采购管理的基本流程篇1
关键词：用友；eRp-U8；购销业务；流程图
中图分类号：F234文献识别码：a文章编号：1001-828X（2015）013-0000-02
用友eRp-U8软件能将财务链和供应链系统有机结合进行购销业务进行核算及处理，但由于相关核算及处理涉及操作子系统及操作步骤较多，对初学者来说，想快速掌握是有不少难度的。使用图表会有助于操作者认识财务链与供应链系统子系统的操作交互性，增加对购销业务处理流程的宏观认识。但是，目前许多关于用友eRp-U8购销业务的图表往往综合性强、复杂度高且拓展性低，对于想实现快速理解和记忆的目标，并不具备优势。因此，笔者尝试整合实际工作岗位和用友eRp-U8软件财务链与供应链购销存系统，构建简明易懂并具备拓展性的购销业务流程图，以帮助初学者迅速掌握在用友U8供应链中购销业务处理的操作。
一、购销业务简明流程图的构建基础
购销业务流程及供应链子系统关系图是购销业务简明流程图的构建基础，简单清晰地反映了采购、销售业务流程及涉及的操作子系统。如图1所示。
从图1可以看出，eRp-U8购销业务处理流程具有对称性特征。该特征表现为购销业务处理操作涉及“两条流向，四个系统”。
“两条流向”指的是采购、销售业务处理过程包含资金流和实物流处理。其中资金流即购销的货款资金流转，表现为从采购、销售管理至应付、应收款管理系统；实物流即存货实物的流转，表现为从采购、销售管理经库存管理、再到存货核算系统。
“四个系统”指的是购销业务处理流程基本上各自关联到采购（销售）管理、库存管理、存货管理及应付（收）款管理四个子系统，然后凭证传递至总账系统。在实际工作中，四个子系统由对应的业务部门或岗位具有相应权责的人员进行操作。
二、购销业务简明流程图的构建
1.普通采购业务简明流程图
（1）图示说明
下面根据eRp-U8采购业务处理流程特征、财务链及应链系统与业务部门或岗位对应关系和业务主要步骤构建普通采购简明流程图，如图2所示。
该图使用横虚线间隔出四个子系统，也代表相应的业务部门或岗位。图中的矩形框表示采购业务需要操作的主要步骤，矩形框置于哪个子系统范围，表明该步骤由相应的部门或岗位人员在此子系统进行操作。图中的数字体现普通采购业务主要步骤的顺序。
（2）业务流程步骤
从图2看出，普通采购业务流程主要有六个主要步骤，具体
如下：
步骤①――在“采购管理”下填制采购订单。采购人员与供应商签订合同或下订单后，在“采购管理”子系统下填制采购订单。操作路径为：供应链-采购管理-采购订货-采购订单。
步骤②――在“采购管理”下生成到货单以及采购发票。采购部收到采购的物资及采购发票，在“采购管理”子系统下参照订单生成到货单以及采购发票，发生的现付处理在采购发票里操作。填制到货单的操作路径为：供应链-采购管理-采购到货-到货单；填制采购发票的操作路径为：供应链-采购管理-采购发票-专业采购发票/普通采购发票/运费发票。
步骤③――在“库存管理”下生成采购入库单。仓储部门人员对采购的物资进行验收入库后，在“库存管理”子系统填写采购入库单。操作路径为：供应链-库存管理-入库业务-采购入库单。
步骤④――在“采购管理”下进行采购结算。采购结算是为了核算采购入库成本，根据采购入库单上的数量和采购发票上的金额计算出外购存货的入库成本单价，并回填至采购入库单里。采购结算在“采购管理”子系统里进行。操作路径为：供应链-采购管理--采购结算-自动结算/手工结算。运费分摊应采用手工结算。
步骤⑤――在“应付款管理”下确认应付账款、付款及采购制单处理。财务部门在应付款管理系统中审核采购结算后的采购发票，生成应付账款。出纳人员支付货款后（且没有进行现付处理）在应付款管理系统中录入付款单。付款单经审核及核销后，会计人员进行制单处理。确认应付账款操作路径为：财务链-应付款管理-应付款单据处理-应付款单据审核；付款处理操作路径为：财务链-应付款管理-付款单据处理-付款单据录入-付款单据审核；核销处理操作路径为：财务链-应付款管理-核销处理-手工核销/自动核销；采购制单处理操作路径：财务链-应付款管理-制单处理。
步骤⑥――在“存货核算”下存货入库成本记账及入库制单处理。财务部根据已进行采购结算的采购入库单进行记账，然后进行采购入库制单处理，操作在eRp-U8中的“存货核算”子系统里进行。入库成本记账操作路径为：供应链-存货核算-业务核算-正常单据记账（过滤选单-记账）；入库制单处理操作路径为：供应链-存货核算-财务核算-制单处理。
2.普通销售业务流程图的构建
销售业务与采购业务的eRp-U8处理流程具有对称性，因此可以参照采购业务的流程图设计普通销售简明流程图，如图3所示。
比照图2和图3看出，销售业务与采购业务的处理流程相似，但销售业务无结算处理。购销业务处理流程具体见表1。
三、基于购销业务简明流程图的拓展应用
上述简明流程图不仅使eRp-U8操作者容易掌握和记忆普通购销业务处理，还可以拓展应用到其他购销业务处理。
1.单到回冲的暂估业务处理
暂估业务指的是货到票未到采购业务，即外购存货到货，但发票未到的情形。暂估业务在eRp-U8下操作步骤比较多，在上述普通采购业务流程图基础上进行拓展就比较容易理解。
下面根据普通采购简明流程图认识暂估处理。暂估业务初始处理上由于发票未到，与发票相关步骤暂不处理，只处理与实物有关业务，如图4步骤①至④所示。收到采购发票后，进行暂估业务后续资金流处理，补充采购业务中与采购发票有关操作，如图4步骤⑤至⑦所示；最后通过“存货核算”子系统进行后续实物流调整处理，如图4步骤⑧至⑨所示。
暂估业务由于采购发票延迟到位，从而其处理比普通采购业务更为复杂，但是从上述图示可以看出，暂估业务处理流程与普通采购业务基本相同，顺序略有不同，所以利用普通采购简明流程图掌握单到回冲暂估业务处理可以事半功倍。
2.销售退货业务处理
销售退货业务与销售业务的处理流程基本一致，只是具体单据是使用销售业务的反向单据或红字单据。因此，比照销售业务流程图容易描画出相应销售退货业务流程图，如图5所示。
四、结束语
购销业务处理是企业重要而繁复的工作，利用信息化软件能更有效地进行管理，因此掌握好相关操作是企业供应链与财务岗位工作人员应备素质。
参考文献：
采购管理的基本流程篇2
随着我国工程技术的发展和工程技术“走出去”战略的实施，我国工程技术企业不断扩大市场，积极参与国际竞争，承接国际项目。然而，由于各方面环境发生变化，导致供应链发生变化，物资供应出现一些新的问题需要解决。本文通过对国际工程项目供应链下的物资采购管理进行分析和研究，并对如何建立良好的物资采购管理模式提出了自己的观点。
关键词：
国际工程项目；供应链；物资采购；管理
1、引言
物资采购管理是工程项目得以有序开展和实施的前提，是保障项目能够按时竣工交付，并保证质量的根本保障，因此保障工程项目供应链下的物资采购管理对于项目工程来说至关重要。随着我国工程技术水平的提高，国内工程技术市场的不断饱和，国际市场的巨大吸引以及政策支持，我国企业承接的国际工程项目不断增加。由于国际项目一般采用epC总承包项目，因此项目物资采购工作全权落到了施工企业的手中，因此，如何实现物资采购的充分管理，对于承包方企业来说至关重要。一方面，保障物资采购的成本性，实现项目的盈利性是根本，因此必须从物资采购方面降低成本，从而实现总成本的有效管理和降低；另一方面，企业必须保障物资采购质量和效果，保证施工期、竣工期，只有这样才能保障企业的施工承诺，保障企业的信誉和形象。
2、国际工程项目物资采购特点
2.1技术要求差异大
由于各国在施工标准上，建筑理念上的不同，因此导致了国际项目在施工期间必须结合甲方的项目要求、设计理念和技术标准进行施工与物资采购。由于施工标准和技术要求在国际标准和甲方当地标准的不同，因此必须强化落实标准的国际化和当地化界定，以何种方式对物资进行管理，以实现技术标准在最经济的物资采购原则下满足施工要求。
2.2材料质量要求严
由于国际市场上对各类建材、材料、物资的标准较国内相对完备，因此质量要求也相对较严，在保证物资采购管理的过程中，必须加强质量管理。通过质量管理来保障施工材料符合标准，保障施工过程中的有效质量。保障和连续供应对于保障施工质量有着至关重要的影响。
2.3采购程序复杂
国际工程项目管理严格，在物资采购供应方面，采用了近乎严苛的管理方法，在手续和流程方面额外复杂。在物资采购管理过程中需要进行充分的调查、计划、初步选择、初步询价、初步比价、推荐供货商、送业主审议、招标或谈判签订合同等手续。而在涉及到进出口物资时，其程序又要走进出口程序，需要在当地办理进出口许可、支付信用证明、港口工作、税务管理工作、仓储及物流最后的物资检验和接收、清关等。由于物资管理严格，因此在物资管理过程中也相对的比较安全。把好了物资技术标准、质量标准关，同时增加了物资流通的工序，延长了物资流通的时间比例，大大降低了工程开展的时间和效率。
2.4物资供应不稳定、价格浮动
由于国际项目一般较大，工期较长，因此项目开展过程中，难免遇到工期间物资供需发生变化，物资价格发生浮动和变化。由于一些建材供应商在部分地区的信用水平参差不齐，供应能力有限，导致大型项目在组织施工时极易发生供应链断裂、供应方单方面提价、延缓交付、国际市场需求变化以及汇率变化导致的价格变化、运输费用、税费等等各方面问题，严重地影响了项目工期和施工的有效开展。
3、基于供应链的物资采购管理模式设计
基于供应链的物资采购管理是随着工程经济的不断发展，为保障工程物资采购的有效性，建立的通过用系统的观点来对物资管理环节过程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通过供应链下的物资采购管理，可以对物流、信息流、成本流进行有效的分解和控制，使得各环节的连续性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物资采购管理的效果，又保障了物资采购管理的效益，实现了双丰收。
3.1基本思路
首先，通过贯通企业内部资源，提高内部管理效果；其次，提高外部资源的协调管理，实现在供应链下的物资采购管理各环节的有效统一性，保障系统的整体性和沟通协调性。最后，加强物资管理，将企业需求与供应链能够有效地结合，实现物流、信息流、成本流的有效控制，实现综合效果的显著提升。
3.2模型建立
根据供应链下物资采购的物流、信息流、成本流的有效组织和分析后，将基于供应链下的物资采购模型分为三个层次：运作层、业务层、战略层。首先，运作层是供应链下物资采购管理模型的根本。其中涉及到了物资管理的各种方法和技术，通过各类技术的有效使用和完善，使得物资管理水平得到根本的提升和完善，以适应国际项目高标准和高要求。同时结合国际项目实际形成高效运作的管理层实现供应链水平的有效衔接和物资管理的高效化，而这是保障业务层与战略层得以顺利开展的前提，是管理模型实现的基础。其次，业务层作为采购模型的行为层，是实施物资管理的关键。通过运用供应链管理思想来完善物资采购管理过程的价值，以物流和信息流为基础，通过结合国际项目实际，对核心材料的采购和管理进行集中，以保障核心物资的高水平。对非核心物资进行外包，从而提高物资管理的效率，实现成本流的有效控制和根本效益和竞争力的提升。业务层是战略层的执行，是运作层的实践，在环节上起到了承上启下的作用，使得物资管理模型整体性和统一性大大提高。最后，战略层是实施供应链下物资管理的核心。从核心发展战略的角度、从项目发展要求的实际出发，通过对物流、信息流、成本流的有效管理，将业务流程进行优化和供应链的优化管理，协调和平衡供应链过程中各成员的利益，合理规避各类物资采购管理风险，实现“多赢”局面的控制，最终实现物资采购管理的稳定和连续，保障国际项目开展的连续性和高标准。
4、结论
国际工程项目物资采购管理复杂困难，需要通过积极有效的管理，协调供应链下各方利益，才能保障物资采购、供应，项目开展的有序进行，采用通过加设供应链下的物资采购管理模式，能够有效地避免类似问题的产生，促进项目工程的有序开展和落实。
作者：蒋兴宇单位：中铁隧道集团一处有限公司
参考文献
采购管理的基本流程篇3
以前的勘测设计院大都变为工程公司，面向以epC为主的工程总承包，企业也以项目管理为核心来运作，而在epC工程总承包中采购显得尤为重要。在企业生产和销售规模维持不变的情况下，如何为工程总承包项目提供质优价廉的设备和材料，成为企业利润新的增长点。
1.1目前采购存在的一些主要问题
（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者app，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。
1.2采购管理信息化
（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机app在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机app上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。
2采购管理信息化的应用
结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。
2.1基于设备清单的项目采购计划
在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。
2.2大数据概念贯穿采购业务全过程
在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到p6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到p6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。
2.3办公移动化
通过app可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。
2.4物流管理智能化
在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。
3结语
采购管理的基本流程篇4
1供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1企业内部采购管理的集中化与职能化企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2企业与上游供应商关系的转变企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（Vmi）、联合库存管理（Jmi）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3订单驱动企业采购在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（Jit）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4基于供应链的采购流程增值为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2基于供应链的企业采购管理策略
2.1采购的职能优化在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2改善供应商管理
2.2.1选择合适的供应商在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2建立完善的供应商管理体系①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用aBC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的a类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用eDi、internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3建立与完善采购信息管理系统供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
采购管理的基本流程篇5
关键词:供应链建筑项目采购管理
中图分类号:F270文献标识码:a文章编号:1007-3973(2010)07-135-02
1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析
近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐,特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。
1.1形成了比较完善的物资集中管理体制
这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。
1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍
经过多年的工作实践积累,特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼,施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采购优势和资源优势
工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。
1.4具备了一定的仓储配送设施
企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。
2基于供应链的原材料采购管理模式
物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。强化物资采购管理,把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。
建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:
2.1为订单采购而不是为库存采购
在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行,工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本,提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2从单一采购管理向外部资源管理转换
在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源,推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系,而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中,供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系,共享信息、共担风险、共同获利,是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势,可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。
3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组
为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。
3.1成立独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。
对于施工企业的采购部门,其主要职能是:
(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
(2)制定采购制度、采购计划,设计合理的采购业务流程。
(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4采购业务流程再造
采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。
(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的aBC分类保持一致。
(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目部质检人员检验合格后,送至仓库保管。
(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系,建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。
(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。
5建筑项目的准时化采购
在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加,交通事故导致物料供应的延迟,原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方,就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。
现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段,但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。具体流程如下:
(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息
(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库,生成对供应商的联系单,联系单中包含有物料需求情况、参考价格、供货要求等信息。
(3)供应商将处理联系单,并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
(4)回复联系单中内容被确认后,将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门,由相关部门提出意见。
(5)意见被汇总到中央服务器,传送到采购管理信息处理系统,系统生成联系单发给供货商。
如此往复,直至采购过程完成为止。当采购完成时,系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中,同时根据交易物料情况更新物料数据库。
参考文献:
[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).
采购管理的基本流程篇6
关键词：调研；实践；岗位需求；情景模拟
采购与供应管理岗位是物流企业核心技能岗位，在物流管理岗位中具有举足轻重的地位。做好采购与供应管理的工作，对个人能力的锻炼和长远发展都非常重要，随着物流业的飞速发展，特别是地方经济的腾飞，需要大量高技能人才加入到采购与供应管理工作中来，高职对培养这一岗位人才也肩负重要的责任和使命，迫切地需要结合经济发展的需要和岗位需求，进行新一轮课程诊改。
一、《采购与供应管理》设置的必要性
1.地方经济发展的需要
我市2011即颁布了《市人民政府关于促进现代物流业发展的若干意见》，《襄阳市物流业发展规划（2011―2020）》提出，未来5-10年，襄阳应把现代物流作为服务业的支柱产业来培育，把我市建设成为物流、商流、信息流、资金流高效运转的全国性区域物流中心城市。
截止目前，襄阳市物流企业达到1000多家，其中省级重点物流企业51家，2a级以上物流企业达到59家（5a级2家、4a级35家、3a级17家、2a级5家）。进入2017年，4月1日中国湖北自由贸易试验区挂牌成立，湖北自贸区共设武汉、宜昌、襄阳三个片区，其中襄阳片区面积21.99平方公里，位于高新区范围内，东起奔驰路、东风汽车大道与希望路，南至新城路，西至平行焦柳铁路的规划道路和名城路，北至机场路和平行汉十高速的规划道路，选址内包括襄阳保税物流中心、铁路物流基地以及东风股份、康明斯等一大批优质企业和项目。自贸区建设发展为地区物流行业发展注入了新的活力，作为物流行业关键岗位的采购及供应岗位还有大量的缺口。
2.专业工作的需要，与就业对接
随着我国外向型服务经济产业的迅速扩张，面对物流市场际化的快速发展与激烈竞争，不仅对我国从事采购管理业务人员素质的要求越来越高，而且降低物流成本直接关系到企业的利润水平，因而科学采购、强化管理、严格控制物流成本既决定了企业竞争力的高低，也成为物流企业运营与管理的首要任务。
3.课程定位
《采购与供应管理》是高职物流管理专业的专业必修课程。旨在培养学生从事采购与供应管理岗位工作的知识和技能操作能力。通过课程教学，要掌握采购计划的编制规范，选择与管理供应商的方法，能根据要求制订采购谈判方案，正确拟定采购合同，审核确认采购合同。
4.课程目标。
（1）能力目标
1）能够根据采购对象的价值和伴随的机会与风险编制采购计划；
2）能够选择合适的供应商，并对供应商进行科学管理；
3）能够根据企业的采购需求先把相应的采购方式，并能运用降低采购成本的方法与供应商进行谈判；
4）能够对采购流程进行合理管理，并进行简单的采购业务操作；
5）能够正确拟定采购合同，对已拟定的的采购合同进行审核确认。
（2）知识目标
1）理解采购及采购管理的基本概念和内容；
2）了解采购基本流程；
3）掌握采购对象的细分方法和规格说明方法；
4）掌握企业常用的采购方式及各种方式通常适用的采购对象；
5）熟悉常用的采购部门设立原则及方式，掌握采购部门及采购人员的职责；
6）采购采购申请步骤与方法；
7）掌握供应价格分析方法及降低采购成本的方法；
8）掌握供就商的评估与选择方法；
9）理解招标采购流程，掌握招标采购方法；
10）学会mRp采购方法；
11）掌握库存控制方法；
12）理解Jit采购内容与方法；
13）理解供就链采购概念，掌握供应链采购的实施条件；
14）理解电子商务采购的步骤与方法；
15）掌握采购谈判技巧，学会采购谈判的组织与管理。
（3）态度目标
1）依法采购的法制观念，严谨踏实的工作作风；
2）培养学生诚实守信、客观公正、坚持原则、保守秘密、勤奋敬业、谨慎细致、务实高效、团结协作的职业态度；
3）具有强烈的工作责任心和风险意识和良好心态，具有良好的职业道德；
4）关于沟通与表达的职业能力。
二、教学内容的选取与序化
在对物流行业和相关企业进行反复调研的基础上，组织行业企业的实践型专家、课程专家和教学一线教师，调研已毕业学生在采购供应管理岗位工作的技能要求及发展需要的基础上，对教学内容进行反复研讨和论证，内容选取遵循一个主要原则是依据采购部门所需岗位的工作任务的业务流程。
将课程划分为多个任务功能模块，每一个模块包括若干案例及任务。案例涵盖核心知识点，帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化。任务设计体现岗位技能要求，突出业务岗位技能的训练。
选取了三大任务情景（采购与供应管理认知、采购业务流程、先进采购技术等）作为主要教学内容。其中，根据物流企业采购与供应管理岗位技能需求调研结果，又将采购业务流程确定为三大任务情景中的核心工作任务，包含制定采购计划、选择与管理供应商、采购谈判、采购合同拟定等内容。
采购管理的基本流程篇7
在采购与供应链管理方面，通过业务流程重组理论，借助it技术，建立汽车生产企业的电子采购平台，从而实现零部件采购业务在成本、质量、速度等方面的明显改善，是国内车企降低整车产品的成本，提高企业产品市场竞争力并获取更大的利润所要面对的主要挑战。
一、电子采购平台的应用现状
近年来，随着计算机网络技术、通信技术及互联网技术的飞速发展及应用的普及，电子商务作为贸易领域中的一种先进交易方式已经深入应用于多个行业领域，并对领域中传统的观念及行为方式产生了重大的影响，电子采购平台正是在这种大环境下应运而生。电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础电子商务软件为依据、internet为纽带、eDi电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。电子采购将采购功能转变为一个交易过程中的强有力、关键的环节。从1998年至2002年，全世界顶尖的100家公司通过互联网交易的B2B开支增加了10倍，全球200家大企业中30%已经实施了初始的电子采购方案，65%已经开始筹划或考虑电子采购方案。Davenport提出了企业流程创新的概念[2]，他认为流程创新可以通过使用信息技术和人力资源管理对企业的流程进行改进，从而提高企业质量等指标。morrow等人提出了企业流程再设计的概念[3]，这种方法就是通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。Kaplan等人提出了核心流程再设计的概念，就是对企业运营进行根本思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计[4]。
上世纪末，美国通用电气公司开始使用本公司在因特网基础上建设的联机采购系统，采购劳动力成本降低了30%，采购用的消费品节省了20%。通用电气公司8个部门的部分采购利用这个网络进行，采购量约10亿美元。到2000年，该公司的全部12个部门的采购利用这个网络，总量达到50亿美元。iBm是电子采购的另外一个受益者。通过电子采购，iBm的成本在不断降低之中，仅2000年第一季度，iBm通过网络完成的货物和服务订单就有47亿美元，仅一季度，电子采购就为iBm节约成本5600万美元。通用汽车在1999年建立了自己的基于网络技术的Supplypower系统，该系统对企业及其供应商开放，使得他们能完成关于原材料，采购，工程质量，物流的信息传送和共享，从而帮助公司降低了运作费用，提高了供应商质量和响应[5]。
二、电子采购平台设计
现代企业管理过程中，信息技术已广泛应用到各个部门领域，改变了人们做事的方法和企业管理模式。网络技术、通信技术和数据库的应用可以帮助企业突破分工的束缚，信息共享及其快速流动也大大消除了工作环节中的壁垒和延时，因此信息技术在业务流程重组中起着核心作用。具体到车企的采购业务流程重组研究中，电子采购平台的应用可以大幅提高业务效率，近些年来也得到了大量的应用。本文结合上汽乘用车公司在采购业务流程重组方面的探索情况，对电子采购平台设计进行了研究。
1.电子采购平台的逻辑结构设计
本文根据上汽集团多年合资品牌的生产轿车的经验，以及国内外相关整车厂的知识积累，同时结合上汽乘用车现有的it环境和规范，对应用于车企的电子采购平台ep（e-procurement）系统，在逻辑上进行分层。该平台设计的逻辑结构主要包括用户层、接入层、web层、应用层、数据层和整合层。
（1）用户层：提供用户访问系统的界面，从物理上来说和系统服务器集群分隔到不同的网段，用户使用自己的浏览器客户端访问系统，所用浏览器应为internetexplorer6.0sp1以上版本。
（2）接入层：提供用户访问ep系统的入口以及负载均衡功能，同时接入层保证了对服务器的访问来自可信任的网段，并能提供用户段到服务器的高速接入。综合考虑系统性能、稳定性和上汽乘用车未来基础设施建设的方向，接入层推荐使用支持Ha方式和容错机制的七层网络交换机作为负载均衡服务器。
（3）web层：提供用户访问ep系统的请求转发，Sessionaffiliate功能，并能够侦测后台应用服务器的可用情况，接入层推荐使用支持iBmHttpServer与后台的webSphere服务器配合。
（4）应用层：应用服务是整个系统服务的核心，所有向最终用户提供的服务都是在该服务器上完成的。由于ep系统绝大部分为动态内容，为了简化系统架构，系统采用webSphereapplicationServerv6.1作为应用服务器，同时提供静态和动态内容的访问。为了到达高可用性和高性能的目标，接入层的负载均衡服务器和应用服务器之间也采用了负载均衡和容错机制，即负载均衡服务器都可以将请求转发到任何一个应用服务器：两个应用服务器在逻辑上保持一致，为客户提供相同的功能；同时负载均衡服务器监控应用服务器的状态：当其中一台应用服务器无法正常提供服务时，所有的服务请求将转发到另一台应用服务器上，从而提供了系统可用性。
（5）数据层：数据区将提供系统所有的数据服务，包括数据库服务、文件/附件管理服务。数据库服务器为整个系统提供管理结构化数据的存储、管理和访问服务，整个ep系统所有的应用数据和控制数据（包括流程服务器的控制数据）都存放在数据库中。在ep系统中存在大量文件对事件进行描述，为了对这些附件进行有效的管理，系统使用单独的文件服务器来存放这些流程附件。为了保证数据的安全性，数据库的数据文件和文件服务器的文件存放区都属于上汽乘用车的emC存储阵列上。
（6）整合层：ep和外部系统有着大量的交互，整合层提供了流程和应用的整合能力来帮助ep和外界系统进行通讯。webSphereprocessServerv6.2提供了整个系统的工作流引擎，这种综合的自动流程服务器使用基于开放标准的技术，结合统一的编程模型来整合跨越人群、工作流、应用程序、系统、平台和架构的业务流程，同时其基于waS的架构提供了强大的容错和扩展能力。
2.电子采购平台的架构
在上汽乘用车电子采购平台的架构过程中，确定电子采购需求的ep系统架构原则需包括以下几点：
（1）基于开放统一的标准原则
统一的规范带来良好的整合性，使得各个系统之间互连互通成为可能。开放的协议支持带来了良好的可接入性、可移植性、可扩充性，使得用户的最终实现不必局限于某种专门的产品或技术。
（2）实施原则
轻流程原则：流程只用来进行工作流路由、人员分配、和业务系统整合，不用来处理业务逻辑。某一个环节的业务由业务系统实现。
按需绑定原则：属于一个eaR应用的SCa组件使用Standalone方式调用，外部SCa的绑定方式按照实际系统实现的不同采用不同的绑定方式。
（3）开放性与可扩展性原则：具备良好的扩展性和可移植性。
（4）开发、部署、维护方便原则
在开发工作上应尽量做到简单，在部署工作上应做到灵活，在维护工作上应做到容易。这样能够保证以少的时间、低的成本完成系统的建设工作。
（5）高可用服务
高可用服务为架构中的关键组件提供高可用能力，在本架构中具体包括提供高可用服务支持，对服务管理域提供高可用服务支持，对流程管理域提供高可用服务支持。
（6）负载均衡服务
负载均衡服务用于提升信息共享平台的处理性能与可扩展性。在本架构中，对如下关键组件提供负载均衡能力：对业务应用提供负载均衡能力，对流程管理域提供负载均衡能力。
基于上述设计原则，采购流程电子平台架构如图1所示。
基于前述的电子采购平台ep系统的逻辑结构和架构原则，确立的ep系统网络架构示意图如图2所示。
该系统的具有较高的可用性，主要体现在以下几个方面：
（1）应用服务器采用waSv6的集群技术构建横向集群，系统页面展示和web请求通过iHS，waS的集群和互为备份的七层交换机进行负载均衡机制，实现系统的用户访问高可用性和系统的可扩展性，通过iHS的Sessionaffiliate功能保证同一个用户的请求被转发到同一台应用服务器，提高系统性能。
（2）流程服务器wpS也是基于waS平台，对于流程引擎的访问同样通过waS集群和七层交换机来进行负载均衡。
（3）数据库服务器利用oracleRaC。
（4）文件服务通过netapp存储服务器提供FileSharingService供两台应用服务器之间的共享，netapp自身提供故障恢复机制来保证文件不会因单机故障而终止。
（5）所有的数据存储基于SaiC的emC存储服务器，由其内置的RaiD机制保证数据安全。
三、总结
本文根据车企采购业务流程重组的探索研究进行了电子采购平台的初步设计，在设计过程中借鉴了国内外在此方面的一些研究经验，取得了初步的成果。该系统的优点主要有：
（1）主动式服务：该平台基于整车企业业务特殊性，在采购流程中提出并实现了主动式预警、报警功能，主动为采购员、采购管理层提供工作完成情况汇报，并绘制工作计划，为提升采购工作效率、缩短定点周期提供强有力保障。
（2）柔性化审批：首次提出并实现并行与串行共存、可调配流程节点的模块化、柔性化审批过程，开放的配置模式极大程度提高了系统对不断演化的业务流程的适应能力。
（3）协同式采购：该平台不仅可用在集团，还可用于各基地，使多基地得以共享核心的供应商信息，提高了公司多基地集中管理效率，并降低了管理成本。
（4）同步化管理：平台在汽车行业中首次将供应商实时报价的npV、tto数据、财务目标价、采购目标价等数据集中同步管理，为采购定点分析提供有力的电子化工具，保证了财务、采购、供应商跨领域多方价格基线的同步更新，降低了整车厂业务链的运作成本。
参考文献：
[1]迈克尔·哈默，史蒂文·斯坦顿.改革革命[m].上海译文出版社，1998，11
[2]DavenportH.t.processinnovation：Reengineeringworkthroughinformationtechnology.USa：HarvardBusinessSchoolpress，1993
[3]mmorrow，mHazel.activitymappingforBusinessprocessRedesign.manageaccounting，1992
[3]RBKaplan，Lmurdock.CoreprocessReengineering.themckinseyQuarterly，1991
采购管理的基本流程篇8
【关键词】全面风险管理；eRp；采购流程；内部控制
一、风险管理与内部控制
风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、eRp环境下的采购业务流程
eRp管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的eRp系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
eRp管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是eRp的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在eRp中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为eRp下采购/付款业务的一般流程。
eRp环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照eRp系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，eRp系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在eRp系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的eRp采购流程主要风险及其控制措施
采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。
（一）采购业务流程方面的风险
基于eRp中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（eoQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。
（5）建立内部审计部门。SoX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFiD）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFiD的应用，其通过RFiD标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是eRp信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在eRp物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
eRp系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然eRp下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.eRp系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，eRp系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的eRp系统并不相同。而且各个企业对eRp的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的eRp系统功能。因此要实现eRp系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对eRp系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的eRp系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的eRp系统功能。
2.复杂的eRp系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
【参考文献】
[1]常静.eRp环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于a企业集团实施eRp的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.
[2]王振武.基于eRp环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.
[3]孙月红.探析企业实施eRp项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.
[4]陈林峰.eRp系统下购货与付款业务的内部控制设计[J].财务与会计，2009（1）：27-28.
采购管理的基本流程篇9
[关键词]第三方中介平台网上采购电子商务网上支付
伴随着我国从计划经济体制走向市场经济体制，企业采购正发生着革命性的变革。随着我国市场经济的发展，企业采购行为已基本实现市场化运作，按市场经济规律进行采购、生产及销售。
一、网上采购模式回顾
1.传统采购的作业流程
采购是企业向供应商购买商品的一种商业行为。低价格、高质量、良好的服务是采购者的基本要求，传统上采购管理的理论都注重于采购行为本身，采购流程如图1。
二、网上采购简介
网上采购是一种新型的采购模式，不是将原有的采购方式搬到互联网上，而是利用先进的网络技术、管理理念改变原有的采购模式并克服原有的各种弊端，在企业内部信息系统的基础上,以网络通讯为信息获取，通信和交易支付的主要平台的采购模式。图2是目前网上采购的一般作业流程：
1.第三方中介平台介绍
通过中介采购网站将采购交易双方联系在一起。中介采购网站由独立于采购交易双方的第三方中介进行运营和管理。买方企业加入到中介网站中，充分利用它集中起来的供应商资源和信息渠道，在网站上寻找供应商或达成合同后，以提取销售额的方式付给中介网站一定的佣金。而卖方企业也能通过这个中介采购网站，自己的商品信息，主动推销企业自己的商品，需求买方的关注。这种中介网站提供给采购交易双方更广阔的信息和交易的平台，同时通过一定的手段实现采购交易双方的在线谈判、支付。
2.基于第三方中介平台的网上采购流程设计
基于第三方采购中介的网上采购流程是电子商务中重要的流程，它不仅涉及企业间的采购，财务，库存的管理等等，还涉及银行，物流等贸易实体。这个流程具有复杂性、跨功能的特点。结合网上采购的一般流程，提出以下这个基于第三方中介平台的网上采购流程模型（图略）。
3.系统结构设计
(1)系统功能模块设计。根据系统分析的结果，综合考虑该网上采购中介平台具体要实现的功能模块，现设计系统的模块结构图如下：
(2)系统网络结构设计。网上采购中介平台的系统采用.net的三层体系结构,分别是用户层、应用逻辑层、数据访问层。具体结构见第三方网上采购中介平台的系统网络结构图（略）。
4.系统安全性考虑
Vpn可以说是internet在公用网上的延伸,能提供和专用网一样的安全性、可管理性和传输性能,对于计划迅速开展电子商务化采购的企业来说,选择Vpn无疑是明智之举。Cisco公司的企业级Vpn解决方案,采用隧道技术进行安全控制,能实现用户验证、访问控制、加密和防火墙等多种安全保障措施。在具体实施中,也可以采用Harn2Lin的思想和算法,将身份验证和访问控制集成起来,从而给网上采购交易提供双重保护。
5.系统设计与开发环境
该系统基于微软电子商务平台,包括microsoftwindows2000,iiS,ie6,microsoftSQLserver2000,microsoftVisualStudio,aSp,Com+。aSp可以创建动态、交互式的web服务器应用程序，可以将HtmL页、脚本命令和Com组件结合起来,从而创建功能强大的基于web的应用程序。aSp通过自带的activeX组件aDo(activeXDataobjects)通过oLeDB与SQL数据库进行访问操作。aSp具体开发是使用interDev6.0进行的。
6.系统数据库设计的主要思路
数据库在本网上采购中介平台的设计中占有相当重要的地位。数据库的任务就是把系统中大量的如商品信息、企业信息等数据按一定模型组织起来，以供使用。中介平台的系统各部分是否紧密结合，关键在数据。因此只有对数据库进行合理的逻辑、物理设计，才能开发完善高效的信息系统。
用户需求分析主要是分析用户信息和功能要求。概念模型设计就是准确描述系统信息模型，通常采用的方法有需求合并和视图综合。逻辑库指数据相互语义关系，逻辑库设计是将数据库模型转化为逻辑数据库模型，物理数据库设计就是要设计数据存储方式的数据。通过以上步骤完成数据库设计。
数据库可选用mSSQLServer7.0,oracle,Sybase等，其中mSSQLServer7.0支持oDBC,Snmp,anSi-SQL,HtmL,Java和多种通讯协议的internet集成，可产生于SQLServer数据的HtmL页。在数据库访问方面可通过oDBC来访问任何符合规范的数据库。
三、结束语
我国采购市场的潜力巨大，网上采购事业的发展十分迅速。总结起来，由于网上采购第三方中介平台的兴起，我国乃至世界范围内企业物资的网上采购事业将发生变革。如何建设一个完善的第三方网上采购中介平台，将会是今后我国网上采购领域研究的一项主要课题。
参考文献：
[1]吴应良主编:电子商务概论.华南理工大学出版社，2003年:p44～p46
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[3]李建主编:企业资源计划（eRp）及其应用.电子工业出版社，2006年:p27～p36
采购管理的基本流程篇10
为统一管理企业采购业务，拓展采购供应方式、控制采购成本，建立企业网上采购管理系统。本文详细介绍了如何通过网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统。
【关键词】网上采购管理系统电子商务
1背景分析
企业采购业务随着信息化和管理的不断发展，经历了集成优化、专业化分工与流程制订、多业务系统分步建设发展演变，呈现了多管理、多系统并存、独立运行的局面，严重制约了集中、统一管控需求，拓展采购供应方式和管理导向已远远不能满足市场发展与有效竞争的要求。管理方面，采购的数量、种类繁多，对采购质量和采购成本控制要求严格，对采购准确、快速性要求更高，基于全面预算控制与优化关键控制节点的迫切需求，针对企业目前的采购供应链需要引入逐渐“代谢”的竞争机制要求。原有的传统采购销售与采购销售管理方式已不能适应这种变化的要求，必须在优化内部管理系统，进行业务流程和管理职能优化，通过先进管理手段整合，发挥采购环节的经营增值贡献。
2系统概述
系统研究企业采购业务特点，拓宽业务渠道、拓展采购范围，实现所有采购业务集成、高效管控运行，满足业务层、管理层、决策层管控需要；规范业务流程，实现采购经营业务效益最大化，深化业务过程集成管理；建立一个集内控功能、内外业务集成、开放、统一的信息化支撑平台。并对管理提出组织、流程和业务规则优化，建立配套的运行管理制度，完善已有并继续保留的信息化系统提供充分的管理依据。
技术上，结合企业原有信息化系统应用，并通过流程、制度、规则系统固化支撑，准确提供管理分析与采购销售绩效控制，为供应商建立一个公平、公正、合理公开的采购环境，强化制约机制，充分利用现代计算机及网络技术实现电子化管控，逐步向电子支付与交易过渡，实现电子商务集中管控。
3系统实现
3.1对外公示门户网站
主要包括供应商（客户）注册、供求信息、采购业务、管理公告、服务指南、留言板等内容。实现实时采购需求信息，招标项目、中标结果和招标业务进程，提供采购业务流程及相关规则服务指南，实现供应商（客户）网上注册，实现用户意见反馈等功能。
实现客户预登记、注册功能，成为唯一客户信息维护途径。实现合作关系信息延伸与扩展，完善客户分类管理、地点层信息管理和客户评价规则（建立客户评价指标体系和评价规则，实现系统管理）、在线评价（关联评价准则中的业务信息）；建立客户分类归口管理，与产品大类绑定的业务控制，细化客户管理功能与规则。规范客户信息维护的职责、权限和业务流程，控制客户挂起、解禁，监督信用额度期限，优化客户开通、变更、挂起管理流程和规则，实现信息系统支撑；规范客户信息维护、信用控制与管理的监督。
3.2基础信息管理
包括用户信息、角色信息、物料信息、供应商信息、审批流程信息等内容，通过梳理用户与角色对应关系、采购业务员与物料对应关系、供应商（客户）与物料对应关系、物料与审批流程对应关系等内容构建出系统基础架构。系统所有的业务流转都是建立在这些信息基础上的。
3.3采购业务管理
首先系统业务流转的源头计划是通过与原有eRp系统进行信息交互，系统自动将各部门上报的采购计划，在网上采购系统中读取过来，采购员进行必要的补充说明后形成标书，然后，邀请选择的供应商参与报价，系统会通过短信方式，将需报价的信息发送至供应商的手机中，供应商登录网上采购系统后，填写报价信息。然后，采购人员会在预先规定的时间后开标，下一步进入评标审批程序。审批通过后，系统自动生成合同，并通过接口传回eRp，以便业务人员在eRp中进行下一步操作处理。系统会将所有的报价纪录、评标、中标纪录和操作人员、审批人员的意见，完全保存下来，便于查阅。
3.4供应商管理
3.4.1供应商自助功能
实现供应商预登记、注册功能，成为唯一供应商信息维护途径。供应商登录系统后，可以维护自己的基本信息、修改密码等内容。并可对公开招标标书进行报名。还可对已报名标书进行报价，报价可针对整个标书，也可以只针对一个标段、一个标书行进行报价，提高了供应商报价的参与度和积极性。供应商还可以查询已中标标书内容，中标物料、中标价格、交货周期、合同等内容。
3.4.2供应商信息管理
从供应商基础信息录入到系统开始，对供应商进行全生命周期管理，建立与供应商各生命周期适应的审核机制和流程，并加强关键控制点的控制、建立评价体系等。同时考虑将来合同管理的需求，允许业务拓展。主要包含五部分内容，分别是供应商基础管理、供应商状态变更、供应商绩效管理、供应商关键点控制、供应商综合查询及分析汇总。
3.5价格管理与市场信息管理
集成市场价格信息查询、市场价格分析预警、价格查询、价格管理工作于一体的价格服务平台。方便相关部门进行价格查阅，为业务操作提供参考信息，为决策层及相关部门提供准确、明了的市场、价格信息，更好的掌握市场价格走势，准确的进行价格决策，为企业提供具有建设性的价格建议。实现报表的动态生成和显示。通过柱状图、曲线图、饼状图等多种形式灵活的对数据进行分析汇总。包括采购工作量管理、采购成本降低分析，供应商供应绩效分析，采购员采购业绩报表分析，实现图表化分析和报表导出等功能。
4结语
通过搭建网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统，以信息化手段代替原来的手工操作。增强了采购过程中的监督机制，使得企业的招标及竞卖活动更加公开、公正、公平。拓宽和优化了供应商渠道，引进更加有效的竞价机制，能够充分的进行价格比较和竞争，降低了采购成本。
参考文献
[1]魏衍君，翟玉梅.网上采购系统设计与实现[J].Computerera，2012.
[2]张宏展，胡正国.基于internet的网上采购系统的设计与实现[J].西北工业大学学报，2001.
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