种图纸孤立存在，无法共享复用；
2.产品图纸的浏览、更新和查询十分不便，已经成为了进一步提升工作效率的瓶颈；
3.产品工艺编辑方面，Capp与图纸的物理分离已不能适应我公司信息化发展的同步要求；
4.电子图纸档案的安全隐患，各个业务系统的图纸一旦借阅流转出系统后，缺失安全机制，可以被随意的复制、打印、修改、转播；
5.图纸的统一管理涉及到大量的工程图纸文件，他们分布在企业的不同部门和不同生产环节，文件类型繁多，有doc、xls、pdf、bmp、jpg、tif、dwg、dwf等。
二、系统特色
数字图纸档案管理系统是一个利用先进计算机存储、网络技术，以电子文档及工程图纸信息资源为基础，以全面实现设计、工艺、生产、工程图纸、文档文件的格式转换、文档安全控制、动态查阅管理和信息交换为主要目标，实现数字图纸和电子文档信息的标准转化存储处理和资源共享的企业级应用系统。在项目开发过程中，主要针对图纸树及图形数据库进行了较合理的构筑。目前，该系统已进入稳定运行阶段，公司各单位旧图数据地采集将逐步完成。
数字图纸档案管理系统的开发及应用，将传统的“纸质档图纸档案管理”转变为“数字图纸档案管理”，这是企业图纸档案管理模式的一次重要转变。其特点主要表现在以下方面：
1.实现公司及所属各单位车间图纸档案的集中统一管理；
2.通过自行开发和整合第三方转换平台两种方式并行，实现把doc、xls、txt、bmp、jpg等文件格式统一的转换为双层pDF，并且启用pDF文件格式的密码功能，实现对统一文档的阅读、复制、提取、打印等操作权限的非应用系统级别的文件级控制；
3.数字图纸档案文件的格式规范为pDF、DwG、tiF三种格式，保证文档的先后兼容性，同时直接将文档存储于oracle数据库中，实现了文件的数据库管理，安全性大幅提高；
4.该项目的实施可使Capp单一的文本操作转变为文本与产品图纸相集成，从而实现冷工艺Capp、热工艺Capp文本与图纸的有效接合，解决了档案数据复用的信息化孤岛难题；
5.系统是基于weB的三层网络架构、采用mVC模式进行设计，本系统可以通过网络在任一授权接入点对图纸进行浏览、查询、上传、下载、更新、删除等操作，满足公司不同职能、业务部门的实际使用需要。系统对客户机硬件配置要求不高，可降低客户机硬件资源的消耗；
6.系统采用oCX插件，兼备了C/S模式本地执行速度快的特点；
7.后台管理可创建多级树形文件夹，符合我公司产品零部件多级分类的实际需求；
8.为了减轻客户机负担，产品树采用动态加载子节点，适用于大数量文件管理。
三、系统架构
公司为数字图纸档案管理系统建立了专用服务器，纳入了公司信息化二级网络统一管理。
本系统选择基于.net架构的应用，使用mVC模式进行业务应用架构开发；在数据库方面，选择oracle数据分析处理引擎。系统的三层业务架构如图所示：
四、系统功能
本系统将具备以下功能：
1、文件转档功能
将各个业务系统需要进入系统的非dwg、tig格式文件统一的转换为加密的双层pDF格式文件。
2、入档管理
用户可以直接通过系统的用户界面将需要入档的电子原文在系统中进行提交，本功能将作为接口页面提供给不同的业务系统在实现自动归档功能前的人工归档。
3、文件权限管理
通过单个或批量的方式，将数字图纸档案按照所有者的要求进行不可操作、可读、复制、提取、打印等权限功能、文档密码、许可权密码、等几个等级的权限管理。
4、借阅管理
主要针对数字图纸档案经过加密后，阅读者需要取得原始文件的解密密文而设定的功能，本功能可以通过系统接口与各个业务系统实现无缝连接。
5、数据交互功能
本功能主要体现在后端的业务数据应用上，通过数据交互，实现应用系统与本系统的无缝数据交换。在本系统中将实现通过数据总线方式和不同业务系统进行数据交互。
6、用户管理
本系统将实现与门户用户的同步机制，通过公司门户统一管理系统的用户。
7、权限管理
提供多层次的系统使用权限控制，在系统的权限管理细化和使用者方便、合适的授权控制之间，得到最好的平衡。
8、系统配置
通过本功能，将实现对系统所有设置、参数化的定制功能进行统一的管理。
五、技术要点
1.实现了无级树节点添加。图纸树的文件夹节点在初始化时自动创建，当用户点击某文件夹节点时，动态添加文件子节点，以减轻页面负荷。节点存储方式在数据库表中仅用一个字段存储其路径，读取解析各级名称。树路径字符如：///图纸库///GH//007///Va62///Va620012.00卷取机。
2.实现快速浏览图形文件。图形文件的快速浏览分为三步，依次为查询、读取、显示，其中查询方式是至关重要的。如果以文件名称字符串方式直接查询图文件的BLoB表，打开图形文件速度将变得很慢。库记录越多查询速度越慢，甚至引起宕机。因此，对程序和数据库结构要进行合理设计。程序与数据库布局如下图：（三级搜索）
其中，图形数据采用“分区存储”，每表区空间布局约30万行记录，并采用空间隔离。其目的有两个，一是稳定查询速度，二是减轻容量风险。
3.批量上传文件。采用“二叉树递归法”搜索子文件夹及文件，以BLoB字段存入orcale数据库。
4、实现用户登录和权限控制，保护图纸信息不被非法拷贝、打印。在被非法拷贝之后，pDF格式的文档也无法在没有授权密钥的情况打开流传。
5、利用数据库提供的权限管理模式，通过用户管理将使用人划分为系统管理员和普通用户等，实现用户的分级管理。
6、利用DwF浏览插件、tiF浏览插件及pDF阅读器实现对DwG、tif、pDF等的快速浏览。
公司数字资产管理篇8
第一章总则
第一条为科学地组织统计工作，保证统计资料的真实性、准确性与及时性，更好的为企业经营决策提供依据，保障企业的稳步发展，促进企业效益的提高，特制定本细则。
第二章目标和任务
第二条经营统计的作用
经营统计在集团公司经营管理中占有极其重要的地位。它是集团公司编制建设规划和经营计划以及进行经济分析的依据，是经济核算的基础，是集团公司经济信息反馈的主要渠道，是领导掌握情况的重要手段。随着市场经济的发展，统计信息的重要性将日益明显。
第三条集团公司经营统计工作的目标
集团公司各层次统计员能够及时、准确的收集各类经营统计数据，并熟练应用统计数据进行经营分析，实现为领导决策提供参考依据的目的。
第四条集团公司经营统计工作的任务
运用各种统计调查方法，系统、准确、及时地反映本公司各项工作基本情况，开展经营统计分析，提供经营统计资料，搞好经营统计服务，发挥经营统计监督作用。
第三章公司经营统计管理组织结构
第五条集团公司设立经营统计工作管理委员会，负责对公司的经营统计工作进行管理和考评，日常具体工作由经营统计信息体系中各层次的统计员完成。经营统计工作管理委员会组长为集团公司总经理，成员为集团公司分管副总、各单位第一负责人和机关部室主任组成。
集团公司建立经营统计信息体系，该体系由(1)集团公司经营统计管理岗；(2)分（子）公司综合统计岗；(3)车间、班组、施工项目组等核算单元的兼职统计员三个层次组成。
第六条集团公司的统计单位包括经过整合后的单位的所有核算单元（车间、班组、项目组）（以经营管理部下发的核算单元明细表为准），要求统计到每一个核算单元。
第四章工作职责
第七条统计人员享有所辖范围内的统计调查权、统计报告权及统计监督权。被调查单位和人员应当积极协助统计人员的工作，及时准确地提供真实资料和情况。
第八条集团公司经营统计管理岗的职责
1、认真学习有关统计法规，做好经营统计资料保密工作；
2、全面组织公司经营统计体系建设，贯彻执行各项统计制度、细则及有关规定，安排经营统计工作任务；
3、根据公司实际经营状况制定经营统计报表，并经总经理同意后下发；
4、按时登记台帐，做到台帐齐全，帐帐相符；
5、负责汇总集团公司的各阶段各类报表的经营统计工作，及时、准确、全面地报送各项指标和数据，并完成上级布置的经营统计表及其它经营统计资料；
6、负责对外部统计业务部门提供统计数据；
7、根据公司的经营状况及经营统计数据开展经营统计分析和调查研究，适时地提出经营统计综合分析和调查研究报告；
8、组织落实各单位经营统计工作，建立健全各项原始记录和经营统计台帐制度，检查指导各单位经营统计工作，对各单位统计人员日常工作进行考核并进行业务培训及资格取证；
9、向公司其他业务部门索取与生产经营相关的经营统计数据；
10、配合公司其他业务部门向外部单位提供经营统计数据。
11、统一管理各项基本经营统计资料，系统完整地整理各个时期的经营统计资料；
12、会同各单位经营统计人员采取措施使全公司的经营统计信息系统逐步实现自动化；
13、完成领导交办的其它工作。
第九条各分（子）公司综合统计岗的职责
1、协助集团公司经营统计管理岗位人员做好集团公司及分公司（子公司、厂）系统内的经营统计工作；
2、根据本单位的实际情况制定本单位的日报、台账及生产经营卡片等；
3、根据要求及时、准确地填报集团公司下发的经营统计报表并经本单位领导审核后上报；
4、深入车间（班组）检查原始记录及经营统计台帐的登记质量，采取措施，不断改进本单位的经营统计工作；
5、认真分析本单位经营统计资料，总结成绩，发现问题，提出改进措施，向主管领导提出分析报告，向集团公司经营统计管理岗位人员提供专业分析资料；
6、向单位其他业务人员索取与生产经营相关的经营统计数据；
7、配合单位其他业务人员向外部单位提供经营统计数据。
第十条各核算单元（车间、班组、项目组）兼职统计岗的职责
1、协助本单位综合统计人员做好本单位经营统计工作；
2、做好原始记录与经营统计台帐登记工作，汇总原始记录资料，及时报送各种经营统计报表及完成各项调查任务；
3、向本单位综合统计岗提供生产经营数据。
4、认真分析各项经营统计资料，及时向核算单元（车间、班组、项目组）负责人提出生产中存在的问题和建议，为核算单元（车间、班组、项目组）负责人指挥生产和开好生产分析会议提供资料。
第五章统计岗位设置与人员交接
第十一条各分（子）公司可根据经营统计工作的需要以及经营统计业务的繁简程度，自主配备专、兼职综合统计人员；核算单元（车间、班组、项目组）按工作的需要推选兼职的统计员。
第十二条各单位应当安排素质好、责任心强的人员兼任统计人员。统计员应保持相对的稳定性，统计员的工作发生变动时，需经单位一把手审批，事前必须选出合适的人员接替其工作并及时向上级业务部门汇报。
第十三条统计人员如因病、事假等原因不能工作时，可由各有关单位负责人指定临时统计人员其工作，以保证统计工作正常进行。
第十四条统计人员调动工作时必须认真办理交接手续，在未办妥以前，原任统计人员不得擅离工作岗位，更不得因工作调动而影响统计工作的正常进行。
第十五条统计人员调离工作时，必须做好下列工作：
（1）将经办工作情况全面地向接替人员交待清楚；
（2）培训接替人员的业务，使其能独立工作；
（3）所有统计资料（包括原始凭证、台帐、报表、文件、历史资料等）与统计用具均应造出清单移交。
第六章统计报表与统计台帐
第十六条统计报表是各单位通过统计数字向上级机构报告本单位在生产、业务、经济等方面活动情况的主要形式。为确保统计报表数字的真实可靠，各级领导及统计人员都应重视统计报表的填制与报送，各单位领导对上报报表均要认真审核并亲笔签名后方能报出。
第十七条公司（包括分公司、子公司）对外报送的各种专业报表，必须抄送公司经营管理部备案，以保证本公司统计资料的统一性与完整性。
第十八条凡政府主管部门向集团公司其他业务部门直接下发的有关统计文件和报表，各业务部门应转送公司总经理传阅。
第十九条集团公司的统计报表分年报、半年报、季报、月报及不定期一次性报表五种。
公司内部的统计调查表，由公司经营统计管理岗位人员统一制订表格、统一编号，经总经理审批后统一下发（见附表）。
各单位要根据本单位的实际情况建立自己的原始记录、日报表和统计台帐。原始记录、内部报表和统计台帐记载必须真实、完整、连续、准确，签字手续必须齐全，重要的要有电子档留存。
第七章工作要求
第二十条统计人员必须按照权责发生制统计数据，统计数字必须真实的反映企业生产经营状态,未结算、未入账的数据必须有据可查，有原始单据。
第二十一条集团公司下发的统计月报于次月的4日前上报(其他报表中另有规定的按报表规定执行)。
第二十二条所有单位报表必须有制表人、负责人亲笔签字，并加盖单位公章。
第二十三条各单位必须及时、准确的上报，如单位本月没有发生报表上的业务，需经单位统计人员、单位负责人亲笔签字并加盖单位公章后上报空表，否则，视为不报。
第二十四条如统计员因故不能按时上报当月统计报表，必须及时向本单位第一负责人汇报，由其安排他人代替。
第二十五条各分公司（子公司、厂）务必按规定认真提供统计资料，不得虚报、瞒报、迟报，也不准随意修改。集团公司经营统计管理岗位人员收到下级统计员的统计资料后，应及时进行审核，如发现问题，应及时责成有关统计员予以核实、修正。
第二十六条统计资料发出后，如发现错误，必须立即订正。订正方法如下：
（1）日报表当日发现差错时，应及时在隔日报表上说明。
（2）月、季、年发生差错的，必须以书面形式订正。
第八章统计资料的提供、积累和保管
第二十七条集团公司和各分公司（子公司、厂）、班组（施工项目组）向外提供统计资料，公布统计数字，一律以本单位的统计员所提供的资料为准。
第二十八条集团公司和各分公司（子公司、厂）、班组（施工项目组）的经营统计报表实行保密，未经批准，不得向无关人员泄漏。凡集团公司外单位根据政策规定，并持有上级主管部门或当地统计局介绍信件来集团公司索取统计资料时，统一由集团公司经营管理部（或由公司总经理指定的有关部门）接洽提供。
第二十九条集团公司统计资料采取分级管理办法。集团公司生产经营过程中所形成的各种统计资料，应由经营管理部会同档案管理部门按照资料的重要程度不同，分别立卷归档，各分公司（子公司、厂）、班组（施工项目组）的各项主要统计资料，由本单位统计人员负责保管。
第三十条各分公司（子公司、厂）、班组（施工项目组）的统计资料采用卡片或台帐形式。产品类依产品种类按月、季、年进行整理分类；工程类按单项工程进行整理分类；服务类按服务项目进行整理分类。
第三十一条各分公司（子公司、厂）、班组（施工项目组）编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。无保管价值的统计资料，经集团经营统计管理岗位人员核准，并经本单位统计员签认后，方可销毁。
第九章文字说明与分析报告
第三十二条各单位要根据本单位的经营统计数据对经营情况进行说明，每月要随经营统计报表上报文字说明，季报、年报必须有经营统计分析。
各单位领导在季度参加集团公司的经营分析会时，需携带本单位的ppt模板的经营分析报告参会演示。
第三十三条文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中的各项主要指标反映的问题说明产生的原因、影响及其后果。
第三十四条分析报告应以报表为基础，以检查计划为重点，分析计划完成与未完成原因，并提出改进意见。应包括：企业内部条件分析、企业外部条件分析、计划（任务）完成情况分析等部分。
第三十五条企业内部条件分析应包括：
（1）产品生产能力分析；
（2）产品生产设备及工艺分析；
（3）能源、原材料、零部件供应分析；
（4）生产过程组织的合理性分析；
（5）产品质量管理与质量保证条件分析；
（6）营销综合分析；
（7）产品市场占有率分析；
（8）产品销售增长率分析；
（9）销售利润率分析；
（10）经济效益综合分析（财务指标分析）等。
第三十六条企业外部条件分析应包括：
（1）市场状况（需求量、发展趋势）分析；
（2）产业政策分析；
（3）替代品的状况分析等。
第三十七条计划（任务）完成情况分析应包括：
（1）计划指标完成情况分析；
（2）产值完成情况分析；
（3）利润完成情况分析；
（4）流动资金使用情况分析等。
第十章统计会议与培训
第三十八条集团公司每月中旬组织统计工作会议，对各单位的工作进行讲评。
第三十九条集团公司采取以会代训、专题培训等形式培训，全年不少于两次。同时推行全员持证上岗制度。
第十一章统计检查与考核
第四十条集团公司每月对各单位的数据真实性进行抽查，如发现有虚报、瞒报、漏报等等数据不真实的现象，将根据集团公司的《员工奖惩规定》中第16条第1项之规定对单位相关责任人员进行记过处分。
第四十一条公司将每月对各单位统计人员进行考核，考核结果将在集团公司生产经营公报中予以公布。
第四十二条各单位统计人员每人每年撰写高质量的调研报告和分析不少于4篇。集团公司每季度末进行评比，年底汇总表彰。
第四十三条集团公司每年开展两次统计工作评比检查，第一次在七月份进行，第二次在次年年报完成之后进行。要求各单位统计工作有分管领导，有规章制度，有资料台帐专柜，有办公室，有电话，有专用计算机。要做到基础资料完整化，统计资料档案化，报表资料规范化，统计分析经常化。
第四十四条考核与评分标准
（一）统计数据：满分为100分（权重70分），按数据量的多少，每错或漏报1/10数据量扣10分，迟报一天扣15分；基层统计人员及综合统计人员提供的数据、资料，若未附简明分析，扣5分，扣完为止；
（二）工作硬件条件满分为30分，要求有分管领导、规章制度、资料台帐专柜、办公室、电话、专用计算机，缺一项扣5分。
（三）根据统计分析报告的质量加分，每篇最高为15分；
（四）年终，公司统计工作管理委员会对各单位统计工作进行考评，考评结果将作为对各单位分管领导和统计人员工作能力评价的一项。
第四十五条集团公司各级领导应当充分重视并支持统计工作，各基层单位统计工作出现差错问题，单位负责人应负领导责任。
第十二章附则
公司数字资产管理篇9
论文摘要：介绍煤炭企业信息化的发展背景，列出整个信息系统的主要部分；探讨煤矿企业信息化如何开展信息化实施的重点、企业信息化集成工作如何规划，如何开展。
1前言
近几年来，围绕煤矿如何实现信息化提出过一些新的想法，其中数字化矿山最为常见。但在如何现数字化矿山这个问题上，很多厂家或集成商提出过自己的一套理论与实施方法，虽然出发点不同，也各有利弊，但总的观念是一样的：尽量与生产过程结合，与设备管理相结合。在这种背景下，锡林浩特矿业公司的信息化规划确定了方向。
2锡林浩特矿业公司的信息化规划
锡林浩特矿业公司的信息化规则从项目筹备初期就着手进行，在进行信息规划的过程中，得到了公司领导的高度支持，专门成立了信息化工作领导小组，也得到了公司各部门的充分配合，提供了各种各样的思路与想法。信息系统是一整套管理方法的数字化体现，因此，必须充分做好规划，充分考虑到系统的扩展性与兼容性，这样才能满足将来公司发展的需求。矿业公司的信息化规划涵盖生产、经营、管理的所有主要环节，并确定了整体规划、分步实施的基本思路，利用3年左右的时间进行数字化矿山的建设，在2010年初步形成数字化矿山基本模型。
在进行信息化规划的过程中，我们始终把握住几个基本原则：
(1)以业务需求为驱动，以信息技术为手段；
(2)与生产过程与管理过程紧密相关；
(3)注重集成性，避免出现信息孤岛。
3实施重点
信息化应该如何进行，不但是露天煤矿面临的一个重大课题，也是我国信息化进程中面临的一个普遍问题。特别是在生产型企业中，脱离生产的信息化往往被看作是锦上添花，没有进入到公司的核心业务中去。新成立的工业与信息化部，可以看作是国家认为信息产业部的社会普遍服务和市场化转型已经基本完成。下一步的信息化推广方向将更多地向生产领域融合。而信息系统的实施因为可能涉及到公司管理的变革，更需要将实施的重点放在信息技术之外的管理环节上。
(1)流程再造、规范管理。信息化实施的首要工作是规范管理过程与工作标准。因此，系统实施的第一步是对业务模式与流程进行梳理，对不尽合理的流程与模式进行再造，只有建立起了真正适用、精简合理的业务流程，才有可能使管理制度与工作标准落到实处，而只有公司的管理落到实处了，信息化的实施才能成功。
在锡林浩特矿业公司信息化的实施过程中，重新梳理整理了物资管理业务流程30多余条，设备管理流程20余条，并对公司日常管理的其它业务流程重新整理，形成电子流程，公司的收文、发文、签报、任务通知、工作联络等均实现了网上办公，简化流程的过程中提高了工作效率。
(2)高度集成、资源共享。系统实施要避免出现信息孤岛，各个业务系统之间必须留有相应的接口，以实现业务数据在各个信息系统的共享。在矿业公司的信息化集成过程中，实现了财务与物资管理系统的集成，物资管理系统中的入库、出库、付款申请可以及时同步到财务系统中，自动形成库存及成本；而财务管理系统中的实际付款信息也可以自动回传到物资管理系统中的合同模块，实现对合同付款的有效管理。基建管理系统中的概预算管理数据也实现了财务系统的集成，实现了基建期概预算管理、合同管理、投资完成的同时，具备了快速竣工结算功能。而卡车调度系统与设备管理系统的集成，则可以把调度系统的故障自动传到设备管理系统形成故障工单，为设备的精细化管理提供了有效的手段。
矿业公司的信息化集成，不但表现为集中存储、数据共享这样的层面上，还表现为更深层次的应用。系统集成采用了先进的ldap认证，并采用oracleoid技术实现了单点登陆，只需要通过登陆门户系统之后，就可以轻松的访问其它的业务系统。在实现单点登陆的基础上，系统还实现了待办事项的集成，通过门户系统与其它业务系统的集成，将各应用系t统待处理业务集成到门户系统中进行处理，通过及时地对待处理业务进行提醒，减少了流程流转的时间，并减少管理人员的工作量。
(3)创新管理、决策支持。信息化的过程就是流程再造的过程，就是管理变革的过程。在矿业公司的实施过程中，针对煤炭生产管理的实际情况，在多个环节提出了创新性的解决方案。财务系统中的日利润模型采用了实际成本加计提的方式；gps卡车调度系统创造了新的自动卸载模型；设备管理中引入了工单的先进管理模式，并实现了与gps卡车调度系统的接口，使设备故障有了记录可供追溯，管理人员可对频发故障进行统计与分析，为设备管理提供了决策依据。
在整个信息化集成体系中，oracle的biee工具成为重要的报表分析平台，它的跨异质异地数据库的强大功能，良好的数据展现方式，成为我公司数据展现和决策支持的重要平台。通过合理的建模与展现，与公司管理相关的生产数据、经营数据、设备数据、物资数据等均实现了无缝的集成(见图1)，公司管理决策层只需要登陆到biee系统中，就可以及时了解到企业管理各方面的数据，而这些数据都是自动从业务系统提取出来，不需要人工干扰的准确的管理数据，极大的提高了决策分析的效率与速度。
4主要实施内容
矿业公司信息化内容包括了企业管理的大部分内容，分批次先后建设了oa办公系统、无线集群系统、ccs基建管理系统、工业电视监控系统、surpac生产计划管理系统、清华紫光档案管理系统、网上招投标系统、四位一体人力资源管理系统、eam资产管理系统、fmis财务管理系统、gps卡车调度系统等。oa办公系统实现了便笺、收发文、工作流转、工作安排等协同办公功能；无线集群系统是生产调度的通讯工具，是生产指挥、统一协调的重要系统；ccs系统实现了基建期与投资有关的财务管理、进度管理；工业电视监控系统是安全生产与安防保卫工作的有力助手，分布于公司各处的监控对于减少现场管理人员、事前发现和事后追溯有重要意义；surpac实现了计划、地质、建模等与生产管理密切相关的管理功能；清华紫光档案管理实现了档案台帐、档案分组、电子档案、档案借阅管理等功能；网上招投标系统使主要的采购工作通过网上来进行，降低了物资成本、提高了采购透明度；四位一体人力资源管理实现了人事管理、工资管理等；eam资产管理系统实现了包括物资计划、汇总利库、物资采购、合同和物资出入库管理，设备管理模块实现了设备台帐、频发故障、油脂化验、单机成本核算等；fmis财务管理实现了总帐、应收、应付、固定资产等相关功能；gps卡车调度系统是生产调度指挥的重要信息系统，实现了自动调度，自动统计产量、运距、提升高度、设备实动率、可用率等生产指标。
公司数字资产管理篇10
关键词：强化管理意识 健全资产管理
0 引言
广电信息网络有限公司主要负责数字电视网络建设、改造、网络工程及系统集成，以及网络功能开发等，主要为市民提供优质、安全、精彩的数字电视节目。网络公司资产主要是包括广电网络营运和保障的所有资产。现在随着公司业务的扩大，资产越来越多，管理上的薄弱环节就体现得越来越明显，相应对资产管理的要求也越来越高。
1 目前广电网络公司存在的突出问题有以下几点：
1.1 资产整合后，帐面资产报表数不真实 广电网络公司前身为有线电视台。后由有线电视台和乡镇广电站组建成广电网络公司。因乡镇广电站原在各镇财政中心入帐，导致每年的网络资产投入都直接计入了成本，以致这部分已经投入营运并产生收入的网络资产在帐面上流失；房屋、建筑物早已竣工投入使用，但一直挂在在建工程而没有结转入固定资产；报废、毁损的固定资产未进行清理也未进行冲减等，从而导致报表数字不能真实地反映资产的全貌，账面的价值与实有的价值有偏差，账实不相符。
1.2 资产管理制度不规范，未设专门部门，导致权责不清 没有严格的资产管理制度，简单的管理制度不足以引起重视，导致大家对资产管理观念的淡薄。没有专门的机构来管理，资产单靠财务管理部统计数据。这样往往通过花大力气的招投标采购的设备资产，却忽视了对它的管理使用。资产的出租或出借都无从知晓，不能有效地防止资产使用当中的不当损失和浪费。所以说，很多设备采购回来后不知在哪里。没有一个专门的设备管理机构或部门，哪怕由使用部门来管，但没有一个监管部门去核实盘点，从而资产的安全性、完整性得不到保障或监管。
1.3 资产的配置使用不合理或存在重复性 广电网络公司存在部门与部门之间设备工具的铺张浪费或重复购置或各自为侯，工具独享，不相往来，这就存在资产配置的不合理性或浪费现象的存在。因为资产的搁置、不使用无形中就造成了资产资源的浪费。
1.4 资产评估不进行，会侵害单位利益 网络资产因每年投入营运有的已产生收入有的未产生收入，但因年限的不同，折旧计算等方面，网络资产未有一个正确的数额，另外，因资产的转出、报废、毁损、盘盈、盘亏也未正确地进行清理，账面的资产有可能虚增或虚减，导致资产不实。故不进行资产评估，不委托具有资产评估资质的资产评估机构进行，会导致资产处置时任意地处理，甚至低价出售，这些都侵害了单位的财产利益，为此应及时地进行资产评估，来保证单位资产的账实相符。
2 解决广电网络公司资产管理的问题，从以下几方面来实施
解决广电网络公司资产管理的问题，必须以科学发展观为指导，以制度为依托，必须从源头，从内部管理入手，规范完善资产管理制度，明确部门管理权责，强化职能管理。从以下几方面来实施：
2.1 加强资产管理制度化建设，强化管理意识，科学规范内部管理 为实行固定资产的归口管理，对于它的使用情况，建立岗位责任制和操作规范，明确每个部门的责任，实行“统一领导，归口管理。”目前，广电信息网络有限公司由财务管理部总负责管理，制定一整套规范完善的资产管理制度，办公室辅助管理，各个部门的资产明确后进行分工管理，从而加强整个资产管理。财务管理部的主要职责搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记账卡，随时掌握各个部门的固定资产明细及使用状况，负责审批并办理资产的调拨、报废、封存、启用等事项。办公室负责监督使用部门做好设备的使用和维护，确保设备完好。
2.2 实行全面资产清查，理清账务，摸清资产实际情况 根据实际需要，对公司资产管理的科学化、规范化、信息化的总体要求，必须先对现有资产一目了然。财务管理部先根据财务账面情况进行疏理，各个部门、各个广电站分房屋、建筑物，网络设备，线路资产，汽车、运输工具，办公设备等大类，然后再细化明细列出。各个部门、广电站按财务管理部提供所属部门资产为参考进行清理，盘盈、盘亏列出后，各部门负责人签好字，交由财务管理部，再由财务管理部结合办公室进行全面清理和清查。在此基础上，成立资产清查专门小组，对资产清查中发现的重大问题进行研究和处理，经资产清查小组审核确认公司资产清查最终结果。同时，公司要建立相应的固定资产清查制度，清查分半年度清查和年末清查，由财务部带头，办公室配合共同执行。固定资产的清查应填制固定资产盘点明细表，详细反映所盘点的固定资产的实有数，并与固定资产账面数核对，做到账务、实物、和固定资产卡片相核对一致。若有盘盈或盘亏，编报固定资产盘盈盘亏报告表，列出原因和责任，报部门主管、财务部和法定代表人审批，财务部再进行相应的账务调整。
2.3 加紧进行资产的评估工作 广电信息网络公司线路资产因每年投入材料、人工，大部分已计入成本费用，要真实地反映线路资产必须请专门评估机构进行资产的评估。涉及配套房小区地下管道的铺设、宽带网线路的建设，城市主干道地埋管道的建设，整个城区双向网改造的建设等，经过评估后，才能真实正确地反映公司线路资产的实际情况，当然，有必要的情况下，对公司设备等其他资产也可以进行评估，以此反映公司资产的全貌。
2.4 正确地定位资产折旧年限 现在税法对各类资产的折旧年限、净残值率有一个参考值，但单位设置折旧年限的同时要根据单位资产使用的实际情况，然后再缴所得税年度纳税申报表时进行资产折旧、摊销纳税调整。目前，广电信息网络公司采用了用友的固定资产电子管理系统，针对乡镇站分设了各个点，固定资产的增加或减少由各个站点输入，每月由资产管理员核对账务。