财务公司的模式篇1
【关键词】内部控制；集权模式；财务控管
母公司对子公司的内部控制，按照集权程度不同，可以划分为集权型控制模式、分权型控制模式和统分结合型内部控制模式。由于在我国企业集团的实际运营中，集权型内部控制模式更加普遍，本文主要从集权制模式下探讨母公司对下属公司财务方面进行管控的主要内容。
一、对财务组织和人员的控制
通过对财务组织和人员进行控制有利于加强财务管控工作，提高财务工作的效率。对财务组织的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集团中通过成立会计集中核算机构，在子公司资金所有权、使用权和财务自不变的前提下，取消子公司会计和出纳，只设报账员，通过会计委派，对子公司集中办理会计核算业务，集中核算制是融会计核算、监督、管理、服务于一体的会计委派形式。例如某公司的财务核算中心，财务人员集中办公，不在各子公司设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置，分为结算、会计、财务等科室，这种设置方法使得集团财务融为一体，使母公司能够及时掌握集团整体的财务状况。
对财务人员的管控，有效的途径之一就是实施财务人员委派制。集团按照对财务管控的重要程度，委派子公司的总会计师、财务经理等人员，其工资关系、福利待遇、人事关系等均在母公司统筹发放，费用由子公司承担。被委派的总会计师负责监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策。这种处理有利于将母公司关于资源分配、结构调整、技术发展、重大投资等重大决策贯彻到子公司预算的具体过程中，并对执行情况加以管理和监督。被委派的财务人员通过审核子公司的财务报告，能够监督子公司财务信息的真实、完整、客观性，向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，切实维护集团公司的利益。
二、对财务制度的控制
财务管理制度是企业财务人员行使财务管理职能的重要依据，通过财务管理制度可以有效地促进企业各部门执行企业财务政策，提高企业经济效益，也是实现企业管理由粗放型向集约型转变的保证。加强集团内公司财务制度的管理与控制，是相当重要的内部控制措施。财务制度的控制不仅要求企业有完整的会计制度，而且要有一套规范可行的财务管理制度。为保障集团整体的有序运行，母公司应根据子公司的经营特点和实际情况，制定统一通用的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，有助于母子公司、子公司之间及公司内部协调运转和实现标准化。集团内部各层次的财务规章制度在筹资、投资、收益分配等方面均应重点突出公司权利机构、决策机构、执行机构与财务管理部门的财务权限与责任，从而保障企业内部管理的程序化和制度化。母公司应规范各子公司重要决策的审批程序与账务处理程序，提高各子公司财务报表的真实性、准确性、完整性、可靠性和可比性。
三、对企业资金和融资行为的控制
集权型的企业一般采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金的集中管理，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余资金全部由母公司统一调配管理，以使集团资金使用效率最大、融资成本最小。统收统支或内部结算中心是以集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度，这种方式能有效控制资金流向，资金集中力度大，适用于母公司对全资子公司之间的管控。财务公司模式通常是由集团内成员企业认购股份的非银行金融机构，为集团内成员企业提供金融服务，财务公司的模式适合于股权结构多元化的集团内子公司之间。
母公司应在现金预测的基础上，还应研究集团资金来源结构，选择与集团偿债能力相适应的最佳筹资方案，自有资金与筹集资金相结合，确定最佳资本结构。为提高资金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用。因此，子公司当面临融资需求时，应首先选择在集团内部筹集资金，不得擅自做出外部融资的行为。
四、对全面预算的控制
全面预算包括经营预算和财务预算，是对企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。集权模式下的集团全面预算一般采用自上而下的方式，子公司负责编制并执行，母公司负责审定。通过全面预算的控制能够明确各方责权关系，明确各子公司的经营管理目标，便于各子公司自我控制、评价和调整。母公司宜建立统一集中的计算机网络系统，将各子公司的资金流转和预算情况集中在系统内，各子公司全员参与编制与实施预算管理，母公司财务主管在同一系统中全方位全过程的了解情况，随时调用、查询其具体执行情况，对预算计划数与实际完成情况做出评估分析，查找预算执行的差异与原因，以便于及时发现存在的问题，实现战略目标、提升经营绩效，降低子公司的经营风险，防止子公司出现资产流失。
五、对财务考核指标的控制
子公司在获得集团投入的资本金进行经营管理时，不但要确保资金的安全完整，还要有资本增值，完成集团下达的年度财务考核任务。集团企业应结合下属公司的实际情况，建立科学完善的财务指标管理体系。通常的财务指标分为三类：第一类偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率等；第二类营运能力指标，包括经营净现金比率、应收帐款周转率、存货周转率等；第三类盈利能力指标，包括利润总额、投资回报率、销售利税率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。集团公司应针对各个下属公司实际情况及经营特点，制定不同的财务考核指标，通过对各公司盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面指标的考核，分析其经营成果和效率，实现对各子公司更好的管控。
六、对子公司重大事项的控制
母公司对子公司重大事项的控制可以分为两类。第一类属于金额重大的业务包括：重大固定资产投资、重大无形资产投资、重大对外捐赠、重大资产处置、重大经营业务等。母公司可以根据子公司的公司规模大小、经营方式和对母公司的重要程度等来确定重要性的金额。对金额在绝对数或相对数上超过标准的事项，采取授权审批、预算控制、过程监督等控制措施，以防范风险。另一类属于性质重大的事项，则无论金额大小，均需要母公司控制。这类事项包括对外投资、发行债券、对外担保和互保事项、企业并购重组、关联方交易、利润分配和亏损弥补方案等。对于控股子公司可以将上述相关事项写入公司章程，要求公司在遇到此类事项时必须提交董事会审议。对于全资子公司，母公司可以通过董事会，也可以直接授权母公司的相关业务部门直接参与此类事项的全过程管理。
七、对会计信息系统的控制
良好的信息系统控制，可以提高集团内部的沟通协作效率，提升集团整体的风险管控能力。集团企业要建立并充分利用财务会计系统、eRp系统，加强对会计信息系统的控制。可以通过建立大型计算机网络系统，将母子公司的财务信息都集中在同一计算机网络上，各子公司的财务人员负责系统的录入和记账工作，母公司财务人员可随时调用、查询各子公司的凭证、账簿、报表、预算执行等所有财务信息，随时掌握各子公司的账务状况，随时生成各类统计分析资料及财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据支持。
八、对审计监督的控制
母公司对子公司的管理不能仅仅以结果来控制，还要强化过程控制，所以必须对子公司进行日常的监督考核。一是要求各子公司按照集团的相关制度和下发的检查要求，开展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分发挥集团内部审计的作用。集团企业应对内审机构及人员赋予合理权限，要求内审人员严格执行相关内审制度，及时发现管理薄弱环节，要求各被审计部门及公司对审计过程中发现的问题及时改进和追踪，发挥内审的监督和制约的作用。三是由集团委托会计师事务所做外部审计，包括财务基础审计评价、企业经营业绩审计评价和经济责任审计。对子公司的财务状况、盈利能力、财务风险、投融资情况、发展能力等作出客观公正的评价，正确反映企业的财务状况和经营成果。
总之，在集团化企业中，母公司对下属企业的财务控管应该以风险控制为目的，组织和流程控制为过程，财务控制为抓手，通过上述主要内容来健全监督机制，约束下属企业管理行为，防范企业风险，保障集团公司的稳健运营和有序发展。
参考文献：
财务公司的模式篇2
一、控股公司财务控制的三种模式分析
1．集权型财务体制（集权制）。该模式是指控股公司中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有财务管理决策进行统一管理，子公司没有财务决策权。在这种体制下，母公司财务管理部门成为控股公司财务的“总管”，不但参与决策，而且在特殊情况下还直接参与对子公司决策的执行过程。根据母子公司的法人关系，子公司在财务上属二级法人。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：
（1）所有重大财务决策事项的直接决策权。具体包括：①子公司的资本增减变动决策权；②子公司的对外投资决策权；③子公司的对外筹资权；④子公司的重大资产处置权；⑤子公司现金及其他重要资产的调配权；⑥子公司的财务制度设计权；⑦子公司的内部审计权；⑧子公司的管理业绩评价权；⑨其他重要事项。
（2）所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。子公司的财务部门成为控股公司或管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的支配，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终被控股公司掌握，类似于目前流行的“委派制”。
2．分权型财务体制（分权制）。在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托与受托责任基础上的。分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从战略角度出发，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。包括：①子公司的资本增减变动权；②子公司的重大投融资项目的最终审批权；③子公司的股利分配决策权；④子公司经营者的选择权与任命权等。
3．相融型财务体制（相融制）。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司或管理总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（财务上被视为投资中心）。其手段因控股公司组织模式的不同而不同，可归纳其调控手段有：①资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。②预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使事业部及其下属子公司受制于总部的预算管理体系。③人事控制，即事业部的领导均由总部兼任，控股公司的副总经理兼任事业部部长。事业部具有较大的自主权，事业部部长负责事业部的一切经营活动，可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导部门。
在相融制模式下，控股公司或管理总部的财务控制的主要职责是：①战略预算的编制、实施与监控；②确定最佳的集团公司资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；③协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；④建立与实施集团公司财务政策；⑤负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；⑥风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；⑦业绩衡量标准化的建立，并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价；⑧控股公司内部财务报告政策的制定包括报告标准、报告时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等。
在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行集团统一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；④强化子公司的业绩考核；⑤规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；⑥其他。
二、影响控股公司财务控制模式选择的主要因素
1．控股公司的发展战略定位。企业发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的管理模式来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，母公司必须从严把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩型战略下，必须强调高度集权；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。如果发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金管理和投资决策；如果发展战略采取集约经营的方针，控股公司应量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一些。
2．控股公司的产品（产业）选择。从理论上分析，控股公司的产业定位的差别明显。按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品（产业）定位划分为四种类型：①单个产品密集型定位，指企业集团在以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高市场占有率，从而扩大生产和销售。②一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供应、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售。③相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的70％。④无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响。
3．控股公司的控制素质。管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，它是一门科学，需要系统学习和掌握。首先是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。建立决策层、管理层和经营层三权分开的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人知识的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。其次是管理能力问题。规模的扩大，就意味着层次的增加。管理学认为，一位管理者所能直接管理的下级人员为5～8人。所以，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权，由此要建立一系列监督管理制度，正确处理好与授权之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把管理由“人治”引向“制度治”。
财务公司的模式篇3
关键词:财务预算控制公司财务财务目标
在市场经济快速发展的今天，根据我国的具体国情，借鉴西方企业的预算管理运用于我国的企业是当务之急。而企业预算管理预算控制模式是企业尽可能的用最有效的办法和方式控制和预算企业未来的全部经济活动。但是目前一些将企业预算控制模式认为是对会计科目表格进行分析出的下一年财务状况的类似误区严重的导致了财务预算与企业的实际情况脱节，因此正确的选择和研究一套适合我国企业的预算控制模式意义重大。
一、财务目标与战略目标的衔接
财务目标和战略目标之间有着非常密切的关系。财务目标是企业战略目标的具体表现。战略目标的实现要与财务目标相配统一。企业战略目标是企业发展前景好坏的决定性因素。因此确立战略目标并将财务目标贯穿于整个财务预算控制中就变的及其重要。
(一)战略目标的确定
企业确定战略目标需要经历一段具体的过程。具体的步骤：
1、调查研究
调查研究既要全面进行又要突出重点，复查自己在战略目标之前的工作的调查研究成果，并深入整理研究，对各种不同的调查结果进行对比研究。例如：自身与对手、机遇与挑战、优势与劣势、企业与环境、现在与未来预测研究等等，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。才能复查出对企业未来具有决定意义的外部环境信息。
2、拟定目标
拟定目标主要包括两个环节：拟定目标水平和拟定目标方向。即在综合考虑外部环境和需要等方面拟定一个目标方向并通过全面衡量现有的手段和能力初步规划出战略方向所要达到的水平这样才能成为一个完整的可供选择的目标方案。
3、评价论证
通过专家和有关人员对提出的目标方案从目标定位是否正确进行、战略目标的是否可行、目标是否完善等三个方面对目标方案进行评价和论证，选出最优的目标方案。
4、目标选定
在决断选定的目标时应权衡各个目标方案的正确程度、可望实现的程度和期望效益的大小。所选定的目标，三个方面的期望都应进可能的大，把握良好时机。
(二)公司财务目标模式的选择
对财务目标理论比较系统的论证后得出财务目标应该是企业倾向于选择权衡相关者利益条件下股东财富的最大化。其优势主要是财务目标中使用的数学模型具有清楚性和准确性的特点，并可量化预算目标运用与企业的财务预算中；用公司财务目标模式与财务预算结合简单、快速，并能及时发现战略目标中偏离财务目标的财务活动，从而对财务目标能准确地对企业的业绩作出评估；财务目标的实现，股东权益价值肯定超过全部的权益成本和成本等才能实现财务目标；财务目标应与公司长期战略目标相衔接融合于数学模型中。
(三)财务目标与战略目标的衔接的原则
企业在发展过程中不能只注重企业自身的成长和市场占有率，在公司财务目标与战略目标的衔接中还应该认识到投资社会报酬率(SRoi=(eBit+工资)/投资资产)和股东权益报酬率(Roe)是真正比较综合和有效的战略目标。其次，要了解公司的竞争对手和环境影响因素。并对竞争的企业认真考虑，从而确保自身实力是否从对手竞争并中获利。
二、财务目标的分解与调控
企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解难点，需要从部门职能和人员职能入手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。下面从四个方面进行分解与调控:第一，基于战略目标的财务目标的数学模型，主要是通过采用企业持续经营(无限寿命)模型和分段成长的持续经营模型进行分解和调控。第二，财务目标的分解，主要是从总公司财务目标的分解和具体部门目标的分解展开的。第三，财务目标关键变量的调控，目的是为了权衡在相关利益条件下股东财富最大化的实现。主要通过关键变量社会贡献（eBitS(t)）、债权人利息rB(t)、工资(t)、员工和经理人奖金Reward(t)、股东权益报酬率K、成长率等实现的。中间还包括了母公司现金流协调与控制及工资和奖励补偿的分解和调控。第四，不同利益冲突的协调。主要包括经理人同股东之间的矛盾和协调、债权人和股东之间的矛盾和协调等是财务预算控制目标中非常重要的问题。
三、以财务目标为导向的长期财务预算控制
企业财务目标是企业长期财务控制的目标。即在利益条件下权衡相关者股东财富目标的最大化。解决这一问题需要我们从长期财务预算与企业战略规划出发，考虑编制长期财务预算必须与企业发展战略相适应的、与企业内部环境相适应、与行业环境相适应、与金融市场和宏观经济环境相适应等等。才能体现企业的财务战略是否有效及是否与战略目标和战略规划相融合。其次要考虑长期财务预算的编制过程能为未来战略规划的合理性和集成性提供财务监控的基本标准。再次，战略目标与财务目标的相对应指标要存在一定的相关性。
四、以财务目标为导向的短期财务预算
实现长期财务预算目标的日常财务管理方法是短期财务控制预算。而每年企业财务目标的分目标成了短期财务控制预算的目标。因此在现实的短期财务预算控制中，主要侧重于营运资金的日常财务监控。因此在营运资金日常监控需要考虑的问题主要是：一是从盈利性的角度看，如何如何降低流动资产在总资产中的比例是企业获利最大。二是从风险性的角度看，流动资产同流动负债间的差额是风险的反映，差额越大，风险越小。因此在进行全面评估时候应该综合考虑企业盈利能力与风险之间的综合影响，正确地对资金的营运做出监控管理。当然企业在短期财务预算编制程序方面和现金的日常管理目的是想提高现金的周转速度和使用效率。
五、长期财务预算控制与短期财务预算控制的动态协调
企业预算控制系统中的两项重要的内容就是长期财务预算控制与短期财务预算控制。而二者之间存在着相辅相成的关系前者是后者的实现目标，后者是前者的基础。但是二者之间存在着明显的差异，长期财务预算与短期财务预算的不同在于考虑的中心不同。长期财务预算的时间较长有三到五年之久，并对未来的经济状况和销售额及日常预算等做出了融资安排。而短期财务预算控制在这一点上没有明确的目标，涉及的时间较短，涉及的资产和负债变动性较大。虽然二者存在着明显的差异但是在长期财务预算与短期财务预算的协调过程中我们仍然需要协调尤其是要关注未来增量资金融资需求的协调。因为在长期融资决策与短期融资决策的协同中，企业企业资本的需求需要通过二者才能得以满足，因此企业需要认真协调和配合二者之间的关系，才能使企业资本成本最低。当然长期财务预算指标与短期财务预算指标相吻合这点也是非常关键的，因为销售预算是企业财务预算的基础，而对于市场情况的预测和分析对于企业的预算是十分重要的，只有企业的预算指标经得起市场的检验才能在企业的竞争中立于不败之地。
六、结语
企业的最终目的是创造价值。“凡事预则立，不预则废。”因此如何将战略目标落实到公司价值创造，需要有一个很好的谋划过程，而建构一个良好的企业财务预算控制模式对于一个公司而言具有重要的经济价值和创造价值。它已经成为一个企业管理的迫切需求，而本文的企业财务预算控制模式的建构从财务目标与战略目标二者出发，对企业中可能产生效益的因素进行梳理和完善，对我国企业预算控制模式下存在的问题进行了很好的分析，它是检验现代企业管理科学化的重要标准。
参考文献：
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财务公司的模式篇4
一、把控好集分权尺度，保持预算政策稳定性
保险公司的财务管理需要采用“集权与分权相结合”的方式，把握好尺度和范围，把“集权”与“分权”之间更好的结合起来，这样才能让保险公司走的更远。在经营上，保险公司还需要扩大政策的贯彻范围，每位公司的员工都要明确相关的政策内容，这是刚性的要求，同时要员工能够严肃对待，这样才能让全面预算管理成为规范公司财务管理的重要手段。加强审批流程的控制以及财务风险和经营风险的控制，都是财务管理必须要的手段之一。
二、完善公司制度建设，加强日常性内部稽核
保险公司位于财务的管理必须要实现统一，需要一套财务管理制度对所有分公司的财务管理进行约束，并且要配合相应的绩效考核标准，按照集中的管理要求，对各个分支的财务管理工作进行完善，使财务管理流程更加优化。这样能够把公司的大政方针以及以后的发展方向有层次的分解到各个阶段中，让每个部门和岗位责任人都能按照目标进行严格的考核，对目标的达成有所保障。还可以通过对财务数据的分析和预警，及时发现潜在的经营风险，为公司的决策改变提供强有力的数据支持，为公司的正常运行保驾护航，还能提高公司运用对于风险的防范意识。
三、实施全面预算管理，建立健全的信息系统
实施预算管理，对每个分公司的实际运作市场以及竞争情况和运行实力进行客观的分析，从公司的长远角度出发来进行公司的发展方向的改变。财务管理部门可以使用现金的预算工具，建立保证公司整体性发展的量化考核指标，让财务的政策与市场经营以及未来的不断发展保持在一个平衡的状态上。同时，保险公司还要不断提升对于财务管理的水平，更好的运用财务管理工具，采用先进的信息技术，对原有的财务和业务系统进行更新和完善，让最先进的系统成为财务管理顺利运行的有效保证，也能让运行更好有效。
四、提高财务人员素质，培养综合型财务人才
财务管理部门的人员配置以及人员素质如何，也能影响到整个财务部门的管理效果，对财务部门的管理首先要从对财务人员的素质提升以及业务技能提升上，保证人员的工作效率，了解和优化整个财务管理的工作流程，形成具有全局观念的优秀财务管理人才，提高工作适应能力。这可以运用轮岗或者是定期培训的方式让财务工作者参与到更多种类的财务工作中，培养综合性的财务人才，同时还能提高工作水平，为公司提出更有利的改革意见。
五、提升强化服务意识，协调管理与服务关系
财务管理是公司的内控途径，做好财务工作的关键是提高为企业发展的服务意识。财务部门在进行集中管理后，不仅要对手中的账务问题进行处理，还要投入更多的精力在管理的只能转变上，提高服务型意识。由于资源配置与业务发展有所调整，公司需要为客户提供更加专业的咨询以及财务数据，这都是企业与其他单位竞争的有利条件，为企业提供更多的价值，所以，需要财务部门提供更多的服务上支持，为企业效力。
财务公司的模式篇5
关键词：大型集团公司；财务；集中管理
一、前言
当前我国经济飞速发展，大型集团公司不断崛起，财务管理作为公司管理的核心部分，不断朝着规范化、集约化方向发展，财务集中管理模式将在这一过程中发挥重要作用。
二、大型集团公司运用财务集中管理的意义
财务集中管理与传统管理方式相比，它通过“统一制度、统一管理、统一核算”等不同程度的集中统一，在确保集团发展目标高度一致的基础上，通过对整个集团有效资源的合理整合，以资金集中管理为核心，充分发挥内部资金聚合优势，增强企业整体信用和营运能力，同时通过绩效管理等监管手段，加强对子公司的有效控制，提高企业整体管理水平，以实现企业利益最大化。财务集中管理以自身的强大优势在现代企业管理中起到重要作用。
三、目前实行财务集中管理存在的问题
当前我国大型集团公司财务集中管理模式推广迅速，对企业的发展起到了积极的作用，但实际工作中仍存在一些问题，具体表现在以下方面：
（一）分、子公司工作积极性受影响，财务集中管理遇人为阻力
财务集中管理后由于财务人员身份转换，财务监管加强，各分、子公司在经营活动上自由支配空间大幅减少，各分、子公司与集团之间短期利益冲突开始涌现，财务工作得不到分、子公司应有的重视和理解。特别是在集中管理实施的前期，抵触情绪明显，财务集中管理工作的推行难度较大。
（二）预算体制缺乏先进性，财务集中管理有效实行难以确保
很多大型集团公司在运用财务集中管理模式的过程中，只看到眼前的既得利益，在集团内部的预算体制方面缺乏一定的先进性与科学性，使得财务集中管理的优势没有得到充分发挥。其次，集团内部的预算体制相对陈旧，又没有随着时代的发展及时更新，财务集中管理流于形式。最后，部分大型集团公司财务管理集中模式的推行具有较大的随意性，很难保证实行质量。
（3三）内部财务制度不尽合理，财务管理集中效果不佳
部分已经实行财务集中管理模式的集团公司由于没有做到在实行先进制度的同时，将与之相配套的财务制度及时更新，使得财务管理集中制度难以发挥其应用效果。财务管理集中模式一旦投入使用，就必将对大型集团公司中原有的财务管理体制彻底破除，并且需要对集团内部人员、信息、资金等要素的管理进行全面改造，以达到适用新型管理模式的目的，但当前很多企业还没能建立起相应的制度。
（四）财务人员素质待提高，财务管理集中遇到软肋
实行财务管理集中模式需要集团内部从事财务工作的工作人员拥有更高的专业技术与综合能力，只有这样，才能在技术与实施层面确保财务集中管理模式的有效实施。然而，当前很多财务集中管理后将原有人员成建制收编，财务人员水平参差不齐，理论与实践操作水平相对较低、没有扎实的基础技能与良好的沟通能力、相关的会计与法律知识不完善，影响财务管理集中模式的实施效果。
四、推行财务集中管理的相关措施
（一）把握集权和分权的尺度，做到“集权有道、分权有序”
财务集中管理并不排斥分权，它强调的是在一定监管规则下，在重要财务信息共享，重要经营业务可控的前提下，确保分、子公司的自主经营和决策的权利。因此，集团在相关配套制度修订上，必须注重分子公司自主经营权的保留，实现集权和分权的统一，充分调动分、子公司积极性。这个理念的扎根是确保财务集中管理实施效果的重要基础。
（二）抓住管理的核心，切实强化资金集中管理
要想在集团公司中全面有效实行财务集中管理模式，核心便是强化集团内部的资金管理，只有在资金高度集中的前提下，集团全面把控各分、子公司的资金流向，合理调配资金，才能够使集团内部的资金实现优化配置，降低资金使用风险，提高资金的有效利用率。
（三）完善内部控制，推行预算管理
完善内部控制是财务集中管理正常开展的基础，缺乏合理的预算管理，财务管理可能走向两种极端：要么走向集权，分、子公司的业务集中于总部集中处理，总部疲于应付急剧翻番的日常业务；要么总部管理完全失控，分、子公司为完成控制指标而应付，使过程流于形式。只有完善的内部控制，实行预算管理制度，才能保证所有经营行为分、子公司的顺利开展中，以确保财务集中管理的有效实现。
（四）实施绩效管理，全面实现有效管理
由于财务集中管理的实行，公司决策层在第一时间得到了统一标准的真实财务信息，有比较的掌握了各分、子公司的经济活动，在此基础上，有理有据地对分、子公司实施绩效考核，能第一时间确保分、子公司的业绩体现，充分调动其积极性，确保管理的有效实行。
（五）加强集团财务审计与控制
集团内部的审计工作与控制工作对财务集中管理模式的实施至关重要，强大的内部审计与控制系统更有利于集团公司的统一管理。利用集团内部完善的审计与控制系统们能够使财务信息更加真实有效，还能够及时发现财务工作中存在的问题，并及时修正，对财务管理集中模式的实施有重要意义。
（六）实行财务责任人定期轮换制度
在集团化经营模式下，实行财务责任人定期轮换制度，能够使集团中的财产所有权和财产经营权得到有效分离，确保公司财务制度的有效统一和财务信息的真实合理，在最大限度内规避因人为原因而导致的财务漏洞，实现集团内部财务的高效管理。
五、结论
在大型集团公司内部实行财务集中管理模式是符合社会发展要求的必然结果，在实施这一管理模式的过程中，要正视出现的各种问题，找到产生问题的根本原因，并在此基础上寻找解决方法，本文主要提出了合理把控“集、分”尺度，强化集团资金管理、建立完善内控体系、推行绩效管理、加强集团财务审计、定期轮换财务负责人相关制度等六种方法，以期财务集中管理模式能够在大型集团公司内部有效实施。
参考文献：
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[2]范俊铭.企业集团跨国投资的评价主体选择对投资项目评价的影响分析――基于投资案例的数据分析[a].第七届全国财务理论与实践研讨会论文集[C].2011.
财务公司的模式篇6
近年来，我国企业通过重组、联合，并购等资本运作形式组建企业集团的行为日益增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。以此为出发点和立足点，借鉴国内外先进经验，研究我国公司财务管理模式具有重要的现实意义。
一、集团公司的财务特征
从财务上讲，集团公司的特征有：
(一)产权关系复杂化
集团公司通常采用产权经营形式，它不同于一般直接从事商品生产或经营的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，形成以产权关系为纽带的企业集团。而且，不同类型的控股公司可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，这样使得集团公司内部的产权关系十分复杂。
(二)财务主体多元化
集团公司的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此独立，是以资本的结合为基础而产生控制与被控制的关系。各子公司作为独立的企业法人，都是利润中心或投资中心，是更为彻底的分权化单位，具有独立的经营管理机构并独立核算，负有利润责任，拥有独立筹资能力，形成“公司内的公司”。所以，集团公司本身就意味着多个财务管理主体，因而合并会计报表就是必然要求。
(三)财务决策多层次化
集团公司中，母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力，内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。由此集团公司在牢牢确立母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区，管理层次企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，从而最大限度地减少矛盾，保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。
(四)投资领域多元化
集团公司凭借其雄厚的财务条件，普遍采用多元化投资战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加快整个集团的资本扩张与资产增值速度。
(五)关联交易普遍化
关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常，集团公司内部的母子公司之间，同被母公司控制的子公司、合营企业，联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易，集团公司中最重要的一个财务控制问题便是确定关联交易的定价。在集团公司内部需要采用一系列非市场机制(如内部交流，合同、标准、预算、回报和奖惩等)，以便在市场信息受到限制的情况下来促进资源决策和分配。对关联交易的利用已经成为集团公司实现其发展战略与经营策略的必备手段。
(六)母公司职能双重化
在集团公司这样一个以产权关系为纽带的企业集团中，母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于简单的商品经营。它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以产权关系为基础，从事资本经营和管理，推动其下属子公司的商品经营，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现股东价值最大化目标。
二、当前集团公司财务管理存在的问题
随着国有企业改革的深入，集团企业受市场、战略因素的驱动，以资本运营为纽带的关系逐渐增强。但是目前我国集团企业在财务管理方面问题还比较突出，集总部功能建设亟待进一步加强。
(一)母公司空心化
在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。
(二)效率低下。财务监控形同虚设
在一般企业里，股东与董事会，董事会与经理层之间有委托关系；在集团公司，集团公司的所有者与经营者之间存在典型的委托关系，而集团内层层的控股关系使得集团公司的经营者与子公司、分公司的经营者之间存在着复杂多重的委托关系。这种多重委托关系往往使委托人与人之间目标不一致，信息不对称，委托人对人监控困难。
(三)母公司对子公司财务决策的过度干预
与前面所说的不同，某些集团公司为了防止子公司的行为偏离整个集团利益，对子公司实施集权式控制，过度干预子公司财务活动。从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是最高决策机构，经理层拥有独立的经营权，集团公司对子公司的控制须通过子公司的股东大会和董事会来实现。但在实际中，股权集中现象严重；总公司对子公司的财务决策越权控制。
(四)集团预算制度虚设或不健全
母公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造：重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。
三、两个国外公司财务管理的案例
美国杨森制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式，如图1所示。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
motorola公司的财务管理模式是一个三级的集中财务管理模式，如图2所示。
motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资，融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作，各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
近年来，大型企业开始在海外H股和n股上市。财务集中管理模式也开始在国内通行，中石化、中国移动，金鹰国际，武钢集团、中国铝业均采用财务集中管
理模式。
四、集团公司财务控制模式应考虑的因素
总的说来，在任何一种情况下集团公司都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”或“有分权的控制”这一原则。因此，控制问题成为集团公司财务管理的一个重要问题，总结国内外集团公司经验，在选择集权与分权时主要考虑这样一些因素：
(一)集团公司的发展战略
处于扩张战略阶段，应积极鼓励分子公司开拓外部市场，分权程度就应该大一些；实施稳定型战略时，投融资权利必须从严把握，日常经营适当放开；实施紧缩战略时，必须强调高度集权。
(二)成员企业对母公司财务战略影响的重要程度
对于那些有重要影响的成员企业，集团公司总部必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须限于集权的结构框架之内；反之，可采用分权型的管理体制。
(三)成本和效益
在成本和效益方面，集权与分权都各有利弊，“两利相比取其重，两害相比取其轻”，在确定集权与分权的程度时，主要依靠管理人员的主观判断。
(四)企业文化
集团公司财务体制的集权与分权在一定程度上受公司传统文化的影响。
五、集团公司财务集中管理模式的构建
针对目前我国集团公司财务管理的现状，笔者认为目前我国集团公司适合选择财务集中管理模式。
(一)构建垂直财务管理架构
财务集中管理首先体现在财务组织架构上，集团公司必须实行垂直管理架构，建立统一领导、自上而下的垂直财务管理体系，实现财务相对独立。垂直管理是业务职能报告垂直管理，财务相对独立是指人事管理、业绩考核相对独立。以集团公司总部财务部为财务管理中心，对所属各分子公司财务处、各分公司所属分厂，车间等各级财务管理层实行逐级管理。
(二)建立相对集中的资金管理模式
资金管理是集团公司财务管理的中心，建立相对集中的资金管理模式是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。企业集团财务集中管理必须从资金管理入手，强化“现金至尊”的概念，对银行账户实行“收支两条线，资本性支出与生产经营性支出分开”的账户管理模式，收入户归集团公司总部管理，支出户按照预算下拨资金。
(三)统一会计核算政策
会计核算是一个企业财务管理的基础工作，财务管理水平的提高依赖于准确、及时、高质量的会计信息。为了全面反映集团公司各成员单位生产经营成果，同时对各企业间的生产消耗、盈利贡献进行有益的分析对比，集团公司必须实行统一的会计核算制度，统一会计核算口径，统一会计指标口径。
(四)推行全面预算管理制度
全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明，它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。在西方企业管理实践中被广为推崇的全面预算管理方法很值得学习与推广，尤其是集团公司，为了公司的整体目标，必须尽快建立全面预算制度，可以说推行全面预算管理制度，是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。
推行全面预算管理制度必须做好如下几项工作：一是明确预算对象，即集团公司为一级预算单位，各成员企业为二级预算单位；二是明确规定预算内容。集团本部以投资预算和现金预算为主，下属成员企业预算采用全面预算，包括生产、销售、现金流量，费用预算；三是规定严格的预算程序，预算的编制、审核，预算的跟踪与控制，决算管理及审定都要有明确的期限和责任。预算一经确定，一般不再调整，在实施中严格按照预算执行，做好监控分析，实施考核、奖惩。
(五)优化业绩考核体系
母公司在采用年薪制、股权，期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考核体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核必须要与集团总体战略相挂钩。
集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。
(六)建立财务信息一体化系统
无论是资金控制，预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如，在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。
(七)实施资源整合
集团公司普遍存在着资源利用效率低下、闲置浪费严重的问题，利润的绝大部分来自于为数不多的几种产品；涉足行业广；同行业股权分散，产业集中度低；规模效应，协同效应未充分发挥。
集团公司在资源整合中应采取强有力的措施，挖掘内部潜力，充分调动内部各种资源：整合资本资源，优化股权结构；优化资源配置，拓展利润增长空间；充分发挥一级子公司的运作管理功能，利用专业化优势，实现采购、营销、研发、资金的集中化管理；剥离或外包非核心资产或非核心业务。
财务公司的模式篇7
关键词：财务管理乳业公司流程优化模式
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G―w―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（Ka店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为，需要在资本循环公式中G―w―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）
财务公司的模式篇8
【关键词】企业集团；财务公司；资金管理；会计核算
一、企业集团财务公司资金管理中存在的问题
1.资金的错期问题
这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。
2.财务公司在集团公司定位模糊
长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。
3.金融监管体制的不健全
这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。
二、企业集团财务公司资金管理模式
1.集团公司资金集中管理
集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。
资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。
2.做好会计核算工作
集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。
3.建立完善的财务预算管理系统
集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。
4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略
企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。
5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度
首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。
三、结语
综上，集团公司的财务资金管理是公司管理工作中的核心部分，科学、有效地财务管理对于集团公司的健康发展，实现经济效益具有积极地作用。但是当前集团公司的财务资金管理工作中还存在不少问题，影响集团公司的发展，因此，对集团公司财务资金要集中管理，完善财务管理制度，做好会计核算工作，建立完善的预算管理系统，并保证其有效运行，提高财务资金管理水平，提高集团公司的价值。
参考文献：
财务公司的模式篇9
关键词:报销预算控制审核
传统报销模式下报销人员要先粘贴票据，填写报销单，再由会计人员审核，主管领导审批，最后出纳付款，这样往往存在填单、审核效率低下，预算控制时效性差，资金支付滞后及财务信息流失较多等弊端。而网上报销是继会计电算化后，将大量人力从琐碎事务中解放出来，提高工作效率，推动财务管理走向网络化的有效尝试。2008年3月，网上报销模式在华北油田公司推广运行，通过两年多的实践，使公司日常报销更便捷、合理和规范，费用预算控制更得力，内部控制流程更优化。
一、传统报销模式存在的弊端
传统报销主要以手工报销方式来实现：报销人员填写纸质单据，凭各级领导审批后的单据到财务部门报账付款。这种模式看似流程清晰，管理到位，但随着企业规模的扩张，财务信息日趋复杂，财务部门工作越来越繁冗重复，工作量越来越大，手工报销模式的弊端日益凸显。
(一)手工填单效率低下
传统模式下，员工每次报销需填写大量重复信息，如部门、付款信息等，单据填写不易规范，差错率较高，给财务审核带来很大困难，增加了财务风险。另外单据有时反复修改，使报销进展迟缓，也易引发报销人员和财务人员间的矛盾。
(二)业务审批效率低下
每笔报销业务都需找各级领导审批，如遇领导外出等，则需等待较长时间。对常驻公司总部以外地区员工发生大额业务时，须由高层领导签批的，还需将单据邮寄到公司总部，这极大地降低了审批效率，领导的工作也常被不期而至的审批打断。
(三)财务审核效率低下
员工将大量单据传递到财务部门，财务人员要审核单据，复核金额，又要控制业务审批流程。采用纸质审批方式，员工需熟知审批单据需审核到哪一层面，如没系统的管理流程，财务人员须花大量精力进行审核，但依然会出现错误。最后，财务人员还需对纷繁的票据进行汇总，编制记账凭证，将单据所包含的众多信息录入到会计信息系统中，使会计人员无法脱身繁杂的劳动。
(四)预算控制时效性差
传统报销模式下，在报销业务量大，审核工作繁重的情况下，审核后的财务信息难以及时进入账务系统，预算执行情况需通过定期手工统计来了解，而无法从账务系统中随时得到。手工审核单据缺乏有效的资金支付情况反馈且无法强制领导在资金计划超额后停止审批，使企业无法将资金计划管理落实到实处，这种预算控制手段难以适应现代企业预算管理要求。
(五)财务信息流失较多
员工报销的数据可广泛应用于资金管理、决策分析等管理领域，在传统报销方式下，这些数据分散于单据中，无法进行汇总分析，使企业损失了大量信息资源，从而失去及时应对市场变化、调整经营策略的决策依据。
二、网上报销模式的相对优势
在网上报销流程下，员工可在任何时点提交报销申请，领导也在任何时点进行审批，财务部门对照电子报销申请表审核原始单据，确认无误后，自动生成记账凭证，并可以通过网上银行进行支付。网上报销系统通常由预算控制、申请报销、会计核算、银行管理、费用查询等五大子系统组成，尽显网上报销模式的优势。
(一)单据填写规范化
在网上报销系统，报销人员通过简单便捷的“点选”操作填报单据，不会因填单不规范而要求重新填写，节约了时间，缩短了报销周期，可更专注于本职工作。
(二)业务审批数字化
报销人员在线填单后，系统自动提交给主管领导审批，审批领导可不受时点限制利用数字化签名审批。且重要办公不受报销签批的干扰，占用精力少，工作计划性更强。
(三)财务处理简单化
系统通过对单据模板的设定使财务审核简单易行，审核会计仅需对原始单据进行简单核对，系统自动计算报销金额，即可审核通过。根据系统设定的科目规则，与财务系统对接，自动生成记账凭证，极大地节约了时间，降低了工作强度，财务人员可把精力投入到更有价值的工作中去。
(四)预算控制及时化
网上报销系统具备预算管理和网上报销协同功能，使预算从业务发生时就得到控制，既实现了从个人、部门、项目的费用控制，又可实时统计、分析数据，及时了解预算执行情况，增进了财务部门与业务部门间的信息交流。决策层可实时掌握各部门预算执行情况，及时发现、解决问题，并视其业务与费用支出情况，实时考核其绩效，达到“事中”控制效果。
(五)信息资源共享化
报销人一次性录入可重复利用的管理信息，从根本上解决了财务部门重复采集、处理数据的问题。系统按预设的模式进行信息查询，并针对用户需求设置不同查询模式，提供多种查询条件，可做各种组合查询，大大降低了资料的收集与组织成本，满足了各部门管理人员的需求。
综上所述，手工报销模式与网上报销模式最大区别从表象来看主要表现在审批手段不同和审批空间和时间的便利；从本质看，主要表现在预算的事中控制、内部管理规范化及提高工作效率等方面。
三、企业推行网上报销模式的综合效益
网上报销并非是手工报销流程的简单复制，是对经费报销关系到日常业务管理流程的再造与优化，是传统报销的革命。
(一)完成了财务管理信息一体化
网上报销系统前端与预算系统相连，后端与账务系统集成，形成了由预算管理、网上报销、财务核算组成的完整的财务管理体系，起到了利用网上报销统领全局的作用，填补了以往对预算执行缺乏有效控制的管理空挡，实现了真正意义上的信息化高效管理，使预算管理、资金管理、成本控制、绩效考核、风险防范等职能有机联系，极大地延展了财务管理的效力。
(二)全面提升企业形象
网上报销系统将单据处理流程进行清晰展示，使从员工到领导以及财务部门均可看到单据处理状态。对员工来说填写单据更快捷轻松，不再为报销奔波，报销款能及时收取；对财务人员而言，工作方式实现了从桌面到网络的转变，高效的报销服务、透明的业务处理，提升了财务人员在员工心目中的地位；对管理者而言，能及时掌握各部门报销情况、资金计划执行情况，获得适时的财务信息，及时调整和制定相关政策；对企业而言，大大降低了资金占用、业务审批、财务审核等报销成本，优化了控制环境。同时提高了财务管理质量，强化了全员成本意识，树立了企业的形象，增强了企业凝聚力。
(三)实现了企业信息流与现金流的统一
网上报销丰富了资金管理的内涵，使整个报销业务不仅仅停留在费用核算、资金清算层面。员工进入报销系统，在报销模板上填好费用支出项目、金额、原因、系统提交经费审批，经理完成业务审批，财务部根据系统批准的单据审核，通过网上银行将款项注入员工的银行卡，实现了企业信息流与现金流的有效统一。
领导层可通过报销系统，实时统计、查询所属单位费用报销的资金流量和明细，监控所属单位预算执行情况。通过分级授权，所属单位可实现对其权限内的费用报销现金流出的实时查询，取得第一手管理信息。网上报销的信息平台将企业的资金流和信息流实时统一，可以使企业各层面及时发现存在问题，为优化内部费用配置提供支持，同时为企业整体eRp的全面实施奠定良好的基础。
(四)进一步完善了全面预算管理
网上报销系统是继FmiS7.0等财务管理系统后的又一个财务管理平台，对促进财务管理水平进一步提高，管理方式变革具有重要意义。网上报销系统可实现事中预算控制、内控流程信息化、费用支付电子化等功能。通过采用信息化手段，加快了报销审批速度，完善了全面预算管理手段，真正实现预算项目和过程的全面管理。网上报销系统的事中控制功能，有效解决了以往预算管理时间滞后、控制失效等问题，预算由系统自动控制，无预算或超预算支出在系统上不能提交，须由相关部门和人员先解决预算指标问题才能申报，强化了预算监控职能。
(五)强化了内部控制执行力
中国石油股份公司自上市以来，随着资本市场监管的加强和发展需要，对内部控制体系建设和执行要求越来越高。内部控制体系建设要求必须建立可执行的规章制度和控制流程，并有效执行。也就是说既要有可以执行的标准，又要严格的执行。在这方面，网上报销系统具有很好的解决方案：首先将规章制度和控制流程在系统中固化，诸如预算额度、审批流程、审批权限等内控标准，可有效保证企业执行的标准符合内控要求；其次，经费管理预算、审批权限由系统自动控制，审批流程也由系统自动流转，有效地防止执行失效。因此实施网上报销系统对于进一步强化内部控制具有重要意义。
四、推行网上报销系统应注意的问题
网上报销系统尚属一个新鲜事物，在华北油田公司运行过程中，仍有以下问题值得关注。
(一)认真做好预算项目的设计和调整
网上报销系统在预算管理和控制方面具有强大功能，因此许多企业就误认为在报销系统中将预算项目设计的越全越好、越细越好。其实“细”和“全”是预算管理的基本要求，但在报销系统中却不宜将预算项目设计的过细、过全。报销系统只是预算管理和控制的一种较为先进的手段，目的就是在录入相关费用项目预算指标时，通过“一事一单”的方法来实现管理和控制费用项目，使其均衡发生、流程合规。如一味地搞大而全，就同一事项而言，与手工报销模式相比就会产生报销人员提交单据多、领导审批层次多、会计审核和打印电子报销单据多等现象。这样不但没达到简化流程、提高工作效率的目的，反而产生消极影响。
(二)防止压单、压票现象发生
在报销系统初期推广过程中，极易产生压单、压票现象，造成报销时间长、业务处理不及时。这主要是：一是各环节审批人对审批方式的转变不适应。传统报销方式下审批领导都是“被动”地等报销人员上门签字报销，实行网上报销后，就需各审批领导“主动”登陆系统审批，这就要求他们养成良好的审批习惯；二是报销系统部分功能未充分利用。报销审批仅是各审批领导日常工作的一部分，不可能守在计算机前专门进行审批。网上报销提供了通过手机搭建的审批平台，各审批人通过手机不但可实现随时审批，还可实现办公自动化文件签发等。但目前上述功能尚未得到充分利用。
为防止压单、压票现象影响财务部门月末结账工作的顺利完成，财务部门可指定会计人员通过报销系统及时查清各项报销业务处于哪一审批环节并及时提醒相关审批人员审批。
(三)切实做好原始单据的安全传递与审核
网上报销系统缩短了报销人员与公司机关所在地的空间范围，有效地解决了传统报销模式要求的须专人专程报销的弊端。但原始单据仍需传递到财务部门作为会计凭证的附件。因此，原始单据安全及时传递便是一个急需解决的问题。事实上原始单据传递可因人而异、因地而异，关键是要安全、及时。
财务公司的模式篇10
关键词：财务治理；公司所有权；或有控制权；治理模式
一、引言
作为后安然经济改革的必然结果，美国于2002年颁布了影响广泛的《SoX法案》，其目的是为了阻止未来公司舞弊的发生。然而，令人意想不到的是，仅隔几年，美国房地产巨头房利美、房地美的会计造假以及次级房贷市场问题引起的全球金融危机，让人们又看到了“安然”事件的重新上演。为什么“安然”事件的余波频频呢?是《SoX法案》等监管法规不健全吗?笔者个人认为，美国监管公司的法律法规还是相当完善的，出现“安然”现象的主要原因是只注重公司的外部治理，却忽视了公司自身的内部治理，特别是公司财务治理制度的建设。由于委托关系的存在，就会导致内部人运用其信息优势进行“偷懒”和谋取私利的“机会主义”行为，出现“欺诈”和“偷窃”现象也就不可避免。
为了使上述问题不再发生，就需要设计一个合理的公司治理结构来解决公司中的问题，使得成本最小。一个有效的公司治理结构一定是个双赢的制度安排，在这些制度设计中最重要的就是企业所有权的安排，它也是财务治理的核心内容。
二、我国公司财务治理模式综述
(一)我国公司财务治理模式综述
1 “三层次”财务治理模式
“三层次”财务治理模式是以我国财务学家郭复初提出的社会主义财务的三个层次观点，即国家财务活动、部门财务活动、公司财务活动为基础的。汤谷良博士把公司财务划分成所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。也有学者提出，公司财务应划分为出资者财务、经营者财务、财务部门财务。这些研究成果较系统地论述了财务分层治理的思想，也标志着财务治理“三层次”理论体系的形成。
2 利益相关者参与财务治理模式
利益相关者参与财务治理模式是以“利益相关者公司治理理论”为理论基础的。该模型认为，参与企业契约的所有人都是企业的利益相关者，为了实现利益共同体及各自利益最大化的目标，企业的契约者必然要求共同参与企业的财务治理。
3 相机治理财务治理模式
财务相机治理是指企业在银行举债情况下的控制权配置，当经营者出现偿债困难时，银行就会出面干预企业的财务与经营。该模式是一种有关公司财务控制权适时、适度转移的财务治理模式。
4 人力资本与财务资本共生的财务治理模式
所谓共生，是指“共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系”。作为一个“人力资本与非人力资本的特别合约”，市场里的企业拥有人力资本与物质资本两个基本的共生单元。企业在对所获收益进行分配时，人力资本必须与财务资本的所有者平等分享，形成责、权、利制衡机制，减少共生体的矛盾，从而实现共生体利益最大化。
(二)我国公司财务治理模式评价
“三层次”财务治理模式的理论思想是财务的分层理论，国内许多学者认为该模式是一种适合中国实践的财务治理模式。但是，该模型却忽略了企业资本来源的另一个主要提供者的财务，即债权人的财务问题。所以说，该模式缺失了一个重要的角色。即债权人没有参与债务企业的财务治理。
相机治理的财务治理模式以企业资不抵债作为相机治理的量化标准，其实质是建立在企业终止的基础上债权人才能进入企业参与治理。所以，该模式只能是以公司的破产为代价的事后治理，并没有从根本上解决好债权人的利益问题。
利益相关者参与的财务治理模式，有两个基本问题是该模式所面临的且难以解决好的。1、无法解决利益相关者的利益加总问题，即不能在企业决策时对应该以什么样的目标作为决策目标作出明确的回答。对所有的人都负责，其最终结果就是对所有的人都不负责。2、能否使经理人对自己的行为负责，也即如何保证经理人在其位且谋其政。国外学者的实证研究表明：不同利益相关者将相互竞争，过度地投入监督，以诱使经理人的决策偏向自己的利益。可见该模式最终无法成为公司财务治理的效率标准。
人力资本与财务资本共生财务治理模式和“三层次”财务治理模式有一个共同的特征是：二者都是基于(偏重)企业内部的财务治理，缺乏企业外部即债权人的约束。同时，这种模式也易陷于无休止地讨价还价的局面中。
三、财务治理模式的构建与重塑
通过对现有公司财务治理模式的分析可知，目前主要的几种财务治理模式还不能完全达到财务治理的根本性效果。因此，探讨如何构建与重塑一个合理的财务治理模式已成为必要。
合理的财务治理模式判断标准是：通过财务治理，能够提高公司效率，减少公司收益的外部性和成本的外部性，增加公司价值，实现企业与债权人二者的帕累托改进。为此，本文构建与重塑了“基于债权人或有控制权”的公司财务治理模式。
之所以把债权人引入到财务治理模式中来，并且强调债权人在公司财务治理中的地位，一是由于公司资本的来源主要由债权人和所有者共同提供；二是由于债权人与企业的股东、经营者和财务经理间存在着特殊关系与严重的信息不对称。为了避免企业家(股东)在经营过程中道德风险和逆向选择的发生，就需要设计合理的机制与制度，为债权人参与公司的财务治理提供一条通道，通过债权人与企业的股东、经营者和财务经理彼此的博弈，有效地实现帕累托改进。
“基于债权人或有控制权”的公司财务治理模式主要由内部分权控制与债权人或有控制权两部分组成。内部分权控制基于财务分层理论，其主要内容与前述“三层次”财务治理模式相同；内部分权控制是企业内部人相互约束、相互监督的一种制度设计。具体治理内容如表1所示：
债权人或有控制权设计制度的内容是：当企业传递经营不善的信号时，企业给予债权人一个行使控制权的选择权。此时债权人就可以进入股东会，以股东的身分参与公司治理，并行使控制权，也就是控制权从企业家手中转移到债权人手中。控制权主要包括三个方面：1、债权人有权决定公司的经营方针和投资、筹资计划，其前提是公司已进入财务困境时期。2、当债权人决定企业继续经营时，债权人就自动享有该企业一定数额的股份，并享有固定的股息，其目的是促进企业改善经营，同时降低企业继续经营给债权人带来的风险，也是对债权人做出继续经营决策所冒风险的补偿。3、债权人享有股份权力的截止时间是企业还清到期债务，股份即自动注销。“基于债权人或有控制权”的公司财务治理模式控制权的安排见表2。
判定公司是否进入财务困境主要以企业财务分析中的偿债能力指标作为标准，主要有两个指标：1、收益偿付能力(已获利息倍数)指标。该指标与债务违约率具有极高的相关性，即偿债能力越强，违约率越低。国外研究表明：当收益偿付能力在1.0以下时。企业已处于
财务困境边界。2阿托门z评分系统。国外研究表明：当z在1.2～2.9区间时为灰色区域。说明企业已进入财务困境阶段。
“基于债权人或有控制权”的公司财务治理模式不仅可以使债权人与企业相互制衡，而且更重要的是通过建立财务困境预警系统，使债权人可以通过明确的量化指标进行事前监督与事中控制，既保证了企业经营的安全与持续。又从根本上保证了债权人的利益，也能有效确保公司财务治理目标的实现。
四、对“基于债权人或有控制权”公司财务治理横式的现实思考
“基于债权人或有控制权”公司财务治理模式的本质是公司控制权的配置，该模型为给公司提供资金的债权人提供了争夺公司控制权的空间和机会。在控制权的配置过程中。与其说它是股东及管理者与债权人就公司控制权的相互博弈，倒不如说是股东及管理者在与自己和其他企业相互博弈，因为只有公司进入财务困境时债权人才能得到控制权，公司是否发生财务困境不是由债权人所决定的，而是取决于股东及其委托的管理当局的经营管理情况。
美国学者对主要金融机构通过贷款干预和控制的工商企业进行了实证研究，选取42家企业作为样本研究发现。美国的金融机构持有公司的5％股份，证明了财务相机治理的现实性。在德国，法律规定德国上市公司的管理机构必须由两个委员会组成，即董事会和监事会。监事会由10～20名成员组成，其中有一部分是向公司提供资金的全能银行、保险公司等债权人。在日本，尽管法律规定单一银行在一个企业中持有的股份不能超过5％，但如果企业经营出现困难时，主办银行的代表就会立即进人企业并采取相应的措施。
理论创新是推动实践创新的催化剂。尽管目前我国《商业银行法》规定，商业银行不允许持有债务企业股票，但是，随着国家对金融企业、金融制度与政策管制的逐渐放松以及与国际惯例的接轨，债权人特别是金融机构持有债务企业股票、参与债务企业经营管理与决策等行为将合法化，“基于债权人或有控制权”的公司财务治理模式将被企业界特别是金融机构界所认可。
主要参考文献
[1]衣龙新财务治理理论初探[DB/oL]
[2]宋献中合约理论与财务行为分析[m]广东人民出版社，2000
[3]林钟高，王锴，章铁财务治理结构、机制与行为研究[m]经济管理出版社，2005
[4]张维迎产权、敏励与公司治理[m]经开科学出版社，2005