常用的商业模式篇1
今天，数不清的商业模式创新正在涌现。采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。你能想象出从现在开始，2年、5年甚至10年之后你公司的商业模式将会是什么样子的吗？你会在主导者行列吗？你会从容面对那些挥舞着崭新、令人敬畏的商业模式的竞争者吗？
关键词：商业模式
《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。
商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。
近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。
在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。
商业模式：重要的是测试
《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？
伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。
《新智囊》：测试环节如何进行？
伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。
《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？
伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。
通过商业模式画布共同研讨
《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？
伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。
《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？
伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。
商业模式如何确保“赢”？
《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？
伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。
《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？
伊夫·皮尼厄：我的学术研究背景是信息管理系统，平时在设计软件或者是信息系统的时候，会经常运用到可视化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世纪90年代，一些年轻的创业者去找到我，但解释他们自己的商业模式的时候，会非常地困难，因为他们没有这么一个界定的模型，他们会非常费力地去解释脑子里的想法，但解释不清，于是我就问他们一些问题，到底谁是你的目标客户，你们的核心资源到底是什么？等等，然后去让他们把这个想法形成一个清晰的表述，而后告诉那些风险投资者，最后就形成了这九个模块组成的商业模式画布。然后又发现这个方法不仅可以帮助这些年轻的创业者，也适用于成熟企业的管理者。
常用的商业模式篇2
【关键词】采购Bot管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建造师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。
1传统的工程采购模式
（1）传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。（2）传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师（建筑师、咨询工程师），业主——设计（勘察）承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令（管理、协调）关系有：监理工程师——其他合同当事人（除业主、分包商之外）。协作（平行）关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间；分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FiDiC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2建筑工程管理模式
（1）Cm模式的组织。建筑工程管理模式，简称Cm模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的Cm经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但Cm经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。（2）Cm模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与Cm经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的Cm经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。Cm经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。（3）型和风险型Cm模式。Cm模式有两种常用的组织方式。1）型模式，Cm经理是业主的咨询商和商，业主和Cm经理的服务合同采用固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2）风险型模式，Cm经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的Cm公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的Cm经理往往只能承担型Cm。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3设计——建造工程采购模式
（1）设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FiDiC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《epC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。（2）设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用Cm模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
常用的商业模式篇3
如何培养创业家的心智模式呢?哥伦比亚大学教授麦格洛斯(RitaGunthermcGrath),与华盛顿商学院教授麦克米伦(ianmacmillan)指出,管理者首先得停止使用以往强调市场占有率、经济规模等数字为主的旧经营模式,原因无他,实在是因为经理人所面对的,已不再是一个可以用经验推测的世界,而是一个全然不确定的未来。
换言之,过去可以根据经验所累积的知识制定策略的方式,现在却得根据许多“假设”来做规划;过去,管理者最大的成就是达成预订的目标,现在最大的挑战却是如何以最低的成本,将最多的假设转换为实用的知识。而这种“探索式的规划”,正是培养出创业心智模式,成为“常态性创业家”的必备条件。
常态性创业家与一般人不同的地方在于:他们会利用不确定创造商机而非回避;面对不可预知的未来时,他们有化繁为简的能力,至于对自己所承担的风险,则采取较正面的态度,可欣然接受失败换得的经验。
常态性创业家的五大共同特质为:
一:积极寻找新的机会。常态性创业家总是对周围的变化保持警觉,并从中寻找可用的商机。他们所发现的新商业模式,有时可能导致收入、成本,以及经营模式的大变革。网际网络成为新的商业中介途径,并创造了许多高价网络股,就是因为投资人预期这种把日常经济活动虚拟化,搬上网络世界交易的商业模式,可能带来庞大的潜在获利。
二:训练有素地追求商机。常态性创业家随时都在找寻可用的机会,然后一一记下这些尚待开发的商机,成为自己的库存方案。当然,他也会经常检视这些库存方案,一旦时机成熟,立即付诸实际行动
三:只选择最佳商机作为努力的目标。尽管敏锐的创业家可以在不确定的时代中,嗅出许多商机,但他们不会野心太大,把自己,甚至整个企业的人力都耗费在每个商机的追求上。真正具有创业心智模式的常态性创业家,只会锁定最有前景的机会,全力以赴。
常用的商业模式篇4
---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
---好的商业模式
---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？
---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：
---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场HomeDepot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。
---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。
---再造的途径
---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：
---第1，通过多的增长扩大现有商业模式。美国专营B二B业务的w.w.Grainger公司，向全世界超过一00万家工商企业、承包商以及机构客户供货，其产品从装备、零部件到办公器具以及日常劳保用品，1应俱全。该公司1直尝试通过量种途径，使客户定货无比容易。这些途径包含设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加之网上定货，就更强化了其以利便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增添客户数量、调剂价格、增添产品线以及服务种类等等。这些都属于通过多的扭转，在原有商业模式基础上增添回报。
---第2，更新已经有商业模式的独特性。这类途径重视更新的是企业向客户提供的价值，借以抵御价格战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试装备供应商美国teradyne公司为例，它以立异产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品进级以及周密细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值患上信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活气，teradyne公司按期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门坎。
---第3，在新领域复制胜利模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新前提下复制自己的商业模式。美国的auroraFoods以及Gap即是这样的企业。从某种意义上说，auroraFoods是1个打造食物行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有1个打aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如auntJemima华夫饼以及Lender’s百吉饼等，然后应用公司强有力的品牌营销能力以及降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势以及商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、oldnavyClothing等。
---第4，通过吞并增添新模式。至关多的公司是通过购买或者出售业务来从新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个颇有趣的例子。它原本是家出产葡萄酒以及烈酒的公司，通过吞并变为了提供文娱服务的公司。在这之后，它又被法国VivendiUniversal公司收购。后者显然是想应用自己的挪动电话、付费电视以及门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了二00一年一二月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。VivendiUniversal将Seagram的葡萄酒以及烈酒业务分别卖给了此外两家公司。经由几番吞并收购，Seagram公司当初的商业模式已经不复存在。
---第5，挖掘现有能力，增添新的商业模式。有些公司缭绕本身独特的技巧、优势以及能力树立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又展开雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大范围制造业发展，包含飞机制造等。它再应用其租赁以及航空业的经验，面向企业以及富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier应用它在1个商业模式中发展起来的能力、知识以及瓜葛，创造出1系列胜利的商业模式。
---第6，根本扭转商业模式。这类情况在it业特别多见。大型跨国公司iBm、Hp如斯；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖pC、造pC，到系统集成、电子商务，不断扭转着商业模式。此举象征着对于整个企业进行改造——从组织、
常用的商业模式篇5
21世纪是互联网的时代，任何行业的发展都应具备“互联网+”的运营思维，否则将会在日趋激烈的行业竞争中落败。随着互联网的普及和物流体系的完善，电子商务运营模式已成为医药企业的重要营销方式，其中B2C（Business-to-Customer）医药电子商务模式是最为常见的。B2C医药电子商务模式也称“商家对接客户”模式，是众多医药电子商务的一种，是在传统医药产业结合线上互联网技术和线下物流渠道形成的新型营销方式。B2C医药电子商务从企业采购、生产、管理、营销以及售后等各个环节对传统医药行业的运营模式进行改造，大大提高了医药企业的运作效率，降低了医药企业的营销成本。由于我国医药电子商务起步较晚，其管理体制、运营模式、规范机制均不健全。在传统零售模式成本高涨的背景下，分析我国B2C医药电子商务模式的发展现状和问题，探究完善我国医药电子商务的发展对策，对促进我国医药事业的发展具有重要的理论价值和现实意义。
二、我国B2C医药电子商务模式存在的问题
1.消费群体对B2C医药电子商务模式的信任不足。不可否认，电子商务虽在我国有着迅猛的发展，但是消费者对电子商务的产品质量与安全仍存在担心和质疑。特别是医药产品关系到消费者的人身安全，使得其对医药电子商务抱以谨慎和犹豫的态度。消费群体对B2C医药电子商务模式的信任不足是当前B2C医药电子商务模式面临的关键性问题。相关研究显示，虽然我国医药电商规模年均增速非常高，但药品网络销售约占零售市场销售比例非常底。
2.医药企业对B2C医药电子商务模式的管理不善。毫无疑义，医药企业的管理不善是当前B2C医药电子商务发展的关键性问题。首先，医药企业对电商战略缺乏全局性思考，即便是otC产品通过网上销售的也仅点极小的比例，医药企业普遍担心网络渠道对传统渠道的冲击，无法有效进行价格管控。企业高层普遍对电子商务发展现状和趋势缺乏判断。其次，医药企业仍缺乏专业的电商人才团队，导致医药企业即使建立电商平台，也由于人才的匮乏而市网络营销计划落空。
3.政府部门对B2C医药电子商务模式的监管滞后。众所周知，我国B2C医药电子商务模式的政策壁垒较多。截止2014年12月31日，CFDa共发放371张《互联网药品交易服务资格证》，其中网上零售类B2C证书（即C证）272家，真正开展业务的不超过120家，营业收入在百万元级别以上的只有50家左右。与此同时，当前我国药品最主流的销售途径――医院销售，往往需要通过招标方式入围，医药企业无法自主进行网上销售，国家政策尚不允许处方药在网上进行销售，老百姓无法从网上购买处方药。
三、完善B2C医药电子商务模式的对策探讨
1.建立医药电子商务经营信用体系，加大B2C医药电子商务营销宣传。要消除消费者对B2C医药电子商务产品的安全顾虑，主要要从医药企业信用管理和医药电子商务营销两个方面入手。一方面，要建立B2C医药电子商务信用体系，对于制假、售假的医药企业给予严厉的处罚，对存有不良销售记录的药企给予终身禁止电商销售的处罚。另一方面，要加大对B2C医药电子商务的合法性宣传，使普通消费者对B2C药品电子商务有个正确、全面的了解，以期减少消费者对B2C药品电子商务的非理性质疑。
常用的商业模式篇6
张天兵,科尔尼管理咨询公司全球副总裁
嘉宾:
王树彤,敦煌网Ceo
杨鹏,华道数据董事长
李彤,《商界评论》主编
张向东,3G门户网总裁
王世渝,北京安控投资执行董事
王树彤:商业模式的创新首先是一个态度
在今天的经济变局下,企业如何进行突破?我认为,第一就是观念上的突破。对于企业来说,其实今天这个变局、这种不确定性是一种常态。
第二,就是创新。我记得前两天有一个朋友说,银行用10块钱赚1块钱,对于风险投资来说,他们用1块钱赚10块。怎么样才有这么大的差距?最主要的就是来自于创新。一个商业模式是不是有价值,关键看它是不是能够规模化地成长。
所以在今天的变局下,我们感觉到,以一种突破式的思维拥抱变化,真正能够让企业持续地规模化地发展,就是创新。
创新是一个不断尝试的过程,需要不断优化你的执行。我们在过去几年的经历里,感觉到创新首先是一个态度,能够融入到企业的文化里去,比如一个企业的团队成员是不是平等,大家能不能容忍犯错误,是不是老板一个人说了算,这些都属于企业文化。创新又不等于创意。创意可能诞生于一夜之间,它可以只想不干,但是创新是一种行动,是一个执行的过程,只有通过团队,通过不断尝试,不断优化,你才能够真正把想法落地。
我们在创业前五年,主要是证明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一个大的市场,不仅仅是一个模式、一两家企业就能够涵盖的。接下来的五年,我们要验证交易型的B2B是整个未来市场发展的主流。
对于企业来说,第一个阶段,看它是不是有一个创新的商业模式。对于敦煌网来说,在过去的5年里,我们将B2B服务往前深化,不同于以往任何一家在B2B里面经营的公司,事实验证了这种商业模式的正确性。
但是,先行者,完全不足以保护一个企业能够持续地规模化发展,于是今天进入到第二个阶段,你是不是能够持续规模化的给用户提供价值?
这个就来源于市场导向。我觉得我们今天的力量来源,就是不断去倾听客户的声音,每天不断解决客户的问题。我们希望能够把商业模式的优势逐渐转化,过渡到企业的核心竞争力,不断细化,然后不断深入地建立竞争壁垒。对于我们来说,前途是很光明的,但是一路上有很多问题需要解决。
对于中国很多中小企业来说,最大的欠缺就是怎么样拓展全球市场。
敦煌网带给这些小企业的首要价值,就是海外的客流量和订单。我们跨越了中间的很多环节。其实,在整个供应链里,渠道所瓜分的利润接近80%~90%。缩短中间环节,可以把更多利润让给企业。
第二,是敦煌网形成的网络汇聚效应。我们可以代表千千万万的企业,跟物流公司、支付公司谈判,达成一个最低的价格。最终,企业在线上的交易成本越来越低。对于敦煌网覆盖到的国家的中小企业来说,他们也非常渴望通过网上找到爆炸式的商品,以便于他们可以跟沃尔玛竞争。另外,也可以通过快速订单的周转,减少金融危机下货币带来的损失,这也是整个B2B领域特别明显的趋势。
张向东:“体验”型创新模式带来的商业价值
我们最开始做3G门户网的时候,市场环境跟现在不一样,没有其他网站,内容都是收费的。我们的董事长邓玉强说:手机是一个天然的上网终端,为什么手机只能上一个网站呢?他发明这个商业模式很简单,就是要把手机变成一个互联网的终端。
当时为便于融资,就给风险投资说两年有100万用户。结果7个月他的愿望就实现了,现在网站注册用户突破1个亿,首页日访用户超过1000万。五年前说这个话,我觉得像一个笑话,今天做到了。而且中国手机互联网也发展起来了,独立域名的手机网站有几十万。
现在很多手机上网非常方便,网速也在逐渐提升,2.5G的手机,你手机上网体验一点也不比电脑差。邓玉强跟我讲,未来中国的互联网,核心的终端将是手机,而不是pC。
那我们的价值会在哪里?前年的时候,3G门户网开始有广告收入,去年广告收入接近1个亿。去年我们盈利了。
可这是远远不够的。手机能够承载广告的价值有多大呢?或者说它的广告价值就像电脑复制一样吗?后来我们得出的结论是,首先它必须有超越电脑的价值,然后才能有它真正的商业模式。iphone这些终端出现以后,有很多朋友也在用,包括谷歌的手机,大家会感觉到好象有一些不同,是谷歌品牌的号召力吗?其实不是。邓玉强归纳出一个词,那就是“体验”。
3G门户网正在做这样的服务,我把它称为“绚酷美学”,非常酷,非常好玩。我们建立的用户的基数和流量平台,能够让我们把这些创意慢慢变成收费服务,或者转化为商业利润的服务。我们在未来几年,会带给数以亿计的用户一个全新的感受和体验,这就是我们公司的价值。
杨鹏:外来商业模式的落地需要改造式创新
想在非常不愿意冒险的金融机构的业务链中有一点收获,这是非常不容易的。我们能够发展到今天,和创新是密不可分的。金融服务外包在印度、美国都是比较成熟的。我们对他们的模式进行了研究,发现这些模式在中国很难行得通,我们就开始琢磨自己该怎么办。
我们主要在三个方面做了创新。第一,传统的金融机构往往把业务后台处理放在市中心比较昂贵的地方,我们进行一个颠覆。通过技术手段和流程的再造,我们把这个高技能的工作改造成低技能的人也能做,复杂的工作变得非常简单。我们把他们的办公室从五星级写字楼挪到郊区厂房,把一个人单独做的事变成了并行的大规模的流水线作业。
第二,印度公司在做外包的时候,他们往往用了一个“一对一”的模式,把美国的一些业务搬到印度,然后由同一群人用同一套系统,为这个客户提供服务。在成本差异非常大的背景下,是可以做的。但是如果选择在中国做,因为没有那么大的成本落差,所以一定要在产能和效率上做一些创新,才会有盈利的空间。
我们就研发出一套大规模的业务处理系统,我们叫“一对多”的模式。在这个模式下,我们用同一个处理平台,为多个客户在同一时间提供服务,这样我们就极大地满足了金融机构对时效性、安全性和大规模的业务处理的要求。很多银行把全国业务交给我们,我们要在两三分钟之内把处理完的业务通过专线传递到每一个柜台,让客户尽快拿到处理结果。
第三,在收费模式上我们也做了创新。印度人和美国人,都是卖“人头”,一家公司,我给你提供服务,我可能是一个人一天,或者是一个月收多少钱,我们华道就创造了一个可变性的业务模式:我一天处理多少业务,就收多少钱,即一单交易多少钱。这样一年下来,银行就非常容易算出它未来一年的运营成本了。
通过这几个方面的模式创新,使得我们很快进入了金融领域,使得他们降低成本,提高安全性、服务效率和整个服务水平。
王世渝:商业模式实现商业价值的两个支撑
商业模式不能真正实现商业价值的话,这个商业模式可能会在路途当中就夭折了。这个过程,希望今天的明星们,一定要铭记。那么怎么能够把你的创意,把你的商业模式,把你现在已经获得的成就和未来的希望,变成一种持续性的盈利?
我建议:第一,一定要设计一个跟你自己的商业模式非常和谐、非常协调的公司组织模式。很多人善于设计商业模式,但是他不擅长设计公司组织模式。这是容易犯的错误。
第二,刚才有位3G的朋友说,就像开玩笑骗骗风险投资,认为风险投资家、金融家是比较好骗的,我倒觉得骗企业更容易。其实两方面都有误差,这一点是西方的金融文明跟未来中国的金融文明一个本质上的差别。
资本和资本之间,是纽带,你是跟资本结婚的,大家不是做一次交易。资本跟资本结婚,他要想你的创意,你的技术,你的商业模式,最后你的经营行为,你的团队,你的组织。这些都是资本,你不要认为你的这些不是资本。当然别人拿的钱也是资本。
今天中国的创业资本和风险投资已经非常发达了,但是怎么样去认识?怎么样去选择跟你这个公司最能结合的资本?不要一来就是红杉资本,一来就是鼎晖资本,风险投资的合伙人就那么几个,他们能够做好那么多项目吗?
大家在选择资本的时候,不一定要去找大牌,现在28家创业板上市公司里面你们谁还记得在投资行为过程中,这些创业资本除了出钱以外,他们在别的方面帮过你?有谁还能够记得,这个创业资本,在公司定价上面,它到底创造了多少,除了钱之外,到底它还有什么价值?这一点是很多创业者在选择跟资本合作的时候,不太清楚的地方。
商业模式能不能被别人所拷贝?这个问题,尤其对创新的商业模式来说是非常敏感的一个话题。我们做一个发明,有专利可以保护。一个创新的商业模式,刚刚做出来的时候,花费了创业者很多心血,商业模式还没有经过三五年的持续运营,还没有形成企业规模、产业规模、市场规模和盈利能力的时候,它比较脆弱。确实,如果你弄不好,先锋可能就变成先烈了。
怎么保护?真正的商业模式,它一定是非常具有竞争力的,不容易轻易被拷贝,但是有一些照猫画虎,它画出来的不一定猫,这个是比较可怕的。你一旦形成这个商业模式,你一定要把你的商业模式迅速放大,把企业变成产品优势,变成竞争优势,这样才能防止被别人拷贝。
李彤:审视企业的两个角度
常用的商业模式篇7
[摘要]虽然我国在近年来不断频繁出台房地产宏观调控政策，但其重点约束调控对象均为住宅地产，相对来讲，商业地产则受到影响较小，所以当前各大房地产企业均纷纷转变业务方向，希望走商业地产发展路线。但实际上，商业地产与住宅地产区别较大、所涉及部门范围较广且开发体系相当复杂，经营管理难度更大。文章以我国商业地产为背景，基于商业地产融资这一点来展开话题，探讨其融资模式的主要特点和所面临问题，并最终思考解决问题的应对对策。
[关键词]商业地产；融资；问题；Reits；应对对策
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.07.043
[中图分类号]F279.23[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）07-0093-03
0前言
进入21世纪，我国房地产行业伴随城市化高速建设进入繁盛期，像Shoppingmall、城市CBD等概念的引入也进一步激发了我国商业地产发展主流模式的多元化及规模化倾向，使得商业地产投资规模激增。截止到2016年，全国商业地产投资已经超过10000亿元，比2000年增长了873.21%，发展前景相当乐观。
1商业地产融资特征及主要模式
1.1商业地产的融资特征
商业地产不同于住宅地产，它在运营模式上具有独特性，这主要体现在它较为复杂的融资内容体系上。通常情况下，商业地产融资主要包含两个阶段：第一阶段主要是商业地产开发，这一阶段企业投资规模较大，对资金的需求量也较大，而且商业地产不存在任何资金回收特征，所以企业该阶段的投融资成功只能代表项目开发的成功，其后期对整个商业地产项目的运营还要经历一更为漫长系统的过程；第二阶段就是商业地产的经营阶段，这一阶段企业主要通过商业物业运行来获取净现金流入收益，考虑到前期企业投融资规模较大，所以该阶段就非常考验商业地产企业的运营能力及投资回收能力。
整体来讲，房地产企业在进行商业地产投融资及运营时所经历风险可能较为集中，且具有深远影响。所以他们必须在项目选项及开发建设过程中把握好二者配合机制，为后期运营管理创造良好环境，消除一切可能出现的行业负面影响。
1.2商业地产的主要融资模式
我国许多大型房地产商都将商业地产作为企业主力来运作，他们多数都是从住宅地产转型而来，但实际上在融资模式方面还存在较大缺陷，没有实现较为成熟的转变。某些企业依然还在利用传统融资模式，例如银行贷款、上市融资、债券融资以及项目融资等等。以项目融资为例，房地产企业在开发新项目过程中，往往会专门成立一家项目公司，主要针对项目内容展开一系列开发操作，此时项目融资就是以项目公司名义来对内对外筹措资金，为此企业也会拿出自身股权及资产作为质押对象，以实现有效贷款，并以公司未来的项目收益作为还款来源[1]。
2商业地产融资所面临的现实问题
我国房地产企业虽然在商业地产融资发展方面已经拥有一定经验，但仔细来看其融资体系还依然存在某些问题，亟待解决。
2.1融资渠道过分单一
就目前我国商业地产的融资体系发展形势来看，其融资渠道相对偏少，特别是企业外源融资渠道过分依赖银行贷款，来自于银行的资金就占到了企业总融资比例的60%，它甚至贯穿了商业地产开发的整个阶段。这说明我国房地产企业在商业地产开发及运营管理方面是极不成熟的。而近年来，伴随电子商务领域的兴起，商业地产竞争愈发激烈，其房产空置率也被急速拉高，这就意味着商业地产开发经营风险的无限扩大。一旦企业在商业地产运作上出现收益损益不平衡状况，房地产企业在银行的不良贷款率就会升高，这将严重影响其在商业地产方面的发展上升空间。
2.2融资及运营方式相互抵触
我国房地产企业善用分割出售形式来运营商业地产，它从某种程度上破坏了商业地产物业的完整性，也让商业地产价值最大化效应彻底丧失。这是因为某些房地产企业可能在商业地产运营方式及融资方式上发生抵触冲突，可能导致的后果就是企业在商业银行的贷款额度及期限严重受限。为了改变这一状况，房地产企业可能会试图改变运营模式，尽可能减少项目净现值。但如此操作又会进一步加大商业地产项目投资风险。可以见得，二者之间的相互抵触制约，也将房地产企业带入了恶性循环怪圈。
2.3缺乏针对性融资模式
商业地产要求房地产企业能够提出独立的融资模式，但在我国现阶段的金融市场中，针对商业地产融资特点的融资方式却相对匮乏。这是因为商业银行在针对住宅地产方面所开发的融资服务项目更多，在商业地产融资方面却显得捉襟见肘。由此，近年来许多来自海外的商业地产融资模式被纷纷引入，例如CmBS商业房地产抵押贷款支持证券，但是在我国它也只是存在于理论上，在实际操作方面其安全性、优越性还有待验证，这也从侧面说明了我国商业地产在融资模式上并不成熟，它严重制约了商业地产在整个房地产行业体系中的发展前景。
综上所述，就商业地产融资发展这一点，其确实面临问题多多，从整体上严重制约了我国商业地产行业的健康可持续发展态势。为此，应该基于问题找到解决对策，引入新的、安全的、符合我国经济体系及现实国情的新融资模式对策[2]。
3基于Reits的商业地产融资问题解决对策思考
3.1关于Reits
Reits（Realestateinvestmenttrusts）即房地产投资信托基金，它是由发起人通过公众对外公开发行的受益凭证，主要用于吸收社会上的闲散资金，并将这些资金投入到可带来持续现金流的房地产物业及证券中，所以可以将其视为是一种有价证券。从金融技术角度来讲，Reits是可以有效实施组合投资策略的，它可以将已募集的资金头像不同类型或不同地区的房地产项目当中，其投入成本低且投资风险低，是目前房地产行业比较青睐的重要融资模式。
在我国，房地产企业在商业地产融资上已经逐渐倾向于资产证券化模式，这也是借鉴发达国家经验所展开的新一轮融资发展风潮。例如这种Reits股票或受益凭证就能将来自于公众的融资应用于商业地产体系中，将来再以物业租金收入的形式将收益来源再次分配给投资者，它不但满足了房地产企业在商业地产运营管理方面的现实资金需求，也使得商业地产发展利益得到合理共享。
3.2基于Reits的商业地产融资问题解决对策
基于Reits的商业地产融资问题解决对策主要要从宏观与微观两大层面来论述。
3.2.1宏观政策层面
首先看宏观政策层面，在美国商业地产行业中，Reits的发展主要得益于政府税收优惠政策驱动，它有效降低了商业地产的融资风险问题。但在我国，商业地产的税收规定则主要以企业出租房屋为主，它按照租金收入的5%来缴纳营业税，租金收入减掉商业地产成本及税收费用所得利润，还要按照33%的税率再次缴纳企业所得税。如果按照Reits模式进行征税，房地产企业可能就无法得到Reits在国际上8%～9%的通常收益率，因为Reits中的绝大部分收益都已经作为分红分配给投资者，其留存收益偏少，Reits扩大发展的可能性也会随之减小。因此可以见得，政府必须带头提出行之有效的优惠激励政策，激发Reits在商业地产体系发展中的融资动力，使其不断扩大规模。总结来看，我国必须针对Reits来首先制定相关税收优惠政策，这对间接促进房地产企业商业地产发展是非常必要的。
其次看相关保护法律的健全方面，以我国香港为例，他们在商业地产Reits融资的发展方面一直持有谨慎态度，所以他们在立法与监管方面都比较全面，希望时刻保护投资者利益，并绕此来构建了一系列严格规定体系，确保了Reits在香港商业地产中的合理规范运行，也有效降低了大小企业投资者的利益冲突风险。对中国内地而言，香港这一做法也是值得借鉴的，我们应该制定基于国内现实国情的相关法律法规，比如修改当前已有的《公司法》，允许SpC（StatisticalprocessControl，统计过程控制）技术进驻企业，利用他来配合Reits内部管理模式，并基于它来优化《公司法》改革进程。再者，也可以对《所得税法》、《物权法》进行相应修改，处理目前界限较为模糊的房地产企业融资状态，进一步明确相关法律规范，健全监督市场以帮助企业安全高效融资。
3.2.2微观模式层面
在组织结构选择方面，房地产企业应该基于Reits体系特征来构建信托型Reits结构，循序渐进的开放企业融资模式及范围。采用该融资结构类型也是为了做到以商业地产为标的，加速信托收益凭证的形成，企业也会基于此有期限封闭式基金形式来强化上市交易活动。纵观我国当前金融信托法律法规，其机制相对比较完善，这对减少商业地产立法障碍非常利好，也非常容易被房地产企业管理层及投资者所普遍接受。所以说，从微观模式运作角度来讲，我国房地产企业利用信托型Reits来运作商业地产还是具有很高可行性的，而且商业地产也可以利用该新融资模式来为企业构建更健康融资体系，加速企业的资金流动性。
在管理模式选择方面，主要可以采用外部管理模式或内部管理模式，它们都基于Reits组织结构及相关法律环境来展开，同时它也取决于我国金融市场及商业地产的实际发展程度。
在内部管理模式方面，Reits投资经营管理主体就是该融资模式的发起者，他的稳定收入来源应该是商业地产的基金管理费及物业管理费。客观讲，内部管理模式相对灵活，非常益于企业制定商业地产运营策略，像美国大部分房地产企业所采用的就是这一内部管理模式。在亚洲，像日本、韩国等发达国家所采用的是Reits外部管理模式，它主要依赖于受托人以外的第三方专业管理机构来为商业地产进行前期融资和后期资产管理服务。因此外部管理模式的优势就在于它能够确保投资人利益不受到外界侵害，具有极高的监督属性。
对于我国而言，基于Reits的外部管理模式更为妥当，因为我国房地产企业在商业地产融资及运营管理方面本身就缺乏外部监管力度，所以为了确保投资者利益分配的合理和监管规则的安全性，外部委托管理模式还是比较符合我国国情的。
在投资管理模式方面，我国房地产企业在商业地产融资方面应该持开放态度，应该学习美国以权益型Reits为主的房地产资产融资模式，长期专注于某一区域的投资，为企业带来持续利益。而且这种投融资模式相比于传统模式受利率影响更小，也能在一定程度上抵御权益型风险的发生。对我国商业地产行业来讲，应该允许权益型、混合型、抵押型等多种融资类型在市场中的同时存在，监管层也无需划出详尽框架进行约束，应该交由市场、企业自身来作出符合自己发展现状的正确选择[3]。
4总结
综上所述，我国房地产行业在宏观政策调控与微观模式选择上都要做出正确选择，尤其是商业地产领域应该基于政策大背景和市场大环境来发挥其行业独特性，广泛接受多元化融资模式，引入Reits模式，并基于它来解决行业融资问题，为商业地产在我国未来的健康良性发展寻求支柱。
主要参考文献
[1]陈文玲.促进中国商业地产的健康发展[J].商业研究，2008（9）：5-7.
常用的商业模式篇8
[关键词]汽车企业供应物流milkRun精细生产
汽车制造企业的生产需要采购上万种零部件,所对接的是上百家供应商,这一行业特点使得其供应链最为繁杂,其供应(入场)物流的重要性和复杂性可想而知,因此采取何种合理的物流模式,已成为汽车行业提升企业竞争力和顾客服务水平,增加企业盈利的一个重要问题。
本文基于供应链管理视角,针对milkRun模式的优越性,旨在分析milkRun思想在解决传统供货模式中存在的瓶颈问题,并提出相关的实施对策。
1基本理论
1.1milkRun概述
milkRun也称为牛奶取货,起源于英国北部的牧场,是为解决牛奶运输而发明的一种运输方式,卡车按照预先设计好的路线在一次送货中将装满牛奶的奶瓶运送到各家门口,待原路返回牛奶场时再将空奶瓶收集回去。之后逐渐发展为制造商用同一货运车辆从多个供应商处收取零配件的操作模式。具体方式是:每天固定的时刻,卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发,到第一个供应商处装上准备发运的原材料,按照事先设计好的路线到第二家、第三家,以此类推,直到装完所有安排好的材料再返回。这样的模式省去了所有供应商空车返回的浪费,同时使物料能够及时供应,发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运,可保持较低的库存,以便最大程度地实现Jit供应。如图1所示。
1.2milkRun模式的优点
milkRun运作方式是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式,将原先的供应商送货的推动方式转变为第三方物流服务商的拉动方式,呈现出如下优点:
(1)柔性的取料路线设计有利于准时供货,使取货、到货窗口时间计划更合理,增强对市场需求的迅速反应能力;
(2)milkRun有利于运输效率及容积率的提高。在相同货运量下,运输总里程大大下降,满载率在计划和实施中得到最大程度的提高,从而大大降低了运输成本;
(3)通过小批量多批次的运送,能够及时发现原材料和零部件的质量问题,并且得到迅速的解决;
(4)milkRun由整车厂委托专业物流运输承包商进行运作,保证了安全供货,使得汽车制造企业可以专注于核心业务,缓解供应商管理的压力。
2milkRun在我国汽车制造业中的应用
milkRun模式在国外汽车上游供应链中已经得到了较为广泛的应用,通常的做法是将此业务外包给第三方物流服务商,由其设计milkRun的路线和方案,然后到不同的供应商处取货,再直接送到总装厂。许多国际知名的汽车制造商,如丰田、福特、通用、戴姆勒―克莱斯勒,均采用了milk-Run模式的供应物流,并取得了较好的效果。国内最早是汽车制造业(上海通用、东风日产)使用的一种物料集货模式,随后北京吉普等汽车企业也陆续引用这种物流入场模式,但在实践中,milkRun模式在不同汽车企业中的应用成效并不相同。
上海通用汽车与汽车物流服务商安吉天地(anji-tnt)合作,引入并实施milkRun项目。安吉天地作为第三方物流商,根据预定的路线,在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货,同时按照计划提取空料箱、料架,再次抵达供应商处将其返还。采用milkRun模式后,节约了运输公里数,提高了装载率,据上海通用的财务分析显示,每年可节约零部件运输成本30%以上,同时可视化管理和定位系统的运用,提高了对日常运作的实施控管能力和预测能力。
广州风神物流公司导入并试运行的零部件调达物流(即采用milkRun的形式),根据需要设置了线旁仓库,由广州风神物流公司统一管理,为东风日产提供Jit的服务,为整车厂物流效率的提高奠定了坚实基础。
北京吉普汽车有限公司与中远物流有限公司于2004年签署了milkRun物流服务协议,该计划预期可以节省10%的运输成本,库存可由原来的15~20天降低到2天,库存面积减少80%。然而在实际运作中,由于北京吉普在生产过程中经常出现突发事件,生产计划调整无序,而其与供应商的协同合作程度不高,供应商的生产和供货计划跟不上,导致零部件不能及时到位。因而最后也只沦为干线运输而已。
3我国汽车制造企业引用milkRun失败的原因
在实行milkRun模式的实践中,有些汽车制造企业有效地降低了成本,优化了供应物流运作,而有些企业则未取得预想的效果。而据有关部门统计,除了国内少数大型汽车制造企业引用milkRun供应物流管理模式取得较大成功之外,大多数企业引进后的成功率都不高,这里存在多方面的原因。
3.1外部原因
3.1.1国内相关理论研究仍然处于起步阶段
目前,国内理论界和实务界对milkRun相关理论的研究才刚刚开始,大多数都还停留在milkRun的运作模式上,主要采用实际案例分析的方法探讨milkRun方式在Jit模式中的应用问题,或者针对milkRun模式的理论介绍、实施中路线设计和运输车辆参数的确定等问题进行研究,对一些较重要和操作性较强的方面,比如milkRun的运作条件及成本节省方面的研究,还处于起步阶段,没有形成系统的理论。
3.1.2国内交通状况有待改进
国内第一次以北京、广州、成都等25个城市为单位,对城市交通的通畅度等进行全面度量的《中国城市畅行指数2006年度报告》显示,2006年城市畅行程度得分为54.1分,未达及格线,表明城市交通正处于拥堵处境。这导致了企业对路况把握难,到货时间的精确计算难度大。而milkRun对取货、到货的时间要求严格,否则难以很好地支持制造企业的Jit计划。国内交通状况还不完善的状况给milkRun的成功实施设置了一道障碍。
3.2内部原因
3.2.1制造厂生产计划性较差
一般而言,Jit和精益生产模式能够顺利执行,对制造商提出的基本条件就是其生产计划需要具有计划性。但是国内汽车制造业常常由于各种原因,引起市场预测不准确或生产内部的缺陷等导致无法指定连贯的生产计划,进而导致各种物料的需求时间、数量和种类常常无规律发生变动。这就导致了供应商很难根据汽车制造企业的需求生产和运送物料。
3.2.2供应商积极性差
采用milkRun模式,可以更好运行汽车制造企业的Jit和精益生产模式,把汽车制造企业本身的库存降到最低。然而为了防止断货的危险,制造企业仍然要保证一定量的物料库存,因此作为强势的制造企业往往会要求供应商提高安全库存,以保证每次都能够顺利取货。这加重了供应商的负担,如果制造企业没有与之协调或提供补偿,则容易挫伤供应商的积极性。
3.2.3自有车队处理棘手
milkRun模式对于运输路线和运输工具的要求较之前高,因而大部分企业都是外包给第三方或者与第三方合作建立合资公司。外包之后必须要处理原有车辆和人员问题,这就导致了制造企业内部在实施milkRun时会产生较大的阻力。
另一方面,供应商原来送货也是使用自己的运输车队,已形成了很多小供应商的车队靠大制造商供养的局面。而一旦采取了milkRun之后,这些车队的处理也是一个棘手的问题。这也是导致供应商积极性差的另一个原因。
3.2.4信息交流不充分
精益生产下的milkRun要求制造企业按照计划制定日/周/月需求计划,在预测、生产、组织上有问题或变动时应及时通知供应商,使供应商能做出适时的配合。同时由于milkRun一般都外包给第三方,如果第三方不能掌握制造企业和供应商双方的生产和需求信息,就很难到达预期的效果。现实中,汽车制造企业、供应商和第三方物流公司之间往往缺乏一个强有力的信息系统平台。而制造企业与供应商的信息化建设常常并不同步。这都给milkRun的成功实施增加了难度。
3.2.5产品质量问题
精益生产和Jit思想一方面要求供应商提供的货物无瑕疵,另一方面也要求制造企业生产过程中应该零浪费,无不合格品。一旦发生质量问题,则会导致生产的停顿和延迟交货。在现实中,由于供货时间严格,制造商往往不能派质检员去取货,同样供应商也不会派人随车入场交付,因此货物品质检验和责任就常常出现纠纷,如果有第三方物流服务商参与的话,问题就更加复杂。
4我国汽车制造业实施milkRun模式的对策与建议
4.1引入第三方物流企业
在我国,第三方物流以每年30%的速度递增,发展已经初具规模,与此同时,为了降低汽车制造企业的总成本,将非核心的物流业务外包给第三方汽车物流服务商已成为汽车供应物流发展的趋势。
4.2建立汽车产业集群
汽车行业是一个关联度很大的行业,非常适合以产业集群的方式发展。在产业集群内采用milkRun的方式可以简化milkRun线路,节省运输里程,降低物流成本。特别是针对我国不发达的交通情况,通过产业集群可以较大程度实现线路状况的可预测性,得到较精确的到货时间,方便企业生产。
4.3实现信息共享
当前企业可以根据自身信息化基础,使用internet、eDi、传真、电话等多种方式实现信息共享。制造企业应该将mRp运算后的采购需求计划以及日生产排程计划按不同的采购计划周期发送给供应商,供应商甚至可以参加制造企业的生产计划制定会议,对需求的准确性有更好的把握。通过信息的充分共享,减少供应链上的库存成本以及缺货损失。
4.4提高制造商物料需求的计划性
没有计划性的物料需求常常会产生牛鞭效应,因此制造商应该加强与供应商的交流和沟通。制造商应该提前通过eRp或mRp系统,按照自己的生产计划,产生日/周/月生产计划和物料需求计划,然后在计划的时间到供应商处取货。当然供应商也要配合制造商的计划在规定时间前备好物料,以保证milkRun的车辆取到物料。
4.5设置合理的缓冲库存
Jit和精益生产的目标是减少浪费,降低库存,但并不一定要制造企业都做到零库存。而是将安全库存控制在合理的范围内。当然,对于用于缓冲的库存也要采取aBC分类法进行管理。重要的物料和距离远的供应商的物料的安全库存要相对多些,而本地的供应商则可以采取milkRun满载后直送的方式。
参考文献:
[1]张蕾.milkRun方式的实践与应用研究[D].北京:对外经济贸易大学硕士学位论文,2006.
[2]马士华,林勇,陈志详.供应链管理[m].北京:机械工业出版社,2000.
[3]蓝青松,徐广卿.从传统运输迈入现代物流――入场物流的“循环取货”管理模式[J].上海汽车,2003,(8):18-20.
[4]刘倩,吴寒,宋力.汽车制造企业供应物流的发展途径研究[J].中国市场,2008,(15):106-107.
常用的商业模式篇9
哈佛大学商学院教授唐纳德・苏经过十多年的研究,提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始,企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法,于是企业更多的投入,成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变,商业模式就会持续发挥作用,以至于商业模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些商业模式,毫不怀疑其合理性。
其实,商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。例如,沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式,凭借此模式不仅做成了行业的世界第一,而且连续数年成为世界500强第一,但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢,在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于,面对本地消费环境,商业模式没有进行多少变化,适应性明显减弱。这在管理上被称作“路径依赖”。
不断创新为发展提供机会
有很多拥有出色商业模式的企业,因为将商业模式生搬硬套到各种环境下或者守住陈旧的商业模式不放而出局。然而,也有许多优秀的企业,正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制,从而基业长青。如著名的百年企业Ge就有一个自我否定机制,每一位新上任的Ceo都会否定前任Ceo的很多模式要素,根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法,伊梅尔特在2001年上任后更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问及韦尔奇对伊梅尔特的变革看法时,他说:“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。
一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断,而是要看一个企业能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革,从而实现企业的持续成长。
商业模式是基于企业所处的内外部环境所做出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品盈利模式,随着企业的实力增长,盈利增长压力增大,为了持续发展,企业可能将逐步过渡到品牌盈利模式,品牌管理和品牌并购将是企业需要重点考虑的问题。
其实无论哪一种商业模式,都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。
运用周期适应更新与变革
就宏观环境而言主,市场经济发展到一定程度,则促进一些新的商业模式产生,如随着it技术带来了许多通过互联网盈利的商业模式。激烈竞争的程度同样能推动企业商业模式的变化。
就行业而言主,处于成长期,企业商业模式变化较小;处于成熟期时,企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化以求新的发展;而处于衰退期时,企业更应积极对自己的商业模式进行创新和选择,以求焕发新的活力。
就企业自身而言,企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式,一、原有业务的发展空间变小,竞争越来越激烈,而此时已寻找到新的盈利空间和发展机会,这时为企业选择或增加新的商业模式是必要的;二、必须拥有一定的剩余经营资源,支撑企业对新的商业模式进行探索与创新。因为一个新的模式企业里运行不可能一蹴而就,必须经过市场多方验证。如果缺乏剩余经营资源,对新的商业模式选择应慎重。
常用的商业模式篇10
关键词：制造业供应商；管理现状；管理模式
制造业供应商管理一直是制造业企业在如今社会发展趋势下头痛的问题，要在国际市场下拥有更大的竞争力，那么制造业从产品的配件开始就需要质量的保证，而这对于传统的供应商管理模式来讲又有所冲突，要求企业从利益为主向质量为先的转变是有难度的。
一、制造业供应商管理现状
如今制造业发展迅速，并且已经打入国际市场，因此大厂家对于供应商所提供的配件和原料的要求越来越严格，对于供应商的服务和效率的要求也开始增大，但是从传统意义上来说，制造业和供应商之间仍然是以供应链的方式作为双方的合作方式。但是由于竞争压力的增大，越来越多的制造业开始兴起，制造业企业必须开始考虑如何更好地实现对供应链的管理，选择最适合自己的供应商管理模式。现在我们大部分供应商企业选择的供应商管理模式就是传统的供应链模式，以利益为主要的目的，争取将供应商的供应价格压到最低，实现原料、配件等的采购费用大大降低，而对于供应商的产品质量要求、服务的态度要求却排到了价格的后面，这对于要让自家企业打入国际市场的制造业行列的企业来讲是不可取的，因为要有足够的竞争力首先在质量上就必须要足够优秀，而现在大部分制造业企业实行的供应商管理制度仍然是以利益为主体，只考虑到了短期的利益却没有考虑长期的合作。当然也有相当大的一部分企业已经开始意识到了这点，积极寻求改变的方法，但是大部分企业收效甚微。
二、传统制造业供应商管理的缺陷
现如今在我国制造业中大部分的企业在供应商管理上仍然是采用传统的供应链管理模式，并且对于供应商与自家企业之间供应链的管理不太重视，反而对于材料的采购价格非常的重视，甚至为此将供应的原料和配件的要求放后，这种管理模式导致了供应商与制造业企业之间的关系由合作变成了双方之间的价格博弈，也因此导致了双方无法形成长期有效的合作关系，也导致了供应商对于配件以及原料的质量把关降低，对制造业企业的评价和影响降低，影响了自身对与制造业企业合作的积极性。同时传统的制造业供应商管理模式因为不够受到重视，因此制造业在需要原料和配件时经常只到了需要的时候才开始进行合作供应商的寻找，既不能有足够的供应商进行对比选择，从中找到最适合自己的供应商。
三、制造业供应商管理模式
（一）网络供应商管理模式
网络供应商管理模式是基于如今普遍使用的互联网实现的一种供应商管理模式，较低层次的包括一些简单的电子商务信息、电子合同等等，较为高层次的网络供应商管理模式是企业直接利用网络进行了全部的采购流程，从供应商的选择到采购成功及最终进行统计核算帐目都利用互联网进行。这种管理模式因为互联网的全面性，可以在网上就货比三家选择自己想要的供应商，节省时间的同时也保证了可以有更多的选择，并且该方式公开透明，有利于制造业企业在实现节省时间和金钱的基础上多多去考虑供应产品的质量。
（二）分类型供应商管理模式
分类型供应商管理模式是如今制造业企业中较为常见的一种供应商管理模式，它通过将供应商进行划分类型来进行合理的管理。而在分类型供应商管理模式中一般都会建立供应商的量化评估指标，本着公平、公正、公开以及客观、定量、成本合适、可操作等要求进行指标的制定。当然要对供应商进行分类管理必须要先对供应商进行评估和考核，因此同时也需要规定好负责考核评估的部门和考核内容、要求，但是这些指标以及考核内容的权重不能一成不变，需要企业在进行供应商管理的^程中适当的进行修正、填补、有所侧重，根据具体的情况来划分指标权重，从而公正的进行评估。在对供应商做好评估后制造业企业对结果进行分析和划分等级后便可以形成一份属于企业的供应商管理信息表，哪些供应商在哪些方面做得较好，哪些做得不好，是否符合企业在要求等等都一目了然，而不同的等级采用不同的合作方式，当然必要时也可以将不符合要求的供应商淘汰出公司的供应商管理中，以此保证企业供应商在质量上的优秀。
（三）精益供应商管理模式
精益供应商管理模式就是将精益生产与供应商管理相结合。一方面是供应商在合适的时间，将合适数量的原料和配件提供到合适的地点，要求既不过剩也不缺少的进行供应，这种管理模式能够消除“不生产价值”的浪费，减少原材料与外购零部件的库存，使企业在能力承受范围内最大程度上的生产出产品并效率较高的满足客户要求。另一方面，选择合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系是非常必要的。选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评估供应商时价格不再是主要因素，质量才是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面的内容只有与供应商建立长期的关系，才便于解决品质问题。这样的供应商管理模式也有着降低成本、提高效益、增强企业的竞争能力等等优势。只要进行好控制和规划，精益供应商管理模式可以帮助大型的制造业企业提高自身的效率，迅速的满足订单的要求。
四、结语
在这里我们介绍了制造业供应商管理的现状，了解了制造业如今由于开辟了国际市场而遇到的一些困难，以及传统的供应商管理模式的缺陷，了解了这些缺陷我们也明白之前的管理模式已经落后，需要进行改进。可以说本文介绍的三种管理模式都是如今比较先进的模式，并不是仅仅只有这几种供应商管理模式，最重要的其实是企业应该选择最适合自己的管理模式，而不是人云亦云的跟风。
参考文献：
[1]商晓燕.供应商管理新模式[J].中国物流与采购，2009（6）.