集团公司财务管理方案篇1
【关键词】集团财务管理解决方案内部银行
一、绪论
随着社会主义市场经济发展的不断深入,我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标,整和集团资源、优化业务流程,达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较,有其自身的特殊性,其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同,怎样克服集团企业财务管理难点,实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。
二、集团公司的特点及其财务管理的目标
1、集团公司的特点
企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨,集团公司表现出以下特点。
(1)跨实体与资本纽带
集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成,母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等,不管哪种持股方式,最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时,集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体,按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限,但成员企业的日常管理仍是自主的,且有一定的独立性。
(2)成员企业地理分布广阔
资本的逐利特性使其载体――企业在任何一个角落都可能设立并存在,只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此,为了获取地区差异利益或当地市场,集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务,迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。
(3)跨行业
随着发展,集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润,为了更好地规避竞争风险,获取更大的利润,集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式,涉足两个或者多个行业,这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看,大多涉及多个行业,构建的是多行业的航空母舰。
2、集团公司财务管理的目标
同其他企业一样,集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度,做出符合集团公司效益最大化的决策。为此,作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告,支持正确决策;整合集团资源,使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程,使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源,确保资源效益的可持续性。
三、集团公司财务管理面临的难点
现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应,尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化,集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策,这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据,主要体现在以下方面。
1、财务信息反馈不及时
集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式,这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异,容易出现部分成员公司报送不及时的情况,使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面,由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间,这些时间并不统一,报送时间参差不齐,任一公司的任何环节出问题,集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况,从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。
2、财务信息不准确
目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司,直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发,所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人,所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理,同时由于采用市场扩张战略,部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面,即使是没有管理者的操纵,各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异,在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标,不同的成员企业有不同的计算方式,甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算,导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。
3、资金管理分散
一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领,而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘,从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业驾驭就显得力不从心。
4、总公司对成员公司财务管理难深入
集团成员公司分布广阔,总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及,而子公司有时也乐得逍遥,看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好,但却苦于自身的经验不足,而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。
母公司成员企业制定的绩效指标,大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制,也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润,但从长期来看,决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野,游离于母公司的财务控制之外,经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患,甚至可能违反了地方或国家法律法规,不仅无法让资产保值增值,还有可能面临违法的处罚。
许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证,尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下,这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入,也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。
四、解决方案
作为企业管理的重要组成部分,集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略,以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务,是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求,在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理,对各个事业部(BusinessDivision)或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的Ceo和CFo,具体的方案有以下六个方面。
1、财务负责人委派制
一个好的团队带头人,可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略,随着现代企业制度的深入,人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度,是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。
(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)
集团财务部由集团CFo领导,负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式,从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理,从企业内部控制方面看,也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。
当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”(Businesspartner)的职能。瑞乐医疗设备(厦门)有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时,还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商,在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督,确保子公司健康良好地发展。
从行政级别设置上,子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责,也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标,所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%,而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜,当然,也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例,为了确保总公司对子公司的控制,集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。
2、统一会计制度
按照会计工作内容,会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度,会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定,对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(iaS)和国际财务报告准则(iFRS),而且采用趋同的原则建立的,甚至包括美国会计准则委员会(FaSB)也正在致力于美国通用会计准则(USGaap)与国际会计准则趋同,所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突,给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。
集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目,而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容,更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异,以便及时调整方案。
在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定,更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断,如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算,衍生金融工具的计量与估值等,集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤,建立统一的估值模型,确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外,对一些模棱两可的费用的归属,也要明确具体的科目,以便信息的可比性,才有利于财务分析的顺利进行。
对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部(BusinessDivision)的集团公司,可以按事业部统一会计制度,避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。
3、信息系统平台的应用
集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样,而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持,各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统(eRp)的实施不仅可以及时获取信息,而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程,提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一eRp系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的eRp系统的方式,其选择应当遵循效益―成本原则。
在eRp的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”,但在财务报告部分必须统筹设计,使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想,实施可控制的标准化和规范化的会计流程,规范会计核算,忠实记录企业各项业务活动,真实反应企业财务状况和经营成果,保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一,为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。
对于采用不同事业部不同eRp系统模式的集团公司,应当在原来eRp的基础上增加统一的报表、决策支持系统,将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式,为了节约网络资源,对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等,同时避免网络资源的浪费,对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。
4、建立内部银行,实行收支两条线
现金流量是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看,集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且,大多数商业经济学家认为,公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化,现金的管理尤其如此,建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类,由集团公司与银行签订协议,凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头,即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划,集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入,对所有支持金额向企业计提利息费用,二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一,而且是成员企业的利息收益,这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业,确保经营业务的正常进。
内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况,及时调剂余缺,大大提高资金的利用率和收益率,发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立,加大了集团对子公司的监督力度,消除各子公司费用开支的随意性,解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制,设定利率,盈余的资金可以取得利息收入,充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后,内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余,总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目,而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。
5、建立全面预算制度、授权审批制度
几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业,全部集中在集团决策层管理显然是不现实的,而且也会事倍功半。相反地,将具体的管理权限按层次下放到各个层面(事业部、子公司)的Ceo领导的管理层却可能达到较佳的效果,而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算,然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较,发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配,确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。
所有世界500强跨国集团企业,都建立了自己的预算制度,Ceo和CFo负责所管理事业部(BusinessDivision)企业的预算编制,预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容,同时,考虑到企业的长期可持续性发展,预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业Ceo和CFo与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层Ceo和CFo审议,上层Ceo和CFo在将同意的预算送再上层审批,直至到达集团管理高层或者集团董事会,在这个过程中,各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论,一旦上层批准的预算与本企业的预算不符,企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地,跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算,中间会有多轮的跨层次的沟通,目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标――既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3―5年的发展规划。这样一来,虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场,成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层,也在预算范围内拥有资源的调配权利,以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。
总之,全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用Swot分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较,各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整,最终达到预算目标,既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理,有利于集团公司健康发展,实现公司价值最大化的财务管理目标。
6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计
随着经济的发展,各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉,美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-oxleyact),其中对上市公司Ceo和CFo对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定,要求Ceo和CFo对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责,一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈,Ceo和CFo可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制,萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-oxleyact)404条款以及美国证券交易委员会(SeC)要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也了相应的规定或者法律。我国于2008年了《企业内部控制基本规范》,要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力,确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度,对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。
确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计,营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节,一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估,另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据,而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上,通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境,了解内部控制情况,从风险评估和改善入手,找出有风险和需要改善的流程、环节。
集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFo下设审计部门,无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性,审计结果真实性、代表性。
内部经营审计最好采用循环审计的形式,不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估,确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时,必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善,重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。
五、结论
综上所述,集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况,克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点,借助现代信息技术,在确保财务信息准确、及时的基础上,实行集中控制、分层管理,从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性,最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。
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集团公司财务管理方案篇2
[关键词]集团公司子公司财务控制
在集团公司的管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个值得研究的课题。集团公司集权过多会影响子公司的积极性；分权过多可能会造成分散倾向，影响公司整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而两者又难以截然分开。因此，如何在集团公司内部各子公司分散经营的基础上实施对子公司的财务控制是当前集团公司面临的一个重要问题。本文试就集团公司对子公司实施财务控制的主要方式了初浅探讨。
一、完善子公司法人治理结构
从一般意义上讲，公司法人治理结构是指公司内部权力机构的设置、运行及权力机构之间的联系机制。公司法人治理结构通常由公司的权力机构(股东会或股东大会)、经营决策机构(董事会)、经理层(总经理和其他高级管理人员)及监督机构(监事会)组成。根据我国《公司法》规定：股东会实施的财务决策权主要有：审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本作出决议。董事会实施的财务决策权主要有：决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。经理层实施的财务执行权主要有：主持公司的生产经营管理工作；组织实施公司的年度经营计划和投资方案。监事会的财务监督权主要有：检查公司财务等。
从公司各权力机构的财务管理职权来看，公司治理结构的核心是董事会，只有董事会才能全方位负责公司的财务决策与控制。因此，集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥董事会的财务决策职能和对经营者的监督职能。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。
二、对子公司进行授权控制
对子公司进行授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性及合法性进行核准并确定是否让其发生所进行的控制。授权控制的方法是通过授权通知书或公司授权管理制度来明确授权事项和使用资金的限额。特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划，超出授权范围的投资、贷款项目必须报经集团公司批准。同时，集团公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。
另外，公司的授权控制应做到以下几点：(1)公司所有人员未经合法授权，不得行使相应权力；(2)公司所有业务未经授权一律不得执行；(3)审批人应在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；(4)经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务；(5)对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人有权拒绝并应当拒绝，并及时向审批人的上一级授权部门报告。
三、对子公司实施预算控制
预算的编制要以集团公司的财务管理目标为前提，根据公司的发展规划，具体、系统地反映公司为达到经营目标所必须拥有的经济资源的配置情况。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制，重点应明确如下两个方面的问题：(1)预算的编制应采用自上而下，自下而上，上下结合的方法进行编制，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动，进行综合平衡，从而使预算的执行能够做到相互配合和协调。(2)预算编制应以集团公司的发展规划为依据，这样可保证集团公司计划目标的实现，同时预算又给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
四、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控
委派财务总监是集团公司对子公司进行财务控制的基本措施之一。因具有事前控制性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团公司对子公司实施有效的财务控制。
集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
五、进行定期或不定期审计，实施对子公司的审计监督
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，有效发挥内部控制的作用。为此，集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务审计工作。
对子公司的审计可分为外部审计和内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。内部审计则主要是由集团公司审计部门负责进行的审计。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司财务管理方案篇3
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
“集权式”财务管理模式：该模式的集团，财权绝大部分集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式模式的财务管理优点：一便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；二有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；三有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；四有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷，一是财务管理权限高度集中于母公司，易挫伤子公司的积极性，抑制子公司灵活性和创造性；二是决策压力集中于母公司。
“分权式”财务管理模式：该模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策；管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司往往把利益倾向于子公司。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：一是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；二是母公司决策压力减轻，减少直接干预子公司的负面效应。该模式的缺陷：一是难以统一指挥协调；二是弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。
集团总部指导下的分散管理：绝对集权和绝对分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
选择集团财务管理模式应考虑的主要因素：三种模式各有千秋，一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。
针对一个具体的企业集团财务管理，如何把握集权与分权适度，如何加以权衡，在解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的实际问题寻找突破口，笔者认为可从以下几方面加以分析：
强力集权：首先是现金管理。这是财务管理的核心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题。为此必须加强几个方面，一是银行账户管理；二是现金预测；三是筹资管理。
其次是预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算完成。
集权与分权的适度结合：首先是投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适度分权，即子公司根据具体情况有权制定一个限度金额以下的投资项目，总体来讲子公司投资项目的总投资额占集团总投资额的比例较小，通常情况下以不超过10％为妥，如果投资额总额或比例超过上限时，集团公司将项目纳入集团公司投资项目下统一权衡。总之，母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
其次是利润分配。母公司利润分配是集团分配的核心。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，同时也要保证子公司职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
集团公司财务管理方案篇4
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
集团公司财务管理方案篇5
公司财务审计部工作总结
一、2019年度完成主要工作内容
1、公司初建配合完成相关登记工作
配合公司综合管理部完成公司注册相关资料，公司取得营业执照，已完成工商注册。完成公司基本帐户、一般银行帐户开立工作。按区税务局要求完成税务报道等相关工作。
2、公司财务会计核算管理方面工作
（1）按集团等相关规定，财务审计部履行部门职责及工作内容，从公司会计核算、资金、资产、财务管理、融资、法律风险管理方面着手，草拟财务管理相关制度等14个财务会计、融资等相关制度。公司财务融资部相关制度已汇总综合管理部，通过公司办公会议审核通过。
（2）按集团及公司实际情况完成对新入职财务人员进行岗前培训。并按国家及集团要求组织完成相关财务以及融资报表的对内对外及时准确报送。并按集团财务管理部要求，配合成都华强事务所完成2019年年度审计工作，并出具2019年年终审计报告。依审计报告数据保质按时地开展2019年财务决算工作。
（3）财务审计部在公司领导统一安排下，联合公司各部门本着实事求是、积极稳妥、短期和长期利益相结合的原则，对2020年的业务进行了认真梳理、分析和讨论，以业务预算、投资预算、资金预算和费用预算为基础，以利润预算为目标，编制了2020年财务预算预案，并提交公司办公会审议通过后提交集团。
3、公司融资方面工作
（1）XXXXXXX公司启动项目专项债券XX亿元融资工作。按计划完成专项债券融资二书一案并向市发改委、市财政提交资料，目前已通过评审并入库。集团统一的项目方案调整，依据集团财务融资要求，与银行保持沟通，及时收集财政局融资信息，为公司工程项目推进提供资金保证。
（2）目前与四家银行进行2020年项目贷等融资业务接触，收集相关融资信息。并按相关规定进行资金管理，为下一步工程项目及投资做好融资准备。
4、法务、审计方面工作
（1）依据集团统一规定，接合公司实际情况已制定公司法律事务管理相关制度、公司内控内审相关制度。
（2）按功能区相关采购办法选聘了公司常年法律顾问，建立常年法律工作台帐，加强公司各部门与法律工作联系，保证公司法务事务合规合法地开展工作。
（3）依据公司目前实际情况，建立合同履约台帐，定期与公司各部门就合同履约情况进行跟踪检查。
二、2020年计划开展主要工作内容
XXXXXXX公司新成立，财务审计部部门新成员团结合作，快速熟悉和适应集团财务管理方面的各项规定及要求，按时保质完成各项报表报送工作。财务审计部成员将进一步加强业务学习，提高自身的业务技能，将知识更好地服务于公司业务，发挥财务审计部的职能，为公司决策提供高质量的数据支持。202年计划从以下方面更好地开展工作：
1、公司财务会计核算管理方面工作
（1）继续完善财务核算工作，按要求及时准确完成财务核算税收报表对内对外市财政、国资的报送工作。加强财务管理工作，为公司决策提供财务数据，保证公司资产保值增值。
（2）及时准确完成公司纳税工作，按照税务相关制度，依据公司实际业务情况，进行科学纳税。
（3）加强公司财务档案管理工作，按照会计档案管理办法，接合公司实际情况规范科学进行会计档案归案管理，保证财务相关资料合规合法、依据充分。
2、加强财务预算管理工作，
（1）严格履行公司预算管理要求，及时跟踪预算开支业务情况，并充分与各部门沟通，发现问题及时向公司领导汇报，提出建议意见并落实公司领导制定的相关决议。
（2）按照相关制度要求及时报表更新预算执行报表，做好分析总结工作，保证资金按预算计划指标运行，保证资金使用的高效。
3、保证公司融资与项目进度科学匹配
（1）与公司工程技术、合约部配合，按时保质地完成相关报送融资方面报表工作。
（2）多维度的开展公司融资工作，完成银行的预期授信工作。着手与多方银行以及金融机构进行接洽，做好流动贷款、项目贷款的准备。
（3）据公司实际情况，与投资运营部配合，及时与各方股东沟通，合理安排股东注册资本的实缴金额及期限；保证项目工程资金合理使用。
4、做好公司内审风控工作
（1）落实公司内审风控管理，依据相关制度，落实内审的自查自纠工作，防范公司风险。
（2）配合集团等各部门单位的审计工作，并按照审计后建议意见，进一步规范完善制度相关改进方案，保证公司运营工作高效健康。
（3）针对性地开展专项内审内控工作，根据公司经营管理特点，就预算、内控管理、经济责任考核等有针对性开展工作，重点问题重点突破。依照“审后要分析、审后要整改、审后要运用”的原则，建立审计结果落实反馈制度，加强对审计意见落实情况的跟踪，并定期组织开展审计成果运用执行情况的检查。加强审计人员培训，进一步提高审计工作质量。
集团公司财务管理方案篇6
资金管理的思想引入企业集团财务管理已经有很长时间了，实力雄厚的大型集团企业也逐步建立了适合自身的先进管理模式。但是，笔者认为，在各种传统的资金管理模式之外，还有一种相对集中的资金管理模式，即资金统筹管理模式。
一、我国企业集团资金管理模式概述
资金是企业的血液，是集团最重要的财务资源，是集团管理的重中之重，资金运用既能为集团和成员公司带来收益，也会产生成本，损失和风险。因此，资金控制已经成为集团财务控制的核心要素。
1 资金集中管理的内涵
习惯上，集团对财权一般都是集中管理的，资金的集中管理能够提高资金的使用效率和收益，也有利于控制资金使用过程中的风险。集团对成员公司资金的控制主要有两个目的一是保证资金安全，这也是财务部门首要的职责；二是提高集团资金管理的效率，实现集团整体资金效益的最大化。
2 我国企业集团资金集中管理模式概况
我国主要的集团资金管理模式有统收统支，拨付备月金，设立结算中心，设立内部银行，设立财务公司五种模式。还有一种在日本大型企业集团采用的主银行制度模式。以上集中管理模式要么仅适合于总分公司之间，要么对企业的软硬件设施(比如信息系统等)，要求比较高。
而资金统筹管理模式能有效地解决以上问题，是一种有效的资金管理方法。资金统筹管理模式是各成员公司直接在金融机构开户、直接在金融机构融资、独立进行资金收付的基础上，相对集中地间接管理成员公司资金的一种模式。
二、资金统筹管理模式的引入
资金统筹管理模式主要包括银行账户管理，融资管理，资金调度管理和资金的日常控制。这种集团资金管理模式也许没有一定的理论基础，但确实是转型期集团企业日常管理中的有效方法。
1 银行账户的管理
集团财务中心根据筹资战略的需要，综合考虑金融机构的实力和服务、集团及成员公司之间的距离，是否方便日常业务的处理等因素，确定开立账户的金融机构清单并予以公布。成员公司必须在集团指定的金融机构开立账户，并报集团财务部门批准或备案；成员公司账户的撤销，同样要报集团财务部门批准或备案。
2对成员公司融资的控制
集团对成员公司融资控制的目的在于利用规模效益降低融资成本。集团可以统一向金融机构获取授信额度，分配给各成员公司使用，各成员公司在使用其授信额度时，向集团财务部门备案。各成员公司也可以单独向金融机构获取授信额度，但必须报集团财务部门批准。不管是否使用银行的授信额度，成员公司的贷款、还款的信息都要及时向集团财务部门备案。
3 对成员公司资金的调度
集团内部调剂资金的目的在于灵活、快速、低成本地获取资金，在于提高集团内部闲散资金的利用率。防止集团内部一些成员公司在有大量银行存款时，又到银行贷款，造成集团整体成本的增加。对成员公司资金调度可根据集团对成员公司的控股情况区别对待：对集团拥有100％股权的全资成员公司，集团有资金调剂权；对集团非全资的成员公司，若集团需要调剂其资金，应在相互协商的基础上，通过正常的程序进行。
集团对成员公司资金的调剂必须是有偿的。同时，集团对成员公司资金的调剂必须要履行法律手续，譬如必要的审批程序，签订借款合同等。
集团公司财务管理方案篇7
[关键词]集团公司；外派；财务负责人
中图分类号：F275 文献标识码：a 文章编号：1006-0278(2011)09-019-01
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
集团公司对外派财务负责人履行职责考核的主要内容包括：工作态度和工作纪律、履行财务监督职能的情况、对企业的财务管理情况、会计核算和监督管理情况、资金管理情况、上级公司安排任务完成情况、财务会计团队建设情况等方面。
集团公司财务管理方案篇8
【关键词】财务集中管理；财务组织改革；会计集中核算；资金集中支付
南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。
一、财务集中管理的必要性
集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。
财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。
（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真
按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。
对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。
作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。
（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱
在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。
（三）分散式财务管理导致会计信息不可比
在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。
传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。
广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。
二、财务集中管理方案设计
（一）财务集中流程总体设计
财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。
财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见图1。
财务集中的具体实施模式见图2。
（二）财务组织改革方案设计
财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。
财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：
一是报账服务，财务共享中心应当利用pDCa循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。
二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。
（三）会计集中核算方案设计
1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。
首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。
每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。
在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。
2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过emS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。
省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。
（四）资金集中管理方案设计
资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。
资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。
由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。
1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。
在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。
2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。
三、信息化建设对财务集中管理方案的支持
财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。
会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。
资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。
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集团公司财务管理方案篇9
【关键词】集团公司；税务管理；内容
集团公司是企业发展到一定阶段后形成的组织结构模式，一般由母子公司构成，研究其税务管理工作，有效降低税负并规避涉税风险有着重要意义。笔者认为，集团公司税务管理主要有以下七个方面：税务管理组织分工；税务登记、税务核算及纳税申报；税务报告及档案管理；财产损失申报和所得税汇算；税务审计及税务稽查；税务筹划；税务管理的奖惩办法。集团公司税务管理的主要任务是：税务政策及法规研究，提供咨询服务；及时收集、税收法规；建立健全税务管理规章制度；研究会计、税务制度的差异，处理好二者关系；做好税务筹划，降低运营成本。集团公司税务管理的基本原则：贯彻执行国家税收法规和财务规章制度；正确处理国家、企业及职工之间的利益关系；遵守国家税务政策，打造公司诚信纳税形象；维护集团公司的整体利益，协调好公司与税务部门的关系。下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。
一、税务管理组织分工
大中型集团公司根据需要，可设立专门的税务管理机构，隶属于集团财务部，集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。集团公司税务管理职责：制定和完善集团公司税务管理规章制度；制定审核各类经济业务的税务处理流程；服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作；对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施；建立与税务部门良好的沟通渠道，形成和谐的税企关系；负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。子公司税务管理职责：执行集团公司税务管理制度及流程，对本单位的各类经济业务进行税务审核；负责本单位的税务登记、税务核算及申报；负责税收优惠政策的运用及筹划；负责本单位税务管理的基础工作；对本单位各项经济业务涉税问题进行把关，在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报，防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程，并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
（一）税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前，应及时报告集团税务管理部门，由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定，指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记；子公司因经营场所变动需变更征管范围时，由集团税务管理部门指导、协调办理；子公司宣布歇业或清算时，原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕，再办理税务及工商注销手续。
（二）税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作，依法设置账薄，根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税，核算不清导致核定征税，缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本，事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极进行税务筹划，事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因，从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展，当公司税收筹划涉及到调整税收核算的，应按照税收筹划要求进行核算；对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处，或税法与会计法之间存在冲突时，应作出一个合理选择。
（三）纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表，经主管领导审核无误后按规定上报，同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时，应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
（四）发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中，应按发票使用规定，根据经济业务的性质开具和取得合规的发票，严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用；避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。三、税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度，加强税务档案管理，定期对本单位税收实现情况进行分析，建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时，应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表，对每年所得税汇算中调整的明细事项，应建立台账进行管理；对每次国、地税稽查中出现的问题，要专项整理归档。税务人员工作调动时，应办理税务资料、档案的移交手续，按照会计法规要求，实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料，承担税款；集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失，投资损失，存货跌价损失，固定资产处理损失)，在年终由集团税务部门负责收集清单，报董事会申请核销，经批准后向税务部门办理审批手续；集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上，查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料，准确计算资产损失的计价金额，需做进项税转出的按要求转出。按国家税务总局规定，参与合并纳税的集团公司全资子公司，在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作，股权发生变动不再符合合并纳税条件的，应及时将股权变动情况报告集团公司财务部。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排；各单位聘请中介机构作税务顾问，要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
（一）税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控，子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通；子公司税务审计报告必须经集团审核确认，正式审计报告要交集团备案。
（二）税务检查方面
对子公司税务稽查事项的规定：对各级税务部门的纳税检查，子公司应积极配合；子公司财务主管为税务检查时的第一责任人，负责接受询问和解释，向税务部门提供的各类资料，应经本单位财务主管审核批准；在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时，应及时报告集团税务部门，对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。检查中，要积极与检查人员沟通，时刻关注整个检查进展情况，对涉及到集团层面的涉税处理事项，在了解事情全貌后给出答复；检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案；税务检查结束后，子公司应积极取得税务检查结论草稿，并组织相关人员讨论，复核税务检查结论，并制定改进方案。
六、税务筹划
子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规，要认真研究各项税收优惠政策享受条件，在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。各单位开展的各类税务筹划，实施前应征求集团税务管理部门意见，筹划方案应提交集团备案；集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座，提高税务人员税收筹划意识。
集团公司财务管理方案篇10
1.1主要框架
目前，企业集团的集权式财务管理体制通常由以下四个层级构成，即董事会、总经理、集团财务部、各子公司财务部。这种四级财务管理制实现了权责统一，各层级可以根据其责权范围制定相应的财务管理制度，以保证财务管理的高效安全运行。这四个层级同为企业集团财权的行使主体，负责企业财务政策的制定和修改变更等，其管理水平直接决定着企业集团财务管理的最终成效。其中，董事会是企业集团的最高财务管理决策者，享有重大财务事项的最终决策权和财权，主要负责重大投资活动、筹资、资本变更、收益分配等的监督和决策；总经理则依法享有董事会授予的财权，其作为公司行政管理的主导力量负责财务管理权限的设置；集团财务部主要享有日常财务管理权、指挥权、决策权，可以对一些集团日常财务活动进行直接管理和监督；各子公司财务部的职责为根据集团统一的会计制度及政策进行财务管理，其管理职责范围较集团财务部更小。
1.2财权配置
在当前集权式财务管理体制下，集团母公司可以借助其资本实力和技术优势将其财务管理权逐步渗透至子公司的财务管理活动当中，从而有效保证了其财务管理活动的稳定性和统一性。通常情况下，各子公司只享有部分财务管理活动的管理权和决策权，最终决策权集中在母公司手里。在现行的企业集团集权式财务管理体制下，母公司和子公司应该相互配合、各司其职、合理划分责任范围，充分行使财权。
①融资决策权。
为进一步优化资本结构，降低集团融资风险，提升其经济效益，母公司应该牢牢把握以下几方面事务的融资决策权，以保证其融资机制的高效稳定运行：重大经济项目的投资融资、超出资产负债率安全范围内的举债融资、租赁业务的融资、股票或债券融资、母公司体制改革过程中的相关融资。母公司必须在保证融资权高度集中的情况下，根据实际管理形势合理分配子公司的融资决策权；在保证资产负债率处于安全范围内的前提下，使其举债限额、提存折旧费、税后利润留成等与其融资和投资相匹配。另外，一些可以由子公司自行灵活决策的融资项目，可在决策完成后由母公司审查或备案，以保证其决策的安全性和合理性。
②投资决策权。
在对外投资层面，决策权主要集中在母公司手中，子公司无权进行决策。而在对内投资上，母公司可以视情况合理进行分权，给予给各子公司一定的决策权。流动资产投资或者简单再生产过程中，母公司可将技术改造权统一分配给子公司，以推动其技术改造；在扩大再生产过程中，母公司可将固定资产投资模块交由子公司处理，并明确其决策范围和基本职责，同时超出其规定范围内的投资活动必须经母公司审批通过方可执行。
③资产处置权。
在日常财务管理中，子公司可以根据相关规定进行资产管理工作。但一些长期对外项目、无形资产、成套设备、重要建筑物、限额以上资产等的投资必须先由母公司进行审核判断，待审核通过后，子公司即可着手处置。而流动资产或其他资产可以由子公司自行决定处置方案，但需在处置活动结束后向母公司呈交处置报告。在整个资产处置过程中，母公司享有最高资产处置监督权与控制权，可随时要求停止子公司的资产处置活动。
④资本运营权。
母公司直接负责各子公司的对外投资、风险收益、转让、合并、改制、破产等，其可以根据不同阶段的发展需求做出相应的财务管理决策。通常情况下，子公司是没有资本运营权的，资本运行权集中掌握在母公司手中。母公司财务部应该从自身的人才和资本实际出发，做出切实可行的财务愿景规划，并合理划分运行管理权限范围。
⑤资金管理权。
企业集团母公司的内部资金实行统一管理。在实际运行过程中，母公司必须做好集团资金结算、子公司超额对外支付、子公司对外账户开通、子公司资金回收、资金调剂等工作，并严格按照财务管理规定进行相关事项的审批和手续办理。子公司在资金管理过程中，主要承担着日常资金管理和收支核算的重任。为防止出现子公司经营超支情况，母公司应适当给予子公司一定的资金支付权，以保证其经营活动的正常进行。
⑥成本费用管理权。
一直以来，预算控制就是集团母公司降低生产经营成本，提升其经济效益的重要经济手段。母公司可通过预算控制的方式间接管理各子公司及其下属单位的成本支出，优化资金分配和处理结构，保证各项支出的合理性和规范性。此外，子公司应定期向母公司缴纳税金、基金、保险费及附加费等，再由母公司统一向外缴纳。在此过程中，母公司依法享有成本费用的对内管理权和对外处理权。
⑦收益分配权。
在这种集权运行模式下，各个子公司的资金和利润分配等均由母公司统一分配、管理和调度，子公司无权进行收益分配。但从可持续发展角度来看，母公司应该积极为子公司创造良好稳定的发展环境，保证其发展安全。因此，母公司应该为子公司留下一定比例的活动资金，以保证其长效发展。而对于控股子公司和参股子公司而言，其收益分配方案必须由董事会集体商议决定，只有在股东大会一致表决通过后，该方案才具备执行和实施效力。
2实行集权式财务管理体制具有的优势
2.1强化集团整体资本经营
随着企业集团发展的日益多元化，子公司在内部财务管理和日常经营上逐步成熟完善。集权式财务管理体制有利于各子公司闲散资金的集中与利用，实现了资源的高效利用，受到了各企业集团的一致认可和青睐。同时，母公司可以根据各子公司的成长和发展情况进行资源和资金分配，从而有效保障各子公司的可持续发展，实现资源的优势互补。此外，资金的统一回笼和调度还密切了企业集团与下属公司的联系，有利于资本经营目标的尽早实现。集权式财务管理的实施还使各级财务主管明确了成本和价值的含义，从而督促各级企业加强经济核算，减少不必要的资金支出。
2.2加强集团内部监控
企业集团一般拥有一定数量的下属企业，管理层次和管理幅度较多，组织结构复杂，管理链条较长。为保证企业集团正常经营运作，企业集团必须严格控制和调整自身的经济行为，提升其财务决策的科学性和有效性。而集权式财务管理体制的出现，极大地解决了众多企业集团的实际经营管理问题，确保了其经济活动的安全。实行集权式财务管理可以有效地提升其资金利用效率，强化母公司的内部监控职能。
2.3降低集团财务费用
集权式财务管理可以尽可能地提高资金使用效率，在保持现有生产设备和规模不变的情况下，减少资金需求量和融资额度，有效地避免了高负债经营情况的出现。财务费用的减少可以在一定程度上延长下属企业的资金使用周期，从而有效减轻企业的借款压力。
2.4提高公司信贷的信用等级、扩大信用
实行集权式财务管理后，集团企业不再单独与银行产生信贷关系，而是以集团的名义进行贷款。这就有效地增加了子公司的贷款优势，大大降低了子公司的融资难度，提升了其融资成功率。在企业集团、政府部门以及社会的共同扶持和帮助下，子公司的融资实力大增，银行更愿意为其提供发展资金。
2.5为企业集团发展战略的制定提供信息
随着信息时代的到来，企业越来越重视外部经济信息的收集和整理。在集权式财务管理体制下，总部可以定期将收集到的子公司财务信息整合起来进行对比分析，已明确各子公司的财务状况，了解其发展潜力。在此基础上，母公司可以相应地调整其资源分配结构，以更好地实现其盈利目标。
3保证集权式财务管理体制运行的有效措施
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断发展成熟，越来越多的企业集团开始认识到财务集权管理的优势，并积极制定相应的财务管理政策，有效地提升了其财务管理质量及效率。具体来说，可以从以下几方面做起：
3.1完善集团财务组织机构
母公司只有积极完善集团财务组织机构才能充分发挥其管理职能，实现财务活动的全面统一管理，确保整个财务体系的高效运转。现阶段，企业集团财务组织机构主要承担着财务管理和会计核算两大任务。同时，这两大职能存在着一定的交叉，管理部门应避免职能交叉和核算盲区的出现。此外，母公司的财务部门还应该根据组织机构的实际表现提出改进意见，并监督其执行。
3.2全面实行财务人员委派制
子公司的财务管理系统隶属于母公司的财务管理体系。因此，母公司为更好地对子公司财务管理人员进行统一管理，降低财务信息不对称程度，从而顺利实现其总财务管理目标，可以全面实行财务人员委派制。母公司直接掌握者子公司财务管理人员的任免、考核和培训，并通过各种有效手段不断提升管理者的业务素质和总体水平。
3.3建立健全集团财务监控机制
在集权式财务管理环境下，企业集团可以通过建立健全集团财务监控机制的方式保证其财务监控权的独立性，充分发挥其审计职能，改善监控效果。具体而言，企业集团可以委派专门的财务监控部门进行监控活动，广泛了解各子公司的经营发展情况，有效监控其财务行为，实现财务管理全程监控。
3.4建立集团统一财务会计制度
财务会计制度是企业集团集权式财务管理体制的重要组成部分。母公司应该根据其实际经营发展需求建议其一整套系统完善的财务会计制度，并定期组织各子公司进行财务报告。此外，母公司还应加强企业集团的财务信息网络建设，实现资源共享，推动集团财务管理活动朝着信息化、智能化、现代化方向发展。
3.5正确处理母子公司财务关系
母公司还应进一步理顺管理思路，正确处理母子分公司财务的关系，分清管理主次，并根据不同子公司的集权管理程度进行资源分配，实现财务决策权、执行权与监督权三权独立，实现责任与权利的统一，实行责任落实到人。另外，母公司还应尽可能地缩短财务管理链条，减少管理成本，避免多头监管情况的出现。
4小结