公司采购管理方案篇1
2004年8月25日，广西壮族自治区南宁市政府采购管理处对一起网上政府采购合同违约案做出行政处理决定。该处理决定的主要内容为：南宁市金冠信数码科技有限公司（以下简称金冠公司）2004年8月5日参加了南宁市公安局JnC录音笔网上采购项目的投标（项目编号：nnGF2004-BG1116w），并于2004年8月10日被确定为中标人。金冠公司于接到中标通知书后未按投标交货期承诺交货，并申请要求撤标。根据《南宁市政府采购网在线投标细则及免责说明》中第3点“因投标人自身原因造成失误并在截标后要求撤标的将按违规论处”以及《南宁市政府采购网上竞价采购协议书》中第四条罚款规定“供方出现以下行为的，须同意无条件授权南宁市政府采购管理处扣划其保证金作为项目的违约金，并由南宁市政府采购处视情节的轻重决定终止其网员资格，对情节特别严重须通过法律程序解决。中标后，由于不能够按时交付货物、提供不合格产品、哄抬价格、售后服务差等人为的故意的违规行为……”，经我处研究，现做出如下处理决定：一、对金冠公司的违约行为提出警告。二、扣划金冠公司保证金人民币伍佰元整（￥500.00）作为本项目的违约金。三、请金冠公司于收到函之日起五个工作日内将人民币伍佰元整（￥500.00）转至南宁市政府采购管理处的账户，以补足金冠公司的网员保证金。
南宁市政府采购管理处作为当地政府采购监督管理部门，能否成为前述案件网上政府采购合同中的当事人之一？倘若不是政府采购电子合同中的当事人，可否行使这一采购合同的相关权利？能否要求中标供应商金冠公司承担违约责任？谁有权追究网上政府采购合同的违约责任？这些内容将是本篇文章所要进行探讨的。
不论是在网上还是在网下，无论是现代电子政府采购合同，还是传统的纸面形式的采购合同，南宁市政府采购管理处始终是南宁市辖区政府采购的主管部门，是当地享有政府采购管理职权的行政主体，对当地的网上政府采购享有相应的行政管理职权。但这个时候的行政主体并不是网上政府采购合同中的一方当事人。根据我国《政府采购法》第二章的内容，政府采购当事人是指在政府采购活动中享有权利和承担义务的各类主体。主要是指供方主体和需方主体，包括采购人、供应商和采购机构等，但不包括政府采购的监管部门即行政主体（即不能同时身兼当事人和管理者两个角色）。采购人是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位、团体组织。根据法律规定，前述基本案情中的采购人为南宁市公安局，也就是政府采购合同中的当事人。在本案中是电子合同中的需方主体，而另一方当事人则是中标供应商金冠公司，在电子采购合同中是供方主体。显而易见，政府采购的主管部门不可能成为前述案件中的当事人之一，也不可能是任何一方当事人的人。然而，我们从基本案情中的内容可见，金冠公司是在南宁市政府采购管理处承担着违约的民事责任。本案的行政主体要求供应商承担违约责任的事实理由是金冠公司未按投标交货期承诺交货并申请要求解除合同。为此，南宁市政府采购管理处作为当地政府采购的监督管理部门根据《南宁市政府采购网上竞价采购协议书》的相关规定，责令中标供应商金冠公司承担三项所谓的合同责任，即：
一、对金冠公司的违约行为提出警告。
二、扣划金冠公司保证金人民币伍佰元整（￥500.00）作为本项目的违约金。
三、请金冠公司于收到函之日起五个工作日内将人民币伍佰元整（￥500.00）转至南宁市政府采购管理处的账户，以补足金冠公司的网员保证金。从政府采购合同的当事人来看，本案JnC录音笔的需方主体是广西壮族自治区南宁市公安局，而非南宁市政府采购管理处。从行政主体的处理内容来看，一方面，行政主体在行使我国《政府采购法》、《行政处罚法》等法律所赋予的行政管理职权，另一方面又在行使着我国《合同法》所赋予的合同债权人的权利，或者说是在行使网上政府采购合同委托人的权利。这显然有悖于我国相关法律的强制性规定。本案的行政主体不是采购人，不是与供应商金寇公司相对应的另一方当事人，不能既当运动员，又当裁判员（此观点详见谷辽海的《中国政府采购案例评析》中的阐述，本文不赘述）。可见，前述案件中的行政主体南宁市政府采购管理处所实施的行政处理决定为违法行政。倘若本案采购主体与供应商的网上政府采购合同具备我国法律所规定的法律效力，且金冠公司的违约事实清楚，证据充分，那么应该由南宁市公安局行使合同权利或者将这种权利授予法定的政府采购机构。但南宁市政府采购管理处不能作为采购人的机构，不能行使委托人所享有的权利。况且，我国《政府采购法》已经明确规定，政府采购合同适用我国合同法的规定，也就是说，政府采购合同不是属于行政合同，不论是否在互联网上所达成的政府采购合同，当事人如果违反这一类合同约定，所承担的将是民事责任而非行政法律责任。
公司采购管理方案篇2
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(CostRegressionanalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
公司采购管理方案篇3
一、指导思想
深入学习全国烟草工作会议精神，以“严格规范、富有效率、充满活力”为主线，明确整顿规范和内部管理监督工作的主要任务，通过开展江苏中烟工业公司系统物资采购专项检查，着力推进采购管理规章制度与内部监管长效机制的建设，全面推行公开招标，坚持实行阳光采购与痕迹管理，切实加强对物资采购工作全过程、全方位的监督管理，为江苏中烟平稳发展奠定坚实基础。
二、检查对象
各卷烟厂、直属公司、四个中心、机关各部门。
三、检查范围
重点围绕20*年实施的烟用材料、烟机零配件、交通工具、一般设备及办公自动化设备、燃料、10万元及以上的防灾救灾物资、批量1万元以上的办公耗材（含软件）等方面的大宗（大额）物资采购开展检查。烟用材料包括专卖品和非专卖品卷烟材料，烟机零配件主要是烟草专用机械零配件。
四、检查内容
开展物资采购专项检查工作，着重检查各项制度是否完善，决策程序是否规范，实施过程是否合规，监督检查是否到位。
（一）管理制度完善性
检查物资采购的各项管理制度建设情况。管理制度应根据烟草专卖法、招标投标法、合同法等法律法规与国家局的有关规范性文件制定（国家局即将出台《关于加强卷烟工业企业烟用材料采购规范管理的规定》、《关于规范烟机零配件采购行为的若干规定》、《烟机零配件网上交易监管工作管理办法》等）。物资采购制度要覆盖机构与职责、集中、授权、自行采购目录、资质认证、计划预算管理、采购方式、招标投标管理、采购程序、合同管理、质量管理、档案资料（记录）管理、咨询投诉程序、监督管理等采购活动内容。
（二）决策程序规范性
物资采购决策程序的履行情况。采购活动决策的依据、决策过程及民主决策等方面情况。
（三）实施过程合规性
1、供应商管理。供应商管理实行企业内控的资质认证制，包括供应商资质认证、资质复核与进入退出机制。供应专卖品卷烟材料的供应商应持有烟草专卖生产企业许可证。
2、采购计划与预算。年度采购预算应按规定程序审批；采购计划经过审批后实施；专卖品卷烟材料采购计划按国家局、总公司下达的计划编制执行。
3、采购程序。符合招标条件的采购项目应当进行招标；招标过程按照招标投标法及规定程序进行；实施招标以外采购方式的，应得到批准或授权，并按照规定的程序进行；采购部门应组织对供应商履约的验收；按照规定流程和审批程序对符合支付条件的采购项目支付采购资金。
4、痕迹管理。采购过程中有关档案资料（记录）的保存、销毁按照规定进行。
（四）监督检查到位性
内部监督检查部门按照规定及时进行监督活动并保存记录；监管情况纳入企务公开范畴。
五、检查时间和方法
（一）自查阶段（4-5月）：各卷烟厂和直属公司要依据本实施方案制订本单位物资采购自查方案并开展自查。由于各单位检查范围涉及项目的分管部门不一，应根据部门职责分工分别写出烟用物资采购、零配件采购、行政性设备采购（含交通工具、一般设备、办公自动化设备、办公耗材及其他）的自查办法并分别认真自查。公司本部的相关自查由物资采购中心牵头，办公室等有关部门配合。原则上5月底前完成自查总结并上报公司整顿办。
(二)全省检查阶段（6－7月）：整顿办和物资采购中心组织专项检查组到各卷烟厂和直属公司检查。
（三）迎接国家局抽查阶段（8-11月）：在全省检查的基础上，查漏补缺，迅速整改，迎接国家局、总公司组织的专项检查组的重点抽查。
六、检查工作要求
公司采购管理方案篇4
关键词：商业银行重大基建项目集中采购改进对策
一、商业银行重大基建项目及集中采购存在的问题
据对某商业银行的调查，2011年至2013年末，该商业银行按照有关标准总共实施了集中采购业务近百笔，合计金额数千万元，其中工程类数十笔，金额小计数百万元，金额占比近四分之一；大宗物品类数十笔，金额小计一千多万元，金额占比近一半；服务类数十笔，金额小计数百万元，金额占比四分之一多一些。
总的来看，商业银行制定了重大基建项目和集中采购的相关管理细则，组织架构基本符合商业银行制度要求，基本能够按照商业银行相关制度要求组织实施集中采购工作。
但是，商业银行集中采购的管理水平尚显薄弱，基础管理尚需要进一步加强；部分集中采购项目招标投标流程管理存在偏差，个别集中采购项目采购方式的选用缺乏充分性，个别项目评标委员的评分过程存在随意性，影响评分结果；部分采购流程中对规章制度的执行不到位，个别重大基建项目变更没有实施集体决策等审批流程，个别大额会h费支出没有经过集中采购，并且真实性存疑；集中采购的档案及合同管理尚有欠缺。上述问题的具体表现如下：
（一）合规性风险情况及发现问题
1.商业银行个别重大基建项目超过预算比较多，施工管理尚需要加强
前述商业银行于2011年末，委托某市某建设工程招标有限责任公司对其某个支行的装修项目进行了公开招标，中标单位为某省某装饰股份有限公司，中标价为数百万元，该项目于2012年初竣工交付使用，2012年末某市某工程造价咨询有限公司出具了该项目的结算审价报告，审定的工程造价超出中标价的近一半，并且从审决报告看，甲方签证金额占该项目决算金额的绝大部分。说明商业银行在该项目上有重大变更，但是查阅商业银行行务会及财审会记录，没有发现有集体决策的记载。
2.商业银行部分集中采购项目操作环节不合规
前述商业银行从2011年至2013年共进行集中采购项目数十笔，其中重大基建项目若干笔。调查发现存在的问题统计如下：
（1）有若干个项目的开工日期早于商业银行的财审会；
（2）已签订的数十份合同中有若干份合同没有签订日期；
（3）有个别项目的评审会日期早于商业银行的财审会日期；
（4）有若干个项目的开工日期早于合同的签订日期；
（5）有若干个项目的商业银行财审会日期晚于行办会日期；
（6）商业银行有若干个集中采购项目没有与供应商签订合同；
（7）有若干个项目的申请日期晚于商业银行的财审会日期；
（8）有若干个项目实际支付的金额大于合同金额；
（9）有若干个项目的合同日期早于商业银行的财审会日期。
3.商业银行集中采购项目的流程管理存在不足之处
（1）采购后没有对采购事项进行后评估。商业银行没有按照规定组织相关商品使用部门对采购项目进行考评。
（2）评委的评分过程存在随意性。例如前述商业银行2013年某自助银行装修工程、私人银行客户高端论坛的采购项目，评标均采取综合因素百分制法，调查发现，各位评委对每家供应商评标计分表上的各项综合因素评分项目均给出相同的分值。
（3）评标流程欠规范。调查发现，前述商业银行所有集中采购档案中均未见向中标单位发出的中标通知书；个别集中采购项目的开标会议纪录和评标报告上的评审委员签字过少，如前述商业银行某自助银行装修工程采购项目；部分集中采购项目的评标报告上没有监督人签字，如前述商业银行私人银行客户高端论坛、某自助银行装修工程等采购项目；部分集中采购项目没有立项审批手续，如前述商业银行公司客户金融产品推介论坛等采购项目。
（4）个别评标小组人员组成不符合制度要求。例如2013年中，前述商业银行组织的关于其某支行办公家具的竞争性谈判，评标小组成员过少。
（5）个别单一来源采购方式确定的理由不充分。员工行服项目为总行选型采购，2013年年中以及年末，前述商业银行分别进行了二次员工行服采购，采购形式为年度性采购，采购方式为单一来源，中标供应商为某省某企业，确定单一来源采购方式的理由为按照招标入围厂家公示价格，该供应商的报价较低。按照商业银行集中采购管理办法的规定，总行选型采购商品，商业银行在总行的供应商范围内，根据本行实际组织商务谈判，选定供应商以及商品型号、确定商品实际采购价格。
存在类似问题的还有前述商业银行的台式计算机以及笔记本电脑采购。2011年至2013年间，前述商业银行总共进行了台式计算机以及笔记本电脑集中采购项目若干笔，单笔合同金额均为数十万元，合同金额合计为百万元以上，调查发现，商业银行对上述项目均采取单一来源采购方式，中标供应商均是某市某电子技术开发有限公司。
4.商业银行集中采购的档案及合同管理存在欠缺
（1）个别集中采购合同存在瑕疵。例如前述商业银行与某市某数码科技有限公司签订的金融支付服务平台软件采购合同以及前述商业银行与某省某电子科技有限公司、某市某电子技术开发有限公司签订的电脑购置合同，均存在没有填写合同签订日期的情况；个别商务合同缺少法定代表人或者委托人的签章，例如前述商业银行某自助银行装修施工合同等。
（2）商业银行集中采购档案管理存在欠缺。按照有关规定，商业银行集中采购档案由集中采购部门负责归档管理，按顺序归集。调查发现前述商业银行集中采购档案管理存在以下问题：
①部分集中采购档案重要资料没有收集。商业银行部分集中采购档案中缺少采购合同，例如前述商业银行2013年关于自助设备运营外包服务项目等；所有集中采购档案中均未见采购商品验收单、合同付款申请书等重要资料。
②集中采购档案没有集中管理。商业银行部分集中采购档案资料分散在相关部门保管，如前述商业银行广告类集中采购项目的档案资料在办公室保管，没有纳入采购办集中管理。
5.商业银行个别集中采购项目的诸多流程不合规
2013年末，前述商业银行财审会审议通过该行某届私人银行客户高端论坛采购项目，拟分两批组织商业银行的私人银行客户出境，预算金额为几十万元。10月31日，商业银行评标委员会组织对该采购项目进行邀请招标，邀请的三家供应商分别是某省某国际旅行社、某省中国青年旅行社有限公司以及中国旅行社总社某省有限公司，中标单位是某省某国际旅行社和某省中国青年旅行社有限公司。存在的问题是：
（1）实际付款单位不是合同签订的供应商。该项目的另一家中标单位是某省某国际旅行社，但是商业银行在办理资金结算时，应该付给某省某国际旅行社的资金，实际付给了某市某会议服务有限公司，虽然经过网上查证，某市某会议服务有限公司系某省某国际旅行社的子公司，但是双方签订的合同中没有作出约定，也没有见母公司某省某国际旅行社资金结算的相关授权书，存在一定的法律风险。
（2）评标小组人员构成不符合制度要求。该采购项目的评标小组成员组成人数为偶数，不符合评标小组为五人以上的奇数的相关管理规定。
（3）实际付款金额超出合同签订金额。该采购项目中，两家中标单位为某省某国际旅行社和某省某国际商务旅行社有限公司，两家的合同签订金额分别为近三十万元，合同金额合计为近六十万元，但是商业银行实际付款金额分别为三十多万元，付款金额合计为六十多万元，超出合同金额若干元。
存在类似问题的还有商业银行2013年端午礼品采购项目。2013年年中，商业银行财审会审议通过端午礼品采购，预算金额为近二十万元，采购方式为单一来源，调查发现，商业银行行政保卫部于7月10日端午节后近一个月才提出采购申请，商业银行立项审批时间为7月9日，商业银行与供应商没有签订采购合同，7月11日，商业银行实际付款二十多万元，超出预算金额近四万元。
（4）没有办理立项审批手续。立项部门没有填写商业银行集中采购立项表，没有按照制度规定办理相关立项审批手续。
（5）实际供应商不是中标单位，并且合同签订存在疏漏。该项目评标报告显示其中一家中标单位是某省中国青年旅行社有限公司，但是与商业银行签订合同的却是某省某国际商务旅行社有限公司；同时，该项目的目的地在境外，但是商业银行与该旅行社签订的合同却是团队国内旅游合同，而不是团队境外旅游合同。
（二）完湫郧榭鲆约胺⑾值奈侍
个别大额会议费支出没有经过集中采购，并且真实性存疑。
2011年末，前述商业银行向某市某餐饮有限公司支付会议费若干笔合计金额数百万元，调查发现存在以下问题：
（1）实际出席人数与预算金额相差比较大，会议举办真实性存在疑问。目前商业银行提供的相关会议资金仅有费用预算审批表与费用确认单，并且内容过于简单。根据商业银行提供的个别会议的签到簿发现，商业银行实际出席人数与预算人数相差比较大。通常商业银行预算参会人数为百人以上，但是签到簿上的签名仅有不到一半，与实际相差比较大，同时商业银行举办会议的预算为按人计算，以上问题导致会议举办的真实性存在疑问。
（2）商业银行没有对上述会议费供应商进行集中采购。2011年中至2011年末，前述商业银行一共组织会议十多次，其中大部分的金额超过10万元，但是上述超过10万元的会议费均没有进行集中采购。
（3）个别会议的举办地不在前述的某市，举办单位也不是某餐饮有限公司，但是商业银行仍然向其结算了相应款项。2011年末的某三天，商业银行举办客户投资经验交流会，举办地点为另一个城市，但是商业银行仍然向某餐饮有限公司支付十多万元的会议款项。
（三）其他方面的问题
主要是套取营业费用补贴食堂用于客户营销。
某省某旅行社为前述商业银行的会议服务供应商，查询该企业在前述商业银行的交易流水发现，2014年初，前述商业银行以会议费名义向其转款若干万元，用途为会议费，次日，某旅行社将该笔款项几乎全额转入该企业法人代表的个人卡内，该法人代表又将该笔款项转入某旅行社员工卡中，随后该旅行社员工将上述款项扣除6.7%的税款后全部提现交给商业银行员工，金额合计若干万元。经询问商业银行有关人员，由于商业银行上年招待费用已经超标，商业银行变通上述款项，用于支付商业银行食堂招待营销客户原料款。
二、商业银行重大基建项目及集中采购的改进对策
（一）商业银行要严肃财经纪律，严禁各种形式的费用变通行为。
（二）商业银行应该严格按照集中采购管理办法及财务管理标准手册的要求，强化集中采购与基建管理的内控体系建设，加强集中采购的全流程管理，加强对采购方式选用、评标小组组成、评标评分过程以及重大事项变更的管理，确保集中采购流程的合规性。
公司采购管理方案篇5
30个交易日停牌期限将至，接近本次交易的人士对《财经》记者称，西南证券和国都证券整合的具体方案还在激烈讨论中，双方就方案细节还存在一些争议。但他乐观认为，“整合是必然的。”
停牌期间，国都证券召开中层以上管理人员会议，讨论西南证券并购事宜。会上部分参会员工对西南证券的整体吸收合并方案意见较大。他们更希望以成立子公司的方式即“华泰联合模式”实现整合并购。
西南证券高层则向国都证券管理层承诺，整体吸收合并后，将施行“一司两制”的管理模式，以减少并购过程中的阻力和分歧。西南证券在刚刚公布的2010年年报中称，公司具备开展同业并购的动力与需求，2011年力争实施同业并购，实现主营业务优势互补、营业网点扩张和市场份额提高。
如果西南证券和国都证券重组成功，将成为国内首例上市券商并购案。但业内并不看好西南证券此次并购行为和整合思路。
一位从事上市并购多年的投行人士直言，这两家券商体量相当，均为老国有企业，如果采用整体吸收合并，瞬间整合难度比较大，但从长远看，有可能实现较好协同效应。而如果采取成立子公司模式，恐走上华泰联合证券的老路。
快速联姻
3月1日，西南证券停牌，称公司正筹划重大重组事项，不到五个交易日，公司就签订了《西南证券与国都证券重大重组意向书》。西南选择并购国都证券，举动如此迅速，多少有些突然。
国都证券一位中层管理人员称，双方接触后，一个想卖，一个想买，可谓“一拍即合”，很快达成合并意向。自2009年以来，西南证券一直在寻求并购扩张的机会，曾接触过多家券商，但都未能如愿。之所以能够和国都证券股东达成并购意向，主要原因是：“包括国都证券第一大股东在内的大多数股东萌生去意，欲退出国都，急于套现。”
国都证券2009年年报显示，国都证券有44家股东，股权较为分散。第一大股东中诚信托有限责任公司（中诚信托）持股15.53％，剩余股东持股均不足10％。其中34家新股东，为2008年国都证券增资扩股时加入。
2008年7月，证监会核准《国都证券有限责任公司变更注册资本的批复》（证监许可〔2008〕972号），国都证券注册资本由10.7亿元变更为26.23亿元。该次增资扩股获超过七倍认购额，对新股东的发行规模也由原计划2.4亿股升至9亿多股，增资后国都证券净资本增至约55亿元，仅次于中信证券。
曾参与该次增资扩股人士表示，2007年国都证券完成了一系列改制，提出上市计划，2008年增资扩股的目的就是为了配合ipo上市。
但是，其后券商上市的政策一再收紧，国都证券都没有把握住时机，中小券商的上市路基本被卡死。在这样的背景下，新加入的股东不断向管理层施压。上述国都证券一位中层管理人员如此描述股东退出国都证券心情：“都是我愿意、我愿意。”
接近中诚信托的人士透露，除了新股东急于退出，只要价格合适，中诚信托也会考虑退出。
西南证券方面，重庆市政府的积极推动是促成本次收购达成的最主要原因，有“金融市长”之称的黄奇帆一直想做大重庆金融企业。
2010年，黄奇帆在西南证券再融资答谢会上称，将要通过收购非银行类金融机构或控股银行的股权，实现公司与银行、信托等其他金融机构的结合，形成一个金融集团。
西南证券在不超过60亿元再融资方案中，明确资金募集后的投向之一是“择机收购证券类相关资产”。自2009年以来，西南证券曾接触过多家中小券商，洽谈收购事项。
上述接近交易的人士称，从西南证券接触国都证券并达成并购意向，仅短短几个月时间。
模式之争
多位长期从事上市公司并购的投行人士均表示，西南证券并购国都证券的具体方式有两种，一是吸收合并，二是成立子公司。停牌期间，西南证券已经将此整合方案向证监会主管部门进行口头汇报，完成预沟通程序。
若采取吸收合并模式，国都证券将整体进入西南证券，然后进行各块业务整合，国都证券法人资格随之注销。如果采用子公司模式，则保留国都证券独立法人资格和业务牌照，西南证券通过控股方式实现整合国都证券。
西南证券是重庆市唯一一家券商，注册资本23.23亿元，净资本91.21亿元，实际控制人为重庆市国资委，有43家营业部，其中17家在重庆市，拥有西证股权投资有限公司和银华基金有限公司两家子公司。2009年成功借壳上市，2010年完成60亿元定向增发。
国都证券注册地在北京，注册资本26.23亿元，净资本60.32亿元，2009年在证券公司分类评级中取得a类a级。目前有23家营业部，9家在北京市。旗下有中国国都（香港）金融控股有限公司、国都期货有限公司、中欧基金管理有限公司三家子公司，其中国都香港下设子公司获得香港证券交易牌照。
两方对比发现，除了净资本，西南证券并无明显优势。反而是国都证券业务牌照齐全，是仅有的几家获准在香港开展业务的内地券商之一。
上述接近本次交易人士说，西南证券倾向于采取吸收合并模式。谈判过程中，西南证券高层曾向国都证券承诺，虽然采取整体吸收合并，但是在公司管理过程中实行一家公司一套人马、一套制度的方案，即“一司两制”。
若采取吸收合并模式，两家公司实现瞬间整合的难度非常大。国都证券现在有员工1500多人，中层以上管理人员近100人，这些管理人员很难安排，找到各方满意的方案比较困难，普通员工倒问题不大。一位国都证券业务部门员工表示。
3月中旬，国都证券召开中层以上管理人员内部会议，讨论本次并购事项，部分管理层对吸收合并的方案表示强烈不满。在他们看来，走“华泰联合模式”，即采取子公司的模式更容易接受。
在此模式下，国都证券的独立法人资格和业务牌照将会保留，但是会进行业务范围划分，或采取华泰联合“分江而治”的方式。此方案对于北京市主管部门更容易接受。上述接近本次交易人士亦认为。
2009年，北京市政府为了吸引优秀金融企业入驻，加快金融业发展，给予国都证券很多政策优惠，其中包括3000万元迁址奖励款。国都证券于2009年底从注册地深圳迁入北京东城区，成为该区纳税大户。如果法人资格被注销，对北京市可谓“竹篮打水一场空”。
近日，北京证监局、北京金融工作局等北京市相关部门多次召集西南证券和国都证券高层，讨论协商，沟通具体方案。
安信证券研究报告称，西南证券更可能采取“华泰联合模式”而非“吸收合并模式”重组国都证券。重组后将在经纪、投行、资产管理等方面增强西南证券的实力。交易价格估值方面，安信证券分析师杨建海认为，是2.5倍p/B。
知情人士表示，经初步测算，国都证券认为对应的估值应该在3倍p/B左右。由此来看，虽然急于出手，但是交易价格方面并未让步。
对价支付则将通过股票加部分现金的方式。并购完成后，国都证券股东将持有上市公司西南证券的股票，一年的锁定期后，就可以转让流通。
在吸收合并模式中，如果西南证券向国都证券股东提供现金选择权，不愿意持有西南证券股份的股东可以行使现金选择权，退出国都证券，实现变现。
目前来看，大部分股东急于出手国都证券，争议集中在交易价格和具体并购模式。
整合隐忧
无论采取哪种并购模式，券商“联姻”的最终目的是发挥协同效应，做大做强，跟整合具体方案相比，后期的整合更为重要。这几年，中国证券行业并购案例已有多起，华泰证券（601688.SH）并购联合证券、中信证券（60030.SH）并购中信万通和中信建投等，也不乏失败的案例。
华泰证券并购联合证券已有四年多，两家公司管理上各管各的，营业部双迁后，营业部的管理也是两张皮，整合难度非常大。一位接近华泰联合证券高管人士表示：“等于每人被砍了一只胳膊，两败俱伤。”
究其原因，华泰证券为江苏省的老国企。联合证券是深圳券商，公司文化完全不同。并购当初，华泰证券除了资本金实力上优于联合证券，其他业务上都要略逊于联合证券。这几年华泰联合快速发展，整合变得愈加困难。
此外，中信证券整合中信建投也一直不理想。由于中信建投中的老“华夏系”实力非常强大，在人脉资源、社会关系方面并不依赖于中信证券。中信证券迫于“一参一控”政策限制，已将中信建投的股权转让给北京市国资委。
一位券商投行部总监认为，券商通过并购做大，并购方一定要有强势的公司文化和基因，尊重被并购方的价值，进而实现公司文化的融合，只有强大的资本是远远不够的。
以此来看，西南证券和国都证券，二者体量相当，均为国有背景券商。二者没有特别突出的业务板块，均为中型券商。在此并购案中，西南证券的突出优势在于重庆市政府层面的强势介入。
公司采购管理方案篇6
集团采购管理办法一一、总则
(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。
(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。
二、采购原则
(一)、严格执行询议价程序
凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在20xx元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
(二)、合同会签制度
固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。
(三)、职责分离
采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
(四)、一致性原则
采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。
(五)、最低价搜寻原则
采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。
(六)、廉洁制度
所有采购人员必须做到:
1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。
2、加强学习，提高认识，增强法治观念。
3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
(七)、招标采购
凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。
对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。
三、采购程序
(一)、供应商的选择和审计
1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。
2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。
3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。
5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。
6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。
集团采购管理办法二资源简介(以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。)1、采购总则
1、1为规范集团公司采购工作，特制定本制度。
1、2本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。
2、采购原则
2、1、严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。
2、3、采购人员必须参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货期等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成
2、4、采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。
2、5、所有采购人员必须做到以下廉洁制度:
2、5、1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。
2、5、2加强学习，提高认识，增强法治观念。
2、5、3廉洁自律，不能向供应商伸手。
2、5、4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
2、5、5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
2、5、6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。
3、采购程序
3、1供应商的选择
3、1、1供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。
3、1、2对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。
3、1、3在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
3、1、4为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。
3、2采购程序
所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部有权拒绝采购。
3、2、1工程材料或外销成品所用材料须由合同当事人将所需材料报各公司采购助理。由采购助理与合同当事人确认材料名称，规格，数量及技术要求后填写采购申请单发财务部，财务部在确认收到客户订金后将采购申请单电子版发采购部，采购部在收到采购申请单，销售合同复印件后方可进行材料的采购。采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号，应退回。
3、2、2固定资产及大型生产设备的采购，由各使用部门报综合管理部统一申请。报请总经理审批后交采购部门采购。
3、2、3车间零星物品采购，由各使用人员据实填写采购申请单，由生产厂长审批，最后交采购部门采购。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地项目负责人或安装单位本着节约成本的原则直接就近采购，事后报采购部备案。
3、2、5采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调工程技术部、财务部及销售或客服部共同完成，报公司领导审批。工程技术部、使用部门负责采购物品的适用性，财务部门负责预算控制、合同付款条款的审核，综合管理部负责合同风险条款的审查。采购部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。
3、2、6采购过程中发生变化时，销售部或需求部门出具采购变更申请，由主管领导签字确认后交采购部执行。
集团采购管理办法三为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。
一、比价采购管理的实施原则:
公司的比价采购管理要严格遵循以下原则:
(1)决策民主化;
(2)操作透明化;
(3)权力分散化;
(4)采购规范化;
(5)效益最大化。
在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。
2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。
具体分工办法如下:集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。
(3)提出制定和调整采购物资控制价格的建议;
(4)对供货单位和价格有否决权;
(5)检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。
3、集团公司采购管理办公室的主要职责是:
(1)根据市场信息及时提供价格建议;
(2)严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格;
(3)自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作;
(4)建立价格信息网络及台账;
(5)采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。
4、特殊情况的处理办法:
当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。
四、比价采购管理程序
1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。
2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理采购物资价格审核单后具体执行。
3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。
4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。
5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。
6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。
7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。
五、采购部门要建立物资采购分类流水台账，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话及联系人等情况，随时备查。
六、违反比价采购管理处罚规定:
公司采购管理方案篇7
综合办公室年终工作总结及明年工作计划一综合办公室是公司总经理室直接领导下的综合管理部门，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，工作也千头万绪，有文书处理、档案管理、文件批转、人事管理、薪资管理、采购管理等。工作虽然繁杂琐碎，综合办公室三名人员各司其职，分管行政、人事、采购工作，人员虽然很少，综合办公室人员工却分工不分家，在工作上相互鼓励，相互学习。
过去的一年，综合办公室在公司领导的关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将工作总结汇报如下。
一、综合办公室行政管理工作：
1、认真做好综合办公室的文件整理工作
1月至11月，按照公司要求拟定综合性文件、报告96份;整理对外发文167份;整理外部收文125份，综合办公室已认真做好相关文件的收、发、登记、分发、文件和督办工作，以及对文件资料的整理存档工作。
2、协助公司领导，完善公司制度
根据公司运行工作实际，协助公司领导相继完善了《规章制度汇编》、《员工手册》等规章制度。通过这些制度，规范了公司员工的行为，增加了员工的责任心。
对在公司召开的会议，会前做好签到本、茶水、椅子、会议通知、车辆接送等各项准备工作，保证会议按时召开。会后完成记录报总经理室。对在公司外召开的会议及接待，及时按照通知要求做好酒店、车辆等预定工作，并做好相关费用的结算工作。
5、组织安排各项活动
综合办公室组织安排了各种形式的活动，得到了各部门、项目部的支持。元月份组织各部门、项目部员工参加抗雪救灾活动;4月份在指挥部领导下组织了公司团员参加了植物认养活动;5月份起组织全体员工向地震灾区捐款的活动，三次募捐共筹得善款一万三千余元，物资若干;6月份组织员工参加迎奥运火炬方队，为奥运圣火在合肥的顺利传递贡献了自己的力量，同期，组织各项目员工开展从细节入手，提高服务质量大讨论活动。
二、综合办公室人事管理工作
1、根据需要，及时做好人员招聘及现有人员潜力开发工作
人员招聘是综合办公室人事管理工作中的重点，随着政务区各项配套设施的建成，物业基层人员处于一人难求的局面，为打破僵局，综合办公室采用多元化招聘手段，与劳务公司签订基层员工用工协议;与周边街道办事处联系输送街道辖区内适龄人员。2月份，公司顺利接管天鹅湖畔小区，综合办公室迎难而上，高效、及时的完成了小区基本人员配置。截止11月份，公司目前在岗人员941人。
3、加强档案、考勤管理，确保劳资无误发放
下半年，在外借一人的配合下，对公司相关的员工档案、考勤卡等进行了整理，目前档案管理工作基本能达到领导的要求。在劳资管理方面，综合办公室人事管理人员一丝不苟，对公司各部门、项目部送交上来的考勤表、加班表反复核对，发现疑问及时汇报，不造含糊不清的帐表，按时将工资表送交财务。
4、做到合法用工，完善劳动合同签订和社会保险入户、转出工作
1月1日新的劳动合同法实施，这就要求，对每位新入职员工都须签订劳动合同。改变了以往一贯试用期后签订合同的做法，新的规定在无形中加大了劳动合同签订和社保办理的工作量，综合办公室人事管理人员在日常工作仔细核对每位员工的信息，以保证在劳动合同签订和社保办理中不出错。
三、由于物业公司一线员工众多，自我保护意识欠缺，在日常工作中经常会出现一些意外伤害，申报工伤20余起。另，公司于5月份顺得通过公司员工的各项保险基数核定工作。
5、加强绩效考核，制定了合理的办法
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总经理室、财务部、律师办、采购全参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
综合办公室采购围绕控制成本、采购性价比最优的产品的工作目标，在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在合同价位的基础上下浮-个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。
3、进一步加强对供应商的管理协调
综合办公室采购进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格
4、缩减采购时间，力争项目所需特别及时到位
综合办公室采购在总经理室的大力支持下，缩减采购时间，及时无误的将天鹅湖畔小区所需物品采购到位;完成政务综合楼、体育中心外墙清洗工作、绿怡、汇林小高层电梯维保工作以及各部门、项目部所需物品的的采购工作。
四、成绩的取得离不开总公司领导的正确领导，也离不开各部门的大力协助配合和支持，我们在充分肯定成绩的同时，也看到了本部门存在的问题：
1、由于综合办公室工作较琐碎，工作上常常事无巨细，每项工作主观上都希望能完成得最好，但由于能力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美
2、对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。
3、抓制度落实不够，由于公司事物繁杂，因而存在一定的重制度建设现象。
4、公司宣传力度有待加强。
5、对公司其他专业业务学习抓得不够。
这些都需要我们在今后的工作中切实加以解决。即将过去，新的一年将要到来。在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法;深入调研，掌握实情;加强管理，改进服务;大胆探索综合办公室工作新思路、新方法，促使工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献。现将工作计划汇报如下：
一、加强沟通，抓好宣传工作
综合办公室将根据公司工作实际需要，制定相应制度执行情况反馈表，并时时跟踪，对相关制度进行修改、完善，使其更加符合公司工作实际的需要。
三、完善绩效考核制度，使之更有序进行
公司试行绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。，综合办公室将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。，综合办公室在绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
四、完善培训、福利机制。
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各部门、项目部的综合素质普遍有待提高，综合办公室将根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为员工带来帮助。
同时，7月份开始的全体员工大体检活动，在广大员工中得到了认可，增加了员工对企业的信任及肯定。综合办公室将希望继续为员工能争取到此类的福利活动。
五、完善各类物品的采购招标工作
走向市场，了解市场行情做好采价准备，对所有采购物品要严把质量关，设备、工具类一定要做好售后维修保养，积极听取相关专业人士对所购物品及采购工作所提出的良好建议意见。
综合办公室年终工作总结及明年工作计划二办公室是事务性部门，是公司承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的枢纽。办公司的日常工作主要包括文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、车辆管理、物品采购、网站维护、内刊编排、部门考核、企业文化建设等工作。
办公室面对大量的事务性工作，力求强化工作意识，加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，尽量周全、准确、及时、适度，避免疏漏和差错，现将工作做如下总结：
1、协调处理与各主管单位及相关单位的关系。内外协调是办公司日常工作中的主要部分，与各单位的协调联系日益密集。
2、认真做好公司的文字工作。草拟综合性文件和报告等文字工作，负责办公会议的记录、整理和会议纪要的提炼，并负责对会议有关决议的实施。认真做好公司有关文件的收发、登记、分递、文印、和督办工作;公司所有的文件、审批表、协议书整理归档入册，做好资料归档工作。配合领导在制定的各项规章制度基础上进一步补充、完善各项规章制度。及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神。
3、落实公司人事管理工作。组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作。
4、切实抓好公司的福利、公司管理的日常工作。按照预算审批制度，组织落实公司设施设备、办公用品、项目施工、食堂原料、员工福利等物品的采购、调配工作。
5、做好公司各种会议的后勤服务工作，包括车辆调度安排、人员食宿安排、纪念物品领取、前期筹备、清理收尾等。
6、积极协调、全力协助各分公司做好各类重大接待及重大活动等。
7、办理集团公司董事长交办的临时性工作。
总起来看，办公室的工作中还是存在着很多问题。比如，效率仍然不够高;计划方案仍然不够缜密;大局观仍然有所欠缺;操作流程仍然有失规范等。针对这些问题，我认为20xx年办公室的工作要努力做到以下几方面：
1、牢固树立服务意识、补位意识，为领导服好务，为同志们服好务。办公室上传下达的本质是服务，要确保建立畅通无阻的信息渠道，要确保营造团结向上的工作氛围。
2、继续完善各种规章制度，落实岗位责任制，努力实践制度管人，不断提高整体管理水平，使公司步入管理制度化、规范化的现代管理模式。
3、加强市场调研为领导决策提供依据。办公室要积极了解并获取领导决策所需的各种数据资料，为领导决策提供论证依据。
4、规范采购程序，加强物品领用管理，严格控制本部门的费用成本。
5、不断提高档案管理水平，继续健全档案管理制度，使公司各类档案、文件资料不遗失，查阅方便、迅速明了。
公司采购管理方案篇8
关键词:上市公司反收购措施/理念/原则/制度内容提要:与收购相比，我国上市公司反收购的制度体系尚未建立。我国《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《禁止证券欺诈行为暂行办法》等规范企业行为与证券市场的法律、行政法规都未能将反收购规制问题妥善解决。尽管2006年9月1日起经修订施行的《上市公司收购管理办法》对上市公司反收购行为进行了原则性的规制，但对于目标公司可以采用的措施以及目标公司进行反收购的权利和自由空间而言，《上市公司收购管理办法》的规定还远远不够。本文在理念及原则的基础上，对包括现在有的、未来将会出现的上市公司反收购措施进行价值判断，进而对引导目标公司进行具体措施的选择方面进行了一定的理论探索尝试。以上市公司为目标的收购和反收购活动在中国市场上已日渐活跃。对收购行为而言，国内在《公司法》、《证券法》等立法层面已经有了若干基础性规定。虽然收购法规仍有很多值得检讨之处，但与之相比，对反收购的立法尝试更显单薄。实务中，“毒丸”等反收购措施作为“舶来品”已经由上市公司广泛应用。理论上，对其相容性和协同效应，迫切需要将其置于中国法律体系中进行研究。本文将遵循“理念——原则——制度”的逻辑层次，为理论研究提供一般性的、普适性的标准，进而为上市公司采取反收购措施提供指引，满足实务需要。一、上市公司反收购措施的立法理念“理念”，在现代汉语中的基本含义是观念、想法、思想等，更指最一般的、基本的观念、思想倾向和追求等。江山老师指出：理念，即是内在精神，直至最高本体；理念，即哲学问题的解释和解决。本文认为，理念是一种最高准则，是在立法过程中所蕴含的法律内在精神和最高原理，法律原则及制度都是其具体体现。（一）不偏不倚、力求平衡的中立性理念所谓“中立性”，是指就目标公司（targetcompany）的反收购措施，采取一种中立的、不偏不倚的立法追求，既不能为了方便目标公司的反收购而放松甚至放纵对其所采取措施及该措施所导致后果的约束，又不能一味设置障碍增加目标公司通过反收购措施维护自身权益的阻力。本文认为，这种“中立性”的立法理念源于以下几个方面：1.和收购立法“中立性”的配合实际上，对上市公司反收购措施采取中立性的立法态度源自于收购立法“中立性”目的的配合。试想一下，如果收购立法采取“既非鼓励、亦非吓阻”的中间立场，而反收购措施却反其道而行之，任意偏向收购公司（tenderofferor）或目标公司之一方，两者之间的平衡状态势必会被打破，这会让上市公司收购市场面临混乱场面的挑战。为何收购立法要采取“既非鼓励、亦非吓阻”的中间立场呢？首先，从理论角度上讲，上市公司通过收购行为，固然可以淘汰效率较差的经营者，发挥市场监督力量，借以提升经营绩效，保护股东权益；但在很多时候，公司收购的动机是扩张集团实力，并使上市公司管理层的酬劳随水涨而船高，而公司的经营绩效甚至“不升反降”。其次，从实证研究上看，虽然公司收购“已经超越新股发行（ipo）市场而成为证券市场资源配置的最主要环节”，但其究竟能否创造价值，不仅学说观点林立，即使是实证研究也尚未就此给出任何乐观的答案。再次，无论是对收购、还是对反收购，中立性的立场都是平衡各方利益的产物。收购和反收购的成败影响到收购公司和目标公司股东、管理层、员工、债权人、供应商、消费者、竞争者、所在社区，乃至政府、国家的利益。各方利益价值取向各异，有时甚至相互对立、尖锐冲突。可以说，这种“中立”是各方利益博弈的必然产物。或言之，考虑并力求平衡各种利益诉求的结果本身便是一种平衡。2.反收购措施本身的利弊回到上市公司反收购措施本身上来。有矛就有盾，伴随着收购风潮的攻击，目标公司的防御性措施应运而生，其往往通过公司章程的自救性规定来保护自己，于是这些反收购条款对上市公司因应敌意收购产生了特殊的价值。但就具体的反收购措施而言，它们或规定不当或违反法律，即使在公司收购实务十分发达的美国，其合法性也仍众说纷纭、莫衷一是。在我国，实务部门对上市公司反收购措施的特殊价值与运用策略更是缺乏足够的认识，相关理论研究也不足。3.实现收购双方间达成“精巧的平衡”的需要2009年9月17日，国务院法制办就制定《上市公司监管条例》向公众征求意见。条例的征求意见稿以“支持上市公司通过收购、兼并等途径，提升上市公司的核心竞争力，实现可持续发展”为出发点，对公司收购行为进行规范。其要求收购人具有相应的经济实力和良好的诚信记录，赋予中国证监会根据审慎监管的原则认定恶意收购者等广泛的权力（第59条），对可能的恶意收购者规定证监会的强行检查权（第75条第2款、第79条）和严厉的执法措施（第102条）。加之证券法及相关规章已有的信息披露、部分强制要约、公平待遇和财务顾问等制度，现有的立法体系已经为防范恶意收购行为搭建起了严密的屏障。故，为了实现收购公司与目标公司之间的“精巧的平衡”，对目标公司所欲采取或能采取的反收购措施，立法上必须“谨慎限制”，至少也要满足于对收购公司采取的约束措施的攻守平衡。以上分析了对上市公司反收购措施采取中立立法理念的三点原因。那么，在这种中立立法理念的影响下，立法过程应该贯彻什么样的原则，进行哪些具体的制度设计呢？本文的第二部分及第三部分将对此进行详细的论述。（二）着眼于公司管理层的引导性理念上市公司反收购措施的引导性立法理念是就目标公司的管理层而言的。在国内上市公司治理结构中董事会居于强势地位。虽然有些国家在立法上坚持假设“管理层能够更好地维护利害相关人乃至社会的整体利益”，但不容否认的是：公司管理层与股东两者间的效用函数很多情况下会发生偏离。当目标公司的管理层面对收购公司的“挑衅”时，当其在一己私利和公司公利两者之间徘徊纠结时，当其意欲作出对公司不利的价值选择时，反收购立法理念及至具体的反收购制度将为其提供引导。二、上市公司采取反收购措施的原则（一）比较法的视角美国确立了董事注意义务（DutyofCare）和商业判断原则（BusinessJudge-mentRule）作为审查反收购措施合法性的基本原则。需要说明的是，美国对反收购行为的规制分为联邦和州两个层次、成文法和判例法两种模式。其中，联邦法对反收购持中立态度；而州一级的立法因为对公司收购持限制态度，因此目标公司董事会的反收购权力得到强化。成文法和判例法则相互配合，为美国上市公司采取反收购措施提供了概括性的法律依据和具体性的检验标准。欧盟《关于收购要约的第2004/25/eC号指令》（以下简称《欧盟收购指令》）中规定，为了在欧盟境内建立“公平竞争市场”，针对上市公司的反收购措施，采取“股东决策”和“风险承担与控制相称”两大原则。根据这两大原则，目标公司的董事会在收购过程中应当保持中立，由股东大会同意方可采取反收购措施。并且，任何违反“风险承担与控制相称”原则的机制，即目标公司预先设定的限制股份交易或者限制表决权行使等反收购机制，在要约期间或者在目标公司股东大会决定是否实施反收购措施时，都将暂时或永久性地丧失效力。英国《收购法典》（2006年5月20日修订版）基本原则之三宣示：受要约公司的董事会必须为该公司的整体利益而行动，不得剥夺该公司的证券持有人就要约的价值进行判断的权利，和《欧盟收购指令》的规定不谋而合。而德国在其《证券取得与收购法》中则采取了一种对董事会而言更为宽松的态度。（二）我国法的规定及反收购实务的现状在我国，理论界、实务界就对上市公司的反收购行为进行规范已经达成共识，但是规范本身仍然十分缺乏，和公司收购较为详尽的制度体系相比更是如此。迄今为止，包括《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《禁止证券欺诈行为暂行办法》在内的规范企业行为与证券市场的法律、行政法规都未能将反收购规制问题妥善解决。尽管2006年9月1日起经修订施行的《上市公司收购管理办法》对上市公司反收购行为进行了原则性的规制，但对于目标公司可以采用的多种措施以及目标公司进行反收购的权利和自由空间而言，《上市公司收购管理办法》的规定还远远不够。与立法状况形成强烈反差的是，在反收购实务中，上市公司已经采取了毒丸[11]、董事提名权限制[12]、白衣骑士[13]、白衣护卫[14]等多种发达证券市场上经常出现的反收购手段，与收购公司的收购行为之间可谓“炫目攻防、精彩纷呈”。现实需求与制度供给的反差对完善上市公司反收购制度体系提出了重要课题。然而，制度并非一蹴而就，在制度建设仍处于现在进行时甚至将来时时，确立符合中国证券市场背景的上市公司反收购原则成为“权宜之计”。从法律体系的地位看，法律原则“是可以作为众多法律规则之基础或本源的综合性、稳定性的原理和准则”，其“直接决定了法律制度的基本性质、基本内容和基本价值倾向”，所以法律原则为法律制度框定了伸展的范围，规定了发展的方向，不论是在精神上还是在价值上均对其具有根本性的指导作用。（三）在抽象性指引和具体性要求之间——中国的原则选择那么，中国上市公司反收购的指导原则是否和上述美国、欧盟、英国、德国所采的原则一致呢？答案是否定的！首先，欧美国家的反收购原则是建立在发达的证券市场、特别是成熟公司收购市场背景之下的；而中国上市公司收购、反收购市场才刚刚起步，还很不发达，且不论在理论上还是在实际行动中还徘徊在实现公司自治和加强行政监管这两者间的纠结性选择之中。其次，法系间的区别导致英美国家可以通过判例灵活地确定上市公司反收购措施的合法性及其实施效果的合理性，而大陆法系的特点使得中国的规定一方面难以覆盖齐全，另一方面在适用上也难逃死板。再次，中国的基本国情决定了无论是收购公司还是目标公司都有庞大的员工群体、消费者群体以及竞争者群体，所以在原则的选择上要更加注重利益衡量，利益选择的重要性、妥当性。基于上述分析，本文认为：就上市公司反收购问题，为了指导具体的制度建设，评价实务中反收购措施的对错得失，我国当下需建立一套立体式的原则体系。在这一体系中，遵守法律强制性规定、坚持公司自治、维持利益各方均衡是密切相关的抽象性指引。之所以说三者密切相关，是因为公司自治要建立在不违反法律强制性规定的前提之下；但若造成相关者的利益失衡，即使遵守了法律的强制性规定，也要对公司自治的范围和程度进行限制。本文认为三者间的关系是对反收购中立性立法理念的很好诠释。除此之外，这一体系还包括平等竞价原则、管理层忠实勤勉原则、收购市场效率原则、信息披露原则等四项具体性要求，它们可以被单独援引，但更多情况下需要综合起来使用。本文的第三部分将以此原则体系为指引，从具体反收购措施出发，最终回归到对各项具体反收购措施进行价值判断的工作上去。三、上市公司反收购措施的具体剖析本部分将以上述原则体系为纲，将主要的上市公司反收购措施列入讨论范畴，用以说明原则的适用情况，随之将就具体反收购措施的合法性、合理性做出判断。（一）从三项抽象性指引的角度分析1.遵守法律的强制性规定《公司法》第5条规定：“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规。”第22条第一款规定：“公司股东会或者股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的无效。”由此，遵守法律强制性规定是上市公司从事反收购行为的根本要求，也是实现公司自治和进行利益平衡的重要前提。以董事提名权限制条款[15]为例，我国《公司法》第101条第（三）项、第100条已经赋予了“单独或合计持有公司百分之十以上股份的股东请求在两个月内召开临时股东大会选举和更换非由职工代表担任的董事、监事的权利”。同时第103条第2款规定：“单独或合计持有公司百分之三以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会，董事会应当在收到提案后二日内通知其他股东，并将该临时提案提交股东大会审议。”也就是说，只要收购方在收购之后获得目标公司3%以上的股份，其就可以援引上述法条，行使提名董事的权利。因此，对于目标公司章程中出现的“董事提名权限制条款”，其合法性是应该受到质疑的。再以限制大股东表决权为例。目标公司章程常常通过规定公司大股东“多股一权”来削弱未来掌握公司多数股份的收购公司通过行使表决权影响公司政策的实力。这一点和《公司法》第104条“股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权”的规定背道而驰。依此，我国《公司法》实行严格的股权平等原则，不允许直接限制大股东的表决权。2.坚持公司自治本文认为，承认绝对多数条款、分期分级董事会等上市公司反收购措施的合法性体现了坚持公司自治的原则。所谓绝对多数条款（Super-majorityprovision），是指在公司章程中规定，公司进行并购、重大资产转让或者经营管理权的变更必须取得绝对多数股东的同意才能进行，并且对该条款的修改也需要绝对多数股东的同意才能生效。为了阻碍收购公司敌意收购的进行，目标公司常采此种反收购措施。问题在于：按照《公司法》第104条的规定，绝对多数表决事项仅包括“修改公司章程”、“增减注册资本”、“公司合并、分立、解散或变更公司形式”，且“绝对多数”是指“出席会议的股东所持表决权的三分之二”。那么，在我国，公司章程是否可以在上述法定事项之外另行规定特别决议事项呢？这里就涉及到公司自治的问题。从比较法上看，各国（地区）公司法大多明确规定，公司章程可在法定特别决议事项之外，对特别决议事项另作规定；至于是否可规定高于法定比例的绝对多数标准，各国公司法也已普遍认同[16]。这种立法模式体现了公司章程自治性的属性。即是说，绝对多数条款是公司自治的产物，只要公司章程的规定本身未违反法律的强制性规定，就应确认其法律效力。分期分级董事会（StaggeredBoardprovision）的典型做法是在公司章程中规定，董事会分成若干组，规定每一组有不同的任期，以使每年都有一组董事任期届满，每年也只有任期届满的董事被改选。这样，收购人即使控制了目标公司的多数股份，也只能在等待较长时间之后，才能完全控制董事会。《公司法》第109条规定的董事会组成、任期及职权中，并没有要求所有董事的任期相同；同样，基于公司自治原则，公司章程中规定每一位董事任期不同，并不违反《公司法》的规定。由此，目标公司可以实行分期分级董事会制度，并以此作为反收购措施加以使用。3.维持利益各方均衡公司收购及反收购，作为企业组织的再造活动，“对公司之人的组织或物的组织，将造成基础性之重大变更，影响公司股东、债权人或员工等利害关系人之权益”。因此，本文认为，若造成相关者的利益失衡，即使遵守了法律的强制性规定，也要对公司自治的范围和程度进行限制。仍以绝对多数条款为例。如前所述，章程中的绝对多数条款是公司自治精神的体现，其建立在不违反法律强制性规定的基础之上，且确实可以大大增加公司控制权转移的难度，起到很好的反收购作用。但如果试想一种情形，即公司章程规定“批准公司收购、被收购等重大事宜必须有公司全部股东参加，且须经过100%出席会议的表决权方可通过。”这种情形确属极端，但不能排除目标公司章程进行如此之极端规定以彻底抵御其他上市公司对其进行收购的可能性。那么，在这种情况下，管理层确实可以高枕无忧地“偷懒”，一边“自我维持”一边“图利自己”；股东固然可以“用脚投票”，但起初投资时的获利梦想将成为过眼云烟。因此造成的封闭性难免导致公司的活力消退、经营业绩下滑，员工的薪水报酬将面临危险；倘若公司一蹶不振，债权人债权的实现更将雪上加霜……由此，本文认为，在判断一项反收购措施能否为法律所认可，从而被目标公司使用时，在判断其是否遵守法律的强制性规定的基础上，应充分尊重公司自治的实现。满足上述两者后，还要以各方利益的均衡为出发点进行合理的价值性判断。由此，反收购立法的中立性将得以实现，当公司开发并使用新的反收购措施时也有据可查。（二）从四项具体性要求的角度分析1.平等竞价原则平等竞价原则特别体现在“白衣骑士”[17]和“白衣护卫”[18]两种反收购措施上。以“白衣骑士”为例，邀请友好公司对自己进行收购将使其加入和敌意收购人的竞价之中，这种竞争本身能够给公司带来更多的溢价收益。在此，目标公司管理层最应该做到的是保证友好公司和敌意收购人竞价的平等，倘若友好公司得到倾斜性的“照顾”，敌意收购人将不可避免地遭到歧视。在“白衣护卫”的场合同样如此，友好公司往往冒着生命危险为目标公司充当“救火队员”的角色，所以目标公司常常给予友好公司锁定期权[19]或者费用补偿协议等承诺，而此时收购公司甚至还根本没有产生对目标公司进行收购的念头，孰知等待他们的却是必须将自己高价购买的股份以低价甚至“甩卖”的形式让与给友好公司的局面。在此情况下，证券法规应禁止目标公司与友好公司结成歧视他方的利益同盟。换言之，在对于竞价收购者不存在歧视行为的条件下，“白衣骑士”、“白衣护卫”方可被目标公司使用，防御收购公司的敌意收购。2.管理层忠实勤勉原则可以说，管理层忠实勤勉原则可适用于对所有种类反收购措施的判断，且其贯穿“评估——谈判——实施”这一反收购决策的全过程。关于管理层忠实原则，可援引《公司法》第149条的规定加以适用。而关于勤勉原则，虽然《公司法》第148条明确加以规定，但过于抽象。本文认为，《美国修正标准公司法》可以提供很好的参考[20]。同时，将之与判例法上确立的“董事受信义务”、“商业判断准则”相结合，将成为我国未来规定董事忠实勤勉义务的很好的范本。3.收购市场效率原则收购市场，效率至上，特别对收购方而言更是如此。面对目标公司的反收购措施，如果收购方意识到自己将因其被拖入“持久未决的状态”或是即使收购成功但“行权尚需时日”，收购方难免会“三思而后行”，乃至最终“知难而退”。以期限性投票权（time-phasedVotingRightsofCommonStock）为例，其常常规定持股期限达到一定年限后方可行使投票权。不难发现，期限性投票权一方面违反了《公司法》关于股东权利的强制性规定，另一方面会造成收购公司资本的闲置，其对被收购目标公司的经营事务也无法发挥应有的作用，收购市场的效率将因之而大打折扣。需要说明的是，没有秩序的效率将导致混乱。因此，本文认为，收购市场效率原则要建立在平等竞价原则和管理层忠实勤勉义务原则的基础之上。4.信息披露原则《欧盟收购指令》第10条要求收购指令规范下的公司必须履行信息披露义务，即公司应当在其年报中提供具体的公司股权状况以及其他相关信息，特别是可能构成反收购措施的机制安排。[21]美国1934年《证券交易法》的“威廉姆斯法规范体系”同样规定“对反收购的规制主要体现在要求目标公司管理层在采取反收购措施时进行充分的信息披露上”。和管理层忠实勤勉原则一样，信息披露原则也是贯彻目标公司反收购过程始终的。我国《证券法》第86、87、94、100条虽然规定了信息披露义务，但都是针对收购人而言的，对目标公司的信息披露义务尚无明确规定，这将是下一步进行立法完善的目标之一。四、结论本文遵循“理念——原则——制度”的逻辑层次，对上市公司反收购措施若干问题进行了研究。理念上，针对上市公司反收购措施的立法选择，应当遵循中立性、引导性的理念。所谓中立性，是指就目标公司的反收购措施，采取一种中立的、不偏不倚的立法追求，既不能为了方便目标公司的反收购而放松甚至放纵对其所采取措施及该措施所导致后果的约束，又不能一味设置障碍增加目标公司通过反收购措施维护自身权益的阻力。这种中立性，是和收购立法“中立性”相互配合的需要，是基于反收购措施本身利弊状况的必然要求，是实现收购双方之间“精巧的平衡”的正确选择。引导性的立法理念主要是就目标公司的管理层而言的，特别是管理层在上市公司中作用及权力越来越大的今天，更是如此。原则上，西方发达证券市场确立了董事会注意义务、商业判断准则、“股东决策”及“风险承担与控制相称”等反收购原则。基于市场成熟化背景的差异、身处两大法系特点的不同、收购和反收购措施理论研究水平的距离以及我国利益各方十分复杂的现状，我国不应照搬西方发达证券市场的现行原则，而应该建立一套立体式的原则体系，来指导具体的反收购制度建设，评价实务中反收购措施的对错得失。在这一原则体系中，包括遵守法律强制性规定、坚持公司自治、维持利益各方均衡等三项密切相关的抽象性指引。之所以说三者密切相关，是因为公司自治要建立在不违反法律强制性规定的前提之下；但若造成相关者的利益失衡，即使遵守了法律的强制性规定，也要对公司自治的范围和程度进行限制。这一原则体系还应包括平等竞价原则、管理层忠实勤勉原则、收购市场效率原则、信息披露原则等四项具体性要求，它们可以被单独援引，但更多情况下需要综合起来使用。本着中立性、引导性的立法理念，结合比较法上的观察，我国需确立包括遵守法律的强制性规定、坚持公司自治、维持利益各方均衡等三项抽象性指引和平等竞价、管理层忠实勤勉、收购市场效率及信息披露等四项具体性要求在内的原则体系，这对指导上市公司反收购制度建设、评价实务中反收购措施的对错得失意义重大。注释:详细介绍可参见汤欣：“我国并购法规中的基础性规定及其检讨——公司法和证券法上的视角”，载《证券市场导报》2009年第11期。提出美国1934年的《证券交易法》“威廉姆斯法（williamsact）规范体系”的威廉姆斯参议员（Senatorwilliams）在强调法案的中立性时说：“wehavetakenextremecaretoavoidtippingthescaleseitherinfavorofmanagementorinfavorofthepersonmakingthetakeoverbid.（thebill）isdesignedsolelytorequirefullandfairdisclosureforthebenefitoftheinvestors.thebillwillatthesametimeprovidetheofferorandmanagementequalopportunitytopresenttheircase.”引自Schreiberv.Burlingtonnorthren，inc.472U.S.1，8（1985）.从国外学术界看，经常被引用的并购重组绩效的论文有meeks（1977），mueller（1980），Ravens-craft&Scherer（1987），Healy，palepu&Ruback（1992）等。美国弗吉尼亚大学的Bruner教授对包括这些论文在内的1971~2003年间的130篇经典研究文献做了全面汇总分析，发现美国证券市场上的收购活动让目标公司股东受益匪浅，而收购公司股票的收益率却很不稳定，甚至有负的倾向；同时收购公司的长期财务业绩会随着时间推移呈现出递减趋势，就收购公司和目标公司的综合收益而言，也同样具有不确定性。从国内研究现状看，中国证监会张新采用事件研究法和会计研究法，对1993~2002年中国上市公司的1216个并购重组事件是否创造价值进行了全面分析，也得到了与Bruner教授类似的结论。国内上市公司呈现出股权越来越分散的趋势，作为最高权力机构的股东大会其权力越来越弱化，而作为决策机构的董事会权力越来越集中。西方国家的公司治理无不走过一个从“股东大会中心主义”到“董事会中心主义”的过程。现代公司制度赋予董事会众多重要职能，其不仅要负责公司高级人员的挑选、评价、更换及其报酬水平，还要对公司的一些重大事项、重大交易和行动进行计划、决策和统筹；它不仅要负责监督公司的业务经营活动，还要审查批准公司的财务目标、财务报表以及所使用的审计、会计准则与管理。参见：“上市公司董事权力格局应重新安排”，载金融界http：//www.jrj.com.cn，最后访问于2010年1月10日。如德国立法者认为：公司股东只单独追逐自身利益，唯有管理层才对公司长期发展目标负责。需要注意的是，该种立法理念基于德国特殊的历史背景及企业文化，这种认知和作为当今世界企业发展主流的英美国家的观点大相径庭。这种偏离可归纳为：“图利自己（self-benefit）的问题”、“偷懒（shirking）的问题”和“自我维持（self-maintaining）的问题”。可参见汤欣：“论公司法的性格——强行法抑或任意法”，载《中国法学》2001年第1期。该原则在Bennettv.propp案（See187.a.2d405（Del.1962））和Cheffv.mathes案（See199a.2d548（Del.1964））后被确立下来。根据该原则，如果董事会善意地认为，反收购措施对于维持其认为合适的商业实践是必需的，董事会将不对反收购措施的实施承担责任，即使事后证明此种决定并不明智。反之，如果董事会决定采取反收购措施仅仅是为了自身的利益，那么这种反收购措施就是不正当的。后通过UnocalCorp.v.mesapetroleumCo.案（See493a.2d946（Del.1985））、moranv.Householdinternation-a，linc.案（See500a.2d1346（Del.1985））和Revlon，inc.v.macandrews&ForbesHoldings，inc.案（See506a.2d173（Del.1986））等判决，该原则发展到基于善意的目标公司董事会，只要经过合理调查后认为“收购行为对公参见沈艺峰：“公司控制权市场理论的现代演变——美国三十五个州反收购立法的理论意义”，载《中国经济问题》2000年第2、3期；戚自科：“从第二次反收购立法潮看美国公司治理结构制度的演进”，载《经济经纬》2002年第2期。该法第33条第一款规定，关于目标公司董事会的义务性规定不适用于不受要约影响的谨慎勤勉的公司业务执行人采取的行动、寻找竞价要约的行动或获得目标公司监事会批准的行动。此与《欧盟收购指令》中只允许“董事会选择寻找竞价要约或者游说董事会作出授权以允许其采取反收购措施”相比较，给了董事会很大的自由裁量空间。《上市公司收购管理办法》突出了目标公司管理层的一般性忠实和勤勉义务，明确不得为包含敌意收购在内的收购行为“设置不适当的障碍”（第8条第2款）。同时放宽了对目标公司管理层采取反收购措施的限制，除处置资产、对外投资、担保、贷款之外的合同等行为，没有明文禁止，同时事实上允许了目标公司管理层向公司股东大会提出反收购行动的议案（第33条）。[11]如盛大向新浪发起敌意收购，新浪以毒丸计划应对，最终成功阻挡盛大的攻势。可参见：“盛大似是恶意收购，新浪或将‘毒丸’应对”，载《中国经济时报》2005年2月21日。[12]如爱使章程之争。可参见：“大港顺利入住爱使”，载《中国证券报》1998年11月3日，第6版。[13]如哈啤反收购案。可参见：“哈啤争夺战”，载《财经》2011年第10期。[14]如山东胜利股份反收购案。可参见万俊毅：“胜利股权资本争霸战”，载《金融经济》2000年第6期。[15]董事提名权限制条款，即规定满足一定持股比例和持股时间条件的股东才具有提名董事的权利，而董事候选人名单最终仍由董事会确定。如“爱使章程之争”中，爱使股份公司的章程规定：单独或合并持有公司表决权股份总数10%（不含投票权）以上且持有时间半年以上的股东，才具有推派代表进入董事会、监事会的提案权。[16]“一般认为，法定特别决议事项规定属于法律所作的最低标准的强制性规定，不得通过公司章程予以放宽。”参见李哲松著：《韩国公司法》，吴日焕译，中国政法大学出版社2000年版，第387页。“如果决议涉及改变企业的经营范围、减资、批准企业内部合作协议和企业的变更，则章程只能规定比法定标准更高的绝对多数标准。”参见托马斯.莱塞尔、昌笛格.法伊尔著：《德国资合公司法》，高旭军等译，法律出版社2005年版，第246页。“绝对多数的法定比例是2/3，但章程规定大于该比例的，按章程规定比例。”参见吴建斌等译：《日本公司法典》，中国法制出版社2006年版，第156-157页。[17]“白衣骑士（whiteKnight）”，是防御型合并（Defensivemerger）的一种手段，当目标公司面对敌意收购时，寻找一家比较友好因而条件也比较优惠的公司来收购自己，以此阻止敌意收购。那家把目标公司从敌意收购人的魔爪下解放出来的公司被称为白衣骑士。[18]“白衣护卫（whiteSquire）”，是一种与“白衣骑士”类似的反收购措施，两者的区别在于“白衣骑士”谋求对目标公司的控制权，而“白衣护卫”则否。[19]锁定期权，是指事先确定的价位买受目标公司的部分资产或股份的选择权。[20]根据《美国修正标准公司法》第8.30节第1项的规定，董事履行作为董事的义务时必须满足以下要求：（1）处于善意（ingoodfaith）；（2）尽到处于相似地位的普通谨慎之人在类似情形下所应尽到的注意（withthecareanordinarilyprudentpersoninalikepositionwouldexerciseundersimilarcircumstances）；（3）以其合理相信的符合公司最佳利益的方式（inamannerhereasonablybelievestobeinthebestinterestofthecorporation处理公司事务。参见甘培忠：“公司监督机制的利益相关者与核心结构——由中国公司法规定的监督机制考察”，载《当代法学》2006年第9期。[21]此条规定和收购指令序言规定相吻合，序言第18条指出：为了维护收购指令管辖范围内的公司在证券交易或者行使表决权方面的自由，保障公司所设计的防御结构或者机制的透明化，并且要求在正常提交给股东大会的报告中载明这些机制非常重要。参考文献：1.汤欣，徐志展：“反收购措施的合法性检验”，载《清华法学》2008年第6期。2.赖英照著：《股市游戏规则：最新证券交易法解析》，中国政法大学出版社2006年版。3.张新：“并购重组是否创造价值？”，载《经济研究》2003年第6期。4.朱锦清著：《证券法学》（第二版），北京大学出版社2007年版。5.王建文、范健：“论我国反收购条款的规制限度”，载《河北法学》2007年第7期。6.汤欣：“公司接管的价值争论和立法取向”，载王保树主编：《商事法论集》（第3卷），法律出版社1999年版，第194~207页。7.汤欣，朱芸阳：“欧盟新公司法指令规范下的反收购措施——以‘建立公平竞争市场’原则为中心”，载《清华法学评论》（第1卷第1辑），清华大学出版社2006年版。8.张文显著：《法理学》，法律出版社1997年版。9.李可：“原则和规则的若干问题”，载《法学研究》2001年第5期。10.王志诚：“企业组织再造活动之自由与管制”，载《南京大学法律评论》2011年春季号。
公司采购管理方案篇9
一、t公司现状分析
1.公司简介t公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司，在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产品。t公司是专门生产自动变速箱的企业，成立于1945年。由t公司和博格华纳合资建立，是t公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有t公司精机19.7%的股份，因此t公司实际属于丰田之下。t公司的自动变速器产品序列十分丰富，包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。因为丰田参股t公司公司，所以丰田旗下车型几乎也都是采用t公司的自动变速器。
2.t公司采购管理现状t公司作为一家传统的汽车零部件制造企业，每年用于采购零部件的成本占据了整个销售额的50%以上，采购管理在企业中的地位变得举足轻重。t公司同时也是一个集成化的公司，各地的子公司在采购管理方面都与母公司密切相关，这就充分保证了客户资源，避免了供货紧张的局面，同时也为企业最大化地降低了采购成本。t公司拥有很多客户，为了最大化借助集团的优势，t公司成立了中央采购部门，对供应商和其提供的原材料进行分类，由集团总公司对原料进行统一采购，这样便可以获得更为优惠的价格和质量的保证。然而，t公司事业处的经营方式却是自负盈亏的，采购的款项由中央采购部门统一支付，如果事业处在三年内从接到一个新客户开始，一直处于亏损的状态，它将被关闭，无形中给t公司带来了压力与挑战，也迫使其加大采购效率。
3.t公司采购成本控制现状随着市场竞争日益激烈，t公司对采购业务也越来越重视。采购成本中，原料和零部件的比例占据了大部，还包含一些制造成本、人工成本，如机器、生产线的费用，仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供应商，进行选择和比较，并提出报价，当供应商报价与目标价格相差在5%以内时，将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成，从供应商自身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核，并作出决定。若不能得到及时批复，则表示需重新议价或寻找新的更合理的供应商。待做出决策，则与供应商签订合同，并将信息进行反馈和分析。
二、动态环t公司采购成本控制存在的问题及成因分析
1.t公司采购管理在企业战略中的缺失（1）没有清晰的采购和战略目标t公司早期进入中国市场，面对的是相对宽松的市场环境，只需保证客户的订货供给和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到现在，公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨，直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对许多客户的时候，出现了议价被动的局面。即使在采购汽车照明设备等一些核心部件时，面对的是有着长久合作伙伴关系的供应商，却仍旧没有议价的立场。其他的供应商即使有优质的核心产品原材料，维持的却是短期的合作伙伴关系，更不用谈讨价还价能力了。（2）采购队伍水平不够出现这样现象的原因三点。第一，公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化，并没有重视采购人员的培养，把更多的心思花在了供应商的选择上，直接导致了采购人员的流失。第二，公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度，也没有建立专业的采购人才体系，包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三，缺乏专业的技术培训，作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外，还应知道市场的产品的供销情况，加之流失了不少的采购人才，这一局面变得愈加不可收拾。
2.t公司采购成本控制制度和流程问题及成因通过上文我们得知，t公司采用的是中央集权和事业处分权的采购模式，表面上看，这无疑是一种不错的搭配，但在深层次还是存在一些问题。中央集权的采购模式存在以下问题：第一，使整个采购过程效率低下。因为中央采购和事业处之间的信息沟通需要通过多个部门，这在时间上就耽误了。此外，中央采购一般面对的是大批量的采购，面对市场上变化莫测的需求关系，相对来说是一种不灵活的采购模式。比如，市场上急需一种产品，或生产线上紧缺某一物料，中央采购部门不能及时得到采购信息，处理问题的时间得以延长。在商业市场上，你输了时间就相当于失去了机会，失去了利润。第二，中央采购的方法相对单一，采用大数量的采购和供应商议价，去降低采购成本。通常情况下，供应商在争取到订单后会发现这其间利润太少，紧接着会抱着消极的态度应对供货，要么延长供货期，要么拒绝交货，如此深受更大损失的反而是t公司。而事业处的采购体系在市场进行应用时，出现了和供应商谈判处于劣势的情况。因为在采购数量上就不能赢得供应商的兴趣，更不用谈议价能力了，供应商只会为自己的利润最大化考虑，根本不可能在议价上退步。
3.t公司采购成本控制方法的问题及后果t公司在采购成本控制方法方面最大的问题便是过于关注采购价格，从t公司的成长史上我们知道，其并没有制定清晰的采购战略目标，到后来采购订单与母公司的合作，都是陷入了一味把采购成本控制在最小化的怪圈，而少于关注物料的质量成本、交货期等方面。如果这样的局面不加以控制。首先，我们会在一开始就失去了有实力优势的潜在供应商，不能得到很好的采购订单。其次，使公司在物料的库存方面得不到很好的控制。若采购了多余的产品将造成库存积压，占用公司的资金流，使公司资金周转面临困难。还会占据仓库场地，增加多余的仓库管理费用。若采购了不足的物料产品，将会给生产线的带来不必要的困难，使生产过程不协调，操作不当等。现实中往往会出现这样的情况，市场上急需一批货物，而库存中却并没有足够的原料，使得采购人员不得不着急地去找供应商订货，甚至一次次地去催供应商发货。在这种情况下，公司在不知不觉中失去了主动局面，此时采购的物料非但没有折扣，反而会被抬高价格，失去成本优势，无形中增加了采购风险。此外，公司的采购能力将直接影响客户对我们的满意度，在日益激烈的市场中，若我们不能及时回应客户对产品的要求，公司的形象将会大大下降，给公司带来的无可挽回的损失。
三、t公司改进采购成本控制的对策建议
1.确立采购管理在公司的战略地位根据t公司进入中国市场这些年的业绩，我们会发现以下不足，首先在面对同行业的激烈竞争中，失去了成本优势或技术差异性。其次在面对供应商的议价能力方面，由于自身的采购管理战略有局限性和技术实力原因，无发占据主动局面。基于以上原因，公司制定了2020年企业战略前景，从企业文化、战略设计、人才培养和战略合作四个方面提升公司整体素质，并确立了120亿元人民币的年市场销售目标。在对待采购人才方面，公司制定了以下对策：（1）从人才市场积极寻觅采购人才。如此一来，不仅可以节约培养时间，还能带来新的技术和信息，不同行业的供应商管理经验，为公司创造财富。（2）从公司内部培养新的采购队伍。这样对员工来说也是一种激励作用，使之熟悉公司的相关采购经验和流程，加大对产品性能、优势、质量和价格等的了解，为壮大采购队伍自添一份力。（3）对于已经寻觅或培养的采购人才建立晋升制度和岗位编制。业绩突出的采购人员将被提高薪水，从而组建更有效率的团队来为公司服务。为实现2020战略目标，公司各职能部门都制定了与之相应的策略与对策。在采购业务上，需结合公司全球化的采购优势，根据中国国情去摸索采购策略，在专业采购队伍的带领下，通过降低供应成本，保证产品质量，减短产品供货期和维护好与供应商的良好关系，来提高公司竞争力。
2.完善t公司采购成本控制的制度目前，t公司主要将采购成本控制在采购后期，即发生在与供应商的议价上面，而实际上我们可以在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成，其一半以上的成本就已经控制，包括原料、工装、标准件和物流方案，这部分是改变不了的，虽然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发过程中的成本，包括调查供应市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面，否则当面对少数垄断供应市场和客户对产品的指定要求时，只会加大成本。同时我们也可以实地考察供应商的物料制造现场，提出建议改善生产工艺，寻求互利的成本控制空间，以此来降低公司的生产成本和保证供应商的利润。另外，公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的，当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候，我们也应该相应和客户变更报价。
3.产品各阶段采购成本控制方法的选择t公司在选择控制采购成本方法的时候，从供应商和项目采购总成本两方面来进行控制。针对长期合作伙伴关系的供应商，可以从以下途径来为公司寻求利润空间。第一，直接透露给供应商欲支付的采购价格，让供应商制定出相应的供货方案。第二，在双方进行合同续签时，可以将下次合作的要求提出，例如产品质量的改进、采购价格的降低。第三，针对供应商的供货方案，公司的采购部门、产品研发部门、市场推销部门等需要进行分析和评估，再做定夺。第四，甚至可以与供应商一起研究并改进生产线，以寻求双方共赢的利润空间。项目采购总成本不仅包含购买成本，还应包含运输成本、仓储成本、产品废弃成本、维护成本和检验成本。购买成本可以通过议价进行实现，而运输成本则涉及到特殊产品的性质，如需冷冻运输，或者是由异地外购，长距离的运输成本。若恰巧面临节假日的话，还会有运输公司的时间延迟，此时则需要采用空运备用方案。而质量成本，应将供应商货物的货品残次率计算在内。若采购的不是产品而是用于生产线的模具，则需要有一个调试期，也就是试运营，需要大量人力成本进行对机器的调试和优化。至于产品维护成本、仓储成本也是笔不小的开销，机器的偶然损坏造成的生产线的停产，仓库产品的人工管理等。
四、结语
公司采购管理方案篇10
《采购与供应管理》是物流管理专业的重要专业课程之一。分析本质的采购和供应管理的过程中，根据学生的实际情况在高职物流管理专业实践教学实施方案提出建议。
关键词：采购与供应管理；实践教学
中图分类号：F25
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采购和供应管理》是高等学校等国内外物流管理管理专业的专业主干课程之一。该课程可满足物流企业、生产制造流或通企业物流部门对采购管理人才在采购岗位上任职的知识、能力与素质等要求。
通过本课程的学习，学生应能掌握“采购与供应管理的目标及作用”、“采购与供应战略的制定”、“采购与供应管理流程”、“采购计划制定与采购预算确定”、“采购定价与合同”、“采购质量管理的基本技术”、“采购绩效的评估”等基本概念、基本原理和技能；了采购与供应管理在企业经营的重要地位和发展前景；通过模块实训掌握采购业务在企业经营管理中的应用。使学生了解和掌握物流采购管理的基础知识、采购管理过程中实际的操作方法及流程，例如如何管理采购订单，如何选择和管理供应商，如何对采购物料进行验收等，紧跟时代的变化，汲取最新的采购理念、采购方式，不断创新，为今后的实践工作打下良好的基础，服务于企业和社会。相关实践教学方法和技术，促进教学具有重要意义的采购与供应管理，是针对学生的知识结构和特点，以及课程的要求，结合自己的教学实践和经验谈一些想法实践教学改革和经验。
1课程教学过程的问题
1.1《物流采购与供应管理》严重缺乏实践环节间接影响课堂教学效果
实践教学是提高质量的重要保障物流专业的课堂教学。目前，由于各种原因，许多未能给予足够的重视物流实践教学在高职院校。物流等物流设施不足、缺乏教学软件，校园训练场馆，缺乏校外实践基地，等等，由于足够低学生的感性认识、技能和间接影响物流传授理论知识。采购和供应管理而言，本课程从客观上要求教师引导学生可以使用实验室的计算机操作电子商务物流采购和供应，并让学生一些材料采购网站，熟悉材料采购与供应的过程实践等内容，但许多高职院校通常只强调课程的解释理论，教学既不提供软件，也没有提供条件开展实践外，传播的理论知识和实践技能培训几乎完全依赖于课堂，教学效果和教学压力可想而知。
1.2仅通过案例讨论无法满足课程教学需要
采购和供应管理与其他课程的案例是一个最大的不同是，它需要大量的理论知识为基础，案例的特点也是在一定的理论应用于解决实际问题，当情况需要进一步讨论，学生没有实际工程背景或企业与感性知识，案例讨论因此很难真正提高理论知识的学习效率，促进学生思维能力和实践能力，实际效果并不理想目前使用的大多数其他的直接引用外国教材的情况下，这种情况下对我国企业非常少，导致学生在学习过程中感到纸上谈兵，或者是无聊。
1.3课程实训设计不合理
现在各高职院校在设计采购与供应管理课程实训方面，教学实施存在困难，没有完善的校内实训室，不能激发学生的学习热情，因此实训教学效果很不好。
2实践教学课程的改革
2.1以真实的工作任务为载体设计实践教学
把课程学习内容联系采购管理的实际工作，综合其它学科的知识，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；
通过以下几个步骤：给出工作任务――学生对任务进行分析――找出完成此任务需解决的问题――分析问题――找出解决问题完成任务的方法――实施――对实施过程进行检验――调整工作方法――完成任务。
2.2建立企业案例资源库
收集当前国内外与课程内容相关的典型企业案例，学生分组通过案例讨论，结合采购理论知识研究分析案例，体会采购理论知识的应用。
2.3考核实践分析能力
应注意对学生动手能力、分析问题和解决问题的能力评估的实践，特别鼓励创新研究和应用的学生和学生的综合评价的能力。
2.4聘请企业专家进课堂教学
兼职教师讲座老师的学校和企业结合学生的出勤率，学习态度，工作，平时测试，实验培训，物流竞争，实地考察和评估，综合评价学生成绩。通过多年的建设，我们积累了一批稳定的校外实习基地，针对采购与供应管理课程的特点，我们建立了与课程适应的实训室，经过这几年教学实践的实施，学生们普遍反映良好。
3课程实训内容设置
以工作过程为导向，在典型职业岗位分析基础上，结合采购与供应管理的教学内容，设置了“采购需求分析”项目，“采购价格管理”项目，“供应商管理”项目，“招投标采购”项目，“电子采购”项目，“采购绩效管理”项目。
通过“采购需求分析”实训目，学生掌握掌握如何进行采购需要量的确定，了解如何开展采购调查，掌握采购计划的编制和执行。
“采购价格管理”项目作为采购与供应管理实训课的实训内容之一.采购工作中进行询价、报价和议价，能够确保采购谈判的成功。
通过“供应商管理”项目的实训使学生了解供应商的寻找、评价、选择和关系管理（CRm），理解和掌握供应商资格的概念的内涵，供应商认证的企业流程的灵活运用，系统掌握供应商选择的基本决策和方法。
“招投标采购”项目要求学生掌握组织企业的招投标采购，对全过程进行跟踪控制，掌握采购招投标监督中，评标、开标的相关知识，了解并掌握采购监督采购质量的流程控制。
通过“电子采购”项目的实训，学生掌握掌握电子商务采购的步骤与方法。
“采购绩效管理”项目要求学生掌握制定科学的采购绩效评价体系，对采购的风险，为有效的管理工作，采购系统控制性能评价标准，掌握如何采购采购绩效评估和反馈。
4模拟综合课程实训的实施
采购业务综合实训是通过在校模拟实习，使学生熟悉整个采购、销售、储存和运输环节，掌握商品采购业务全过程的基本程序和具体方法，包括采购业务核算、开具发票及支票、签订合同及采购业务执行等具体实训内容。把班级的学生划分为八个小组，每个小组为一个公司，每个公司5-6人，假定这些公司是开展经贸业务或生产制造的经济实体，在法律上具有法人地位。各公司采购经理根据用户求购价格计算采购保本价格，然后去对应公司查看购买产品的挂牌价，与供应商进行谈判，选择适合的供应商，确定合适的成交价格，在获得授权的情况下，代表公司法人与之签订购销合同，合同签订之后，采购员代表公司财务会计向销货方开具转帐支票，将符合用户价格要求的产品订购进来，并收取对方开具的增值税发票。当日交易结束后，完成采购日报表。
参考文献
[1]林小星.工学结合人才培养模式下高职课程管理体系改革[J].职业技术教育，2010，（5）：8184.