生产成本控制计划篇1
关键词：存货；计划管理；标准；定额；考核
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
存货是指企业在日常生产经营过程中为生产或销售而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在制品、半成品、产成品等①。存货管理是财务管理的重要组成部分，除关注成本整体数额的大小，还关注产品生产过程各阶段成本占用的时间长短。哈尔滨电机厂有限责任公司（以下简称“哈电机公司”）是一家电力装备制造企业，其产品为单件、小批量，生产组织过程存在生产周期长、生产安排体量大、项目变动频繁等特点，常常导致存货总量超过合理水平，存货内部结构失衡，长期占用企业资金。通过长期的实践探索，哈电机建立了存货计划管理模式。
一、存货管理原则
常态化管理——全面实行计划管理；
定额化控制——实行标准和定额控制；
明确责任，强化考核——加强核算，分清存货产生及控制责任；
关注积压物资的产生——抓两头，管中间。抓两头即减少原材料积压及产品积压，管中间即加速各阶段存货的周转速度。
二、存货类别及阶段划分
将存货按性质分为战略储备、正常运营和积压物资三类：
1.战略储备：根据市场形势及内外部产能，在“在手订单”之外整体决策储备的原材料、在制品、产成品所形成的存货。
2.正常运营：根据在手订单，按期组织生产所形成的存货。
3.积压物资：是指存储时间超过合理期限或超过有效期的物资。
根据在生产过程中所处形态的不同，将存货分为以下六个阶段：
1.原材料；
2.生产在制品：企业内部各生产分厂生产在制成本；
3.部套先行完工产品：企业先行生产分厂完工产品成本；
4.部套成品完工产品：成品分厂完工全部二级部套成本；
5.交付项目部产品：发货至交货地点，由项目管理部门确认收到的产品；
6.产成品：在销售范围内且报完工的产品。
三、存货的计划管理
将存货管理纳入到企业计划管理体系当中实行常规化管理。
1.在企业生产预安排过程中，对年度存货数值进行预算，参与总体预安排的各项指标平衡。
年度存货计划值=年初存货值+（全年计划完工生产产品成本-全年计划销售产品成本）+原材料战略储备计划增量-积压物资计划减量
2.生产管理部门制定产品生产过程中的存货控制计划，生产在制品、部套先行完工产品的存货参与生产计划总体平衡，严格物资需求计划与生产计划的衔接。对不能进行“准时生产”计划安排的产品存货进行分析和预计，说明影响程度，列为生产计划审批的重要内容。
生产计划存货影响=产品未按“准时生产”计划提前投产周期（月）*产品产值*70%/12（假定产品成本占产值的70%）
3.采购部门按生产需求和储备定额进行存货平衡，编制采购计划，有计划进行分批进货、代储等措施。编制战略采购计划，经总经理批准实施。
4.项目管理部门编制项目需求计划、发运计划等相关计划，对计划的执行情况进行跟踪，并根据实际情况对计划进行调整。
四、存货的标准和定额控制
本着“无计划谈不上管理，无标准称不了控制”的理念，对正常运营的存货实行定额、标准管理。
1.物资储备定额：由仓储部门组织生产管理部门、采购部门考虑产量、采购周期、计划投入期、批量投入数量、安全储备等因素制定企业年度物资储备定额。
2.生产在制品存货标准：用于各生产单位、企业总体生产在制品的存货控制，控制责任由生产分厂承担。
生产在制品存货标准=年度计划完工产品分厂计划制造成本/生产在制品存货存货周转次数
生产在制品存货存货周转次数=测算期年度完工产品分厂制造成本/测算期年度完工产品分厂制造成本平均占用额
3.部套先行完工产品存货标准：用于先行分厂产品计划完工与成品分厂成品整体完工之间衔接程度的存货控制，控制责任在生产管理部门。
·部套先行完工产品存货标准=计划期年度部套先行完工产品计划成本/部套先行完工产品存货周转次数
·部套先行完工产品存货周转次数=测算期年度部套先行完工产品制造成本/测算期年度部套先行完工产品制造成本平均占用额
此周转次数与计划安排的成套性、准时性密切相关，在标准设定中应根据情况适当调整。
4.部套成品完工产品的存货标准：由项目管理部门、生产管理部门、计划财务部门负责控制。
·部套成品完工产品的存货标准=计划期年度完工产品计划成本/部套成品完工产品存货周转次数
·部套成品完工产品存货周转次数=测算期年度部套成品完工产品制造成本/测算期年度部套成品完工产品制造成本平均占用额
5.其它费用成本存货标准：根据计划期的各项费用计划值（可用专项资金预算值）及专项费用周转次数确定。主要由各费用发生部门负责控制。
6.产成品存货标准：由计划财务部门根据年度成本计划及销售计划确定，由项目管理部门负责控制。
产成品存货标准=期初产成品成本+年度成本计划按整机销售产品成本+年度成本计划按部套销售产品成本-年度销售计划产品成本
五、加强核算，分清责任
（一）成本核算。按原材料、生产在制品、部套先行完工产品、部套成品完工产品、交付项目部产品、产成品六个阶段对产品成本进行稽核。
（二）存货责任的界定及核算。存货的控制责任以计划管理为依据，按上述六个阶段进行界定。
1.原材料存货由采购部门、仓储部门进行控制。仓储部门组织对新增积压物资进行责任认定和稽核，对战略储备物资增减进行稽核，原材料存货超额，由采购部门、仓储部门进行责任认定。战略物资的增减及已认定责任的积压物资在存货指标考核剔除，超计划期储存存货纳入生产管理部门指标考核。
2.生产在制品存货由生产单位进行控制。生产单位严格按公司计划组织产品的投入、产出，有计划缩短产品生产周期。对缓、停产项目产品成本单独稽核并在指标考核中剔除。
3.部套先行完工产品存货由生产管理部门进行控制。主要反映先行完工和成品完工的衔接程度，控制产品生产的准时和产品的成套性。
4.部套成品完工产品存货由生产管理部门进行控制。生产管理部门以项目管理部门项目节点计划为依据，产品准时成套完工，对不能及时发运不能准时工地交接的产品存货单独稽核。不能及时运出产品存货由项目管理部门承担，准时成套完工产品存货在存货指标考核中剔除。
生产管理部门应对公司计划安排的储备项目的产品存货的增减进行单独稽核，在存货指标考核中剔除。
5.交付项目部产品：产品发运至交货地，完成验收交接后，后期存货由项目管理部进行管理。
6.产成品存货由项目管理部门负责控制。对公司计划安排生产完工的缓、停产项目产品成本单独稽核，在存货指标考核中剔除。
7.外部成套、包装运输等费用存货指标，由费用发生部门控制。
六、抓两头，减少积压物资的产生
1.对于原材料新增积压物资，由仓储部门组织认定产生原因并制定控制措施；对已形成的积压物资，鼓励通过内部使用及外销调剂的形式进行消化。
2.加强项目变更信息的及时反馈，因项目变更产生的在制品、产成品积压物资，采取继续生产完工保存、产品转入其它项目、停产报废等等。
综上所述，在装备制造企业存货管理过程中，可根据企业实际特点，将存货划分为不同的类别或阶段，并相应地制定各阶段存货的定额及控制标准，为存货管理提供分析及控制依据。同时确定各类存货的管控部门，通过绩效考核推动各部门有效执行存货控制措施，达到合理控制存货水平、提高资产运行效率的目的。
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生产成本控制计划篇2
关键词：成本控制；成本管理；企业
1 加强成本控制提高经济效益的重要性
提高经济效益一直是党和政府反复强调的一个重大的问题。在商品经济条件下，工业企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用多少成本，生产出能卖得多少贷款的产品，在上交国家税收以后。企业还有多少盈利。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本支出取得一定的收入。企业产品成本的提高。不仅影响到国家财产的累积，而且同企业自身和职工群众利益息息相关，因此成本控制对于一个企业非常重要。随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善，企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺，原材料、能源和农副产品价格有所提高，工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销，企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。所有企业都必须正视和解决这一问题：如何通过改善和加强企业内部管理，确实提高生产经营管理水平，提高产品质量，降低产品成本，以达到稳定和提高经挤毅益的目的。www.133229.com成本控制就是适应这一要求，在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。所谓成本控制，就是为了转变企业经营机制。提供具有竞争能力的产品，以制定一定时期的产品最佳成本作为企业经营目标，实行成本经营，运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制。并同成本责任奖惩制融为一体。成本控制的研究对象是一节约商品个别的物化劳动和活劳动消耗，寻求实现最佳成本的途径。
2目前国有企业成本管理存在的问题
在成本管理意识方面。企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，蕾投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重予宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市扬价值。忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效i有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。
在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。
在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提供产品财务方面的信息。不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。
3 从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径
3.1 培训人员，提高素质
成本控制采用了大量的现代化管理方法作为控制方法和手段，这就要求企业职工掌握成本控制的基本原理，基本内容和具体做法，明确本部门、本岗位的职责，增强实行成本控制的自觉性。这就需要加强培训，包括业务上的培训和思想教育两方面同时进行。
3.2 建立组织，提供保证
成本控制的组织是指将与成本控制有联系的工作，通过企业管理职能有机地结合在一起，使之制度化，规范化。以保证成本控制工程的组织实施。具体地说，就需要按单位的生产经营的特点，把本单位各车间，各科室视作“独立核算”的经济实体，把各核算单位的一切经济关系都视同“商品交换关系”。本单位内各核算单位之间发生的一切经济活动，都必须按照等价交换的原则进行内部核算，以达到各核算单位之间“独立核算。自计盈亏”的目的。
3.3 搞好成本的事前控制、事中控制、和事后控制
(1)成本的事前控制就是在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位，它为事中控制指明方向，提出要求；为事后控制提供考核，奖惩依据。因此，事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。它主要包括称成本预测、决策过程的成本控制、成本控制计划的编制，以及成本控制目标的确定，分解等内容。具体说明如下：
①成本预测是在分析研究产品成本同技术进步，产品质量，生产能力，能源和原材料市场需要等因果关系的基础上，预测计划期成本水平。为决策最佳成本目标提供可靠的依据。综合起来一般包括制定计划或方案阶段的成本预测和计划实施过程中的成本预测。成本预测又分为：期前成本预测，期中成本预测。期前成本预测就是企业在成本决策和编制成本计划之前进行的预测。要根据厂内外调查取得的产品品种、产量、质量、价格等预测数据和经济效益资料，充分认识新技术、新工艺的采用对产品结构的影响，以及生产工艺的设计改进等所要采取的重大措施对产品成本产生的影响，并能正确地预测物质消耗、劳动消耗和单位成本水平及其变动的趋势。期中成本预测是在期中生产预算的基础上，预测成本计划能否完成。主要内容是：分析企业本期各项经济技术指标的变动与成本的关系，预测计划期末产品成本的水平和发展变化的趋势。以便能及时采取必要的措施纠正偏离成本控制目标的偏差，保证完成和超额完成成本计划。因此，成本预测能掌握未来的成本水平反其变动促使，使领导者能及时选择成本最佳方案，作出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。
②成本决策。成本决策的好坏直接关系到经营目标是否落实，可行和实现。这就要求企业重视成本的决策，以成本决策为基础进行经营决策。企业进行成本决策的程序首先为：确定最佳成本控制目标。如何完成企业经营目标是确定成本控制目标中的出发点。其次为拟定成本控制方案。成本控制目标的实现，必须通过具体方案如成本控制措施的实施来保证。拟定方案可分两步进行。第一步，实行亏损与群众相结合的方式，发动全体职工大胆设想，提出初步放案。第二步，对初步方案进行筛选、综合，形成少数的备选方案，供最后选择。
③编制成本控制计划。成本控制计划是根据成本决策方案采取的降低成本的财路措施和企业决策的最佳成本目标而编制的通过编制成本计划是企业决策的最佳成本目标具体化、指令化，从总体上为成本控制目标的确定提供依据。成本控制计划的编制要经过准备阶段、编制成本计划草案阶段和编制正式成本控制计划阶段。
首先准备阶段。在这个阶段主要是收集整理资料，预计和分析上期成本计划执行情况。
其次编制成本控制草案阶段。当草案成本水平未能达到最佳成本目标时，则需要对影响最佳成本目标的其他计划中的有关经济指标指出修改意见。直至满足最佳成本目标额度为止。
最后编制正式成本控制计划阶段。成本控制草案满足最佳成本目标的要求，可编制正式成本控制计划。并下达给各核算单位。作为各自成本计划的指令性控制指标。
(2)加强成本事中控制，做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在产品形成过程中，按成本控制目标，采取有效的成本控制措施，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳成本控制目标。它在成本控制过程中具有重要地位。
这阶段主要目标成本控制的负责将综合指标分解为单一指标，大目标分解为小目标，范围不清、责任不明目标分解为归属清，责任明目标。是用来明确控制任务，并作为核算，考核。奖惩的重要手段。现在以生产系统的成本控制为例：所谓生产系统的成本控制就是对产品加工形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出，标照确定的成本控制目标。层层下达进行监督和控制，在保证产品质量、产品产量的前提下，使加工成本最低。
生产成本控制计划篇3
1引言
房地产是资本密集型行业，具有资金量大、施工期长、风险大、产业关联性强、分工繁琐、市场变动因素大等特点，与资本市场的关系紧密。当前，在政府紧缩市场资金，大力整顿市场的背景下，只要拿地建房，即可获利的开发模式已经不复存在，未来的房地产市场，企业除战略规划、品牌经营外，做好项目建设过程中的成本管理显得尤为重要。
鲁能集团布局全国、项目分散、点多面广，项目公司与集团总部之间存在大量的信息传递，及时、准确、全面的了解项目相关数据，可使决策层针对市场变化及时调整投资策略，同时对项目现场做出迅速反应。鲁能集团基于Sap成熟企业管理模式，结合房地产项目管理特点和企业自身实际业务需求，建立了覆盖项目前期、招标、进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等全过程成本信息管理系统，实现了房地产项目全过程成本精细化、规范化管理。
2项目全过程成本管理简介
借助鲁能集团专业的流程体系和项目管理经验，在现有信息系统的基础上，基于Sap成熟企业管理模式，建立了房地产全过程成本信息管理系统，首先，建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理;其次，建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理;第三，通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理;第四，建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理。第五，通过项目成本结转，实现成本的精确核算和综合分析。
3建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理
标准成本科目体系主要包括两方面内容：一是统一项目开发成本科目名称，为后续成本分析奠定基础;二是建立成本科目分级管理体系，满足集团与项目公司不同层面管理需求，如房地产成本管理中一级科目包括开发成本、期间费用和税金，其中开发成本细分为土地价款、前期费用、基础设施费、建安工程费、公用配套费、开发间接费和资本化利息7大类二级科目，土地获得价款细分为土地价款、土地契约税、契税、土地拆迁补偿费等三级科目，依次细化分级。
标准成本科目体系分级管理的主要功能包括：(1)建立成本实时监控体系。成本科目是目标成本测算和管理的基础，是成本归集的依据，是目标成本刚性控制的必要条件，是成本精细化管理的前提。当项目费用达到某一成本科目的预设阈值时，系统可实时监测，并发出预警信息及超出目标成本则终止其费用发生;(2)实现集中管理灵活控制。立项申请审批释放后，形成项目定义，按照不同的项目类型，通过标准程序创建或复制标准成本科目来实现项目架构的搭建，操作人员也可对生成的项目架构进行调整，以满足实际生产的需要，对于物业类型下的结构，科目体系保持一致，用科目编码进行区分。
4建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理
(1)目标成本是项目执行过程中必须达到的成本控制目标，目标成本控制对象包括合约规划、采购计划、合同、收发货、发票等，在全过程成本管理系统过程中，通过不同阶段三个目标版本的设计，使目标成本与项目预算紧密结合，达到目标成本与预算的控制要求，实现了全范围的预算管控，包括事前预测、事中控制和事后分析。
(2)合约规划是在项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行规划，是实现成本控制的基础。在Sap系统中，在固化合约规划的管理模式基础上，通过实施合约规划与采购计划、变更签证、合同管理等功能的集成，实现合约规划对采购计划、合同签订和执行、变更签证等环节的控制。
5通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理
工程预结算管理包括施工图预算和工程结算两部分内容，与项目前端合约规划管理紧密结合，共同实现项目成本中的“三算三价”管理，切实做到项目成本“事前控制、事中跟踪、事后总结”的全过程闭环管理。
(1)施工图预算管理：预算根据施工图设计文件、施工组织设计、招标资料、合同现行计价规范、预算定额等编制的单位工程建造费用的文件，作为造价控制的依据。按其业务的逻辑性关系，在合约规划编制完成后，采购计划提报前，在系统内单独设定审批流程，填报施工图预算数据，强化合同预算管理，控制合同造价，降低结算压力。同时，通过数据关联性，实现合约规划、目标成本在施工图预算环节的控制及参考的重要作用。
(2)工程结算管理：结算是指工程、采购完工并经验收合格后，根据已签订的施工采购合同、竣工图纸、招标文件、会议纪要、设计变更、现场签证、其他洽商等所有与工程建造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件。从业务流程角度分析，工程结算是成本管理体系中重要的管理环节，在系统流程中，工程结算是对合约规划到采购合同整个过程的整合和复查，同时工程结算成本属于项目动态成本的组成部分;从系统实现角度分析，工程结算功能与合约规划功能、采购合同管理功能、经法系统接口、财务管控接口等密不可分。按不同的项目类型、合同类型划分审批权责，设定审批流程，实现工程结算的系统内审批，形成结算类型的订单。
6建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理
房地产项目建设过程中采购管理大致分为采购计划、合同签订、合同执行三个阶段，做好项目建设期的采购管理对于工程造价控制具有重要意义。采购计划阶段，依据合约规划及施工图预算，制定工程服务、材料(甲供材)、及其他外包合同计划，实现事前控制;合同签订阶段，加强对项目的成本管理控制、施工阶段管理控制和材料价格管理控制，提高工程施工质量，控制工程建设成本，实现事中跟踪;合同执行阶段，强化对工程质量及进度管控，依据合同条款核定各节点付款金额，形成付款资金计划，完善资金应用，实现事后分析。通过对采购过程全面监控，实现项目动态成本的有效管理，达到预期的工程造价控制目标。
(1)采购计划：企业实务中，需求部门一般根据项目开发进度需要向采购部门提出采购需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。项目需求计划分成物资需求、工程服务、零购固定资产等，系统内通过合约规划的触发和控制，并与采购审批工作流进行串联，按不同的采购方式及策略，分权责进行审批。通过系统的数据记录，做到有效的可回顾的记录查询，对于计划的执行，反复，都可以通过生成的响应的数据报表进行输出分析，从而不断控制采购需求计划的准确性，不断的完成采购需求计划的可控性，计划控制得当就可以有效的直接的控制采购成本。
(2)合同签订：在合同签订审批环节，系统可自动对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许选择其它合同和重复选择已进行合同签订的合约规划，防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而在系统内形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
(3)合同执行：在合同执行过程中，存在补充协议、设计变更、工程签证等合同的变动，在进行合同调整时，需要预估变更金额(设计变更、现场签证)，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当合同工程量达到付款节点时，需要进行工程量的确认，确认后产生项目实际成本，后续发票校验及付款均依据工程量的确认结果进行，系统内对此过程中的所有金额根据其跟合约、预算的关联关系采取严格控制，保证成本的可控，同时可通过台账、报表实时监控项目成本数据。
(4)动态成本管理：通过合约规划、采购计划、采购合同等功能、数据的集成，实现房地产项目动态成本管理的系统功能，在某一时间节点，系统可自动抽取项目已发生和预计发生成本，形成项目动态成本，并设定预警功能，当动态成本达到设定阈值时，系统发出警告信息给相关责任人，通过动态成本跟踪、落实各项目目标成本、合约规划的执行情况，适时反映各项目成本的实际构成，合同的实际执行;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促项目实施过程中的成本控制工作。
7通过项目成本结转，实现成本的正确精确核算和综合分析
项目结转方式分为销售型项目和持有型项目，根据房地产成本管理及核算管理要求，结合项目管理实践经验，总结出“两摊两结”的成本结转方法，以实现成本的精确核算和综合分析。“两摊”解决房地产项目间接费、配套费的成本归集问题，“两结”解决房地产项目满足从不同纬度实现项目成本展示和会计报表的出具要求。
8结语
通过房地产项目成本在信息系统中全过程的闭环管理，有效地支撑了房产企业项目开发中的成本管控。以成本科目体系为基础，实现项目成本概算、预算、结算的在线审批和管控;通过目标成本控制合约规划编制，用合约规划控制后续施工图预算、招投标及合同执行中发生的费用，实现项目成本的动态归集;通过结算模块功能自动抽取合同履约过程中的补充协议、签证变更及其他费用，控制合同付款，切实做到了项目成本“事前控制、事中跟踪、事后总结”的成本全过程闭环管理。
生产成本控制计划篇4
【关键词】成本管理，成本费用，定额管理，内部结算，成本预测，成本核算
一、企业成本和费用管理基础工作
加大企业成本和费用管理控制力度，这对保证企业规划的降低成本目标的完成作用是极大的。企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。一是定额管理。企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。二是原始记录。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录。材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。生产方面的原始记录，应能反映产品从原燃材料投入至产品验收入库的过程，如工艺卡、半成品领用单、废品通知单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。
二、企业成本预测、计划、控制、分析与考核
企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并应用价值工程现代化管理方法，来决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。企业所属各分厂要根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型公司的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用现代化管理方法：量本利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等，对未来成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从公司整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。一是成本预测和目标成本。成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的各种因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。预测目标成本的方法。根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：按全部产品进行目标成本预测。目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润。对企业的目标利润，根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定。二是成本计划和费用预算制度。编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。企业的成本计划和费用预算由下列内容组成：产品成本计划；主要产品单位成本计划；生产费用及期间费用预算；上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一规定外，其余的由企业自行制订。企业可根据成本管理的需要，应编制车间（分厂）产品成本计划或生产费用预算。成本计划应根据下列依据进行编制：成本降低指标；计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；上期成本水平和成本分析资料。成本计划按下列步骤编制。做好准备工作。编制成本计划要以提高经济效益为中心，进行生产、供应、销售、外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；各项费用预算与成本计划之间的关系；外协计划与成本计划之间的关系；资金计划与成本计划之间的关系；成本计划于利润计划之间的关系。正式编制计划。根据综合平衡后确定的成本指标，如主要产品单位成本、可比产品成本降低率、百元产值生产费、机械加工小时成本费、铸锻件单位成本等，由财务部门报经企业领导审批后，正式编制成本计划。企业编制成本计划应在总会计师或行使总会计师职权的企业领导人员的领导下，由财务部门牵头，组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加。三是成本控制和分级归口管理制度。企业应结合内部经济责任制，降成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。企业实行成本分级归口管理和成本控制的基本内容和方法是：设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等现代化管理方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。四是成本费用分析与考核制度。开展成本费用分析，检查成本费用完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。对成本费用实时监控成本费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门。企业安排财务部门对成本费用支出进行监控，每月初，财务部门向公司领导报告上月业务执行和成本费用发生情况，以及成本费用实际发生和预算之间的差异（如有）并分析原因，明确责任归属，同时将成本完成情况和部门费用完成情况反馈给各主管部门。企业将定期不定期对成本费用业务进行监督和检查，检查的内容包括岗位及人员的设置，授权批准制度的执行，预算的执行以及成本费用核算的执行情况等。财务部门及时、准确地核算各期各部门成本费用的实际情况，同时与预算指标相比较，考核其各期任务的完成状况予以相应的奖罚。
三、企业成本费用支出审批制度
企业应根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财务部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行审核，规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。成本费用支出实行计划审批和实际货币支付两种审批制。由主管部门根据次月生产经营的需要，按采购性支出和经营性支出两种形式，分别上报各种用款计划。财务部门根据所掌握的实有货币资金情况，提出成本费用限额，上报主管经理批准。实际支出由经办人、主管部门负责人、主管经理签字后报经营经理审批。审批权限遵照企业《流动资金管理办法》。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报主管部门审批。财务部门在办理费用支出业务时，应当根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
生产成本控制计划篇5
关键词:成本控制 公路建设项目 全过程控制
1.引言
公路建设是在复杂的自然和社会环境中进行的,成本控制面临着许多问题,如各个项目参与方之间职责关系问题、勘测设计问题、偷工减料问题、新技术和新材料带来的问题、项目资源的配置问题、施工现场管理问题、地质条件问题、材料供应问题、合同管理问题、项目融资问题、工期问题等。这些问题如果处理不好都会导致成本超支。
公路建设项目的成本控制涉及到工程的整个生命周期,它是企业全面管理的一个重要环节,工程项目的盈亏与成本控制的好坏息息相关。因此抓好成本控制的管理越来越被人们所重视。良好的成本控制对整个公路建设项目来说意义重大。
2.成本控制方法分析
成本控制的含义一般有两种不同的理解,一是广义的成本控制,一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下,通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标,而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节,它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等环节相配合,形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位,它体现了成本管理的目标,并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中,成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此,从广义来看,成本的预测、计划带有事前成本控制性质,成本分析和考核带有事后控制性质,这样,广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程,即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。
2.1标准成本
标准成本,是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减的目的。目前大多数公路公司采用的成本控制方法就是标准成本控制制度。标准成本制度通常分三步骤进行:首先是标准成本的制定。公路公司一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据,结合自身营运的内外部环境变化情况,提出不正常因素,并考虑未来变动趋势等来制定标准成本;其次是对差异的计算和分析。通过对核算后的实际成本和标准成本的比较,找出差异,分析差异产生的原因,对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究,最终落实到责任单位;最后,根据分析结果,采取适当措施予以纠正。
2.2变动成本法
变动成本法是根据成本形态将企业的全部成本划分为变动成本和固定成本两大类,只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性制造费用计入产品成本,而将固定性制造费用和非生产成本作为期间费用,直接计入当期损益。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时,销售增加的同时,利润却较少这一现象的关注和分析。
变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时,不包括在生产过程中的固定制造费用,而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径,体现了许多优越性,但并非十全十美。
2.3作业成本法
作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源、产出消耗了作业,因此,资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本,作业成本应通过作业动因分配给产出,即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配,提高了成本分配的准确性。
作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念,将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准,增强了成本信息的准确性;二是它强调成本的全程战略管理,将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段,注重优化作业链和增加顾客价值,提升了企业的管理层次。
2.4目标成本法
目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本控制就是根据目标成本对成本活动进行控制,使实际成本符合目标成本的要求,并不断降低成本。目标成本法是以设计阶段为中心,结合企业各个部门的管理职能,以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。
2.5责任成本法
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告,是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心,并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制,责任中心按其控制区域和责任范围的大小,可分为成本中心,利润中心和投资中心。在项目组织里,项目管理部、工程队、班组都是一个成本中心,项目经济部中的有关部门,如财务、技术、材料等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分,确定不同层次的“责任预算”,从而确定其责任成本,进行管理和控制。
责任成本法作为企业的一种管理控制技术,它的主权思想是分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本,以效益为目的,以过程控制为手段,以作业单元消耗资源为对象,并拓展知识经济时代的数位管理理念,实现企业资源的优化配置和倍增效应,从而推动企业的管理创新能力。
2.6偏差控制法
项目成本控制中的偏差控制法,是在制定出计划成本的基础上,通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势,进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中,进行成本控制的偏差可分为三种:第一是实际偏差,即项目的预算成本与实际成本之间的差异;第二是计划偏差,即项目的计划成本与预算成本之间的差异:第三是目标偏差,即项目的计划成本与实际成本之间的差异。
生产成本控制计划篇6
关键词：成本管理问题对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献：
生产成本控制计划篇7
1.基础存在差异。目标成本法是由市场上制造企业所制造出的产品的价格及制造企业的目标利润共同决定的，其不但取决于制造企业自身生产能力，而且其已摆脱了企业目前的生产能力，而是由全体企业员工共同奋斗所完成的成本控制目标。而一些老式成本法则只是基于制造企业自身的生产水平及管理能力而决定的一种目标，因此目标成本法与老式成本法相比较其可更清晰的反映出市场竞争特点，其具有明显的外向型特点。与此同时，目标成本法在市场研究和信息收集及利用过程中也与老式的成本法有很大的不同，在目标成本法下，一旦事件的信息和市场分析被获取，那么整个企业都将依据该信息做出共同的努力，进而使得企业成本控制贯穿整个企业管理过程。
2.计划、实施及控制上存在差异。首先，目标成本法是取决于企业独立生产的产品，关系到产品从规划、设计、制造、包装、销售等整个流程，其不但包含产品从原材料、员工工资等生产成本控制，而且还包括产品的各种运输、后续服务费用的控制等，因此目标成本法涵盖产品从生产到利润整个流程，而过去老式的产品成本控制法仅仅重视产品的生产和产品的销售控制，因此两者相比，目标成本法在计划、实施及控制上存在一定的优势。
3.注重重点之间的差异。与老式的成本控制法相比，目标成本法穿插于整个产品生产过程，但是由于产品设计在产品生产过程中的核心地位。如果设计人员在进行设计之初就懂得如何进行成本控制，将明显降低原材料费用、人工费用及制造成本等的预算，进而可实现对整个生产环节的有效控制，并且可与过去的生产成本进行对比并不断调整，最终获得最优质的生产方式，因此两者相比较，目标成本法控制下的产品生产虽然会浪费较多的时间，但是其生产出的产品往往在市场竞争中占有极大的优势。
二、制造企业管理中目标成本法的运用
1.以市场为基础的目标成本法控制。以市场为基础的目标成本控制是将产品的目标确定作为制造企业的目标。在成本控制的原始阶段，其中在目标成本管理中，各种老、新产品以及一些已经亏损的产品均可在目标成本控制下具备自身特点。
1.1规划目标成本。对于制造企业生产的新产品在投入市场前，必须对其目标成本进行客观、科学的规划。具体方式为，在新产品在上市时，一般指派一名营销开发经理，然后对新产品进行科学规划中，以经理为核心，与新产品在制造之前的预期构想、目标预期售价、产品自身综合成本及预期销售量及市场指向相结合，接着与业务部门在实际操作过程中的实际情况进行开会探讨，并就会议内容进行详细的总结分析，编制具体的目标价格、销售区域等内容为主的销售提案。
1.2设计目标成本。规划好目标成本提案之后，制造企业内部各职能部门必须统筹协作以完成规划目标要求，使用超部门团队协同合作的办法，利用价值方程来进行设计目标成本的设计。而超部门团队协同合作这一方式是指在产品设计之初，以企业指定的经理为核心，以已经制定的规划做指导，统筹规划好采购部、设计部、生产部及业务部等各企业职能部门，形成一个超越职能的成本控制系统，该系统共同执行产品的成本设计组织，以实现最终目标的工作模式。通过该系统分析，最终可保证成本可切实降低，并符合实际规划要求，然后即可进行下阶段设计。
1.3控制目标成本。制造企业的产品通过以上规划——设计步骤之后就开始进入基础设计阶段，在基础设计阶段也需按照上述步骤重复压缩，使得产品成本尽可能再次降低，然后进入试生产，在该阶段必须加强对样品的分析及检测，以保证成品在实际生产过程中不出现一些问题，与此同时还要对产品的价值进行综合评价，通过研究确认不存在问题之后即可进入正式生产。
2.计算产品自身成本存在的差额。上述产品设计阶段还应该注意的问题是产品自身之间的差额，因为在目标成本法下的成本控制是在企业的目标及预生产方向上提出的，该计划与企业自身生产成本过程中的实际成本往往有着较大的差额，因此在具体运行时，必须要注意对该差额的计算，并且在设计阶段通过一定的设计措施及实际生产过程中采取适当的措施予以缩小。
3.有效的目标成本控制。在整个目标成本实际实现之后，接着要对目标成本进行分解，然后利用分解之后的目标对生产过程中的成本进行有效控制，与此同时，相关负责人还应该不断改进生产方式以实现既定的生产成本控制目标。经过以上目标成本控制的运用，即可实现优良的市场导向性，为企业的发展增加一定竞争力。
三、在制造企业中目标成本法的适用性
现在，因为目标成本法大多数是基于成品设计来实现产品成本的有效降低，利用价值工程分析来保证产品在性价比方面足够吸引消费者，因此目标成本法主要适用于一些产品更新速度较快且种类较多的行业，例如一些电脑产业、汽车、农机、精密仪器行业等，而其余一些生产变化幅度较小的行业则不是很实用，例如食品加工、造纸业、纺织业等，因此企业是否要采用目标成本法来进行产品成本的控制，应该充分考虑企业自身特点。
四、结语
生产成本控制计划篇8
关键词：煤矿经营管控预算研究
一、煤矿企业全面预算及经营管理的含义
煤矿企业进行全面预算是指根据经营生产指标（原煤产量、挖掘进尺等）对经营生产计划和经营费用进行预算和控制，对成本指标进行责任分解，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，实现对企业经营管理的控制。煤矿经营管理模式现代煤矿企业依据内部市场化经营管理模式，对生产经营单位实行工作量收购制，依据核定的材料、配件、电费、设备租赁费及工资等内部市场收购价格，对生产单位的产量进尺和生产服务单位的服务量实行逐级收购。收购费用作为各部门单位的应收入，各单位的材料、配件、电费及工资等费用由产量进尺及工作量确定，材料、配件等由各单位通过煤矿企业内部市场进行购买。生产单位的工资和材料配件费用由实际工作量确定，职工收入取决于本单位的任务完成情况及个人工作量多少。
煤矿经营管理组织体系为了切实提高企业经营管理水平和内部市场化运行效率，构建全面预算管理体制，煤矿企业实行行政管理维度和经营管理维度双重管理。行政管理维度是将企业各职能单位进行划分，由矿长、书记、总工程师、生产矿长、机电矿长、安全矿长等领导分别管理，如矿长负责矿办、企管科、人事科、调研室等部门的管理，总工程师负责总工办、计划科、通风科、地测科等部门的管理，安全矿长负责安监处等部门的管理。经营管理维度是为提高经营管控水平，在现有机构组织架构的基础上，成立经营管理领导组、经营管理办公室及经营管理组。经营管理办公室负责全矿生产成本预算管理，各经营管理组在经营管理办公室的领导下开展本单位的预算工作，现有机构划分为10个经营管理组，分别为：生产经营管理组、机电经营管理组、供应经营管理组、电力经营管理组、运输经营管理组、通风经营管理组、回收复用经营管理组、经费经营管理组、劳资经营管理组、能源经营管理组，主要从财务预算、生产经营指标、管理经费指标进行矿井的经营计划管理。
煤矿经营管理指标体系在双重维度经营管理组织机构的基础上，建立矿级、经营管理组级、部门级iii级经营管理指标体系。依据矿级经营管理指标体系以产量或进尺单价收购各部门单位的工作量，将生产经营费用分解到各经营管理组，各经营管理组根据预算，收购各单位工作量，将成本指标分解至各部门单位。
二、基于预算的煤矿经营管控数字化系统模型
（一）系统目标
结合企业调研的实际情况，在构建基于全面预算的煤矿经营管控体系的基础上，设计经营管控数字化原型系统，通过本系统，预期实现以下目标：
1.健全经营计划管理体系，落实企业战略目标建立包括经营目标、经营计划、经营过程控制、经营状况反馈、监控预警、数字化分析在内的整套经营管理数字化系统，形成一个完整的pDCa（plan-Do-Check-act）闭环，战略目标通过经营计划加以固化与量化，计划的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，从而促进战略目标实现，提高经营管控水平；
2.全业务经营计划，体现“全面管理”思想覆盖所有经营环节的经营计划体系，超出传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算；实现销售、生产、采购、费用等业务计划及损益表、资产负债表、现金流量表等财务计划结果的编制、上报、审批与生效。
3.控制资金，降低成本通过多种控制规则进行合同、借款、付款等经营事项的事前、事中过程控制，有效控制资金支出，降低经营成本，控制的结果作为业绩考核依据。
4.监控经营过程，建立标准规范通过经营过程分析与监控，及时发现经营管理中的问题，实现数据的分级共享与监控。建立统一数据标准、统一数据口径、统一操作模式、统一数据源的规范的经营管控系统，建立基础数据信息库，为经营分析、控制及决策提供数据支持。
（二）流程设计
煤矿企业经营管控数字化系统是应用网络化平台来辅助企业实现经营管理的精细化管理，贯穿企业的决策管理层、调度层、监控层、生产层，引导企业将预算编制得更为合理化、规范化，为后续预算的执行控制及其分析提供了相应的控制依据、控制标准和相关的对比数据。
（三）功能设计
煤矿企业经营管控数字化系统功能以预算体系设置模块和年度预算编制模块为核心，还包括系统设置、我的任务、经营过程、经营预警、经营分析、管理看台等模块。其中，系统设置模块实现框架、应用、机构、角色和人员的管理；我的任务模块实现系统的工作流程管理；预算体系设置模块实现组织体系、指标体系等的初始化，支持自定义多级经营计划组织和多级经营指标体系，并进行业务分类；预算编制模块实现经营生产计划和经营费用计划的年度、月度计划编制，支持销售、生产、采购、库存、投资、筹资、资金等全业务经营计划及财务计划的编制，支持多维度、多度量的经营计划审批流程；经营过程模块实现经营过程的资金支付控制和经营过程的数字化反馈；经营预警模块实现对生产和经费使用的监控；经营分析模块是对生产图表、费用图表、部门图表以及经营趋势的预测和分析，管理看台模块实现对系统业务指标数据的综合查询管理。
（四）软件设计
系统采用基于J2ee的B/S4层体系开发实现，应用基于webServices（即能使得运行在不同机器上的不同应用无须借助附加的、专门的第三方软件或硬件，可相互交换数据或集成。）平台构建的面向服务架构（Soa）设计，Soa通过以服务的方式和完备定义的接口能屏蔽服务自身的复杂性和异构性限制，可有效解决分布式环境下系统的开发实现问题。后台数据库采用SQLserver（即数据库管理系统）实现数据的集中式管理，采用Http协议进行数据通信。
三.煤矿企业经营管控数字化系统实现
基于上述研究，课题组进行了面向煤矿企业的经营管控数字化系统的开发工作，并在企业初步实施应用，效果良好。实现矿级经营生产年计划的预算编制、审核及下达功能。
四、结论
通过系统的调研、设计、开发、实施，验证了该模型，结果表明：该系统能够切实提高煤矿企业经营管控水平，实现生产组织最优化，成本消耗最低化，管理程序最简化，提升企业核心竞争力，为打造安全和谐数字化品牌煤矿提供强大支撑。
参考文献：
[1]周光霞.浅谈基于内部控制的财务风险管理.经营管理者.2013（1）.
[2]张鹤松.煤矿企业生产成本核算.
生产成本控制计划篇9
关键词：成本控制；成本管理
1成本控制的内容
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
生产成本控制计划篇10
内容摘要:传统的库存管理根据生产进度、产品销售等进行库存协调,由于相关信息以人工录入为主,通常难以实现信息的同步更新,且错误率较高,影响了库存管理的效率。本文利用物联网(theinternetofthings)技术,结合常用的物料需求计划(mRp)、最优生产技术(opt)、准时化生产(Jit)生产控制方法,构建了一个基于物联网技术的综合库存控制模型,从而在提高客户服务水平的同时,进一步降低了库存成本,提高了库存管理效率。
关键词:物联网技术库存控制物料需求计划最优生产技术准时化生产
有效的库存管理与控制是提高运营效率的重要手段。传统的库存管理根据生产进度、产品销售等进行库存协调,由于相关信息以人工录入为主,通常难以实现信息的同步更新,且错误率较高。物流与信息流衔接在时间上的滞后性,往往使企业不得不通过保留一定量库存来维持正常的生产与销售,这不但会导致过多资金的占用,大大提高运营成本,还会掩盖生产中大量诸如供应商供货不及时,生产环节产能不配套,产品质量不合格,计划安排不合理,不能按期交货等问题,不利于运营效率的改进。本文利用物联网技术,结合常用的mRp、opt、Jit生产控制方法,构建了一个基于物联网技术的综合库存控制模型,通过物流与信息流在企业运营各个层次的紧密结合,可以实现有效的库存管理与控制,使库存做到既满足生产服务需要,在需要的时候有物料可用,又不会占用过多的资金,以实现高效生产与资金合理使用的有效平衡。
物联网技术在企业生产中的应用
物联网的概念来自于2005年在突尼斯举行的信息社会世界峰会(wSiS)上国际电信联盟(itU)的《itU互联网报告2005:物联网》报告。它指的是通过射频识别(RFiD)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备,按约定的协议,把任何物品与互联网连接起来,进行信息交换和通讯,以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
目前,物联网技术在企业生产中的运用主要采用的是射频识别技术,通常的RFiD系统包括前端的射频终端和后台的计算机信息管理系统。射频终端由标签和读写器组成。标签用于存储所标识物品的身份和属性的信息;读写器作为信息采集终端,利用射频信号对标签进行识别并与计算机信息系统进行通信。将RFiD技术与互联网相结合,构建分布式信息采集、处理系统,为企业实现跨域生产、销售提供技术保障。
基于物联网技术的企业流程如图1所示,仓库、车间通过RFiD读写器对原材料、产品进行实时跟踪、信息获取,并通过物联网中间件与本地信息数据库交互,办公、生产人员可通过信息平台进行实时查询。针对跨域企业,可以通过互联网将企业内部网联接,利用onS服务器(对象名解析服务)获得相应的统一资源标示URi,实现信息的共享查询。
基于物联网技术的综合库存控制模型
将物联网技术运用到库存管理中,结合mRp、Jit、opt等库存管理机制,构建基于物联网技术的综合库存控制模型,通过实现原材料、在制品、产品等信息的自动获取以及信息的跟踪、动态处理,可以在提高客户服务水平的同时,进一步提高库存效率,控制模型如图2所示。模型主要由以下三部分组成:
物流部分。本模型根据企业生产运营过程中不同环节物料的状态,主要考虑了两类库存:企业的外部库存与内部库存。其中,外部库存主要是指在途尚未入库的原材料和出库尚未到达用户的在途产成品。内部库存包括:产成品库存、在制品库存和原材料库存。其中,产成品库存是指那些已经加工完成,准备用于对外销售的产品库存(包括外销的半成品);在制品库存是指那些尚未加工完成,流转于生产各个环节的制品库存;原材料库存则是指企业外购的、尚未加工处理的原料、材料库存。
信息流部分。模型采用了结合mRp、opt、Jit三种控制方法的综合控制机制。信息流主要涉及各类库存的库存状态信息,以及控制运营系统各环节运作活动,实现投入、转换、产出的控制信息。
本地信息数据库。企业的进货、生产、外销等活动,会受到各类库存的影响,并对各类库存量产生影响,从而导致相关数据信息的变化。利用本地信息数据库存储的原材料、在制品、产品等信息,借助RFiD等物联网技术,可以实现对各类库存状态信息的自动识别与更新,还可以通过监控产品流向、流量与流速,实现对生产过程中各类库存的动态控制,跟踪缺货状况和进行质量反馈,从而将物流与信息流结合起来。
模型的库存控制机制
(一)外部库存控制
在途原材料库存和在途产成品库存会影响到生产的正常进行和企业销售的顺利实现,利用模型进行此类库存控制时,一是利用物联网技术实现动态跟踪,二是处理好两类关系,即客户关系和供应商关系。
物联网技术使得企业可以通过互联网将各企业的内部网连接起来,利用onS服务器(对象名解析服务)获得相应的统一资源标示URi,实现信息的共享查询。借助该技术跟踪、监测在途原材料与在途产品,可以为原材料的及时入库、合理安排生产和销售打下基础,从而有利于降低安全库存,降低仓储成本。
要更好地实现这一目标,需加强客户关系管理和供应商关系管理。良好的客户关系有利于增强对订单的控制,进而增强主生产进度计划的准确性与稳定性,这对于降低产成品库存意义重大。而良好的供应商关系是实现适时、适量、准确供货的前提,有利于在保证供货的同时,进一步降低原材料库存。
(二)内部库存控制
模型对企业内部原材料库存、在制品库存和产品库存的控制机制如下:
对产成品库存的控制,主要通过与客户、主生产进度计划和生产环节的相互作用来实现。具体来说,产成品库存状态会影响主生产计划的制定进而影响生产现场,反过来,以主生产计划为指导的实际生产决定了产成品的库存水平和对用户的客户服务水平。同时,企业同客户之间的关系状况会直接影响到产成品库存的供货水平与存储水平。在这一过程中,借助物联网技术中的识别系统(由RFiD射频识别标签、解读器、Savant软件、onS对象名解析服务和pmL实体标识语言等组成),一方面可以动态更新企业的产成品库存状态信息,另一方面可以通过与用户进行信息共享,及时掌握用户对本产品的使用、消耗情况,并根据用户缺货时自动生成的产品订单来安排或调整主生产计划,从而大大提高计划的准确性。
对在制品库存的控制,与物料需求计划(mRp)和生产环节密切相关。在制品库存状态信息直接影响物料需求计划(mRp)的编制,并通过mRp影响生产,反过来,对生产环节的控制直接决定了各个环节的在制品库存水平和服务水平。在这一过程中,借助RFiD等技术,可以迅速、简便、准确地获得关于在制品种类、数量、时间、所在工序、流转等的信息,实现对在制品流向、流速、流量等的实时监控,在需要的时候及时补充生产,从而大大降低了安全库存量和库存成本。此外,由于免除了跟踪、监控过程中的人工干预,在节省大量人力的同时,可降低数据生成的差错率,极大提高了库存管理的效率。
对原材料库存的控制,主要通过与mRp、生产与采购环节以及供应商的相互作用来实现。即,原材料库存状态影响物料需求计划的编制,进而影响生产、采购,反之,受计划指导的采购活动直接决定着原材料库存的生成。而企业同供应商之间的关系状况会直接影响到原材料库存的供货水平与存储水平。在原材料库存的控制中引入物联网技术,可以根据原材料的出入库情况,自动更新原材料库存状态信息。此外,根据产品电子代码(epC),可以应用pmL(实体标记语言)技术辨别入库原材料的来源,一旦发生产品缺陷或不合格,有了这个信息,就可以很容易地找到问题供应商,便于及时解决问题。
(三)模型整合
实现模型各部分之间相互协调的关键在于信息流与物流的有效流动与紧密结合。其中,信息流自客户需求开始,沿“客户―主生产计划―mRp―Jit现场控制―供应商链条”传递,在这一过程中,会受到相关库存状态信息的影响;同时物流在信息流的指导下,自供应商开始,沿“供应商―原材料库存―在制品库存―产成品库存―客户链条”流动,在这一过程中,mRp、opt和Jit分别从不同层面对物流流动,库存控制目标的实现起到了促进作用。
模型中mRp、Jit、opt的结合点在于:在计划层面实现mRp与opt的整合,将最优生产技术理论的思想应用于能力需求计划的编制,根据物料需求计划的生产任务要求,区分瓶颈能力与非瓶颈能力;在此基础上,实现瓶颈能力与生产任务的平衡,并根据这一平衡协调非瓶颈能力,从而制定出合理可行的生产作业计划和采购计划;在执行层面实现计划与Jit的整合,在作业计划和采购计划的指导下,对生产现场的各个环节实行准时化控制,进一步提高生产运作的效率,从每一个执行环节尽可能提高客户服务水平和进一步降低库存水平。
模型中,物联网技术与mRp、Jit、opt的结合点在于:通过RFiD读写器对原材料、在制品与产品进行实时跟踪、信息获取,并通过物联网中间件与本地信息数据库交互;通过互联网将企业内部网联接,利用onS服务器获得相应的统一资源标示URi,实现企业与供应商,企业与用户的信息共享查询。这样,一方面可以适时、准确、快速地根据物流的流动掌握产品的流向、流量与流速等信息,自动更新各类库存的状态信息,进而影响主生产计划、物料需求计划等生成的准确性与效率;另一方面可在结合mRp、Jit、opt综合作用机制生成的作业计划和采购计划指导下,实现对各阶段物流的实时监控,降低了安全库存量和库存成本,提高了库存管理的效率。
综上所述,寻找有效的库存控制方法对企业提高运营效率意义重大。本文以mRp、opt、Jit三种方法的库存控制机制为基础,结合新兴的物联网技术,构建了一个基于物联网技术的、整合三种控制方法优势的综合库存控制模型,并分析了模型的框架与应用机制,从而对于进一步提高库存控制效率,进而改善企业运营水平提供了有益的思路。而从技术层面上如何实现模型的有效整合以及对模型实证效果的检验将是今后需进一步研究的问题。
参考文献:
1.威廉J.史蒂文森著,张群等译.运营管理[m].机械工业出版社,2008
2.朱培军,刘飞,曹乐.mRpⅡ、Jit与toC集成生产管理模式研究及应用[J].现代制造工程,2008(9)