工程项目管理的思路篇1
关键词：建筑工程；项目；施工管理；创新；
中图分类号：tU198文献标识码：a
随着生活水平的提高人们物质需求和精神需求的提高，这套伴随着建筑施工的工程项目管理方法就存在着很多的问题和不足之处，尤其是在近几年的市场经济调控之下，更需要建筑施工企业在这种新的体制下摸索创新出新的管理理念，从而以适应市场经济的需要和提建筑施工升企业的知名度。
一、建筑工程项目施工管理创新的原则
1.项目施工管理的创新适应生产力的发展
生产力是运用各类专业的科学技术制造出物质文明和精神文明产品用以满足自身生存需要的能力。所以任何创新都要适应于发展生存，否则创新就没有任何意义。
2.项目施工管理的创新要有利于市场经济需要
市场是不断变化的，只有适应市场的需求，企业才能得到更好的发展，从而获取更大的经济效益。在建筑施工企业里，这种效益是指建筑工程项目施工为企业带来的经济效益。要获取更多的社会效益，企业就要开发潜在市场并快速占有已有市场。在建筑工程项目施工中，要保证项目的施工质量，在规定的时间内完成预期目标，从而树立良好的企业形象，在市场中获得更大的发展空间。企业经济效益提高的同时也提升了开拓和占有市场的能力。建筑施工企业要从市场中获取工程项目，并在施工中增强企业的市场竞争力。由此可以看出，建筑企业要高效的完成工程项目并处理好与项目之间的关系，不断的增强市场竞争力，以适应市场的需求。
3.项目施工管理的创新要有利于企业文化
企业文化是一个企业树立于市场当中的标志，高素质的企业文化可以提升一个企业的市场竞争力，可以在不变中制万变，在市场经济的发展中能够快速有效的寻找出一套有利于企业进步的方案。并在寻找过程中提高企业的品牌效应，同时也通过工程项目的实施，挖掘培养出一批高素质人才，补充着企业的管理层。
4.项目施工管理的创新适应于社会的可持续
绿色可持续生活是现代社会任何企业发展的主题，项目施工管理的创新应该在遵循着绿色可持续发展原则，以抓住大众的需求以及国家政体的走向做到在施工过程中绿色环保，从而创新塑造出建筑业的新形象。
二、创新的必然性
1.工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要
建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。
2.工程项目施工管理创新是时代的要求
纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。因此，创新是时代进步必要途径，在创新中能够逐步寻到前进的正确方向，建筑工程项目管理也不例外。伴随着人们生活的提升对施工管理的现代化需求，创新就是逐渐在这种需求之下不断前进摸索完善着自己科学的将管理理论运用到现代施工项目管理当中，将先进的科技及时的转化为有效的生产动力，提高着企业的各方面素质，增强了市场竞争力。当今时代在发生着巨大的改变，迫切的要求着建筑工业与时俱进，将先进的科学技术及时有效地运用到现在施工企业的管理和生产实践当中，所以对于建筑工企业来讲要结合项目施工进行创新是关键。
三、建筑工程项目施工管理创新思路
1.思想观念的创新
项目施工管理是对于施工过程中快速有效的导向，所以作为高管层必须重视思想观念的创新，加大经费的投入人才的培养，以及现代化科学技术的应用，掌握住现在消费者的消费观念，把握国家对建筑施工业的体制改革，做到在变化中使得企业快速稳当的发展。
2.组织机构的创新
为了使得企业能够更好的节约成本提高效益，项目施工管理应该优先其组织结构，将企业和项目，项目和员工之间形成一种互利的关系，通过项目施工管理的内容进行空间的调整、主体的延伸，市场的跟踪、以及投标、合同的签订等等，优化健全项目部的组织机构，以做到一个项目的定位。
3.管理制度的创新
对建筑事业企业进行一个管理创新必须对其制度体制进行创新。确立一个有限的责任制度，做到产权清晰有法可依的制度体；用人治逐步代替法治，做到员工的为你而做转变成为自己而努力的观念，加大企业的凝聚力。
4.技术运用的创新
对项目施工管理进行技术上的创新，能在很大程度上提升企业的管理水平和企业的实力，对树立企业形象也有积极意义。技术创新的关键是培养创新型技术人才和掌握建筑施工的核心技术。要培养技术型人才，企业首先必须对经营管理模式进行创新，重视技术和技术型人才在项目施工管理中的重要作用；其次在创新型技术人才的培养过程中，要加快对技术复合型、技术管理复合型人才的培养，提高企业技术应用人才的比例；最后，企业还要改善技术应用型人才在整个项目管理中的结构，依据市场和企业管理现状，具体确定技术型人才的比例，这样就能提升整个企业的技术含量。就掌握核心技术而言，企业要加强对创新技术的引进，这样就能在保证建筑项目施工质量和进度的同时，为企业创造最大的经济利润和市场价值。
5.体制机制的创新
实现项目工程体制上的创新，一个关键环节就是建立现代企业制度，把项目经理部变成企业的分公司，而不再仅仅是企业的派出机构。建立现代企业制度，第一，要形成法人治理结构，建立严格的约束和奖励机制。项目经理部分公司在具体工作中必须体现企业即控股公司的意志。控股公司约束和奖励机制的建立，要求项目经理部必须严格按照合同要求来进行成本和施工期限的控制，同时还要规避管理不善、合同缺陷带来的风险。第二，要确立有限责任制度。制定资产经营责任制必须建立严格的产权关系，即企业开始作为股东行使权力和履行责任，界定出与项目经理部之间的责任关系。第三，建立企业法人财产制度。项目经理必须拥有一定的财产，这样才能使其承担起企业法人的责任。
建筑企业作为社会的一个庞大的改造型企业，它的生存与发展关键点是建筑工程项目施工管理的创新，在创新中企业可以在市场经济变化中寻找出属于适合企业自身发展的路，在企业树立形象打造企业知名品牌的过程中，融入社会的新元素新科技，使得企业在市场经济当中立于不败之地。
结束语
综上所述，只有拥有先进的技术，才能使企业迅速的占领市场，得到可持续的发展。技术上的创新为体制、结构以及机制的创新提供了强有力的依据，同时也是工程项目施工管理的创新基础。建筑工程项目施工管理对企业在市场竞争中的生存和发展企业重要的作用。项目部作为企业形象的代表，是企业实力的体现，也影响着企业的发展和经济效益的提高。所以，只有对建筑工程项目施工管理进行创新，才能让企业在市场中处于不败之地。
参考文献：
[1]李胡勇.郭建勇.探究水工建筑工程项目施工管理的创新策略[J].城市建设理论研究.2013，（02）：15—16.
工程项目管理的思路篇2
关键字：水利水电工程项目管理现状新思路
由于水利水电工程的施工周期比较长，受地质环境的影响比较大，施工的工程量大、危险系数较高，种种因素使得水利水电工程是一个复杂系统的工程。随着水利水电工程的竞争越来越激烈，工程项目管理必须在传统的管理理念和方法上有所创新。
一、水利水电工程项目管理现状
（一）缺乏对投招标的管理
目前企业往往缺乏对投招标的管理，在投招标的过程中，没有资质或者资质不符合要求的单位投招标，使得很多资质较低的设计单位、施工单位、监理单位以低价中标，影响了工程质量。由于投标单位的质量不高，缺乏对投招标工作的管理，造成虚假招标、转包、违法分包的现象普遍存在，在水利工程建设中，质量监督部门、项目负责人、施工单位、监理部门往往隶属统一部门管理，造成管理的混乱。
（二）项目管理体制不健全
项目管理体制是水利水电工程项目管理的理论依据，目前水利水电工程普遍存在项目管理体制不健全的现象，主要表现为项目责任制没有落实到位。项目责任制是项目管理体制的核心，一般实行法人责任制，但是很多项目法人的组建不够规范，有些企业甚至没有组建项目法人，使得项目的责任主体不明确，出现问题找不到相关负责人，不能及时解决问题，特别是在施工过程中出现的质量问题、安全问题，这些问题关系到本次项目是否符合标准，责任制没有落实使这些问题在出现后无法及时解决，影响了项目总体质量。
（三）缺乏监督管理机制
项目管理需要一定的监督管理进行配合，目前对水利水电工程的监督管理机制还不完善，主要表现在监督范围较小，监督力度不够等方面。有些市地的质量监督部门没有建立独立的建制对项目进行监督管理，政府监督机构的定型也不够明确，企业内部监督管理部门没有发挥实际作用，监督人员缺乏，或者素质不高，监督管理工作也没有统一规范的工作程序，缺乏监督管理的有效手段，使得监督工作无法发挥有效作用。
二、水利水电工程项目管理新思路
（一）创新分包合同的管理
在传统的水利水电工程项目管理中，分包合同是主要是由项目部组织，在合同签订之后，项目部进行操作和运行，这种项目管理方法虽然有利于分包合同的执行，但是不利于施工局对项目的控制，对分包队伍的选择也不合理，使得分包队伍与项目部交流时间紧迫，在合同谈判时容易出现差错，严重的会影响施工的进度。因此，项目分包合同应该由施工局统一组织和签订，施工局对项目比较了解，可以结合项目的中标单价，合理挑选施工队伍，合同的签订也可以由项目经理和项目主管共同进行，有利于减轻项目部的压力，为项目部获得更大的经济利益。
（二）建立一支高素质的施工队伍
施工队伍对项目质量、项目安全、项目成本控制等都有着直接的影响，但在项目管理中，企业往往会忽视施工队伍的管理，或者认为施工队伍不容易管理而放弃对施工队伍的培训。如果在项目开展过程中没有合适的施工队伍，那么进行施工时还要重新组建队伍，浪费的时间和精力，因此，企业管理者应该加强对施工队伍的建设，通过宣传与教育培养他们的安全意识、质量意识和成本意识，通过技能的培训提高他们的技能水平，通过职业道德教育提高他们对工作的责任心，努力建立一支高素质的施工队伍与管理队伍。
（三）改变各部分单独管理的局面
在传统的项目管理中，项目质量管理、成本管理、进度管理都是分开进行的，各部门之间缺乏交流与合作，没有从整体对项目进行管理，导致质量管理部门为了保证质量不计成本，造成成本的浪费，成本管理部门盲目的降低成本造成项目存在质量问题，进度管理部门为了追赶进度不顾施工质量与成本浪费，不利于项目的整体发展。因此，项目部应该对各部分进行分片管理，在分项目或者一片区域内，这片区域的质量管理、成本管理、进度管理等不再进行具体的区分，而是进行统一的管理，提高了整体管理的质量，也加强了各个部分之间的配合。
（四）项目部对作业层进行整体的考核
在传统的项目管理中，项目部定期对作业层进行结算，根据作业层的经营状况结算工资，这种管理方法存在很多的弊端，不能全面的反映项目整体管理的水平，因此，项目部应该按照工资考核制对作业层进行整体的考核，考核的内容包括项目质量管理、安全管理、成本管理、机械设备管理等。
对作业层的质量管理要落实到位，由施工队伍的负责人对施工质量进行初步检查，初步检查不合格的要进行扣分。施工单位要和技术部门和质检部门进行配合，严格检查在施工过程中是否存在违规操作的现象，并做好施工过程的巡视管理，施工单位要配合检查，不配合检查的也要给予一定的扣分。质监部门要加强对施工材料的管理，保证施工材料的质量，并对现场施工材料进行合理的存放。在质量检查过程中，如果有因为质量问题停工、返工造成成本增加的现象，要根据成本增加的多少来扣分。
安全是生产活动的第一要素，安全管理一定要严格进行，考核小组要定期和不定期的对施工现场的安全问题进行检查，如果发生了安全事故就要进行扣分，还要进行安全值班检查，及时发现施工现场中的危险因素，处理施工过程中出现的违规现象，保证施工人员在作业时要有安全保护措施，如有不戴安全帽、不挂安全绳、不设安全标志的现象都要给予扣分处理。
成本管理关系到项目的整体经济效益，施工队伍要把本月内完成的工程量定期上报给技术部，技术部根据设计图纸的工程量、变更量、任务单等核定施工队伍的产值，以此考核施工队伍的劳动效率。经营部门根据核定后的工程量与物资部门进行合作，核对材料的使用量，如果使用量超过了规定标准过多，就要进行扣分。经营部门按照施工队伍的工程量和材料消耗量、设备耗油量与物资部门进行材料、油料、配件的核对，检查是否出现亏损现象。
机械设备对项目质量和项目成本有一定的影响，施工队伍在施工过程中要保证机械设备的合理、正确使用，并需要定期对机械设备进行维修与保养，对于不能投入使用的机械设备要及时更换，避免因为机械设备的质量问题造成整体工程质量的下降。
总结：
水利水电工程的特殊性给项目管理带来了难度，传统的管理观念和管理方法已经不适应竞争日益激烈的新形势，因此，建筑企业应该及时转变观念，创新管理方法，在解决项目管理问题的基础上，促进项目管理的创新与发展，提高水利水电工程的项目管理水平，促进企业的长远发展。
参考文献：
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[2]具杏祥.论水利水电工程的项目管理及施工措施[J].广东科技，2008,（6）.
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［4］王书贞，胡同涛，李庆柱.提高水利工程施工质量的措施和途径［J］.科技信息，2009(29):855.
工程项目管理的思路篇3
关键词：公路工程监理；工程项目管理；发展趋势
中图分类号：tU71文献标识码：a
工程项目管理和工程监理是保证公路工程质量的关键，由于两项管理工作的主管方不同，其管理工作的内容不同，两者管理工作之间的配合最大限度地保证了工程施工质量。随着我国公路行业的发展，国家也颁布了各项标准来规范公路工程监理管理工作，因此如何探析工程监理和项目管理工作的关系成为当前的研究重点。
一、公路工程监理和工程项目相关的概念
公路工程是基础设施施工，为了保证其工程质量，要从政府、法人、社会、企业等4个方面进行质量监控和控制。工程项目管理是项目管理法人按照双方合同签订的施工标准进行项目的组织管理，保持公路施工各项硬性指标和标准得以实施，而公路工程监理则是在市场环境下催生的监管部门，其监理单位是独立于项目企业之外。在当前的形势下，公路工程质量管理工作需要两个部门的共同配合，为项目的质量管理提供更加全面和科学的技术支撑。工程监理部门是更加专业的检测部门，其拥有先进的质量检测技术和检测工具，同时工程监理部门在工程设计、工程施工、成本预算、施工组织等方面能够给工程项目方更全面地指导，当前工程监理正在逐渐向工程项目管理方向发展，因此，探讨两者间的必然关系对推动我国的公路工程监理事业的发展至关重要。
二、公路工程监理与工程项目管理的区别与联系
1.公路工程监理与工程项目管理的区别
（1）监理企业与项目管理企业发展不同步
推行监理制度是应时代的要求产生的，但是它的发展却越来越与初衷不同。推行监理制度的本意是对原有的建设管理模式进行改革，推行现代化的工程项目管理体制。过去受计划经济的影响，一个项目的法人是不可能将他的权力下放给监理人的，于是监理的工作就变得十分的简单，只在项目的质量上。现如今，原有的项目管理模式只是形式上的改变，调整部分内容，这大大限制了监理企业向项目管理企业发展的进程，也形成了监理企业与项目管理企业发展不同步的现状。
（2）监理企业的权利比项目管理企业少
随着现代化社会的发展，政府管理部门的职能也在增强，并已经取得了很大的进步。但是，仍然站在不同立场制定了一些规章制度，将工程项目管理分解成很多部分，这在一定程度上也导致了监理企业在很多方面无法控制和管理。如资质管理规定，究竟是有了业绩才能增加项目，还是有了项目以后才会有业绩，这样的困境让监理企业不知所措。同时，一个大型工程项目会拥有很复杂的阶段，包括设计监理、招标、造价咨询、审价、采购招标等等，这些阶段的监理权利并没有交到监理企业手上，这些现实让监理企业看到了自己与项目管理的距离确实很大。
（3）监理企业自身建设不如项目管理企业
目前，很多社会上的监理企业良莠不齐，有的企业只注重经济效益，并没有考虑到长远的利益，在经营形式上也是各种各样的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理业务为儿戏的。这些都在社会上形成了不良影响，导致造成部分业主对监理承担全过程管理不放心，一旦遇到大型的工程项目便开始组建自己的监理班子，这样也让一些原本有能力的监理企业无法发挥出作用，长此下去，形成了一个恶性循环。而项目管理企业有信息化的管理模式、良好的市场环境和科学化的知识系统，这些良好的自身建设让他们在当今市场经济中站稳脚跟。
（4）工程监理自身的人才相对缺乏
工程监理制度的推行造成了监理部门处于不利的地位，由于工程业主往往采用竞标的方式来选择工程监理，因此工程监理费呈现了下降趋势，甚至其监理费用不足标准费用的一半，资金的缺乏造成了监理部门升级其检测技术和检测设备，也不能吸纳优秀的人才来提升自身的监理水平，甚至一些工程监理部门只能雇佣临时的工作人员，从而造成了其监理资质等级逐渐下降。再者，监理单位的人力资源配备不合理，尤其是人员队伍的学历结构不合理，高学历、高水平的技术型人才比率普遍偏低，再加上资金缺失造成培训工作难以开展，更造成监理部门的处境艰难。
2.公路工程监理与工程项目管理的联系
在现代化社会，一个好的公路工程从计划到最终完成，再到日后的维护，与公路工程监理和工程项目管理都是分不开的，这两者共同服务于公路工程的建设，二者缺一不可。
首先，公路工程监理是工程项目管理的一个组成部分，它控制着项目在管理体制下实施的质量、进度、费用和安全、环境保护等方面，它站在第三方的立场上，监督和管理着公路工程项目在工程项目管理系统下正常地运行，这种监督和管理公路工程项目，本就在工程项目管理的系统之内。
其次，工程项目管理在一定程度上影响和制约着公路工程监理。公路工程的成本和质量标准靠信息化的工程项目管理制定，监理负责控制，在通常情况下这种控制是有限制的，不能创造和改变工程项目管理定下的目标。总的来说，监理企业的发展总体上是滞后于项目管理企业的，但是他们在一些方面仍然有着联系，要善于利用这种联系，从而完善公路工程的建设。
三、公路工程监理与项目管理的发展趋势探讨
1.公路工程监理发展前景广阔
公路系统的蓬勃发展刺激了公路建设的发展，因此公路工程监理的发展空间巨大，再者国家逐渐加强了对于公路工程的质量管理，并提高了技术性指标，同时硬性规定监理部门的监理作用，因此监理部门应当把握发展机遇，及时调整其监理工作模式，把监理工作和工程业主的项目管理结合在一起，通过项目管理来要求各项工程指标，保证工程监理处于工程的优势地位。
2.公路工程监理和工程项目管理的协调
公路建设行业发展为工程监理提供了发展空间，同时公路监理工作应当提升自身的监理资质，在工程监理工作中，强化对工程前期工作、设计施工等工作的监理，把工程监理的理念逐渐推广，同时合理协调与工程项目管理的关系，避免出现直接的冲突。通常而言，工程监理工作包括全面监理和全过程监理，前者是针对整个公路工程的前期策划、立项和评估工作，后者是针对工程施工的质量控制，工程监理工作的开展应当从两个方面入手。
3.公路工程监理行业的正规化
公路工程监理行业的正规化是发展的趋势，因此工程监理单位应当正视自我的价值，制定长期的发展规划纲要，提高自身的竞争力。首先要加强人才的挖掘，培育合格的全方位人才，既要具备工程监理的质量标准，同时又具备全面的公路施工经验，提高监理工作的科学性。再者要紧紧把握住市场发展的需求，和国外有实力的监理公司进行合作，重点学习其管理模式以及技术检测手段，再针对国内市场的实际状况制定发展计划。最后是要优化行业内的规范准则，建立完整的资料数据库，并把工程项目管理工作中的数据进行比对，实现工程监理和工程项目管理的有机结合，在项目管理中凸显工程监理的工作，同时利用工程监理来发现项目管理中存在的不足。
4.公路工程监理全过程管理方向发展
工程监理和项目管理的目的是统一的，即提高公路工程的质量控制水平，虽然两者的业务存在着部分重叠，因此工程监理部门要做好自身的监理业务，继而在工程质量管理工作中谋求更大的发言权。再者要秉承先稳固再发展的战略方针，在公路工程管理工作中积累经验，并建立相应的监理工作体系，按照国家的法规开展监理工作，实现单一目标控制到全面控制的升级，提高其工作的覆盖范围，在公路工程的各个阶段进行全面监理，保证工程监理单位的健康发展。
结语
总之，随着公路工程的发展，工程监理和项目管理成为质量控制的重要部分，由于两者的权属单位不同，因此在工作中难免会出现矛盾和冲突。工程监理工作是行业内的发展趋势，因此要强化工程监理部门的地位，同时协调好与工程项目管理的关系，为工程质量提供保障。
参考文献
[1]李世蓉.对我国建设监理发展的几点思考[J].建设监理，2001（1）：3-6.
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[6]李康学.公路工程监理项目投标报价风险与策略方法的研究[D].北京建筑工程学院，2012.
工程项目管理的思路篇4
（昌吉市净达市政园林工程有限责任公司新疆昌吉831100）
摘要市政公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同。作为施工单位的管理者，应与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强工程项目管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。
关键词市政公路公路工程工程项目项目管理
市政公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同。作为施工单位的管理者，应与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强工程项目管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。
一、市政公路工程项目建设准备阶段的管理
建设项目准备阶段的管理包括两个方面：一方面是项目经理部的组建；另一方面是公路工程准备的内容。
(1)作为项目管理的组织机构的项目经理部，由项目经理领导，对整个公路工程施工项目进行从开工到竣工的全程的工程施工管理。项目经理部的工作质量直接关系到整个施工工程的质量。
项目经理部作为一个办事机构，通常把项目经理放在核心位置，它的成员的职责是给项目经理提供优质的信息、提供切实可行的点子、对项目经理全面负责等，与此同时顺利完成工程项目和专业管理等方面的任务。项目经理部的职责是：组建各种作业团队、聘用人员、购买机械和决策材料来源等。它在聚集各管理人员力量，调动各方面的积极性，协调部门之间及其管理人员之间的联系等很多方面发挥着重要作用。
项目经理部组成程序是：先项目经理提名，并把包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等同时报告上一级单位审批，之后再组建实验室、质量监控部、工程技术部和物资设备部等与公路工程施工有关的部门。
(2)在市政公路工程施工项目正式投产前，为保证施工工程的顺利进行，需要如下的准备工作：向业主单位索要水准点、导线点和施工设计图纸等资料，还需要请相关施工技术人员审核图纸，揣测出设计意图；安排施工机械就位，订购原材料；依照公路工程的实际情况敲定施工的组织形式；结合图纸编制施工方案；以上工作完成后递交开工报告给业主及监理部门审核。
二、市政公路工程项目进度控制管理
进度控制是保证施工项目按期完成、合理安排投资供应、节约工程成本的重要措施。
(1)施工项目进度控制的总目标就是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当地缩短施工工期。
(2)进度控制的主要任务是运用网络技术，按照施工组织设计的安排编制施工总进度计划并控制执行，按期完成整个施工任务；编制单位工程、分部工程、分项工程与季、月、旬的施工进度计划，并控制执行，完成规定的目标。运用动态控制原理，分析产生实际进度与计划进度偏差的原因，采取相应的措施，调整原计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动。
三、市政公路工程项目成本控制管理
施工企业经营的最终目的是追求利润，成本管理直接影响工程项目的盈亏。而成本管理则要从以下几个步骤来实现。
1.成本计划。接到施工任务后，从实际出发，严格制定出项目成本计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把人、材、机消耗指标落实到施工段和个人，并分阶段考核、分析施工管理当中存在的不足。
2.预算控制。对于直接费支出主要运用定额控制、对用间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。
3.成本控制。（1）人工费。工人进场时，劳资人员进行人工清查和登记，同时在施工期间进行不定期的检查，然后与工长报告单人数进行核对，加强人工费的控制。
（2）材料费。材料费支出在施工成本中占有很大比例，因此控制材料费支出是成本管理的重中之重，尤其应严格控制大宗材料的采购工作，大宗材料采购原则为：货比三家、物美价廉，如果条件允许还可以考虑以招标方式使材料费支出降到最低。
（3）机械使用费。自有机械采用单车核算，建立单车修理费和油料消耗统计台账，同时建立以设备完好率为考核目标的操作手奖罚制度。外租机械严格签订租赁合同，明确规定租赁时应承担的各项费用，同时按小时核定台班，减少不必要的机械费用支出。
（4）现场经费。把现场经费按部门进行分解，实行层层包干制度，一次性包死。
（5）管理费用。主要控制业务招待费支出，检查或者其他活动，一律统一招待，设定招待标准，群众监督，外出联系业务要比节约，禁止奢侈浪费。
四、市政公路工程项目安全控制管理
(1)项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。
(2)项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
(3)项目安全控制遵循下列程序：确定施工安全目标，编制项目安全保证计划，项目安全计划实施，项目安全保证计划验证，持续改进及兑现合同承诺。
五、加强市政公路工程项目质量管理的措施
1.规范工程建设程序。在市政公路工程建设中，要像对待其他项目一样严格规范市政公路工程建设程序，从工程源头做起，规范工程建设程序，紧抓工程质量管理，使市政公路严格按照法定建设程序进行建设。杜绝为提高政绩和应付检查的不规范工程，杜绝利用市政公路建设的特殊地位以政府名义不执行公路建设程序。加强对质量责任主体的法律监督，保证市政公路工程的质量，为城市建设出实用的精品公路工程。
2.加强工程施工图设计和审查。市政公路工程施工图纸设计是整个工程施工的主要依据，加强培养市政公用工程勘察设计专业人才，建立专业的市政公用工程施工图审查机构，才能更好地保证市政公路工程的质量。另外，施工企业也要重视工程施工图纸设计，增强图纸审查意识，严格按照市政公路工程的建设程序进行施工，为市政公路工程建设施工打好基础。在市政公路工程的建设中，如果发现没有施工图设计或施工图设计没有经过审查就进行施工的，施工企业一定要严格按照法律程序进行处理，让施工企业认识到施工图设计的重要性。
3.增强工程质量管理意识。增强市政公路工程质量管理意识，要树立强烈的责任感和使命感。对市政公路工程的质量管理，政府及相关部门可以指派专人负责，并将各个环节的质量管理责任明确到人，公路工程出现质量问题时，可以查找原因，并追究相应负责人的责任。通过质量管理责任制的实施，可以提高相关人员的质量管理意识，有效保证市政公路工程的建设质量。
4.强化监理职能。监理单位的有效监理是保证市政公路工程质量的关键，配备必要的人员，强化监理单位的建立职能，才能保证监理工作的有效性。对于监理单位的监理工作，先关部门要积极地给予理解和支持，做到严格按法律法规开展监理工作。
六、结束语
总之，市政公路作为城市中最重要的基础设施建设之一，在城市的发展中发挥着巨大的作用。市政公路工程是城市系统正常运转的重要保障，因此公路质量举足轻重。为了确保公路质量，市政公路工程项目管理就显得尤为重要。
工程项目管理的思路篇5
关键词：公路，养护，成本管理，方法措施
中图分类号：X734文献标识码：a
1、采取组织措施，建立以项目经理为中心，全员参与的成本控制的机制；
1）要建立全员成本经济责任制。成本控制及项目组织中的所有科室、工区、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，把成本指标分解到各个考核责任单位及个人，并充分调动每个科室、工区、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念。要防止成本控制没人负责。
2）要建立全过程成本经济责任制。成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段。施工准备阶段要制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工作移交后的保修费。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3）要随着工程项目施工进度的各个阶段连续进行成本动态的控制，既不能疏漏，又不能时紧时松。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
4）要切实提高项目管理人员的业务水平。
2、注重成本核算基础工作，完善项目成本控制的办法
1）人工成本的控制与管理。对于人工费的核算，劳资部门应根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部提供单位工用工汇总表，财务部门据以编制..工资分配表，按受益对象计入成本和费用。
2）机械使用费的控制与管理。机械使用费的核算：租入机械费一般都能分清对象；自有机械费用成本包括折旧费、各种修理费、配件费、机操工工资、燃油费、税费等总和，应通过..机械作业归集并分配。其分配方法有三种：台班分配法、预算分配法、作业量分配法。施工机械设备是提高生产效率、保证工程质量的基础，体现了企业的实力，对用好施工机械设备，降低成本、提高效率十分关键。
3）材料成本的控制和管理。工程材料费是项目成本控制的重点，可从项目和价格两方面加以控制。加强材料管理，严格执行iSo9001质量体系有关程序要求，首先对材料的选购，要货比三家，在保证质量的前提下，选择相对廉价的材料，一般项目亏损，问题是管理不严，浪费现象严重所造成的。其次要节约降耗，即减少定额内的物资消耗，建立规范的领发料制度（按工序及定额领发），严防材料物资的过量消耗，建立节奖超罚的机制，量化考核，责任到人。最后要控制物料采购运输、领发料计量、仓储管理的控制。要控制好该环节成本，关键是合理规范物料堆放，减少二次搬运，减少大众材料库存量，就近采购，降低材料采购成本。
3、健全项目成本责任体系，落实项目成本控制的措施
1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目管理部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，预算部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责.
2）技术措施。
a.要制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
c.要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3）经济措施。成本考核是成本管理实行经济措施的关键，是成本管理的最后一个环节。其考核的内容，应包括责任成本情况的考核和成本管理工作业绩的考核。我们强调项目成本的中间考核（包括月度成本考核和阶段成本考核），同时要正确考核施工项目的竣工成本。
4实行项目目标成本管理，提高财务管理的水平
1）应对成本进行预测。制定目标成本，把计划的方针、任务、
目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，以内部承包的方式层层分解，落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划?执行?检查?评价?处理的良性循环。
2）对目标成本实行控制和考核。以成本开支范围、消耗定额和费用开支限额为标准，对形成成本和各项费用开支进行严格监督，具体应把好施工前（供应）、施工中、施工后（交验）的成本。在施工过程中，要优化施工工艺，运用先进的技术，减少返工浪费，避免施工缺陷，压缩管理费用、经营费用。在工程交工验收上，认真做好交验材料的整理，催收尾款和索赔款，保证质量，努力增加效益。
3）要进行经济活动分析，按考核兑现承包奖惩。完善以工区、班组
作为单位每月对成本进行分析，项目部每季进行分析，企业考核机构以重点经济活动为专题分析的制度。经过层层分析，查找成本控制中存在的问题，制定相应措施，做到事前有目标、事中有控制、事后有分析，不断提高成本管理水平。
4）目标成本管理应注意的事项。
a.要把动态管理融合到目标管理中去，因为项目施工工艺复杂、周期长、设计变更频繁、市场价格经常波动，所以目标成本管理一定要实行动态管理，在分解考核目标成本时可采用弹性指标，否则目标成本管理将失去实际意义。
b.目标成本管理要确定科学的计算方法，因为目标成本一经确定就成为考核各部门工作的依据，甚至起到否决指标的作用，若不确定一套完整、正确的计算方法，就会挫伤部门的工作积极性，影响项目目标成本管理的正常开展。
c.项目目标成本管理还要考虑例外因素，充分考虑项目实发性费用开支或计划外费用开支对当期目标成本实现的影响，或是对目标今后长远利益的影响。一旦发生例外因素，要及时处理，及时调整并记录在案。
项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：
1）成本预测，制定目标成本，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，以内部承包的方式层层分解，落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划―――执行―――检查―――评价―――处理的良性循环。
2）成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。
3）落实相配套的各项管理制度将成本目标层层分解，签订《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结，不断完善，最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。
5加强成本审计监督，完善项目成本约束机制建立健全激励考核制度
1）审查工程价款收入，防止工程收入流失。主要审查工程价
款的计取是否及时，有无漏计、少计问题，自己是否及时到位，尤其要注意因设计变更新增工程款是否及时追回。
2）审查机、工、料的管理和费用分配。
a.查工程材料的管理和使用。通过单位的分析，实际消耗与预算定额的比较，发现问题，堵住工程材料在采购、管理和消耗环节上的跑、冒、滴、漏。
b.查机械设备费用。包括使用机械台班统计是否完整、准确；机械效率是否充分发挥；油料配件消耗及维修费是否真实，有无漏洞；租赁设备费用是否合理。
c.查工资分配情况。主要查功效挂钩有无不按规定多提发工资和巧立名目滥发奖金和补助，增大成本开支问题。3）审查管理费用和其他费用开支情况。对照预算和计划检查有无扩大开支范围，提高开支标准和乱挤乱列成本费用的现象。
工程项目管理的思路篇6
关键词：高速公路改造项目管理方法
中图分类号：U412.36+6文献标识码：a文章编号：
某高速公路修缮工程（南段）全长7.7km，双向六车道，路段内有互通式立交桥3座。改造内容主要包括道路工程、交通工程、桥梁工程、电力照明工程、交通监控工程以及绿化景观工程。该项目通车已超过15年，作为城区高速公路，交通压力很大，原路面已造成一定程度的破损。原有路面为水泥砼路面，为提高行车舒适度、提高项目形象，同时降低项目养护难度，将加铺沥青砼路面。项目于2011年5月开工建设，2011年8月建成通车，质量验收合格。项目目标为在尽量减少对现有交通影响的前提下，保证项目工期和质量。
一、项目重难点分析
项目开始前，管理团队对项目进行了全面的分析，该改造项目要求在不中断交通的情况下进行，保证工期和质量。管理团队通过对项目实施过程的模拟分析，得出了项目的以下重难点：
1.交通组织
项目本身属于城区高速公路，交通量很大，平时上下班高峰期经常有拥堵的情况出现。而改造施工过程中不能中断交通，因此，如何有效的进行交通组织，尽量减少改造工程对交通的影响是本项目最大的重点和难点。
2.工期和质量的矛盾
项目的交通压力对项目工期带来了很大的压力，但项目质量绝对不能放松，如何在既保证工期的情况下保证项目施工质量，是本项目的第二个重点和难点。
二、项目前期管理策划
针对上述项目重难点分析，管理团队对项目实施过程进行了详细的策划。
1.设计保证
为了实现项目的目标，在设计阶段，管理团队确定了采用已有成熟经验的稳妥技术方案。加铺方案为对原有水泥砼面板进行灌缝、局部换板等病害处理后，加铺两层沥青结构层的加铺方案。对于桥面，则采取对原桥面进行病害处理后加铺稀浆封层的方案。
2.项目实施过程模拟
管理团队对项目实施全过程进行了模拟。以交通转换、病害处治、沥青结构层加铺等各环节进行了周密的方案策划，在项目开工前，确定了项目实施各阶段的施工组织方案和资源投入测算。
三、管理措施和手段
在项目管理过程中，管理团队确定了强势执行业主思想的管理思路，明确了“执行力”作为项目管理过程中的关键管理指标。关于强化项目管理过程中的“执行力”，管理团队采取了如下管理手段。
3.1打铁还需自身硬
想要管理意志得到不折不扣的执行，自己首先要清楚的知道自己想要的东西是什么，应该达到什么样的标准。这就要求我们项目管理人员加强自身技术与管理修养，深入研究合同、图纸等基础资料，同时对项目实施方案有着完整的认识和管理思路。这样才能把我们的要求准确的传递给项目团队中的监理和承包人，在他们发生偏差的时候才能及时的发现。管理团队在项目开工前进行了精心的项目实施策划，为项目的顺利完工打下了坚实的基础。
3.2团队思想要统一
明确了自己的想法后，管理团队通过与监理和承包人的沟通，对我们前期策划的方案进行优化和补充。形成明确的思路后，管理团队又与监理和承包人进行了详细的交底。思想上统一认识，让监理和承包人与管理团队内心里与管理团队达成一致。只有监理和承包人接受和理解管理团队的思路，才能保证管理团队的思路得到顺利的落实。
3.3资源投入保进度
项目开工伊始，管理团队会同总监办对各工序的工效进行了测定，结合进度计划，计算各工序所需要的劳动力、设备以及材料等投入情况，通过与承包人的沟通后，对现场的投入情况进行清点，保证资源投入。同时，开工前期天气晴好，管理团队通过与承包人的多次沟通，要求承包人加大投入，通宵施工，利用天气晴好时把进度赶在前面。
3.4工作指令要清晰
在实施过程中，管理团队会向监理和承包人下达很多指令，这些指令可能包括进度安排、施工质量管理、安全管理等方面。为了保证指令得到落实，下达的指令必须要有明确的时间要求、实施人员、工作内容、质量标准等内容。最好通过书面的方式下达指令，在实施过程中，管理团队的“日例会”制度以及短信通知制度起到了比较好的作用。
3.5“交底”一定“交到底”
工程还是需要靠人来实施，必须把所有参与工程实施的人员都作为我们的管理对象，才能保证我们的管理意志充分的落实。有时，基层的工人、代班等人员，他们对于管理意志的理解往往会对工程质量、安全产生重要的影响。因此，作为安全和技术交底，必须要让每一名工人都清楚工作的标准，才能保证工程质量，以及管理意志的完全落实。改造项目实施期间，出现过虽然管理团队与监理、项目部已经充分沟通，但现场工人执行时仍然发生偏差的情况。这一现象说明承包人的内部质量管理体系存在缺失，
3.6过程纠偏要及时
实施过程中，承包人发生了这样那样的偏差，没有完全执行我们的指令时，必须及时的进行纠正。这种纠正的及时性非常重要，有些问题具有不可再现性，如果过了一段时间，容易因为现场情况的变化而让纠偏存在争议。同时，纠偏的一个重要目的是向监理和承包人传递管理团队对这样偏差不容忍的信息，如果时间过了，这种信息对于监理和承包人起到的触动就会打折扣。在改造项目实施过程中，对于承包人出现的沥青路面的污染，管理团队及时的下发了罚款的指令，对于督促监理和承包人提高沥青路面的保护意识，起到了很好的作用。
3.7“杀一儆百”立威信
纠偏的措施和手段是工程管理人员应该重点考虑的问题之一。适当的手段才能起到最好的效果。我们常用的手段如通报、合约处罚等等。综合起来，直白的说，一种是让承包人“面子”付出代价，一种是让承包人经济上付出代价。根据承包人的特点，将这两种手段的结合使用，对于承包人触到我们高压线的情况，必须触到他们的痛处，才能给承包人传递明确的信息，避免以后出现类似的现象。在改造项目实施过程中，因承包人的管理缺失，使得施工完的沥青结构层受到了柴油的污染，对于这样的情况，管理团队及时果断的下发了罚款的通知，并通过向承包人法人公司通报等方式给承包人法人公司传递管理团队的关注点，让承包人对这种现象引起了高度的重视。通过管理团队的指令，使得承包人后期自身对质量管理引起了充分的重点，保证项目质量。
工程项目管理的思路篇7
abstract：Combinedwiththepracticeofconstructingenvironment-protectionengineeringofChongqingShizhupowerplant，thispaperputsforwardtheideaofplanningenvironment-protectionengineering，andsummarizestheplanandimplementationbasedontheexperienceofpowerengineeringconstructionprojectmanagement，providingreferenceforotherthermalpowerprojectconstruction.
关键词：火电项目；环保精品示范工程；管理策划
Keywords：thermalpowerproject；environment-protectiondemonstrationproject；managementandplan
中图分类号：tm612文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02
1创精品策划的必要性
电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。
2创精品策划的模式
创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。
创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。
3创精品实施的主要内容
3.1创精品实施总则工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面图等。
工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。
工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。
创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。
3.2安健环管理安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。
建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。
制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。
3.3设计管理完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织图纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出图及设计交底；工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。
3.4工期管理建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程图，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。
3.5质量管理质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。
3.6物资管理根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。
3.7档案管理依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。
3.8综合管理对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。
4创精品策划与实施编制路线
通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。
创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（n立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（n由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。
5结束语
创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。
参考文献：
[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案，2010，（11）.
工程项目管理的思路篇8
【关键词】高速公路工程；精益建造；成本控制模式
成本控制是成本管理的重要环节，也是建设单位全方位管理的最基本环节，其最终结果是提高工作效率，给建设单位带来较好的成本效益。因此，建设单位加强对建设项目过程的成本管理与控制至关重要。
一、传统模式下的高速公路工程成本控制
传统模式下高速公路工程成本控制中存在着一些问题。项目成本预算欠缺，项目成本计划与实际支出相差甚远。一些施工单位为了获得项目的建设不惜以低价投标中标，抱着侥幸的心理，在施工过程中不断争取索赔，没有考虑到一些客观环境、索赔条件、自身的施工经验等，这样导致施工不顺利，工程项目亏损，此时工程的质量更是无法保证。成本管理手段落后，预测、分析缺乏科学依据。成本控制在各阶段独立，在项目全生命周期各个阶段内没有形成较系统的成本控制体系，各阶段之间没有以成本控制为基础更好地集成，致使工程成本很难有效地得到控制。
二、精益建造思想
精益建造思想是从工程生产的基本特征出发，基于生产管理理论、工程管理理论以及工程生产的特殊性，理解和管理工程生产全过程，面向工程产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。精益建造思想是在转换模型t理论、流动F模型理论和价值生产V理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统Lastplanner、价值工程Ve、准时制Jit等。精益建造的特点体现在以下几个方面：（1）由顾客（业主）定义价值，在项目的整个生命周期创造和传递价值；（2）采用并行工程设计工程产品和交付过程。在当前的实践中，设计和施工是个连续过程，虽然可以实现建造，但不能防止重复浪费；（3）重新定义了控制，把控制从“监控结果”转移到“使事情发生”上，并强调对建筑生产的全过程进行控制，以保持可靠的工作流和可预测的生产结果；（4）在项目层上最大化价值和最小化浪费；（5）通过拉式和持续流动调整行为；（6）强调持续的学习与改进，并与项目、企业以及供应链管理融合在一起；（7）组建跨功能团队，加强整个供应链各参与方的合作，特别强调在项目建设早期阶段的合作；（8）通过增加透明度和授权分散决策。
三、基于精益管理思想的高速公路工程成本控制模式研究
图1基于精益建造的高速公路工程成本控制组织
（1）面向精益建造的高速公路工程建设成本控制组织框架。基于精益建造的成本控制模式要求全体员工参与，实现全员成本管理。基于精益建造的成本控制组织框架如图1所示。一是基于精益建造的成本控制贯穿于建设项目的全生命周期，包括前期策划、精益设计、精益供应、精益施工、营运与维护，直到项目报废。二是要求业主、设计方、承包商、供应商应该在项目实施的早期阶段介入，这对于目标成本的制定、设计方案的确定都很重要，可以减少成本变异，提高后期的成本可控性。三是由业主、设计方、总承包商和专业分包商以及供应商等共同组建一个跨功能团队，一起致力于联合的成本控制活动，将成本压力沿着整个价值流传递给整个价值链上的所有组织。四是业主、设计方、承包方、供应商之间要求信息透明，相互信任、风险共担、利益共享，从而更加有助于成本目标的达成。五是支持精益成本控制的技术与方法有：目标成本管理、全生命周期成本管理、作业成本法、价值流/供应链成本管理、精益会计、成本改进、价值流图分析法、成本差异控制、价值工程、质量成本、持续改进等。
（2）基于精益建造思想的高速公路工程各阶段成本控制。一是面向精益建造的前期策划阶段成本控制。项目决策阶段是决定项目建设必要性、技术可行性、经济合理性的关键时期。要时刻考虑“精益”思想，确保产品精良，估算精确，合同精美，以避免以后不必要的浪费，达到有效的成本控制。二是面向精益建造的设计阶段成本控制。当项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。就某一个具体项目而言，前期阶段产生的工程造价对整个项目的投资成本构成来说所占的份额约
80%左右。很显然，设计概算是施工图预算的资金上限，施工图预算不能超出设计概算的初步工程造价范围。面向精益建造的设计阶段成本控制方法主要有：设计与施工的整合，价值工程方法。三是面向精益建造的采购阶段成本控制。精益采购成本的具体体现就在于即时制采购（Jit采购），其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的产品。研究表明，各个项目工程材料费用平均占到其工程总成本的67%左右，因此，采购业务的绩效对公司的利润贡献显得尤其重要。在采用供应链成本管理对项目实施精益采购时，可从以下几点来考虑，考虑供应商与施工现场的空间距离，建立实施即时制采购策略的组织，建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系，协助供应商改善产品质量，从而降低供货成本，对采购进行连续不断的改进。四是面向精益建造的施工阶段成本控制。项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，要和各个阶段结合在一起，用一套切实可行的办法，最大限度地控制项目成本，以获取最大的经济效益。可以采用作业成本法进行施工阶段成本的控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中，材料费约占工程成本的60%左右，因此要控制工程成本，就必须强化材料的管理，减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作，其次合理组织材料进场，然后在施工过程中要加强材料的现场管理。项目施工时，要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用，核定机械台班定额产量，制定合理的机械使用计划，避免机械设备的闲置，也是降低机械成本的有效途径。五是面向精益建造的项目收尾阶段成本控制。此阶段是工程成本控制的最后阶段，其工作就是对工程竣工决算的审核。承包单位完成合同约定的全部工程内容并验收合格后，计划合同部组织进行工程竣工结算，工程建设部和监理单位配合参与结算工作。
参考文献
[1]毛洪涛，程培育，王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯.2010（10）：126～127
[2]田利民.谈精益管理理念在公路工程项目管理中的应用[J].山西建筑.
工程项目管理的思路篇9
关键词：公路工程项目管理企业
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1672-3791（2012）10（a）-0025-02
通常认为项目管理组织具有两个面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项止而成立起来的项目团队。
1项目管理组织的作用
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量江聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入，而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入，因此，组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面（如图1）。
1.1 合理的管理组织可以提高项目团的工作效率
项目管理组织可以采用不同的形式，对于同一工程项目来说，在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式，项目团队的工作率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和高调动项目团队成员的积极性，减少不必要的决策层次，从而提高项目团队的工作效率。
1.2 管理组织的合理确定，有利项目目标的分解与完成
任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织，音将会使项目目标得到合理地分解，使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调，保障项目最终目标的实现。
1.3 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
项目组织是考虑项目自身特点，项目承担单位的情况街道各方面因素后确定的。它要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用，有利于项目目标的完成。
1.4 良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
组织结构形式确定后，项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任，使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感，这为项目组织带来相对的稳定，这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展，原有的组织结构形式可能不能完全适应需要，原来的稳定需要打破，需要进行组织调整或组织再造，使项目的组织结构列加适合项目、资源和工作环。例如，可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式，同样，设计阶段的组织结构形式也不适合方式阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调整中会发挥重要的平衡作用。
1.5 工程项目的开展需要大量的内外关系的协调
项目组织工作要求对项目的组织结构形式、权力机构、组织层次等方面进行深入的研究，对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接，为项目经理在指挥、协调等各方面工作都创造良好的组织条件，使项目保持高效的内外信息交流，有利于工程项目在积极和谐的不幸中开展，保障项目目标的顺利实现。
2工程项目管理组织体系的构成
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元，具体为以下几点。
2.1 直接管理子系统
项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块，其主要内容包括以下几方面。
（1）项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。（2）项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。（3）项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。（4）项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。（5）项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用，保证委托方投资目标的实现。（6）项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系，将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。（7）项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持，采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。（8）试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理，对于交钥匙工程、Bot、Bto等运作方式的项目，在项目建成后，项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。（9）项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。
2.2 服务支持子系统
项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成，在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括以下几点。
（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。（2）项目财务管理。工程项目的财力管理，主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。（3）项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。（4）项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。（5）项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。
3公路工程企业项目化管理
3.1 公路工程企业项目管理特点研究
（1）公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理。（2）公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理。（3）公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革。（4）公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程。（5）公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性。（6）公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。
综上所述，公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度，以实现公路工程企业战略目标为出发点，对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。
3.2 公路工程企业项目化管理的期望
公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念，即以“项目”作为其相对独立的组织单元，长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现。
（1）以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作，共同承载起公路工程企业的战略。（2）组织的灵活性。（3）管理责任的分散。（4）对复杂问题的集中攻关。（5）以目标为导向解决问题的过程。（6）个人及组织发展的机会。
4公路工程企业项目化管理面临的主要问题
由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理，因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时又必须从公路工程企业总体目标出去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此，公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题。
（1）如何产生和选择各种“项目”以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作，共同承载起公路工程企业的战略。（2）公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。（3）项目管理环境下的组织变革与环境支持。（4）公路工程企业与个人的共同成长问题。（5）项目间的利益均衡，协调发展问题（多项目管理）。（6）项目管理规范与程序。
5公路工程公路工程企业项目化管理思路研究
5.1 公路工程企业项目化管理是方向
公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要，是和国际济接轨的体现，也是公司治理的需要，归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理，一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理，如装备制造业公路工程企业、制药公路工程企业、咨询服务业（律师事务所、会计师事务所、项目管理公司等），以及国际贸易公路工程企业等。推行公路工程企业项目化管理，是管理理念的更新，是一种管理模式的变革，是对传统公路工程企业管理的冲击，也涉及一些公路工程企业成员的切身利益，阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说，公路工程企业项目管理势在必行，任重道远。
5.2 公路工程企业项目化管理需要条件
公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件：（1）公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。（2）公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。（3）公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。（4）公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。（5）公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。
参考文献
工程项目管理的思路篇10
关键词：建筑工程管理问题对策
abstract:withtherapiddevelopmentofeconomyandtheimprovementofurbanization,constructionindustrygothugedevelopment.Butatthesametime,inconstructionprojectmanagementprocessalsoappearedaseriesofproblems,thispaperanalyzestherelatedproblemsandthecorrespondingcountermeasuresareputforwardforexchangeandreference.
Keywords:buildingengineeringmanagementcountermeasures
中图分类号：tL372+.3文献标识码：a文章编号：
建筑工程管理是一个较为复杂的管理过程，它涉及建筑竞标、规划、施工、监控、预结算等方方面面的问题，系统性较强。随着近年来我国建筑业的快速发展，以及建筑企业的相关改制进行，一些私营性质的建筑企业大量出现，这就在一定程度上造成了建筑管理运作机制的弱化以及管理局面的混乱。我国的建筑管理工作面临着重要的问题，包括恶性竞争、施工质量以及管理环节的问题等，这些问题的出现促使着我们去考察和思考，进而找出问题出现的症结，积极寻求有效的应对措施，实现建筑工程管理的规范化、科学化。
一、我国建筑工程管理存在的问题
1建筑工程管理方面法律法规不健全
近年我国颁发了《建设工程项目管理规范》，还相继颁发了其他一些相关法律法规，但是和国际先进水平相比，我国的法律法规还相当不完善，也没有和国际接轨的项目管理标准，还不能做到管理科学化、规范化、标准化。同时大多数的勘察设计、施工、监理企业都未建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系，也没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法与手段较为落后，缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统，为建筑工程管理工作带来很大不便。
2建筑工程管理体制发育不健全
目前我国建筑工程管理还没有形成非常完善的体系，缺少专业的管理团队。并且我国还没有全国性、专业性、系统性的专业工程项目管理组织，只是一部分高等院校开设了这方面的课程和活动。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。
3建筑工程管理总体水平较低
高素质人才严重不足，缺乏专业技术带头人、项目负责人以及懂技术、懂法律、会经营、懂外语等的复合型人才，尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏项目管理软件的高级管理人才。一些设计单位、监理单位、承包单位总体水平不高，竞争力弱，不能适应建筑业国际化发展的需要。另外，劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平也无法提高。
4建筑工程管理方面意识薄弱
当前中国正处于蓬勃发展的阶段，需要大量的基础工程建设，所以建筑业仍然是我国经济支柱产业之一，建筑工程管理的在建筑行业中应具有举足轻重的位置。但是大多数人们包括许多业主的建筑工程管理观念都很淡薄，没有足够认识到项目管理的优势。“重技术，轻管理”的思想还占着主导地位，管理者认为在技术上就能解决所有的问题，不需要额外的支出来进行项目管理。所以很多项目是在没有项目管理方面的专业团队专业人士进行项目管理。因此工程管理的作用没有被完全认识到，更多的是依靠行政手段来管理项目。
二、提高建筑工程管理效益的方法
1加强建筑施工企业内部管理
建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时，应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力，降低消耗。应加强项目管理，促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度，严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用，使管理工作更加制度化、规范化。
2新型建筑工程管理思路体系的建立
近年来，在我国建筑工程管理工作中，由于国内管理理论和经验的缺乏，导致了我国建筑工程管理思路体系始终难以全面确立。建筑工程管理思路体系的建立是一个专业性十分强的问题，必须由资深的建筑学科专家和具有丰富工作经验的管理人员共同来组织实施，才能最终实现。在建筑工程管理思路体系建立的过程中，首先要充分借鉴和学习国内外建筑行业先进的管理经验和理论，还要积极吸取世界上先进的建筑工程管理思路与方法，并对各方面资料加以综合和整理，以实现建立一套符合中国建筑行业实际情况的工程管理思路体系。只有以健全的工程管理思路体系作为建筑工程总体管理水平提升的基本保障，才能确保我国建筑工程管理工作的有序进行。
3优化人力资源配置，加强人力资源管理
建筑工程管理专业人员在能从事设计方工程管理的同时也应具备设计、管理、经济、合同、法律等各方面的知识。只有能力超过一般的建筑师和专业工程师，工程管理专业人员的服务才会得到设计方认可。目前国内具备这种条件的专业人员并不多，需要着力培养着力培养懂设计、懂管理、懂经济、懂合同的复合型人才。同时各企业要按照动态平衡、统筹优化的原则，根据工程对劳动力的需求情况，在各建筑之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，使劳动力资源得到最大限度的利用。
4加强行业精神文明建设和廉政建设
要以经济建设为中心，紧密结合行业实际，积极探索精神文明建设的新路子。要改进工作作风，高度重视调查研究，广泛了解民情，听取民意。要加快政府职能转变，从管理行业转向管理市场，不直接干预企业的运作，要通过加强和改进市场管理，更好地履行相关职责，实现更加有效的管理和调控。要减少行政审批，简化程序，提高效率，方便管理相对人。要加快推行网上办公、网上审批，增加审批透明度。
三、结语
实现建筑工程行业的高效稳定发展，需要建筑管理制度的完善和进步，在实际工作中建筑工程的管理必须针对相关问题，寻求有效方法进行不断的发展和完善。坚持与时俱进，始终着眼于不断变化和发展着的内外部环境，引进先进的管理思想和理念，加强自身管理队伍的建设和管理模式的突破。我们知道，随着社会的向前发展，建筑工程的管理工作还会不断的出现新问题新情况，管理工作必须要时时抓，进而解决出现的问题，最终促进建筑工程管理的完善以及行业又好又快的发展。
参考文献：
［1］何飞鸿.关于建筑施工管理的探讨［J］.今日南国.2010.
［2］熊利华.对建筑工程施工管理的思考［J］.科技与生活.2010，4.
［3］林胜华.浅谈建筑工程管理若干问题及控制措施[J].建材与装饰.2010，2.