分包一体化管理篇1
主题词：建筑工程项目专业分包管理
abstract:thepresentstageofconstructionprojectinChinaonthecharacteristicsoftheprojectmanagement,theexistingproblems,measuresandtrend
Keywords:buildingprojectmanagementprofessionalsubcontract
中图分类号：tU198+.6文献标识码：a文章编号
前言：随着我国建筑工程项目管理改革的推行，管理方式由粗放型向现代化项目管理的不断转变，将更加深入化、科学化、广泛化。建筑工程逐渐向更高层次发展，建立完善的专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。现阶段，建筑企业由于受到市场竞争的刺激，以顾客为核心的管理观念将更加的突出。以顾客为核心的市场需求，更加促使了建筑工程的专业化管理和专业化的分包，随着市场开放性程度的提高，进一步的规范和完善建筑工程的分包体系，必将会把我国的建筑行业推向一个新的台阶。
一、我国建筑工程项目分包管理的概念
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系，分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是承包人。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分,发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
根据交易对象的不同，建筑工程分包分为专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、我国建筑工程现阶段项目分包管理的特点
1、主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。
2、客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。
3、主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。
三、项目分包管理存在的问题
建筑市场的日益竞争,多元化，促使承包商在承揽工程项目时,必须降低利润，使利润最小化。在这种情况下,分包价格也同比下调，逐渐低于社会平均水平。较低的合同价格直接造成分包工程质量差,分包队伍素质难以提高的局面，同时劳务市场技术工人紧缺,劳动力素质不高,与成本形成显明的对立。因此，现阶段建筑工程项目管理存在以下问题：
1、总包商回避责任，分包商只顾自身施工管理,忽略项目的整体系统性；
2、分包商聘用素质较低现场管理人员和技术工人进行施工；
3、分包商为降低成本，材料以次充好；
4、工程施工降低标准，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求；
5、分包商放缓施工进度，拖延工期。
四、加强完善项目分包管理的措施
1、建筑工程项目分包管理必须建立科学合理的发展方向，提高分包商的专业化程度，增加项目管理的灵活度,逐渐淡化管理界限，进一步规范管理,适应我国的国情，增大分包商权力,提高授权度。总包商的工作重心要转为向业主提供更周到的服务;分包商的工作重心则是提高自身的管理。灵活组建项目团队,工程总包项目团队分化出临时性小组,来处理相关的任务;分包商参与总包项目团队的工作。规范合同、项目正式信息沟通渠道等,使工作程序更加专业、规范和严谨。总包商用合同约束分包商,广泛使用项目补充协议,使各方更趋于平等合作的关系。工程总包后,具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商必须拥有专业的施工队伍、管理人才、自购设备等。分包商要专注于提高其专业的核心竞争力,一些不重要的辅工作要再外包给更专业的分包商来完成。
2、加强工程项目管理，完善项目分包体系。提高企业的竞争力，强化专业化技术水平,以适应市场专业化的分工；提高专业化管理和专业化分包水平，是企业适应市场经济发展的途径之一，企业必将走上专业化的道路；在国家颁布的《建筑业企业资质管理规定》中，进一步促使专业化分包管理体系的完善。
3、提高建筑企业的专业化程度。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力；实行项目分包,才能降低企业成本,提高利润；项目分包是提高效率和应变能力的需求。
五、我国建筑工程分包管理体系的发展趋势
1、专业化程度将更加具体化，细分化，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依附性程度增加，更多的具体施工任务要由分包商来实现完成；分包商将更多的参与总包项目的团队工作，加强其专业施工任务的协作力，分包商的一些不紧要的布施性工作将会外包，由更专业的分包商来实现。
2、协调管理多面化，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分解，针对具体任务的性质，总分包将组成针对性的团队来实现完成工作任务。灵活的组建项目组织，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的协做使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化，标准化，凸显合同管理的重要性，完善项目信息之间的沟通，更加规范工作程序。
4、总包商会逐渐将为业主提供更周到的服务放在首要工作上；分包商授权将逐渐增大，权利更高，完成更多的具体施工任务，善于加强自我管理的分包商将更加受到欢迎。
随着我国市场竞争的加剧，建筑工程项目将会变的越来越专业化，对质量和服务水平的的要求也将越来越高。为增强市场竞争力，降低成本，提高利润，建筑企业会逐渐压缩企业规模，提升核心竞争力，更有效的利用资源，将建设工程项目进行分包管理，专业化施工。综上所述，我国的建筑工程项目分包管理是随着社会生产力、科学技术的发展而发展的，逐渐形成现在的分包管理体系是建筑市场走向成熟的必然趋势，专业化的项目管理是适应社会竞争的需要，将更适应国情、更科学合理、更专业化。
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理（中册）北京.机械工业出版社。2002.09.
[2]成虎、丛培经.工程项目管理.北京.中国建筑工业出版社。2006.11.
[3]毛佳平，建筑工程项目管理.清华大学出版社.2007.11.
分包一体化管理篇2
关键词：项目管理；总分承包商；合同管理
1.管理目的
项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
2.分总承包管理的必要性
建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.分总承包管理模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
4.合同管理
4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。
4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。
4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。
4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
4.6合同谈判一般要注意以下几点：a.合同范围。c.甲乙方责任和义务。d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险。g.争端和仲裁。
4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。
5.合同管理
合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
6.分包生产过程管理
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。
总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。
对分包商的激励①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。③任务型工作需要施加高压力。
因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
分包一体化管理篇3
关键词：工程分包管理体系完善
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
一、建筑工程项目施工分包的概念
通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
1.加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
2.加强分包管理必要性的客观意义
从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。
工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
三、工程分包管理体系的完善
1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。
3.加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
结语：加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要加强对建筑工程中的分包管理，提高建筑企业的自我完善、自身竞争力，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国目前市场经济的不断发展，国外先进的建筑企业会大量涌入，同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业，这就必然带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着，我们必须要不断加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好地促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[j].山西建筑,2010（06）
[2]韩尉涛.建筑工程项目的分包管理模式探讨[j].中国新技术新产品,
分包一体化管理篇4
关键词：建筑工程项目；分包管理
中图分类号：tU761文献标识码：a文章编号：
国外工程承包方面的管理人员所占到比例高，素质比较高，在承担部分的建筑项目时，将全部的施工任务分包出去，开展项目管理方面的工作，项目管理工作专业化能提升项目建设的整体效益。建筑业自从大力实行项目管理体制后，逐渐形成施工总承包、专业性施工企业、将劳务作业为依靠的企业组织结构模式。然而，该理想的组织结构方式并没有获得很好的效果。除了专业性高的分部工程、分项工程是由专业性质的分包企业完成之外，绝大部分的施工任务由建筑总承包企业组织机械设备、劳务队和建筑材料来完工。劳务队素质低、专业化程度不一致。总承包商需要投入一定的人、财、物来管理劳务队，管理精力受到牵制，难以提升管理水平。特别是社会主义市场性开放逐渐提升，国外的承包商、投资商逐渐进入，法规、政策法律逐渐融入到国际化，规范并完善建筑业专业化分包系统，是建筑市场发展的趋势。
一、建筑工程项目分包管理对建筑市场、建筑企业的价值
1.我国建筑市场往专业化分包发展的价值
（1）专业化生产提升附加值的有效路径
将顾客作为中心的市场需推动专业化分包与专业化管理，推动企业的发展。产品自身的价值是由基本值与附加值一起构成的，但是在社会竞争激烈的情况下，基本值已经非常接近，产品价值的提升一般在附加值上面。专业化生产是大力提升附加值的有效路径，将推动企业实现专业化发展。
（2）专业化将提升建筑市场核心竞争力
建筑市场的竞争是非常激烈的，利润空间逐渐缩小，分工也趋向专业化，提升竞争力将集中在提升专业技术水平上。社会发展整体向高效生产方式发展，专业化的趋势充分体现了该要求。市场的多变与激烈的竞争，需要企业专心核心竞争力，市场专业化水平也会不断提升。
（3）专业化法规体系趋于完善
我国政策法律将推动专业化分承包体系不断完善。从建筑业资质划分来看，表明高层次向专业管理型建筑综合性承包企业发展，低层次逐渐向各个专业化分承包企业发展。最近几年刚出台的《建筑工程项目管理规范》也表明其将向项目管理方向发展，也希望创建分包系统。
2.建筑企业专业化分包对企业价值
（1）降低成本，提升生产率与利润率
建筑企业需要放弃低端资源，过分依靠分包商来完成相关的任务，分包管理能力需要不断提升；然而，专业分包队伍与劳务队需要提升技术水平、管理能力，采用新的机械设备，提升整体的生产率，并适当降低生产成本，进而获取利润率与生产率。
（2）企业将专注项目管理，加强核心竞争力
为了进一步加强核心竞争力，建筑企业必将抛弃低端生产资源，专注项目管理。对专业分包劳务队伍或者分包队伍来讲，提升管理能力，培育专业技术人员，使用先进的机械设备，来提升专业化施工能力，为其今后发展的必经之路。劳务队出现分化，稳定优秀管理技术与技术人员，成为固定职业人员；劳务队同本身技术管理能力差异，分成大小不同的专业承包企业。专业施工能力为专业分包企业核心竞争能力。
（3）提升效能与应变能力的基本需求
为了更好适应新的变化，总承包商会给予项目外的处理变化权力，更多依靠外部资源。所以，为了提升效能进而对分包管理将越来也重要。专业性的项目管理，最终也会让工程项目变得更为有效。小型专业化的是劳务队与专业化施工队伍，将提升技术能力与管理水准，强化企业本身的竞争力，能在市场内获得更多的机会。这样企业设备资源、人力将得到全面的利用，提升生产效能，增加企业利润，增加企业的抗击风险的能力。对社会来讲，专业化分工将让资源利用更效能，多余消耗将减少，企业基础施工能力提升，减少生产物质的消耗，将变为利润保管起来。社会生产发展转向更高的利用方向发展。
二、建筑工程项目分包管理的措施
中小型企业专业分包公司人员专业性素养高，专业设备全，公司规模不大，方便进行管理，专业划分全面而详细。专业分包商要想在竞争中求得生存，提升自身，也需要提升项目建设效率。为了避免出现多次分包，需要承包商在该项目管理内，采取负责分包管理与施工相互结合的方式。
1.创建工程项目分包管理制度
（1）根据管理制度，确定工程的分包范围
《合同法》、《建筑法》等的法律法规指出，主体结构工程并不能进行分包。企业按照企业承包工程的实际情况，确定主体结构工程，不能进行分包，而那些非主体工程，可以进行分包，经过划分后，企业实施分包的话，才能做到有条不紊。
（2）对工程分包所用的报告、审批程序有全面的掌握
经过报告、审批之后，确保分包的工程并不是主体性工程，并且分包的原因是工程需要的新技术，而企业的还没有掌握，或者是企业的设备、资源等方面的资源还不能全部满足主合同的基本需要。通过这样的一些规定，能有效避免出现违法分包的情况，进而给企业造成一定的经济损失。
（3）便于对分包方展开资格审核
根据工程项目分包具体管理措施，能防止出现不具有资质或者是么有实际施工能力的分包队伍来对工程进行分包，在确保分包合同签署后能正常运转，并且管理方面也会起到很好的效果。
2.审核分包资质，给分包方创建档案
分包方选取的好与坏，对分包工程质量与施工内的管理产生一定的影响，并且《建筑法》、《合同法》等法律对分包方的资质也应该有明确规定，企业实行分包工作时，遵守相关的法律规定。应该从企业的合同管理部门对分包队伍，采取统一性的管理，可以根据每一家的分包队伍创建档案，对每一次分包工程的队伍，应该做好下面的资格展开审核。具体来说，需要从以下几个方面出发：
（1）审核分包方人员素养、资产负债、机械设备的情况。通过审核全面了解分包企业本身的施工能力，识别分包方的履职能力。（2）对分包方之前的业绩进行调查分包，充分探讨分包之前的施工类别、履约等情况。来识别分包方是否在企业内分包工程，以及分包工程的范围。（3）审核分包方的资质证书、营业执照、资格证书等证件，确定分包方能分包工程的类型。
3.建筑工程分包合同工管理
（1）确定合同分包工程的合同内容。这里的合同内容，既指工作内容，还包含分包工程价格构成影响的全部因素。合同管理的关键是在对各个承包商之间的责任弄清楚后，确定合同管理的范围。（2）确定合同履约阶段开展的合同管理。履约阶段的合同范畴的管理，是对合同范围来开展管理，采取下列措施来实现。一是，开展计划通过总承包商根据合同的规定的实际要求来要求分包商来执行具体计划。二是，质量监控分包商工程质量、分包服务是否与合同规定相符。三是，变更控制因为逐渐明细的特色，都会出现变更的情况，根据合同规定按照程序来进行处理，不仅做到合理公平，还要富有效率。合同执行的首要任务是监督分包商能真正履行具体的合同义务。四是，检查绩效。不断检查分包商是否是根据具体计划来进行具体工作。
4.做好合同支付管理，做好索赔与仲裁方面的工作
一是，合同支付需要根据合同签订的具体签订时间来确定。二是，做好索赔与仲裁方面的工作。一般来讲，合同中的双方一定会出现争端，解决该争端需要在合同订立时，争端解决是依靠规则与程序来形成协议。争端在出现的时候，可以积极寻找组织或者第三方组织进行解决，选取第三方应该让双方能获得认可。在争端的第三方在裁决之后，如果还不能解决的话，就邀请仲裁机构直接进行仲裁，直到去法院提请诉讼。
总之，未来建筑工程项目分包管理的专业化程度将向管理方向进一步分化，分包商就会向专业施工分化方向发展。本身的组织形式也将更为灵活，组织的界限更加模糊，总的承包项目团队也会出现文化，总分包将更多针对任务临时性团队来完成具体工作。管理将更规范，合同管理地位日益突出，项目正式信息沟通更为规范，工作程序更为规范与严格。分包商授权的程度也会更高，分包商权力将增大，总包商将趋向业主提供周到细致的服务；分包商将趋向自我管理，并且那些善于进行自我管理的建筑工程项目分包商也会受到更多欢迎，也将推动建筑工程项目分包管理实现新跨越。
参考文献：
[1]陈良,刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J].电大理工.2010(01)
[2]高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J].河南建材.2011(03)
分包一体化管理篇5
关键字：分包队伍评价；分包队伍管理。
abtract:Subcontractingteamevaluation-and-managementsystemisaplatformthatevaluatedforthecurrentstatusofthesubcontractingteammanagement,inaccordancewiththeuppermanagementrequirements"leanandundifferentiated"andbuilttocreateasub-teammanagementoutsourcingplatform.thepreparationoftheplatformisbeganwiththesourceofsubcontractingworksafetyandquality-internalconditionsandmanagementofthesubcontractingteam,endedwiththequalityofpersonnel、equipmentoftheconstructionandthedailyconstructionmanagementachievement,usingprocess-orientedevaluationsystemandhasachievedasub-teampreliminaryevaluationofthequalityevaluationofsubcontracting,equipmentassetmanagementevaluation,performanceevaluationandconstruction.theplatformisacomprehensive,integratedsub-teamevaluationmanagementsystem.itisaneffectivemethodtorealizetheundifferentiatedmanagementoftheconstructionproject.anditputforwardanewideatohowtobuildacomprehensive,intelligent,informationtechnologyoutsourcingsubcontractingteammanagementsystem.
Keyword:Subcontractingteamevaluation,Subcontractingteammanagement.
中图分类号：C29文献标识码：a
引言
近年来，国家加大了对基础设施的投入，电网建设任务年年繁重，对工程进行分包，是当前普遍采取的一种工程建设模式。外协分包队伍在完成施工任务、事故抢修、极端气候下的应急响应等过程中都发挥着重要的作用，外协分包队伍已成为供电企业施工力量的有益补充。但在实际的施工中，由于工程建设量大，特别是配网工程，施工地点多、散，外协分包队伍多、人员多而杂、管理难。在对分包队伍管理过程中，一方面面临上级管理“精益化、无差别化”要求，另一方面，分包队伍发展不平衡，分包工程安全、质量控制难，使管理面临诸多瓶颈，分包队伍的管理水平制约了整体安全管理水平的进一步提升。目前，分包队伍的管理短板主要存在以下几方面：
分包队伍的准入门槛较低。
分包队伍入网审查主要对分包队伍及其人员的资质进行审验。因此，大部分队伍均可通过挂靠借用资质和招募有进网许可证人员来组建，其组建成本相对较低。而在实际操作时无法对其实际能力予以评判，准入门槛低，不同施工能力分包队伍均能通过审查。
分包队伍的评价考核手段单一。
分包队伍的管理主要依据传统制度、传统管理办法，侧重面在现场，评价考核手段相对单一，其整改往往只能停留在表面，体现不出不同队伍的人员素质、施工装备和内部管理等施工能力差异。
分包队伍的施工能力评价没有量化标准。
目前对分包队伍人员素质、施工装备及其管理和施工业绩等方面的评价往往只是通过随机的、单项的检查得出结果，因为缺乏系统、量化的标准，其结果随意性、主观性和公正性难以控制，也就没有一个相对公平公正的“尺子”来评价区分不同队伍的施工能力和施工绩效，使其缺乏改进的具体方向目标和内动力，在工程分配时也没有一个很好的量化数据来作为依据。
分包队伍缺乏全面全过程管理
分包队伍管理以分包队伍书面资质审查为关口，工程现场为核心，以工程结果为标准，通过事后的惩罚机制体现对分包队伍的管理。这种管理方式有管理过程简单、管理人员工作量小的优点。但事后惩罚局限性较大，缺乏事先预控的管理介入。
为解决分包队伍管理的短板，达到对外协分包队伍“精益化、无差别化”管理的要求。我们借助信息化手段，构建了全面、综合的分包队伍评价管理解决方案，不仅为分包队伍评价、分包队伍管理提供全面的智能化、信息化支持，帮助公司对分包队伍进行科学、实时、准确的评价和管理。同时，构建了完善的分包队伍评价管理体系，实现了分包队伍静态、动态、全方位、全过程管理，为实现工程建设无差别管理提供了有效手段。
系统功能
分包队伍动态信息管理
系统构建了完善的分包队伍管理信息数据库和人员素质管理信息数据库。分包队伍动态信息主要包括分包队伍人员信息和装备资产信息，其中，分包队伍人员信息包括施工证信息、安规考试成绩、特种作业证信息、违章情况、安全生产等信息；装备资产信息包括配置标准和装备资产信息，其中配置标准将依据有关规章制度对不同专业分包队伍生产装备的要求初始化，而装备器具的信息主要包括各项装备的规格、型号、生产厂商和生产日期、检验情况等。
系统管理人员可以对分包队伍资料库进行动态管理，同时，系统提供了智能化的模块管理工具和管理模版，实现了对分包队伍信息和分包队伍人员素质信息高效、准确、智能、科学的管理。
分包队伍管理模版的界面如图1.1-1所示：
图1.1-1分包队伍管理模版
人员素质管理模版的界面如图1.1-2所示：
图1.1-2人员素质管理模版
分包一体化管理篇6
关键词：建筑工程项目管理分承包管理
近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。与此同时，这种社会发展模式的出现促使了建筑夺标竞赛更加激烈，利润空间也被压缩的日益减小，因此在目前的企业工作中，我们要想提高产品的技术竞争能力，就需要我们从管理服务水平入手去分析，采用专业的理论知识和工作模式进行深入、全面系统的控制，从而使得建筑市场中各种新材料、新理念和新技术都能够得到人们的认可和关注，进而使得这些材料在应用中实现了综合、系统的发展模式，为建筑市场的完善和优化提供理论依据。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中最为关键的一部分。
一、建筑工程项目管理概述
目前的社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。在这种激烈的市场竞争中，建筑项目管理重要性不断的体现了出来，成为目前企业发展的核心重点，更是建筑施工单位和施工企业工作中面对的核心重点之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特点有以下几个方面：
1、复杂程度高
由于建筑工程本身就是一项多元化、多结构化和多功能化的工程模式和工作体系，因此在工程项目中，建筑工程造价普遍偏高，使得其在工作中也存在着一定的质量问题和质量缺陷，需要我们在工作中加以总结。同时，在目前的建筑工程项目中，参与人数众多，利益关联者更是牵涉广阔，因此其在工作中对于环境和相关因素的影响依赖都特别强，较大，因此在其施工中，其复杂程度非常高。
2.项目进行中不确定性程度大
建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确多实行目标管理，目标相对稳定
建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变
建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳，施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3.分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
分包一体化管理篇7
【关键词】建筑工程；分包管理；建筑业
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：
（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要
由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。
（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势
企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。
（三）与国际接轨的迫切需要
国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。
二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题
就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：
（一）总承包商分包管理能力不足
由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。
（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重
一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。
（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高
由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。
三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策
（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制
总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。
（二）做好工程质量管理工作
总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。
（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度
分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。
总结
总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，
参考文献
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[3]张元勇.分包施工资料[m].广东科技出版社,2011.
分包一体化管理篇8
关键词：前期管理；项目分包；问题分析
中图分类号：tU198文献标识码：a
随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展，目前我国工程项目建设管理体制发生了深刻的变革，国内建筑市场竞争日益激烈，利润空间扁平化，分工专业化已是行业本身特点之一。施工企业在这种市场环境下若想提高自身生存能力，提高企业竞争力，其关注焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽视的几个问题
目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题。
1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成；
2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；
3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工合同的客观要求兑现；
4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若干挂靠的分包企业；
5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
二、国外工程分包与我国的区别
国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有鲜明的优越性：一方面，他们的管理人员当中有关的专业性技术性管理人才所占比例高，一线施工技术管理人才综合业务素质高，其综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时，只是将所有的具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做，然后专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目建设效率，从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另一方面，对于国外的中小型的专业分包公司而言，他们的技术人员的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式，以利于总承包商与分包商之间形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
随着建筑市场的分工愈加的精细化、专业化、模块化，各个层次的建筑企业都会更多地依赖外部环境，以适应不断变化的建筑市场，更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效。市场上，中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力上，如此一来就能在市场上占有更多的业务机会；而大型、超大型施工企业则会减轻负担，将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上。从整个建筑市场而言，专业化分工，使得整个行业资源得到更为合理的分配，工作会更加模块化，使社会生产力的发展能朝着更为高效的方向发展。针对上文中提到容易忽视的问题，笔者认为以下三点是较为行之有效专业分包前期管理手段。
（一）总承包方应建立自己企业内部的专业分包商信息系统
在广泛收集市场信息的基础之上，作为总承包企业，应建立相应的分包商档案。对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长期合作关系，这样可以减少招投标环节中的投入，提高企业运作效率；对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注。总承包商应该与专业分包商建立战略合作的模式，这样可以更为有效的实现双方的双赢。
（二）在进行总体施工部署的时候，应该大大加强专业分包商的参与度
例如，总承包商在签订总承包合同过后，即可与相应的专业分包商签订分包意向合同，那么在进行总体施工部署时，则可以让专业分包商参与进来共同进行施工部署。如此一来，既可以提高工作效率，
又可以节省总包单位的人力物力，同时施工方案的科学性、可行性也将大大提高，同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平上的欠缺。
（三）总承包方自身管理流程应模块化、程序化
例如，对于双包的专业分包工程，为保证工程质量，分包商采购的建筑原材料，构配件、半成品严格实行报验制度；对于专业分包的分部分项工程，现场需设置专职质检员、安全员，跟班进行动态控制；对于已完成的专业分包工程验收，可由现场监理方、业主方会同总承包方四方共同验收，有问题可及时整改。五、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力来支持分包商，形成互惠互利、和谐共赢的经营管理局面。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商署立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
四、对未来工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
分包一体化管理篇9
关键词：火力发电厂，工程项目，项目管理，分包管理。
中图分类号：tm6文献标识码：a文章编号：
一、工程项目分包管理的优势
1整合社会资源为我所用,促进项目管理增值
（1）通过整合社会资源进行分包管理,解决了施工人力的不足。
目前,电力基建项目较多,短期内还会继续增加,这势必需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期的工程高峰阶段,采取引进社会上人员或扩招毕业生的办法,是解决不了问题的。那么,势必要引进社会上的分包合作队伍,整合社会上的劳动力资源,培养长期与总承包方合作的分包队伍,并建立战略施工合作关系,这样可以弥补施工总承包方人力不足的问题。
（2）弥补了施工机械资源的不足。
随着电力建设任务的增多,对一些大中型机械如吊车、塔吊、运输车、钢筋机械、木工机械等的需求还要大量增加。而作为一个电力基建企业,面对短期内“点多、面广、战线长”的局面,前期往往又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能购置许多大中型机械,为解燃眉之急,就不得不采取分包工程的管理方法,这样分包方的机械资源便自然而然地派上了用场,可以弥补总承包方施工机械的不足。
（3）减少了施工总承包方资本金的投人。
最大限度地对项目进行分包管理,可以减少施工总承包方工程管理和施工人员的资金开支,更重要的是可以减轻项目工程前阶段资金的投人,如员工、机械调动费用,机械、办公设备采购费用,大量临建工程费用,初期材料采购费用,前阶段施工费用等,这些费用对一个“自行完成”的工程项目是必不可少的。但是通过分包管理进行发包,总承包方基本上可以省掉这些费用,减少了前期垫资,还可利用业主的工程款支付分包方的工程进度款,资金投人的风险相对小了。
2增强核心竞争力,提高专业施工能力
（1）建筑市场竞争日益激烈,利润空间越来越小,分工更趋专业化,提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成,在激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。
（2）为增强核心竞争力,火电施工企业向管理型施工总承包模式发展,势必要甩掉低端的生产资源,更专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用先进的机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。合作队伍将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员合作队伍将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业。
（3）降低成本,提高利润率、生产率的需求。火电施工企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包队伍来完成施工任务,分包管理能力要增强。而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
（4）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源。为提高效率,对分包的管理将越来越重要,专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能力的同时,增强了自身的竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,这样其人力、机械设备等资源也能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说,专业化分工使资源的利用更有效,消耗减少,基础的施工能力提高,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
二、分包管理存在的问题及管理思路
1分包管理存在的问题
（1）分包管理加大了企业的利润分流。分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可,也就是实行管理型的经营,并对安全、质量、进度等进行监督和考核,其它所有工程作业项目全部分包出去,由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费,总承包方企业势必要分流一部分利润。
（2）加大了企业的管理负担。如果在分包招标和过程管理中,把握不好“度”,摆不正关系,不仅得不到理想的经济效益,企业还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能,甚至会出现“以包代管”的做法,稍有疏忽,就会造成不可收拾的局面。
（3）分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理,并且总是内敛的,忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包队伍主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。
2几点分包管理思路
（1）实行公开招标、优选综合实力较强的分包合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。施工前,采用样板工程引路的办法,实地考察,防止低劣素质队伍进人。比如,分包方的品牌、信誉度如何,施工资质是否符合条件,项目管理能力如何,机械、设备能力,特殊工种作业能力,合同执行能力如何等。这些条件的好与坏,对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重要的作用。合作队伍确定后,要及时制订出安全、质量、进度等硬指标,并进行跟踪监控。
（2）重视制度建设、完善管理体系。
在分包工程中,要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标,制订一系列制度和管理体系,包括“贯标”体系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下,加强组织协调,相互创造条件,以体现总承包体系管理的应有作用。
（3）提高技术管理水平。在总承包技术管理中,针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点,如烟囱电动翻模施工方案等,应立足于公司长远发展,从提升高技术竟争力出发,组织科学管理和攻关,把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用,提高公司的分包能力和工程建设品牌。
（4）提高合同管理水平和履约能力。坚持以合同管理为龙头,对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标,通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务,同时建立同期记录,完善书面凭证,规避分包方逃避自身义务。
（5）信息基础管理工作不得松懈。要始终强调做好包括文件资料等在内的信息管理工作,做好管理过程中各种往来文件资料的传递,杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象,确保总承包工程资料与工程交付同步。
三、分包管理的发展趋势
1专业化程度更高,总包向管理型发展,分包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成,总包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市场发展的必然趋势。
2组织更灵活,总包和分包组织界限将模糊,项目组织将会更趋灵活地组建,分包合作队伍会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系,项目会有更多的补充协议。
3合同管理的地位将更重要,管理将更规范化,信息沟通和工作程序会更加规范和严格。
4分包合作队伍授权度更高,权力会增大,总包方将更趋向于向业主提供更周到的服务。分包合作队伍将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包合作队伍更受欢迎。
四、结束语
由于市场竞争的加剧,火电工程项目业主变得越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高。现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有分包商参与的任务有着很强的管理能力。因此,如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作,是火电施工市场竞争的核心。
参考文献：
[1]刘治映余燕君《建筑工程项目管理》北京中国水利水电出版社
分包一体化管理篇10
关键词：建筑工程管理；管理体系；健全
引言：建筑工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
1建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。
建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2建筑工程管理中加强分包管理的意义
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。
3.2对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
4建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
4.2强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
4.3注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。
5结束语
总之，随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]黄宇.建筑工程项目分包管理浅析[J].黑龙江科技信息.2009（01）.