人力资源绩效管理制度篇1
关键词：绩效考核制度；人力资源管理；现状；对策
随着我国市场经济不断走向成熟，企业现代化发展进程加快，企业管理也向着现代管理模式推进，越来越规范化，越来越科学化。绩效考核作为企业管理的一种有效方式，已经成为人力资源管理的重要内涵，并成为激发人力资源价值的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着积极的作用。笔者基于绩效考核在企业人力资源管理中的应用价值，从现状出发，寻求提高绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值的有效路径。
一、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值
绩效考核是指企业基于发展目标、通过相应的指标约束员工行为、提高员工工作业绩的一种奖惩行为，这就决定了绩效考核在企业人力资源管理中的多重作用。
1.提高目标达成度。绩效考核制度的制定紧紧围绕企业工作目标，采取有效的措施促进工作目标的达成。因此，企业在制定绩效考核制度、实施绩效考核时，工作目标意识将得到有效的增加，从而有助于提高企业工作目标的达成度，使绩效考核和企业管理紧紧围绕工作目标，强化企业员工的目标意识。
2.为员工树立学习榜样。绩效考核制度体现出企业的发展理念和发展思想，也体现出企业的价值导向，它打破传统平均主义做法，改变大锅饭做法。通过绩效考核，无形中传达出企业对员工的要求，即企业赞同什么，肯定什么。因此，绩效考核制度在企业人力资源管理中，将无形中为企业员工树立起榜样，在企业员工之间掀起“比学赶帮”的热潮，营造积极的氛围，从而激活企业员工工作热情。
3.提高员工自我约束力。制度对行为具有约束作用，它规定着企业员工该做什么，不该做什么，让企业员工意识到自己的行为将会产生怎样的后果。因此，绩效考核制度将有助于提高企业员工的约束力，企业员工根据奖惩机制，将进一步提高自身行为规范意识，从而根据企业绩效考核制度规范行为，以实现最佳的经济效益，在约束自我中为自己谋求最好的收益。
4.扩大企业经济效益。企业实施绩效管理的最终目的是为了实现企业的可持续发展，实现最佳的经济效应。绩效考核制度的应用，将基于企业发展目标和企业员工发展的需要，进一步优化薪酬制度，规范企业员工行为，从而将企业管理中人力资源浪费现象降低到最小程度，提高企业管理效率，最大程度上发挥人力资源价值，从而扩大企业经济效益，确保企业可持续发展，使企业占据更好的发展和生存空间。
二、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用现状
企业绩效考核制度经过一段时期的完善，科学性和有效性得到较大幅度的提升，但是与时代的发展和企业的实际需求相比，还存在一些突出的问题。
1.绩效考核制度滞后性。绩效考核制度要发挥在企业人力资源管理中的作用，必须要着眼于制度本身建设。然而，一些企业绩效考核制度许多年来保持不变，没有根据企业的发展和企业发展的外部环境做出相应的调整，也没有根据新的企业管理思想、理念等，做出及时的调整，这就导致企业绩效考核制度滞后性，难以发挥绩效考核制度在激活人力资源价值中的积极作用，绩效考核效应低。
2.绩效考核流程不规范。绩效考核制度作用的实现，除了与绩效考核制度自身的完善性和科学性有关外，还与绩效考核制度执行情况有关。一些企业在实施绩效考核时，考核流程存在不规范现象，制度的强制约束力没有得到较好的体现，一些管理人员在实施绩效考核时，个人主义和情感主义思想较为浓厚，绩效考核中形式主义、人情考核现象在一定程度上存在，也制约了绩效考核制度在人力资源管理中作用实现。
3.企业管理人员素质低。企业管理人员是企业管理、企业绩效考核的直接实施者，他们的素质直接关系着企业管理效率和企业绩效制度价值的实现。企业部门管理人员素质较为低下，在实施绩效考核的过程中，存在一定的经验主义思想，不能根据时展和企业的实际情况，及时地调整管理思想，管理人员专业化素养亟待提高。
4.绩效考核方法不科学。绩效考核的方法也至关重要，只有采用科学的绩效考核方法才能达到较好的考核效果。然而，一些企业绩效考核方法存在单一化现象，过于教条化，相对死板，不能根据实际情况进行灵活的调整，这样也制约了绩效考核制度在企业人力资源管理中的作用，没有较好地达到激活企业员工工作热情、激发员工潜能的应有价值。
5.绩效考核结果作用小。绩效考核制度制定和实施的目的在于体现企业员工的工作业绩和实际工作能力，如果失去了这些评判作用，绩效考核也就失去了价值和意义。然而，在一些企业中绩效考核结果的实际作用效果并不显著，一些企业并没有按照绩效考核制度的规定对企业员工进行划分，对员工的实际触动较少，在经济收益层面拉开的差距也比较小。
三、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用对策
当前绩效考核制度在企业人力资源管理中存在的问题，制约了绩效考核制度实际效应的发挥，需要及时采取应对措施，从而发挥绩效考核制度在企业人力资源管理中的应有作用。
1.完善绩效考核制度。新时期，企业要根据自身发展实际，以及企业面临的外部发展环境，进一步完善企业绩效考核制度。首先，完善绩效考核制度内容。时代在发展，企业人力资源情况也更加复杂化，现代管理思想也发生了重要的变化，因此绩效考核制度要做出及时的调整，使绩效考核制度的内容既要体现出制度刚性的一面，又要体现人文关怀。例如，根据员工的实际工作岗位实施差异化绩效考核；其次，完善绩效考核标准。企业绩效考核标准不能一成不变，需要根据时代的发展，进行及时的调整，使绩效考核标准更加科学化，更加具有可操作性。同时，绩效考核标准要与行业标准对接，从而确保绩效考核标准的前瞻性和可持续性。
2.规范绩效考核流程。绩效考核流程直接体现出企业人力资源管理的效率，这就需要基于现状进一步规范绩效考核流程，从而做到规范考核。首先，强化绩效考核规范意识。企业在实施绩效考核时，要严格按照绩效考核制度实施。企业要加强对绩效考核人员教育，避免绩效考核过程中一些人员感情用事现象的出现。此外，要严格落实绩效考核责任，对违反绩效考核制度的人员追究相关的责任，确保绩效考核规范性。其次，建立公开的考核体系。为了进一步规范绩效考核操作流程，企业要基于绩效考核的需要，建立起公开的考核体系，努力使绩效考核做到阳光、透明。绩效考核制度要公开，让员工公平竞争；绩效考核流程要公开，让员工获得知晓权，绩效考核结果要公开，让员工能够了解实际存在的不足等。
3.优化管理人员素质。企业人力资源管理人员的素质直接与绩效考核实施有关，这就需要企业根据人力资源管理和绩效考核的需要，进一步优化企业管理人员素质，强化管理人员队伍建设。首先，提高管理人员的专业素养。企业正步入现代化发展，这就需要建立起与企业现代化发展步伐相一致的管理体系。因此，企业要进一步提高管理人员的专业素养，通过传统学习培训平台，并利用互联网学习平台等，构建立体化的管理人员培训机制，从而全面提高管理人员的专业素养，不断提高绩效考核制度的完善性和科学性。其次，优化管理人员的综合素质。新时期，企业人力资源管理和企业绩效管理进入新的时期，面临着更加复杂的形势。这就需要企业进一步优化管理队伍建设，在提高管理人员专业素养的同时，优化管理人员的综合素质，管理人员不仅要精通管理学知识，还要精通心理学知识，具备人际交往和沟通能力等，从而胜任企业新时期绩效考核的需要。
4.完善绩效考核方法。绩效考核的方法影响着考核的科学性和效能，这就需要企业改变单一化的绩效考核方法，进一步完善绩效考核方法，根据绩效考核的实际情况灵活地采取科学的考核方法。首先，拓展考核主体。目前，企业绩效考核主要以管理人员考核为主，单一化的考核主体必然容易导致绩效考核的不合理。这就需要管理人员能够优化考核方法，建立起多主体的绩效考核方法。企业除了管理人员实施绩效考核外，还要综合考虑员工的自我评价，强化员工自我评价和自我反思；引入客户评价和同事评价，通过客户评价，强化员工的服务意识，通过同事评价，促进员工之间的互相监督、互相教育，从而提高绩效考核的科学性。其次，丰富考核方法。目前，企业绩效考核的方法得到了进一步的完善，主要形成了目标管理绩效考核方法、关键绩效指标考核方法和平衡记分卡绩效考核方法等。这些绩效考核方法各自具有自身的优势，又存在自身的不足之处。企业管理人员要进一步丰富绩效考核方法，根据绩效考核的实际与岗位、员工个人实际等，灵活地选择绩效考核方法。
5.合理调整考核权重。新时期，企业要进一步强化绩效考核制度在企业人力资源管理中的积极作用，并基于人力资源管理的需要，合理调整绩效考核结果在企业人力资源管理中的权重。对于弱化绩效考核结果的企业，要进一步加大绩效考核结果的作用力，将绩效考核结果和企业员工的经济效益、个人成长和事业发展有机结合起来，让员工意识到绩效考核产生的作用力，从而提高企业员工的自我约束力，释放企业员工潜能。
四、结语
总之，绩效考核是人力资源管理的重要路径，绩效考核制度在提高企业人力资源管理中发挥着积极的作用。作为一个现代企业，要进一步强化绩效考核认识，并针对企业绩效考核应用实际，深入反思存在的问题，及时采取有效的措施，提高绩效考核制度在人力资源管理中应用效率，为企业谋求更好的生存和发展空间。
参考文献：
[1]叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商论,2011(05):34-34
人力资源绩效管理制度篇2
[关键词]人力资源管理；绩效评价；评价指标体系
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.18.047
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2014）18-0075-02
1当前企业人力资源绩效评价存在的问题
对于企业来说，其有着独特的企业文化和经营管理环境。企业在各方面都有所不同，包括员工的综合素质、企业的管理理念以及组织结构、企业的文化等等。这些因素使得一些企业在对人力资源管理进行绩效评价时产生很多问题，具体体现在以下几个方面。
1.1评价目标不够明确
很多企业在进行绩效评价时所依据的都是特定时间段以内员工的表现，同时根据绩效评价的结果给予员工一定的惩罚或者是奖励，包括员工的升职加薪，以及为员工提供一定的培训机会等等。按照这样的过程来进行绩效评价，一味地追求评价结果，无法通过绩效评价来帮助员工全面发展，评价目标不够明确。员工极有可能通过一些不正确的方式来使得自己的绩效评价结果更好，这种情况对于企业的人力资源管理来说非常不利。
1.2考核方法不够恰当
经过一段时期的发展，我国的绩效评价已经不再是传统的从上到下的单向评价，而是新时代的360度全方位评价，就评价方法来说这是一个质的飞跃。但是，在实际的绩效评价过程中，对于这种新的评价方法存在一定的理解误区，其表现在：首先，部分企业在应用此方法时存在费时低效的问题，评价主体多元化使得评价结果的可靠性有所降低；其次，这种方式也有一定的负面作用，会在一定程度上使得员工之间的关系变得紧张；最后，这种方法从本质上来说是搜集员工的业绩信息，而并不是对其绩效进行评价，不适合作为绩效评价的标准。
1.3较难确保考核中的公平性
如何保证绩效评价的公平性是企业管理的一大重点，很多企业在进行人力资源绩效评价时都难以保证其公平性，其主要原因包括以下几个方面：①绩效考核的标准不固定，且不够科学，绩效考核评估的内容大多是根据管理人员的价值观来定，因而其考核内容标准会有所不同，这对评估准确性具有直接的影响；②绩效考核评估的结果也可能与评估者的能力有直接的关联；③员工的心理状态也影响着考核结果，倾向于认定自身努力结果，而寻找各种理由来解释自身的工作失误。
1.4考核效果差强人意
不管是对于管理人员，还是绩效考核的对象，绩效考核都容易让人焦虑。员工的这种心理焦虑症也会直接影响评估结果，甚至对绩效考核产生抵触和回避心理，进而使得考核效果差强人意。
2发挥企业人力资源绩效评价作用的策略
2.1明确评价目标和科学的评价指标
我国很多企业人力资源管理者对员工的绩效管理没有正确的认识，因而需要对其有正确的认识。首先需要意识到绩效评价对于人力资源管理的重要作用，明确评价目标，建立科学的评价指标，以便顺利开展绩效考核工作。比如说，在人力资源管理过程中，可以对评价指标进行分解，并且建立Kpi指标库和监督机制，以进一步提高企业的组织管理水平。不仅如此，在进行绩效考核评价时还需要不断注重优化评价指标，确保绩效评价的全面性，以便能够得到真实有效的绩效考核评价结果。
2.2选择适合的评价方法
企业在选择评价方法时还需要根据企业开展人力资源管理的实际情况而定，不能照搬照抄其他企业的绩效考核经验。在进行人力资源绩效考核时需要结合具体的考核对象和考核内容来选择合适的方法，从多个角度和层次来对人力资源绩效进行考核，不仅要选取定量的绩效考核指标，同时也要结合定性的考核指标；不仅要注重绩效考核的集中性，也要结合绩效考核的分散性；要上下级考核并存，尽可能结合多种方法来进行考核，确保能够得到准确可行的绩效考核结果。
2.3确保评价的公平性和有效性
在进行绩效考核时还需要注重评价的有效性以及公平性，而如何才能实现这一目标，跟考核者的综合素质直接相关。企业在确定考核人以后，为确保考核的正确性和科学性需要对考核人进行必要的培训。在培训过程中可以进行适当的模拟考核，提高考核人的实践经验和实际操作能力，使得考核人在各个方面都符合开展绩效考核工作的要求。通过对其进行培训，让考核人能够明白绩效考核工作的意义，学会采用正确的评价标准和考核方法来进行评价，以确保评价的公平性和有效性。
2.4切实发挥评价的效用
考核结果不能是企业人力资源管理绩效考核追求的目标，如何采取有效措施来切实发挥评价的效用则非常关键。绩效考核过程中难免由于一些因素的影响而使得评价结果不甚合理，使得员工对考核结果存在一些异议。针对这种情况，企业需要为员工提供可以申诉的渠道，以便能够对不甚合理的考核结果进行补救，使得绩效考核更加科学合理，真正发挥出人力资源绩效考核的作用。不仅如此，考核人还需要与员工进行沟通，明确自己应该承担的责任，积极参与到绩效考核工作中去。在绩效考核结果出来以后，企业需要结合考核结果和员工实际情况来为员工制定个人职业规划，或者是为员工提供必要的培训。除此以外，还需要完善企业的兑现力度。只有将绩效考核工作与员工的升职加薪，以及其他各项福利都紧密联系在一起，切实发挥出绩效评价的作用。
3结语
我国企业要能够在激烈的竞争中生存和发展，就需要不断提高自身的经营管理水平，尤其是在人才越来越重要的今天，更需要加强人力资源管理绩效评价，让企业的综合实力更强，推动企业的迅速发展。通过实施绩效评价，能够有效提高员工的积极性，真正发挥出人才的重要作用，提高企业的核心竞争力，帮助企业应对市场的各种变化，使得企业不断发展壮大。
主要参考文献
[1]张筱容.绩效考核在人力资源管理中的应用分析[J].商业文化：上半月，2011，28（8）.
[2]何洁.绩效评价在人力资源管理中的应用[J].中国投资，2013，32（34）.
[3]王清章.浅析绩效考核在人力资源管理中的应用[J].经济生活，2012，32（21）.
[4]卞纪兰，厉昂.辽宁省新农村人力资源开发绩效评价研究[J].产业与科技论坛，2014（2）.
[5]陈艳春.企业人力资源绩效评价探析[J].北方经贸，2014（2）.
[6]石凤.我国现代企业人力资源绩效评价体系的建立[J].现代商业，2014（1）.
人力资源绩效管理制度篇3
关键词：绩效管理事业单位人力资源管理绩效考核
一、绩效管理的解读和意义
绩效管理的一个普遍的定义是：是通过对企业长远战略目标的建立、分解，并将绩效考核用于企业日常管理的活动中，以此来激励员工提高业绩，实现企业战略目标的一种管理工具。在工商企业管理中，绩效管理的历史可以追溯到上个世纪初期，斯泰勒《科学管理原理》中的时间研究、动作研究与差异工资制。
在当代中国，经济全球化、信息化时代的步伐已经悄然迈进各个领域，事业单位陈旧的人力资源制度应对日益激烈的竞争已经力不从心，必须参考和借鉴国内外人力资源管理的先进理论和方法，建立以科学发展观为指引、提高效率为目标的人力资源管理体系，才能在当代社会的竞争中脱颖而出，保持旺盛的生命力，立于不败之地。其关键就在于人力资源管理体系下的绩效管理，只有改进绩效考核的制度，才能建立起激励机制，提高效率、降低成本，发掘每一个员工的潜力，使生产力大幅度提高。因此，以科学发展观为导向推行绩效管理是事业单位是事业单位更新理念、创新机制、整合资源，有效实现单位科学发展、和谐发展、全面发展的有效途径和必然趋势。
二、事业单位绩效考核的现状
1．事业单位现状。事业单位是中国经济领域的重要组成部分，占据着巨大的人力资源、财力资源和自然资源，带有一定的公益性质的机构，实现其社会服务功能。一直以来，针对事业单位的指导意见操作性不强，制度严重滞后，管理观念没有更新，导致了事业单位机构臃肿，效率低下，已经难以适应目前中国市场经济的需要，严重制约了经济和社会的协调发展。为了促进社会发展国家开始对事业单位进行改革，建立绩效管理制度，合理拉开差距，调动积极性已经迫在眉睫了。
2．事业单位绩效管理现状。经过长期的实践和探索，我国事业单位的绩效管理从无到有，从单纯追求品德考核到业绩导向。从主观业绩评测到具体化考核，积累了很多经验，取得了很大进展。绩效考核体系的建立是中国事业单位在制度、管理现代化方面取得的巨大进步，但是，由于事业单位长期存在的旧有管理观念的束缚，绩效管理体制发展尚未成熟，以及体制还没有完全理顺，使得绩效管理不能起到很大的作用。同时。绩效管理作为提高绩效的一种工具所固有的缺陷以及本身的特性．也存在不少问题。总的来说，主要有以下几个方面问题：
(一)事业单位管理观念滞后。由于教育理念的相对滞后，致使部分管理者对绩效管理还没有一个科学、准确的认识，在角色定位上还未能摆正其在绩效管理过程中所担负的“主角”地位，没有真正发挥出管理的主体引导作用；其次，忽略绩效管理的重要性，对于绩效管理的实施应付了事，这是导致绩效管理流于形式的直接原因。而对于广大干管理者和员工而言，一方面，由于部分管理者和职工思想受到原有认知的束缚，没有意识到绩效管理的重要性和推行的战略目的，在思想和观念上并不认同和接受绩效管理；另一方面，也是受利益博弈的阻碍。推行绩效管理、实施岗位绩效工资势必会触及员工的切身利益，在实行岗位绩效工资分配方法后部分员工的利益势必要有所减少，这一部分员工首先从观念上就不接受绩效管理，从利益分配上也抗拒新的分配制度，导致绩效管理受到重重阻力。
(二)没有建立起有效的激励机制。虽然现在的事业单位在工资分配方面有了较大的自，但是分配制度依然僵化，缺乏科学系统的分配方法和灵活的实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力。一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。目前事业单位干部职工的工资由固定工资(岗位工资和薪级工资)和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与员工的工作数量和质量挂钩，按劳分酬。但在实际操作中，大部分事业单位并没有实施这种动态津贴制度，都是按比例发放，这样就起不到绩效管理的调节和激励作用。并且事业单位一般缺乏长远战略日标，没有有效的激励机制，员工就会缺乏创造性的动力，不能激发其工作热情，没有充分发挥绩效考核的激励功能。
(三)未形成科学的绩效评估体系。其一，考评内容过于简单、笼统，定性指标设置过多．定量指标设置太少，缺乏一定的科学性和可操作性，导致考核结果容易失真。其二，考评角度太片面，忽视了周边绩效的重要作用。其三，考评结果乏力。绩效考评的最终结果往往不能同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩。其四，绩效评估体系未形成完整的闭环，仍存有疏漏。在评估过程中片面追求对关键指标的评估效益，往往忽视或有意回避绩效沟通和反馈的关键性作用，未能形成科学、合理的绩效评估体系。
三、事业单位绩效考核制度的完善和提高
1．科学界定事业单位的“绩效”。事业单位区别于企业单位的性质在于事业单位有公益性、社会服务性和公权性。在进行改革之后事业单位分为三大类：一是参考公务员管理的事业单位。行使法律赋予的公共权力；二是公益性质的事业单位；三是经营服务性事业单位。对于不同类型、不同领域、不同收入来源的事业单位。绩效工资改革不能一刀切，统一用一种模式管理。应在对事业单位进行明确界定和分类的基础上，对其“绩效”进行分类界定。
2．构建科学完善的绩效考核管理指标体系。在新的绩效管理体系中可以根据SmaRt原则，把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位。同时，为了加强绩效过程管理，在绩效管理维度中应增加工作能力和工作态度两个绩效管理维度，形成比较完整的绩效指标体系。同时，还可以引入多种绩效考核管理工具，如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用。
3．建立具体化的考核指标体系。事业单位在设计绩效评估指标时，评估内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度。还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标。并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化。不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法。一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，要以职位分析为依据。
人力资源绩效管理制度篇4
关键词：绩效考核事业单位应用研究
一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题
(一)观念陈旧，认识不到位
目前，部分事业单位仍然停留在传统人事管理阶段，即使有了绩效考核，也缺乏足够的理解和认识。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量；被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩；而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核内容形式化，缺乏标准规范
考核内容缺乏具体的量化标准，或量化指标不细致不系统，缺乏科学性和可操作性。平时的考核没有资料积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。考核的等次不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。
(三)指标设计流程过于简单、量化不足
绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标,指标设置的合理性没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订,致使某些指标失去了绩效考核的意义。
(四)缺乏对绩效考核必要的培训
在实际工作中,对职工特别是对具体参与绩效考核的管理人员缺乏必要的知识培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
(五)不重视考核总结
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。
二、事业单位绩效考核工作的创新途径
（一）重视和完善绩效考核工作
1.提高对绩效考核工作重要性的认识。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。
2.明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。在实践中将德、能、勤、绩分别细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按总分值再划分为优秀、合格、基本合格、不合格4个考核等次，根据得分情况确定奖励标准，这样使绩效考核更加直观、通俗、易于掌握。
3.坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性、严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励、促进作用。
4.重视平时考核工作。加强平时考核工作的资料记录和积累，为年终考核提供可靠依据。充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。事业单位可采取以部室或科室为单位，每月进行一次考核，并将考核资料累积起来。全单位每季度考核一次，以拉开部室或科室之间的档次，年终再进行总考核，评出部室或科室以及职工年终考核档次。
5.充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期工作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。
6.考核工作要有专管部门及专人负责。不能把考核工作作为临时性的工作，要由单位人力资源管理部门承担起来，并作为日常工作去做，要有专人负责。各部门要建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作总结，加强绩效考核反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时，根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核反馈，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
（二）重视考核结果的应用
1.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。事业单位都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。
2.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之，职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职务都要求有特定的知识和技能，每一个职工都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。
3.必须明确绩效考核与教育培训的关系。从主观上讲，事业单位教育培训责任机构非常希望提高培训教育的实效，然而，他们并不清楚单位中哪些部门、哪些岗位的哪些人是急需要接受培训的，而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验，而不能充分发挥现有的能力，或不能胜任现在的工作，这些人又希望在哪些方面得到发展，在哪些方面得到教育帮助等等。教育培训责任机构所清楚的是上级有何种指示，上级是如何要求他们进行普及教育的，诸如继续教育合格率达到百分之多少、政治理论学习参加人数达到百分之多少，还有安全教育、普法教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上级的意图是否得到贯彻，教育工作是否展开，花了多少教育经费等等，而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。
改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导身上，使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当者，使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任，负有使部下更好地工作的责任，同时也负有教育培训部下的责任。然而把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来。首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工的过程，即所谓“岗位培训和教育”。第三，把日常考核结果积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门(日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等等)。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整体要求，制定和实施培训、教育计划。第四，必须明确绩效考核的地位。对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。
三、结束语
随着事业改革的全面推开，事业单位的绩效考核工作也将进入一个全面推广和深化的时期。对于大多数单位来说，绩效考核工作是全新的工作，也是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于各单位的领导和人力资源管理部门来说，如何在稳定的基础上，科学有序地引入绩效考核体系，将是未来一个阶段事业单位人力资源改革与管理工作中的热点话题。只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。
参考文献：
[1]吴国存，李新建主编.人力资源开发与管理概论[m].天津:南开大学出版社，2001．
[2]赵立波.事业单位改革：公共事业发展新机制探析[m].济南：山东人民出版社，2003．
[3]谢晋宇.人力资源开发概论[m].北京:清华大学出版社，2005．
[4]郭庆松主编.公共部门人力资源管理研究[m].上海:上海人民出版社，2007.
[5]黄海霞.“培训：能否消除本领恐慌”[J].嘹望，2005（16）．
人力资源绩效管理制度篇5
关键词：中小制造企业人力资源绩效评价
中小制造企业由于其经营规模比较小，管理模式比较灵活，企业的人力资源管理绩效评级制度还没有完善的系统建设，尤其是在家族式中小制造企业，人力资源管理制度更是表现的微不足道，但是随着未来市场经济的逐步发展，中小制造企业实行人力资源管理绩效评价制度是企业发展的最终选择。
1人力资源管理绩效评价
人力资源绩效评价是企业根据特定目标的实现结果进行综合评价，进行人力资源绩效评价研究主要从绩效评价的操作方向和绩效评价的目标分析入手：
1.1绩效评价的操作方向。绩效评价的操作方向就是通过有效地管理实现员工参与工作的积极性，将企业员工的个人利益与企业的整体利益相结合，以员工的工作激情带动企业的整体发展。绩效评价的操作方向要求中小制造企业要分析人力资源内部不同组织结构如何通过有效的合作实现协调发展，因为企业是由不同组织结构共同构成的，企业的整体利益需要企业部门协调发展实现；其次协调处理企业与外部环境之间的关系。
1.2绩效评价的目标分析。目标分析主要从以下方面入手：一是将人力资源绩效评价纳入企业的整体系统分析，体现出绩效评价设计的系统性与科学性，方便与实现不同系统的整合；二是绩效评价制度系统应该设定具体的目标与标准，并且要保证各项指标的操作性具有实践性；三是绩效评价指标要突出目标的多元化可比性，也就是通过人力资源绩效评价能够在各个层面实现企业各方面的对比。
2中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题
2.1企业管理者对绩效评价的认识不足。当前绩效评价制度应用中小制造企业中的阶段还是仅仅停留在对于评价指标的整理与记录工作中，而没有对绩效评价的数据进行深入的分析与应用，尤其是中小制造企业对评价数据的静态分析，导致人力资源绩效管理评价存在一定的滞后性，造成这一问题发生的主要原因就是中小制造企业管理者对绩效评价没有足够的认识。
2.2人力资源绩效评价与员工的管理性不强。制造企业由于其产品生产周期比较长，因此产品周期内的资金指标就成为制造企业管理工作的重要内容，对此财务指标成为绩效管理评价的重点，但是随着科学技术的发展，企业的财务情况已经对于企业的作用地位有所下降，人力资源的重要性却逐渐提高，而中小制造企业却忽视了员工的满意度、创新、服务质量等指标的考核评价，使得制造企业的绩效评价制度的深度不够。
2.3评价制度的技术支持尚不完善。目前受到技术约束，中小制造企业使用的绩效评价体系功能比较简单，它们基本上使用静态的统计数据，而关于自动分析决策功能系统却没有使用，对于决策数据的分析主要是依靠传统人力手工劳作的方式，而没有实现自动化操作，这样简单的绩效评价技术不能支撑复杂的人力资源数据统计与挖掘，对于人力资源绩效评价制度会产生消极的影响。
2.4人力资源管理绩效指标的设置缺乏科学性。绩效评价指标的对于人力资源绩效评价具有关键的作用，绩效指标的确定是根据企业的发展战略要求目标而进行的分解，它是对中小制造企业总体战略目标实现的基础指标，但是中小制造企业由于受到传统中小企业经营理念的影响，中小制造企业经营没有摆脱追求短期经济利益的观念，对此企业制定的绩效评价目标也会因为缺乏长效发展动力的评价考核指标，造成中小企业将指标集中在实现企业的短期经济建设中，而且绩效评价指标的分解落实也存在不到位的现象，比如中小制造企业一般没有将绩效评价指标分解到员工个人身上，而是将企业战略目标具体到具体员工身上。
3中小制造企业人力资源绩效评价体系改进的措施
针对上述中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题，需要中小制造企业要加强与高校的合作机制，通过高校教育资源为中小制造企业人力资源管理工作提供专业的人员，提高人力资源管理绩效技术支撑等。
3.1明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识。人力资源绩效评价制度的建立并不是靠几个人力资源工作人员或者相关部门就能够完成的，而是需要中小制造企业全体人员的共同参与，根据中小制造企业的现实需要，综合企业的内部环境，制定相应的绩效管理评价制度，因此中小制造企业的人力资源绩效评价制度需要管理者要对人力资源绩效评价制度有一个清晰的认识，需要管理者站在管理高度协调各部门之间的工作职能，实现人力资源的科学管理。
3.2加深与高校的合作，积极研发先进的绩效评价软件支持系统。针对中小制造企业人力资源绩效评价软件系统尚不完善的技术支撑，中小制造企业要积极加深与高校的合作力度，通过高校教育资源优化企业的绩效评价软件系统，首先企业要积极将高校的教育优势资源引入到企业人力资源绩效评价技术研发与应用中，利用高校资源实现绩效评价系统的技术发展；其次企业要与高校开展“订单式人才培养计划”，通过高校教育为企业培养具有实践技能的专业人力资源绩效评价管理人员；最后高校也要积极跟进企业的实际发展变化，及时调整高校的教育策略，针对现存绩效评价软件技术的缺陷，开发更为先进的技术，实现绩效评价技术系统由单一功能模式到多功能模块系统的升级。
3.3增强绩效评价信息的对称性与时效性。中小制造企业实施绩效评价制度的目的就是通过评价制度将各种信息能够及时反馈，并且将反馈情况落实到实处，同时通过绩效评价结果可以及时发现人力资源管理中的问题，进而及时采取相应的措施给予改正。因此绩效评价信息要保持对称性，将体现职工工作绩效的指标明确化，帮助职工在工作中能够及时找出相应的问题；在企业的内部管理中也要建立与工资制度相结合的评价制度，通过岗位调整，激励员工的工作激情。
3.4完善绩效评价长效考核机制。中小企业的人力资源绩效评价体系需要建立在完善的考核机制制度上，首先在人力资源考核阶段，企业管理者要与员工一起对员工的工作绩效期望值进行科学的分析与预测，只有员工与企业管理者共同参与的绩效考核才能保证得到的绩效信息的价值最大；其次中小制造企业制定的考核机制必须要与企业自身的发展特点相符合，因为正确的评价方法不仅可以避免在绩效评价过程中由于政治因素和主观偏差等因素引起的不公平现象的出现，还增加不同部门之间绩效评价的可比性。
3.5进一步优化中小制造企业人力资源绩效评价的原则。中小制造企业制定人力资源绩效评价的目的就是通过人力资源绩效管理为企业带来经济效益和实现企业的长远健康发展，因此中小制造企业在制定人力资源绩效评价时应该遵循以下原则：一是将绩效评价指标进行量化，中小制造企业属于劳动密集型行业，因此企业人力资源的绩效评价指标应该量化，以便工作人员及时获取自己的经济利益；二是要做到简单明了，中小制造企业由于其经营模式比较灵活，企业员工素质相对更加注重经济利益，因此人力资源绩效评价的推行应该追求简单明了化；三是层次化，人力资源绩效评价是一个注重过程与效果的综合体系，实施人力资源绩效评价制度需要中小制造企业在制定的时候要将制造业工作过程与企业工作效果进行综合考虑，以便设定细化的评价指标。
4结束语
中小制造企业由于其产品生产周期时间比较长，而且制造业属于劳动密集型行业，因此人力资源对于企业的发展具有重要的作用，为保证中小制造企业能够健康发展，企业的战略目标的制定必须要对人力资源绩效评价制度的重要性有一个清晰的认识，通过提升管理者的认识、加强与高校的合作、增强绩效信息的及时性等实现中小制造企业的人力资源管理绩效评价制度的优化。
参考文献：
[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会，2010（6）.
[2]王建军.中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路[J].管理观察，2009（17）.
[3]王凤兰，陈东旭.中小企业绩效评价体系的问题与对策探讨[J].中小企业管理与科技・上旬刊，2013（01）.
[4]于桂兰，魏海燕.人力资源管理[m].北京：清华大学出版社，2004年.
[5]姜娟，赵春雷.浅谈我国企业管理与企业人力资源管理[J].2010（11）.
人力资源绩效管理制度篇6
[关键词]人力资源管理绩效考核；问题；措施
中图分类号：F462文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）14-0149-01
人力资源管理是指在管理活动中，运用现代化的科学管理方法，对人力进行规范的培训、调配和组织，使人力、物力保持最佳动态平衡状态，并对组织中人的思想行为进行合理的协调控制，使人事匹配相宜且充分发挥人的主观能动性，以此来实现组织目标。事业单位能否保持经济和社会效益的可持续增长，主要将依靠企事业单位职工的知识技能，也就是事业单位所具有的高素质人力资源。事业单位的人力资源主要由行政管理人员、专业技术人员、后勤人员等组成。目前实行企业化管理方式的事业单位，其经营管理人员占据很大比例，这些都具有人力资源的基本特征。而事业单位人力资源绩效考核指的是组织人事部门，按照一定组织原则和工作绩效测量标准，对所属单位人员在工作成果、行为能力和政治素质等方面，进行全面综合的考核，并将此作为事业人员职务变动、奖惩、培训和辞退等管理活动的主要客观依据。
一、当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现
目前，很多事业单位在绩效考核方面进行着探索和尝试，但实施结果却差强人意，导致资源的浪费和管理的缺失。当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现在：
1.人力资源管理和绩效考核缺乏科学规范的认识，人员的能力不够
对绩效管理缺乏科学规范的认识。很多事业单位对绩效管理存在主管认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而有可能使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。对具有重要价值的人力资源的管理根本没有一个完整的机制，而是把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，没有真正地落到实处，麻痹单位的管理岗位，造成单位管理人员在人力资源管理的岗位上错误地安排设置，或者进行管理的人员缺乏必要的管理能力，不能发挥人力资本的核心作用。
2.人力资源管理和绩效考核的岗位设置不合理
人力资源管理和绩效考核的岗位设置问题是目前大多是事业单位存在的共同问题。在单位内部复杂事务的影响下，人力资源管理岗位的安排面临极大的难度，很多岗位的数量和分工都存在问题；在单位不断扩充规模的影响下，聘请的务工人员在编制方面存在纰漏，进而对管理带来了很大的困难等。工资分配制度中缺乏按劳分配的体现会使员工在工作中缺乏积极性和主动性，也会影响其工作效率和效果。
3.绩效管理的方法运用不当和操作能力不强
在绩效管理实际操作中，指标不易量化，量化的过细反而又不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。而且当前在多数事业单位，绩效管理并没有成熟的模式，各级绩效管理人员缺乏丰富的工作经验，对绩效结果缺少反馈。于是出现事业单位频繁进行评估，却忽视了对员工工作结果的绩效反馈，从而导致绩效管理与实际工作情况分离，不能真正的为实际工作服务。这种形式的绩效考核将影响到事业单位整体绩效管理水平的健康发展，绩效管理也就失去其真正的价值和意义。
4.对人力资源绩效考核的结果应用不当
部分绩效管理人员出发点并不是将绩效管理作为科学管理的工具，而是简单地将其作为一种手段和工具，仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效考核深刻内涵理解的不深刻，绩效考核的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，绩效考核最后也就变成了流于形式，从而使事业单位的凝聚力和向心力涣散，不利于事业单位的管理。
5.缺乏有效的激励机制
突出表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却得不到合理的绩效结果。缺乏长远的战略规划和组织目标，缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。
二、做好事业单位人力资源管理与绩效考核的措施
1.提高员工对人力资源管理和绩效考核的认识，树立科学绩效的管理理念
要提高绩效改革在事业单位的应用成效，必须从员工的思想观念和认识方面做好工作。让员工认识到这一工作的重要性和必要性，从领导做起，带头执行绩效改革，明确这一改革和公司发展的内在联系和潜在作用，从而提升绩效改革的成效和结果。同时，必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，要把绩效管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来，绩效管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。
2.建立健全相关的法律规章制度
规章制度是员工执行企业要求的最好约束条件和促进方法。事业单位为了将绩效改革和绩效考核落到实处，就应该将这一内容纳入到单位的规章制度当中，将其作为每一个员工必须遵守和严格执行的规范和准则，明确考核的对象和考核的内容，从而提高员工的执行力和执行度。
3.提高员工的业务能力
事业单位人力资源管理和绩效考核实施的最本质目的就是进行人的管理。只有保证员工的基本业务能力有所提升，才能够保证绩效考核的实效。完善绩效考核制度的一个关键就是完善员工的基本素质和能力，要对员工进行必要的上岗前培训，使员工意识到绩效管理和考核的意义，充分把握工作的重点和要点，准确评价工作成效，保证单位发展。
4.强化全过程的绩效管理培训
事业单位新进人员的初始专业素质参差不齐和不均衡，因此就很有必要完善培训机制、加大培训力度，从而使这些新进人员很快的进入和适应工作环境。对于事业单位中层管理人员，也应当提供相应的绩效管理的技能培训课程，使其掌握工作必要的技巧和处理手段；对于基层绩效管理人员，应当提供专业的绩效管理技术培训，使得绩效管理工作突破传统的人力资源管理工作的局限，更加突出关注具体实际工作的效果。事业单位全体员工都要理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。
人力资源绩效管理制度篇7
关键词：企业人力资源绩效管理模式
近年来，我国经济快速发展，各行各业的竞争日益激烈，企业想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，应构建科学合理的人力资源绩效管理模式，充分考虑到人力资源管理的有效性、可行性、合理性和科学性，结合企业自身的发展状况和实际运营条件，编制切实可行的绩效管理方案，提升企业人力资源绩效管理的质量和水平，提高企业的综合实力和市场竞争力。
一、企业人力资源绩效管理现状
（一）绩效管理意识淡薄
当前，很多企业的绩效管理意识淡薄，对于绩效管理的认识不正确，将绩效考核和绩效管理的概念混淆，并且一些企业直接用绩效考核，忽视绩效管理，没有严格按照相关规章制度开展绩效管理工作，直接影响了企业人力资源的绩效管理水平。实际上，绩效考核是企业人力资源绩效管理的一个基础环节，绩效管理包括绩效改进和沟通、绩效分析、绩效考核、绩效计划等多方面内容，重视反馈、评价、分析、计划等各个环节。但是，很多企业的绩效管理只是几张考核表格，绩效管理水平较低。
（二）绩效管理系统性较差
绩效考核是企业人力资源管理顺利开展的重要前提，可发挥对企业员工的指导和监督作用，提高员工的积极性和主动性。然而，当前很多企业的绩效管理系统性较差，缺乏科学合理的规划设计，对于工作分析情况不明确，没有设计科学的绩效考核标准，使得企业人力资源战略目标和绩效管理相脱节。在企业实际的绩效管理工作中，量化指标较少，人力资源管理的职业发展、岗位培训和绩效考评相互分离，没有对企业员工的实际工作情况给与公正、准确的评价，员工满意度较低，增加了管理难度。
二、企业人力资源的绩效管理模式构建
（一）制定科学合理的绩效考核计划
企业人力资源部门应结合企业的实际情况，制定科学合理的绩效考核计划，使全体员工明白考核的目的和意义，明确绩效考核的权值分配、标准要求、考核方式等内容，基于岗位说明，建立绩效指标管理卡[2]，绩效考核指标要明确到各个部门、班组和各个员工的职责和需要完成的工作，以绩效管理为基础，使绩效考核有章可循、有法可依，提高工作人员的主动性和积极性，推动企业的可持续发展。
（二）绩效辅导
从企业利益角度考虑，考核是管理者进行企业管理的必要手段，因此应合理进行绩效辅导，在落实企业绩效管理过程中，管理人员应和企业员工加强沟通交流，密切监测绩效考核计划的落实情况，有效测定、监控和记录员工工作情况和工作进度，一旦发现问题，及时对员工给与有力指导，帮助员工共同解决问题，对于不合理的绩效管理方案，应根据企业运营的相关规整制度进行调整，消除员工对于绩效管理的抵触情绪和误解，使企业员工真正认识到绩效考核的意义和作用，保障员工收益。
（三）合理实施绩效考核
绩效考核是企业人力资源绩效管理工作的核心，企业人力资源的绩效考核可以采取多种方法，例如，平衡计分法，对企业员工的薪资福利、岗位晋升、教育培训等内容，采用平衡记分卡形式，进行绩效考核，以平衡计分为基础，构建一套科学合理的绩效考核管理体系；360度考核法是指全面分析考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等，科学评估考核对象的综合素质、工作态度、工作业绩等内容；关键事件法是指在人力资源绩效考核过程中，应结合企业员工对于企业利益损害程度、发展贡献程度等进行绩效考核处理。
（四）反馈绩效考核结果
通过反馈获得绩效考核结果，合理评价企业人力资源的绩效管理效果，销售部门的绩效考核主要参考考核结果，通过量化考核业绩，但是也应考虑到不同地区不同的市场开发度和成熟度，员工业绩会受到多方面因素影响。为了确保绩效考核的公平性、公正性和客观性，应综合多方面的建议或者意见，结合部门经理对于企业员工的日常工作表现，合理确定考核结果。
三、提升企业人力资源绩效管理的建议
（一）强化对绩效管理的思想认识
企业管理者应强化对绩效管理的思想认识，构建科学合理的绩效管理体系，采用控制、协调、组织、计划等多种绩效管理手段，提高员工、部门和企业的绩效。树立正确的人力资源绩效管理理念，采用科学合理的方法，准确评定和检查企业员工对于岗位职责和工作内容的履行情况，加强开放、持续的沟通交流，确定员工的工作绩效。同时，指导企业员工的工作行为，更好地实施绩效管理，充分认识到绩效管理的重要性，积极进行配合，确保企业人力资源顺利开展绩效管理工作。另外，绩效管理在企业日常运营中的落实是一个动态过程，应全面贯彻在各个环节和各个阶段，积极宣传绩效管理的重要意义。
（二）提高绩效管理的系统性
企业人力资源绩效管理的目的是提高企业的核心竞争力，由于绩效管理是一个长期的工作，必须增强系统性，基于企业的战略发展目标，制定科学合理的绩效管理目标，编制长期、动态的绩效管理规划，加强对达成绩效的能力、过程和行为的有效管理，提升绩效管理的准确性和完整性，对于绩效考评中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改进措施，改善企业组织和员工效能。
四、结束语
随着现代化企业的快速发展，企业应充分认识到人力资源绩效管理的重要性，构建制度化、程序化、规范化的绩效管理模式，采用科学、先进的绩效管理措施，提高企业员工的积极性和主动性，不断提高员工的绩效，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]张h.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究，2012
[2]段鹏飞.人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用及改进分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015
人力资源绩效管理制度篇8
关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效考核
中图分类号：U692.2+1文献标识码：a文章编号：
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位依法举办的营利性经营组织，必须实行独立核算，依照国家有关公司、企业等经营组织的法律、法规登记管理。
一、人力资源管理与绩效考核的涵义
人力资源管理，通常指的是对于人力资源的需求做出预测、计划以及人员的招聘，并且对其实施有效管理、考评、支付报酬。通过采取激励措施、充分结合组织以及个人需求实施有效开发从而达到最优组织绩效的管理过程。绩效考核工作是一项十分复杂系统工程，牵涉到单位的战略规划、生产经营目标、责任、评价指标、评价内容、评价方法以及标准等体系，其最终目标是提升单位的管理水平、增强单位的综合竞争力，从而提高员工自身的能力，充分发挥人才的作用。绩效工资也可以称之为奖励工资、绩效加薪或者和考评相挂钩的一种工资，通常是以职工被聘任的工作岗位为依据，按照岗位责任的大小、技术含量的高低、劳动强度的大小以及工作环境的优劣程度以确定岗位的等级，以一个单位产生的经济效益及其劳动力价格确定职工的工资总额，以该单位职工的工作成果为根据支付工资报酬，是一个单位劳动、人事以及考核制度综合起来的一种工资制度。
绩效工资一般分为四个组成部分:基本工资，岗位工资，工龄工资以及奖金。绩效工资这种工资制度也是一柄双刃剑。在单位的组织管理架构中进行人力资源的管理工作，就无法脱离绩效考核工作，如果缺少绩效考核的基本程序或者基础，单位的人力资源管理工作就会是一种感性的状态，这是很多事业单位都存在的弊病，人事管理无章可依，人才的好坏通常由管理者说了算，即存在领导说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行的弊端。而单位的绩效考核工作也必然要与绩效工资紧密结合，假如工资没有和绩效考核进行挂钩，单位的绩效考核工作不过是纸上谈兵，造成对人对事起不到约束作用。
二、事业单位人力资源管理与绩效考核现状分析
1、观念陈旧
没有把人力资源工作作为事业单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，有些单位没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。
2、缺乏有效的激励机制
目前，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行的工资由岗位工资和薪级两部分组成。薪级工资是由工作年限和任职年限决定的,起不到调节和激励作用；最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，熬年头,不能激发其工作热情。
3、绩效考评无标准，形式化
考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。
4、缺乏现代人力资源管理知识和理论
新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平落后，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
三、完善事业单位人力资源管理与绩效考核的对策
1、加快完善收入分配制度
加快建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，将岗位作为确定工资的主要因素。按能力定岗位，以岗定薪，推行岗位绩效工资制．岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资．制订岗位绩效工资分配方案，要合理拉开不同岗位的分配档次，职工工资收入要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；要建立上岗下岗、试岗、转岗等管理制度，职工工资收入随着岗位的变动而相应变动。
2、定期考核，实行动态管理
岗位工资主要体现工作人员所聘职务岗位的职责和要求。分别对专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位设置不同的岗位等级．实行“一岗一薪”“岗变薪变”．逐步打破人员身份限制，实行按能力定岗位，以岗定薪。其中，薪级工资主要体现工作人员工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员，实行“一级一薪”，定期升级绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，国家对绩效工作进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内，享有自，合理拉开差距。岗位绩效工资制度将推动事业单位薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理，逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制。
3、加强人力资源管理技术和方法的现代化
开发人力资源信息管理系统，确保在人力资源管理开发中，信息提供的安全性、准确性和及时性，积极高效实现人力资源配置。运用先进的科学决策手段，在选拔人才方面采用定性分析与定量分析相结合的办法，使人力资源管理无论从工作手段到理念视野都进入一个崭新阶段。
4、建立并加强人才交流管理和人力资源培训的评估机制
采取实现人力资源新管理运行的保障措施，增强事业单位的综合竞争力。加大资金投入，认真实施高层次人力资源工程。事业单位对人力资源应采取集约式开发管理，注重“四高”、“三强”，即：资本高投入、总量高增长、素质高提升、结构高协调，凝聚力强、辐射力强、竞争力强，快速构筑高层次人力资源开发利用机制。资金投入上：一是建立人力资源投资基金制度，每年投入一部分资金用于人力的全方面、高层次培养，提供人力资源成长环境；二是政府将人力资源开发专项资金纳人财政预算，设立人力资源开发专项经费，为事业单位输送专业人员；三是个人根据自己的发展要求，自费进修各学术专业、开展科研创作。五是要进一步规范人事制度；要推行人事制度是逐步实现人才的所有权与使用权相分离，将“单位人”转变为“社会人”，建立新的用人机制的重要环节，也是深化事业单位用人制度改革，实现人员能进能出的基础性工作。在实际工作中，事业单位招收人员必须在编制的控制数以内，新进人员不与编制挂钩，编制作为总数控制，不具体落实到人头，编制内用人，其待遇与岗位待遇挂钩，其人事关系挂靠人才服务机构，实行人事，割断传统意义上职工以人事档案为核心对单位全面依附关系，促进人才使用权和所有权的分离，使人事管理工作从传统事物性管理向人力资源开发和有效利用转变。
综上所述，结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，可以提高考核结果的认同率，促进事业单位职工思想建设，激发事业单位职工的竞争意识和进取精神，增强事业单位职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高事业单位人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。
参考文献：
[1]思维.事业单位管理人员绩效考核体系研究——以S学院行政管理人员绩效考核为例[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2012(01)
人力资源绩效管理制度篇9
关键词：铁路企业人力资源管理管理创新
铁路企业人力资源管理的现状已成为困扰铁路企业改革和发展的深层次原因。人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。在人力资源管理中，常常会遇到多多少少的问题，以下针对存在的问题进行相应的分析。
一、当前铁路企业人力资源管理存在的主要问题
1.人力资源管理体制没有彻底转变。虽然铁路企业已将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，但是管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营管理体制。在这种情况下，导致了两方面的结果，具体表现在：刚性的用人制度致使员工缺乏竞争意识；僵化的分配制度导致动力机制与约束机制没有得到进一步的落实。
2.缺乏科学的人力资源管理发展战略。运输组织、安全生产、经营创效一直是铁路企业经营战略中较为注重的方面，然而人力资源管理却不被重视，在制定合理的人力资源规划、员工培训、员工发展等方面存在欠缺，并且人力资源管理没有与企业文化有效结合。
3.缺乏有效的员工绩效评估体系。目前铁路企业仍然习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素较为单一。缺少明晰、准确、细化的工作分析、职责界定和工作绩效标准；缺少业绩效率评估标准，无法对员工的绩效进行严格规范、简明有效的考核评价，忽视考核结果的反馈运用，往往使考核流于形式，影响人力资源管理工作的深入开展。
二、加强铁路企业人力资源管理的建议
1.建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。铁路企业要真正建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，一是逐步废除国家行政身份的相关制度，根据铁路企业的实际情况建立不具有行政色彩的聘用、升级、激励、培训和分配的制度体系。二是建立动态化的用人制度。对生产人员以“三岗制”作为晋升原则，业绩好可以晋升为管理人员，业绩不好则可转为试岗工人或待岗工人；按照“评聘分开、竞争上岗”的原则进行技术人员的招聘，实行差额招聘的方式，确保存在一定比例的落选率；按时对管理人员进行绩效考核，选用末位淘汰制，对不称职的管理人员可转为生产人员。三是完善“以人为本”的薪酬待遇激励制度，在分配上采取“效率优先、兼顾公平”的原则，根据企业发展情况逐步引入员工持股、技术入股等激励措施，避免技术人才和业务骨干对外流失现象的发生。
2.从战略角度上明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理部门不仅仅是铁路企业的执行部门，更应该是铁路企业的决策部门。对人力资源管理部门进行合理的授权和放权，继续加大人力资源管理的资金投入，将企业培养成“学习型组织”。用长远的眼光看待企业在人力资源方面的资金投入，大力培养人才、吸引人才，完善企业内部培训机制，实施“培养-使用-待遇一体化”机制，强化员工的继续教育和终身教育。
三、建立科学合理的员工绩效考核体系
第一，对企业员工的绩效考核分类进行，建立一套通用的考核标准，再根据职位和工作内容的不同，按照高层管理人员、一般管理人员、生产人员和非生产人员分类别制定不同的更有针对性的考核细则。
第二，按照员工的实际工作绩效，从数量和质量两个方面设立综合的量化指标，将个人绩效与团队绩效结合在一起，保证员工的工作积极性。
第三，为企业员工建立一个反馈途径，搜集绩效考核的反馈结果，根据反馈得到的实际结果改善现有的绩效考核体系，确保其科学性和合理性。
四、建立高效的人力资源管理系统，提升人力资源管理信息化水平
第一，构建高效的人力资源管理流程，把所有关于人力资源管理的工作集中起来，完全达到人力资源管理流程化与自动化，努力做到由以前僵化的人力资源管理制度进化成现代的流程化人力资源管理制度。
第二，构建以人为本的互动学习流程，包括以人为本的互动学习和互动反馈，为员工平级之间和上下级之间开拓一个新的交流方式，提升员工的满意度，提高企业组织的绩效水平。
人力资源绩效管理制度篇10
1人力资源管理模式转变前的现状分析
11人力资源管理人员对工作业务进行管理
基础性的工作管理主要是对外的人才招聘，与其他企业签订合同，处理不同部门之间的业务关系，在对每一个季度的公司和部门进行业绩上的评定，员工的薪酬待遇等这些只要是涉及具体的小事务，都和人力资源的管理密不可分。
12人力资源人员负责流程化规章制度
一些企业内部的规章制度需要不断地更新和重新制定，那么所需要的就是资源管理人员了。包括企业的招聘制度、新人的培训制度、薪酬制度、福利制度、绩效的考核制度等，这些制度关乎公司的发展和运行，所要求管理人员的素质是专业和敬业的。
13人力资源管理人员负责策划企业的文化发展战略
人力资源管理人员需要结合企业的经营发展方向制定合理的制度，对企业的人力资源进行科学的管理，对企业的发展做出很好的规划。同时在企业的文化中，也是需要一种精神存在的，存在很多人员的意识中，是可以为企业提供好的经济效益。
2人力资源管理模式转变后人员所具备的素质
21良好的人格品质
作为人力资源管理者，其中最为重要的要属人格品质了，其中包括两个方面，一个是政治修养，另一个就是职业道德修养。前者要具有正确的人生观，需要有对全体员工服务的意识，时刻注意集体的利益，坚定不移的支持国家的法律和法规，做到理论联系实际。而职业道德则是爱岗敬业，热爱自己的职业，不能对自己的职业有所放弃，认真做好每一件事，人力资源的管理事无巨细，需要的是自己的耐心和细心，将团结合作、协调互助作为自己的工作重点和中心，还需要诚信为本。
22拥有广博的知识
作为人力资源的管理者，需要的是有广博的知识和及时应变的能力。国家也曾规定人力资源管理学是一门专业的知识，人力资源管理的突出特点就是依靠管理和科学管理，对这方面的知识也要很熟悉。由于管理资源的事务是不同的、复杂的，需要分工和细化，才能做好。另外，计算机技术也在人力管理资源里得到充分应用，在实际工作中，应熟练掌握计算机技术。
3人力资源管理模式转变后采取的措施
31拓宽人力资源管理的渠道
在一般企业中，很多的人力资源管理人员是来自于企业内部的，虽然具备比较丰富的管理经验，但是对于较为先进的管理手段和理念是不太深入的了解的。因此要根据自身的特点来不断拓宽人力资源管理的渠道，对人力资源管理人员进行培训，提高他们的责任意识。要想进一步改进人力资源管理模式，首先必须不断提高绩效管理理念。第一，企业的管理人员应该高度重视人力资源管理，不能将管理工作简单地视为人力资源管理部门的一项日常工作，而是应该将其摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升。
32正确认识人力资源的绩效管理
绩效管理主要包括绩效计划的制订、绩效的具体实施、绩效考核、沟通与反馈以及绩效结果的应用分析，其中任何一个环节都是必不可少的，一旦缺失了任何一部分，将无法确保绩效管理系统的完整性，在具体的实施过程中则容易出现各种漏洞，无法有效开展绩效管理工作。如明确的绩效计划、客观地评估、良好的沟通以及持续不断地改进。企业的管理人员和员工是否能够正确认识绩效管理在很大程度上直接影响着绩效管理工作的成败。由此可见，要想实现有效的绩效管理，则必须能够科学系统地认识绩效管理，树立系统化观念，对制订绩效计划直到实现业绩提升整个过程中的每一个环节进行完善，确保每一个环节不会出现短板，才能够有效提高企业的人力资源水平。
33学习先进的管理理念
人力资源管理观念主要是管理观念和价值观念的转变，强调的是提高员工的素质和能力，在管理观念上也要进行一定的转变。在指导思想、管理方法、管理手段、管理组织，还有管理职能上的改变，尊重人才，尊重知识，是现代价值观的核心，在管理的过程中做到物尽其用，用其所长，把人才用到需要用到的地方，充分显示才能的岗位，在服从工作的需要和服从分配，尽可能地与个人的意愿、兴趣相结合，力求个人自身价值的实现，和企业的发展目标相统一。