采购管理总流程篇1
关键词：epC供应链模式对策
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我国epC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在epC工程模式下，epC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而epC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国epC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国epC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的epC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
1epC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）
epC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，epC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。
（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，epC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对epC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。
（2）订单式采购及库存管理。一般而言，epC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的Jit供应链采购模式，即以准时生产（Jit生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了epC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于epC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。
（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，epC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求epC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求epC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
2epC工程项目中的供应链物资采购模式构建
epC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低epC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升epC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，epC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。
（1）epC工程项目供应链物资采购的组织结构。epC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高epC总承包公司采购活动的运作效率。
（2）epC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的epC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。
（3）epC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，epC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3epC工程项目供应链物资采购管理对策
（1）建立epC工程项目供应链的运行标准。建立epC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的epC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。
（2）建立epC工程项目供应链信息化管理平台。建立epC工程项目标准化信息管理平台，是推动epC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。
（3）加强epC工程项目供应链管理人才培养。epC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀epC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在epC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强epC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的epC工程项目供应链管理人才。
（4）建立与完善epC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，epC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得epC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。
参考文献
[1]田晓华.国际epC总承包工程的采购管理[J].石油工程建设，2010（3）.
[2]白玉，陈建华.工程项目供应链整合管理运作框架模型[J].土木工程与管理学报，2011（1）.
[3]谢婷婷.基于建筑工程承包的绿色供应链管理研究[J].物流技术，2011（23）.
采购管理总流程篇2
关键词：会计电算化；财务业务一体化；采购业务；销售业务；库存业务
结合计算机知识，会计有了会计电算化这一新兴事物，并且，会计电算化在会计工作中的地位也越来越重要。会计电算化中的财务业务一体化就是会计电算化的魅力之一。
财务业务一体化的基本思想是，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。具体来说，主要就是购销存管理系统的应用。
购销存管理系统包括采购、销售、库存与核算四个子系统。下面，我们就从这几个子系统来探讨一下财务业务一体化。
一、采购系统
采购管理系统具有两大功能：一是采购管理；二是采购结算。该系统主要提供对企业采购业务全流程的管理，它支持以采购订单为核心的业务模式，其主要任务是在采购管理系统中处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确定入库成本及对采购付款的全过程管理。
采购管理系统的日常业务处理主要包括填制并审核采购订单、填制入库单、填制采购发票、进行采购结算和进行采购业务付款等业务内容。
要想学好采购业务，首先得明确采购业务的流程。
采购业务的流程为：填制并审核采购订单，接下来就是随着商品入库，由采购订单生成采购入库单。然后可以根据采购订单或采购入库单流转生成采购发票，进行采购结算。
二、销售系统
销售管理系统提供了对企业销售业务全流程的管理，主要通过对销售订单、发货单、销售发票的处理，动态反映各种销售业务数据，便于企业及时了解销售相关信息。该系统支持以销售订单为核心的业务模式，主要任务是处理销售发货单和销售发票，并根据销售发货单等发货成本信息确认销售成本以及根据销售发票进行销售收款的全过程管理。
销售日常业务是指对企业销售业务的全流程进行业务处理、核算和管理，主要包括填制销售订单、填制销售发货单及填制销售发票等。
对于销售业务，同样首先得明确销售业务的流程。
销售业务流程为：根据实际业务录入销售订单，随后保存和审核，然后再根据销售订单生成销售发货单，并流转生成销售发票。进行销售结算，与客户进行收款结算，包括直接收款或暂欠货款等。
三、库存系统
库存业务系统主要用于管理企业的存货、通过对存货的收、发、存业务的处理，能够及时动态地掌握库存存货的各种信息。该系统提供对企业库存业务全流程的管理，对存货进行入库及出库管理，并有效地进行库存控制，实时地进行库存帐表查询及统计分析，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库以及其他出入库等业务的需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格产品管理、现存量管理和条形码管理等业务的功能应用。在购销存集成应用时，库存系统可以对采购系统生成的采购入库单、销售系统生成的销售出库单进行审核确认，为核算系统提供各种出入库单，在核算系统生成凭证后自动传递到总账系统。
库存系统日常业务是对企业存在仓库中的存货进行业务处理和管理。主要包括审核采购系统和销售系统所填制的采购入库单和销售出库单；填制产成品入库单、材料出库单、其他出库、入库单及盘点单等。
对于库存业务，同样首先得明确库存业务的流程。
库存业务流程为：审核采购入库单；审核产成品入库单；审核销售出库单等。
四、核算系统
核算系统是购销存系统中的一部分，与库存管理系统相比，库存管理系统侧重于从数量上对存货进行管理，而核算管理系统侧重于从金额上对存货进行管理，它主要用于核算企业存货的入库成本、出库成本和结余成本，反映和监督存货资金的占用情况。核算系统对采购入库单、销售出库单和库存系统生成的各种单据进行单据记账，对采购暂估入库进行暂估报销处理。
上述几个子系统既可以单独使用，也可以集成使用。但是，这几个子系统的业务流程均为：系统初始化、日常业务处理、期末处理。并且，从物流上看，购销存管理系统主要有入库业务和出库业务两部分。从资金流上看，在采购系统中录入采购发票，对采购入库单进行结算，形成应付账款，到应付账款中对结算后的采购发票制单，生成应付款凭证；在应付账款中录入付款单并付款，核销应付款，对付款后的付款单制单，生成付款凭证。在销售系统中录入销售发票，审核后形成应收账款，到应收账款中对审核后的销售发票制单，生成应收款凭证；在应收账款中录入收款单收款，核销应收款，对收款后的收款单制单，生成收款凭证。存货核算对各种入库单和出库单进行记账，登录存货明细账，确定存货发的入库成本、出库成本及库存成本；并对记帐后的出、入库单进行记账，生成出、入库凭证，登录到总账。从信息流程来看，总账系统是会计信息系统的核心，可以处理各子系统传递过来的凭证，其他子系统是在完成各自业务的基础上，对总账中的数据实行专项管理。在购销存的几个模块中，只有核算模块与总账产生联系，其他的模块只是把单据传递到核算模块，由核算模块生成凭证后直接传递到总账系统中。所以，在会计电算化采购、销售、库存与核算业务的财务业务一体化中，在后台，会计处理依然是核心，我们应该把握这些特点，明确财务业务一体化的内容以及财务在其中的作用，就能真正领略采购、销售、库存、核算业务财务业务一体化的魅力。
参考文献：
采购管理总流程篇3
关键词：设备制造；再供货；内容要点
中图分类号：tQ170文献标识码：a
abstracts:nuclearpowerconstructionandsupplyproblemsmainlyisdividedintointernalandexternalsupplyapplicationssuchassupplyagaintwoaspects,includinginternalsupplyapplicationagainincludingdesignomissionorrelatingtoincreaseddemand,operationormaintenance,externalapplicationtosupplyincludingtheequipmentmanufacturersupplyomissionsoradditem,fielddevicesforitems,projectconstructionprocessthedefectcausethedefectiveequipmenttofillfortheitem.inthispaper,combinedwithpracticalworkexperience,fromtheaspectsofkeypointsfornuclearpowerequipmentandsupplyproblemstodealwiththemaincontentofthepaperbrieflydiscussedinthispaper.
Keyword:equipmentmanufacturing,tosupply,briefpoints
1.引言
中国电能成套设备有限公司海阳项目部负责海阳核电项目1、2#常规岛及Bop设备的招标采购及合同执行工作。根据设备采购合同的要求，项目部代替行使海阳核电项目业主的权利，对供应商合同内各种活动工作进行管理，同时，并和海阳核电项目业主各部门及现场工程管理部门建立接口关系。自2007年12月与供应商签订首份设备采购合同至今，共进行了100多个的合同管理工作，而且多个合同设备已顺利交付，进行安装调试阶段，其中，也不乏出现设备再供货问题。
下面参照项目部工作程序，结合本人实际经验，对设备再供货问题处理的要点作简要探讨。
2.核电设备采购管理的特点
核电设备有其特殊性和特殊要求，其采购不同于常规电厂，更不同于普通设备。在核电设备采购中，首先必须遵照核全法规、导则的要求，其次要基于核电设备的特点和特殊要求，为此需要研究确定核电设备采购管理的政策，明确设备采购管理的目标、任务、采购原则。
现有核电设备采购模式主要分为两类，即：项目业主公司自主采购模式和外委总包（可以根据情况的不同划分不同的采购范围）采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期、田湾核电站、红沿河核电站、海阳核电站一期的项目建设过程中都有体现，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。
3.设备再供货问题在两种采购模式中的体现
由于设备采购模式的不同，再供货问题的处理过程中也会牵系到不同的管理单位。项目业主公司自主采购模式中设备再供货问题主要是项目业主公司内部各部门间的流程管理，如有相关的工程管理或采购管理单位，同时，也会参与流程操作管理，外部再供货申请最终也会归结到项目业主公司内部流程管理，外委总包模式中设备再供货问题主要是项目业主公司与总包管理单位或采购单位、现场施工承包商与总包管理单位或采购单位、现场调试承包商与总包管理单位或采购单位之间的流程管理，不管以何种采购模式，再供货管理都会经过严格的技术参数审查、流程管理、供货阶段设备质量管理等。
4.再供货问题流程的执行
再供货问题的发生主要存在于设计和建造阶段、调试阶段和试运行阶段，而造成再供货问题的发生的原因主要是以下几个方面：采购物项的补充采购和再供应采购、调试运行或维护需求项、设备厂家供货遗漏或增加项、现场设备缺陷原因补供项、工程施工过程造成设备缺陷补供项等。
4.1项目业主公司自主采购模式下的流程执行
流程的起动
设备供应商（由于损坏/短缺）再供货或修理的流程由下述文件起动
--设备采购管理单位和/或工程管理单位在交货、现场预制及安装过程中提出的nCR
--工程管理单位根据大宗材料短缺情况而发出的处理申请；
--项目业主公司要求设备供应商额外供应的材料、再供货或返修
4.1.1安装期间
第一步：当安装承包商发出nCR要求设备供应商追加供应材料，再供应或返修时，无论何方责任，由项目业主公司工程管理部门负责再供货的具体操作流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；
第二步：设备供应商在收到设备采购管理单位分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；
第三步：项目业主公司采购管理部门或采购管理单位在收到设备供应商回复的信息后，组织业主单位、工程管理单位等相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决。
第四步：再供货协议达成后，设备供应商通知设备采购管理单位有关发货信息，预报现场交货日期、货物的详细描述，进行再供货设备的供货。
同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下第五步）
第五步：再供货现场处理流程：
设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。
第六步：再供货返厂修理/替换流程：
如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。
第七步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，由nCR发起方向设备采购管理单位或工程管理单位申请关闭，nCR报批关闭后，由项目业主公司采购部门关闭再供货申请单。
4.1.2调试和试运行期间
第一步：当项目业主公司要求设备供应商额外供应材料、再供货或返修时，无论何方责任，由项目业主公司需求部门发起流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；。安排供应商进行相关的设备、材料再供货工作。
以下步骤类同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在现场实际交货并验收合格后，项目业主公司采购部门或设备采购管理单位关闭材料申请单。
4.2外委总包模式下的流程执行
流程的启动
--施工承包商由于总包单位其负责的材料短缺而出现的再供货申请
--施工承包商在接货、现场预制及安装期间发出的不符合项或变更申请单
--总包单位有关部门自行发出的设备再供货需求
--调试期间由于出现意外工作发出的设备再供货需求
--用于安装或调试的备品备件、专用工具申请单
--生产部门在试运行期间出现的意外工作发出的设备在供货需求
流程的执行
第一步：再供货流程申请方（包括施工承包商、总包单位需求部门、调试部门、生产部门）根据以上流程启动的原因和总包单位采购部门进行沟通，由采购部门负责组织会审、判断，是否需要设备再供货。确认再供货需求后，由申请方正式发起再供货流程，填写再供货申请单，申请单内容包括相关的机组的信息、系统、申请人、日期、专业、申请性质、原因、原因相对应的文件资料证明、初步的原因分析、再供货设备的物资编码、设备或材料描述、要求数量、到货日期等，提交至总包单位相关工程部门进行审查；
第二步：总包单位工程部门接到再供货申请后，根据现场库存情况进行审查，若确认需要再供货，则提交至采购部门进行审批，如若不需要，则将再供货申请退回，取消再供货申请；
第三步：采购部门对工程部门提交的再供货申请内容进行审查，确认责任、供货范围以及是否在保修期内等信息，如若不同意，则说明原因，将再供货申请退回，若同意再供货申请意见，则发起内部再供货申请流程，内容与上一再供货申请类似，后提至商务合同部门；
第四步：商务合同部门审查再供货申请后，直接发至设备供应商；
第五步：设备供应商在收到商务合同部门分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；
第六步：商务合同部门在收到设备供应商回复的信息后，组织再供货申请关联部门的相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决；
同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下第七步）
第七步：再供货现场处理流程：
设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。
第八步：再供货返厂修理/替换流程：
如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。
第九步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，或现场修理、返厂更换工作完成，由采购管理部门进行确认，并对再供货申请编号记录后，进行关闭、存档，同时，抄送再供货申请审查流程牵系到的其它部门，关闭相关流程。
在外委总包模式下，有可能分别存在工程管理总包方、设计总包方、采购管理总包方、调试管理总包方，但在再供货流程中只是存在单位接口不同，大致流程是一致的。
5.结论和展望
设备供货工作贯穿于整个工程建设的始终。制定严格、规范的供货管理流程对后续设备制造、交付工作的开展具有重要作用。随着我国核电的进一步发展，将会有越来越多没有核电设备制造背景的企业进入核电领域，这些企业大多对核电的特殊要求并不了解，因此中国电能成套设备有限公司海阳项目部将加强对核电设备供货管理流程审查、规范工作，使设备招标采购、合同执行更为顺畅。
参考文献：
[1]程东平，孙汉虹，《核电工程项目管理》，北京，中国电力出版社，2006
[2]龚建备《工程项目总承包管理的问题及对策》，中国工程咨询，2004年第4期，总第44期
[3]孙云根，《从秦山核电二期工程看核电设备国产化》，秦山核电二期工程建设经验汇编，北京，原子能出版社，2004年6月
[4]吴丽娟，陈文，《浅谈核电设备采购管理模式》，《现代经济信息》2011年09期
采购管理总流程篇4
关键词：信息化；信息系统；物资管理；铁路局
信息系统建设是物资管理的重要工作内容，是实现物资采购供应的基础保障，是提升物资管理水平的有力抓手。太原铁路局（以下简称铁路局）通过领会中国铁路总公司（以下简称总公司）领导和物资管理部对信息系统建设的指示精神，精心部署、细化制订方案，强力组织推进，信息系统建设取得了一定实效。
1响应号召全力实施信息系统建设
中国铁路总公司要求各单位要完善信息系统建设，建设全路统一、互联互通的铁路物资管理信息系统和物资采购商务平台，依托信息化手段把从采购计划到报废处置全部物资管理业务流程纳入监控体系，全面规范物资管理行为。1）全面掌握总公司物资管理信息化建设要求。针对总公司的物资管理信息化建设要求，太原铁路局通过全面分析，并从实际出发，制定了太原铁路局物资管理信息系统实施方案，明确了依托信息化手段需达到的计划、采购、供应、消耗、核算等实现物资全过程闭环管理的具体目标，实现系统、平台互联互通、信息共享。2）加大投入全面落实建设要求。为了认真做好信息系统的建设，太原铁路局在政策、资金、技术以及人力物力等资源配备方面给予了大力支持。一是在把握先进性、前瞻性和实用性的基础上投资建设了局域网、互联网网站群。二是将信息网络通道接入车间班组，为信息系统实施奠定网络基础。3）全面落实总公司1+1主业务核心。围绕总公司信息化工作思路，太原铁路局在规范使用总公司1系统+1平台的基础上，结合自身物资管理需求，建成了以总公司铁路物资管理信息系统和物资采购商务平台为核心，铁路局车间班组物资管理、闲置物资调剂、应急物资管理等10个信息系统为业务支撑的“2+10”物资管理大数据平台，形成了路局、站段、车间班组三个层面的全覆盖信息化管理体系。4）全力推进、落实总公司要求。为保证实施方案落到实处，太原铁路局一是明确了信息系统建设各项工作的责任部门、单位及完成期限，要求各部门高度协同、密切配合，严格按时间节点推进落实，确保各项工作有序进行。二是按照“机关服务、基层自立、各司其职、各负其责”的工作理念，各部门对系统升级改造工作的量化考核指标建立了界面清晰、职责分明、运行有序的逐级负责体系。
2信息系统管理方式及应用效果
太原铁路局依靠信息化手段撬动物资管理新引擎，从不同角度深化信息系统应用，探索、创新、完善物资管理方法和途径。1）加强用户管理。践行“大物资”理念，充分利用物资管理信息系统加强物资大数据的积累与分析，实现信息系统使用单位全覆盖、物资范围全覆盖、采购过程全覆盖。一是太原铁路局“2+10”物资管理信息系统涉及的所有基层单位、运输站段、运输辅助单位及站段管理非运输经营网点全覆盖。二是太原铁路局的运营维修物资，大修、更新改造、专项资金项目用物资，站段管理非运输经营网点所需物资，站段其他业务所需物资全部通过信息系统管理。三是信息系统覆盖使用单位所需物资均通过物资采购商务平台进行，实现了采购全过程信息化管理。2）加强信息系统人员培训工作。一是组织基层单位系统管理员、计划员、管库员、财务人员、业务员等业务骨干进行集中培训，物资部门领导亲自开班动员，专人全程盯控培训过程，确保培训效果。二是系统升级改造后，路局物资部门对采供单位全部使用人员实施专项业务培训，并进行全流程操作演练，确保采供单位系统运用效果。三是业务骨干人员对本单位其余相关人员全部实施了培训。3）加强监督检查。太原铁路局在逐级负责的基础上，通过过程监督、检查，及时解决系统运行过程中存在的问题，强力推进信息系统运用工作。一是利用系统升级改造微信群，向使用单位提供专业化、即时性业务指导的同时，从路局物资部门到基层单位采用日常指导、包保检查、专项整治等方式对系统的应用情况进行跟踪写实，总结经验，巩固效果。二是经过试运行，太原铁路局在项目组提供操作手册的基础上，总结系统应用中存在的常见问题，编制操作问题百问百答，解答了基础数据配置、计划、采购、供应、结算流程等环节的易见问题，指导系统应用。三是路局物资部门将所有系统应用单位按照分工分包给处内业务骨干人员，做好系统应用情况跟踪写实，对发现的典型问题进行针对性分析考核，督促系统规范使用。
3依托信息化手段促进物资管理水平提高
3.1促进“管、采、供”分离规范
按照总公司物资体制改革“管、采、供”分离的要求，太原铁路局物资管理处通过系统参数设置，实现对全局物资管理模式的设定。通过统计分析各类业务数据，实现对全局物资采购供应流程的监督；物资采购所负责接收需求计划、组织实施采购等环节，充分履行物资采购职能；物资供应段负责执行采购合同、维护采购订单等环节，充分履行物资供应职责。合理明确的职能划分既实现了“管、采、供”分离，又做到了业务流程的无缝衔接，使“管、采、供”分离真正落到实处。
3.2促进业务处理规范
太原铁路局依托物资管理大数据平台，将全过程控制融入信息化管理。一是同步完成了1系统+1平台的升级改造，完成了两个系统的互联互通、信息共享；同时启用了新系统的采购订单网签、线上采购功能，实现了计划、采购、供应、消耗、核算所有环节的纵向贯通，实现了物资全过程闭环管理。二是通过禁止手工输录入库单、收发料引用系统凭证等控制，将业务流程控制手段由人控变为机控，促进业务流程规范。三是充分利用计划追踪、采购订单追踪等功能，多层次多角度地对物资采购、供应、使用过程进行全流程分析监控，使评价考核有据可查，为物资管理提供决策支持。四是通过建立信息系统合同库、价格库、供应商库，实施二级物资目录管理，夯实了物资基础数据管理，为物资采购、供应、管理提供了数据支持。
3.3促进物资采购关键环节规范
3.3.1促进信息公开规范
依托物资采购商务平台全面公开信息，切实实现阳光采购、充分竞争。一是将供应商资格要求、审查方式、审查标准等信息通过物资采购商务平台公开，凡符合资质要求的供应商均可参与，最大程度地培育物资供应市场。二是将物资采购信息通过物资采购商务平台公开，使潜在供应商充分获知采购信息，积极参与竞争。三是对无法实施公开招标的项目，在物资采购商务平台上审前公示公告，接受社会监督。四是将采购结果全部在物资采购商务平台公示，公示期满无异议后下发中标（成交）通知书。五是在物资采购商务平台公布两部24h（自动）值守电话及廉政邮箱，方便采购当事人通过各种渠道反馈在物资采购方面出现的违法、违纪、违规行为和对采购结果的异议。
3.3.2促进采购标准规范
一是依托物资管理大数据平台“物资管理纪律规矩信息系统”向全局国家、总公司、路局物资管理规章制度、党风廉政建设要求以及供应商信用评价信息、产品质量通报等方面信息，实现物资采购供应管理有章可循、有据可依。二是依托“技术规格书管理系统”，梳理近年来集中采购物资设备的技术规格书，建立技术规格书参考数据库，使技术规格书编写便捷、规范有效。三是依托“评标专家抽取信息系统”，随机抽取集中采购评委，从源头上为规范物资采购提供保障。
3.4促进物资成本控制规范
一是依托“车间班组物资收、支、存信息系统”，及时、准确掌握全局物资的收、支、存数据，实现了物资库存动态管理、有效调配；准确掌握有保质期物资的生产日期、保质期限，对接近保质期物资进行预警，确保有保质期物资安全有效使用，杜绝超出保质期造成的资金浪费。二是依托“闲置物资调剂信息系统”，构建局内、段内两级闲置物资调剂平台。使用单位产生物资需求后，严格执行能调剂不重复采购原则，对本单位内部无法调剂的由路局组织局内调剂，变闲置物资为有效物资。
3.5促进物资质量管理规范
一是依托“供应商管理”“供应商评价”“采购追踪管理”对物资供应商实现有效管理，实现物资采购源头可控，实现从班组到车间、从车间到站段、从站段到路局对产品质量和售后服务的直接评价、动态反馈，促进供应商管理规范；依托物资采购商务平台对商发货流程实施管控，向供应商发送采购订单前，必须录入商供应物资的生产企业，商及对应生产企业同时确认发货后，采购订单方能流转至下一流程，杜绝假冒伪劣产品流入路局物资市场。二是为杜绝假冒伪劣产品流入太原铁路局的可能，夯实铁路配件专项整治活动成果，强化设备质量源头控制，依托“中鼎智慧物流云平台”信息系统，探索试行将太原铁路局采购的所有运营、建设实体物资从生产企业准备和发运到收货为止的物资配送全程监管，将总公司铁路配件专项整治活动从治标向治本转化。
采购管理总流程篇5
关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢
中图分类号：F293.33文献标识码：a文章编号：
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。
1、关于战略采购与常规采购的意义区别
战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。
2、关于战略采购管理的实施方式的分析
目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。
2.1．建立“持有总成本模型”，树立采购总成本最优思想
没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。
2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。
寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：
2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系
在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。
2.2.2拓宽及时有效的信息沟通渠道
内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。
2.2.3签订战略合作协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。
3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。
4.产品管理和服务管理统一化
为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力,房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。
参考文献
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[10]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估2004(4)
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[12]徐广成.战略成本管理与企业价值链[J]-财会研究2006(09)
采购管理总流程篇6
采购费用报销流程如下
一、申购流程
1、申购部门根据部门需求，结合仓库库存数量填写完整《物品采购申请单》。
2、申请人拿着采购申请单依次让各部门经理签批。
3、把签字完整的采购申请单送至采购部，由采购部进行采买。
4、采购人员根据申请单上的参考价合计金额到财务预借现金。
二、费用报销的一般规定及流程
(1)、现金采购费用的报销：财务部凭《采购申请单》、《费用报销单》、《购货清单》、《送货单》、《入库单》，发票办理报销业务;
审批流程：部门经理审核→财务出纳票据审核→财务主管复核→总经理复核审批签字。
财务付款：报销人凭审核后的报销单据到财务部出纳办理领款手续。
(2)、《采购合同》确认后的预付款支付:财务部门凭《采购申请单》、《采购合同》或《付款清单》，办理预付款的支付工作;
审批流程：部门总经理审核→财务出纳票据审核→财务主管复核;财务付款：完成以上审批程序后，安排付款;
三、具体报销时间的规定
为了便于财务部及时安排款项，采购部经办人员必须至少提前3个工作日向财务部提出申请。
四、发票报销时需提供单据
1.采购申请单
2.采购合同
3.付款申请单
4.费用报销单
5.送货单附件
6.验货单
7.入库单
采购费用报销流程相关文章：
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2.采购的付款及报销流程
3.公司费用报销管理规定范文
采购管理总流程篇7
关键词：新车型开发；采购定点流程；定点计划；项目开发；零部件定点进度文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2015）36-0186-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092
汽车行业的新车型开发过程是一个十分复杂、有序、充满逻辑的过程，其包含造型开发流程、子系统及零部件开发流程、零部件供应商选择流程、样车试制流程、试生产流程、试验流程等。各流程彼此依存又前后衔接，它们须参照项目总计划Vpp（Vehicleprojectplan）并行开展。其中一个流程的延迟将易推迟其他流程，进而影响整体项目开发进度，最终影响新车型的上市时间。采购定点流程（供应商选择流程）与新车型开发流程紧密匹配，零部件定点进度的延迟，将推迟零部件供应商参与新车型同步开发的时间，推迟零部件开发进度，进而影响项目总计划Vpp。汽车由上万个零部件构成，绝大多数零部件往往由不同的专业供应商设计制造完成，因此管理好各零部件的定点进度，对项目计划的顺利达成有直接影响。这里着重叙述新车型项目开发过程中的采购定点流程管理。
1整车项目前期开发流程
按照整车项目开发流程，前期项目开发一般分为项目策划阶段、概念设计阶段、工程结构设计阶段、项目工程（即第一版设计冻结及图纸）阶段，而定点流程在项目不同的阶段扮演着不同的角色开展不同的工作。
图1整车项目开发流程（前期）
2采购定点流程在项目前期开发中的应用
2.1项目策划阶段
2.1.1项目开发主要工作内容：新车型开发进行最初的前期策划，主要进行产品、市场、采购、制造、财务等方面的策略性研究，包括新车型市场定位、项目开发周期、上市时间、项目投资费用、项目投产工厂、车型配置、动力传动方式等。
2.1.2采购定点主要工作内容：采购团队的主要工作为制定零部件定点的策略方案：
第一，制定大总成零件的定点策略：大总成零件开发周期长、技术水平高、结构及工艺复杂；其开发进度的顺利与否，直接影响项目的成败，这类零件往往由汽车厂家的决策层直接定点供应商。代表性零件如发动机、变速器、前后桥等。
第二，制定其余整车零件的定点策略：（1）确定关键零部件。由研发、采购、质量组成的联合团队制定出关键零部件清单。此类零件开发周期较长、较大影响项目开发进度，较大影响新车型性能、质量、法规等要求，需尽早完成供应商定点。代表性零件如副车架、转向器、天窗、保险杆等，开发周期均在6个月以上；（2）制定供应商选择策略，即供应商选择的标准及流程。目前汽车厂家通用做法为依照本公司现有流程，分别从研发、采购、质量、物流等方面综合打分进行筛选；（3）确定零件的产地。如采用进口件还是国产件，零件外购还是自制；（4）确定供应商来源。选择公司体系内供应商还是开发新供应商。
2.1.3制定关键零部件的定点计划：关键零部件需优先安排定点，以便供应商能尽早介入同步开发，避免影响项目开发进度。对此，需制定详细的定点计划，定义各项定点工作内容及完成时间节点，并定期跟踪管理。详细的定点各项工作内容，将在下一阶段进行详述。项目策划阶段定点流程的主要输出物为：关键大总成定点名单及定点协议、关键零部件清单、关键零部件定点计划。
2.2项目概念设计阶段
2.2.1项目开发主要工作内容：研发团队开始进行零部件概念设计，并最终关键零部件的概念设计图。在概念设计图中，一般包括边界尺寸、零部件性能、材料等要求，零部件供应商可据此进行询报价。
2.2.2采购定点主要工作内容：
采购团队主要有两大工作：（1）完成关键零部件的供应商定点；（2）制定非关键零部件的定点计划。
为确保完成关键零部件的定点工作，采购团队需参照上一阶段制定的定点计划，定期跟踪管理定点各项工作，这些工作内容即为核心的供应商选择过程。
定点计划中主要工作如下：（1）寻找潜在供应商；（2）潜在供应商调查和评估；（3）确定最终的3～5家候选供应商；（4）采购部门提供各零部件的目标价；（5）采购部门发出询价文件；（6）候选供应商进行第一次报价；（7）价格分析与商谈；（8）第二次报价，并作为最终报价，部分公司或者部分零部件会进行多次报价作为最终报价；（9）项目经理、研发、采购、质量、物流等组成的联合团队对候选供应商评分，并最终推荐1家供应商；（10）逐级提交至部门、公司决策层进行批准；（11）定点协议签署，定点完成。
由第1步寻找潜在供应商到最终定点完成，往往需2个月左右时间；若无详细定义各个工作的完成节点，则一个工作事项的延迟会导致整个定点进度的滞后。采购部门在此阶段需全力推动各项工作按照定点计划完成，往往通过采购周例会等形式定期进行跟踪管理。这一阶段采购团队的输出物主要为关键零部件的定点清单及定点协议、非关键零部件的定点计划。
2.3项目工程结构设计阶段
2.3.1项目开发主要工作内容：整车开发由概念设计转为正式的工程结构设计，对零部件的内部结构、生产工艺、性能要求进行完整的设计和定义。其中关键零部件，如前后桥、转向系统、悬架系统等已完成定点，此类零部件供应商开始协同汽车厂家进行同步设计。
2.3.2采购定点主要工作内容：采购团队依据上一阶段制定的非关键零部件定点计划，完成绝大多数零件的定点。剩余的少数非关键零件，因开发周期短、工艺简单、后期设计变更频繁，一般在工程设计完成后进行定点。代表性零件如制动油管、管夹、金属小支架等。这一阶段采购团队的输出物主要为绝大多数零件的定点清单及定点协议。
2.4项目工程阶段
项目开发主要工作内容：所有零部件工程设计已经初步完成，研发团队正式三维数据及图纸，项目研发工作暂时告一段落。采购团队在这一阶段的工作主要有两点：（1）推动完成所有零部件的定点工作；（2）正式向供应商三维数据及图纸，供应商开始零部件的开发试制，为即将到来的项目里程碑节点――第一次样车试制进行准备。至此，采购团队也完成了阶段性使命，与各零部件供应商签署了定点协议，采购定点工作基本完成，项目也开始从容转入供应商质量管理阶段。
3结语
汽车新车型开发过程是一项复杂、有序的过程，采购定点流程是新车型开发中的一个关键工作流程；一个整车项目有上万个零件需要统筹管理，制定完善的定点流程，跟踪管理定点进度，能极大地保证新车型项目的总体计划。随着国内汽车项目开发流程的成熟，采购定点流程管理将在前期项目开发中扮演着更加重要的角色。
参考文献
[1]李跃宇.项目时间管理[m].北京：机械工业出版社，2008.
采购管理总流程篇8
关键词：旅行社；采购；内部控制；管理
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在eRp系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在eRp系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据eRp订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1.采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2.付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3.采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1.对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2.岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3.绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4.内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[m].中国人民大学出版社，2012.
[2]许国才，企业内部控制流程手册[m].人民邮电出版社，2012.
采购管理总流程篇9
[关键词]出口退税；国际epC电站项目；海外工程采购
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.41.037
1海外工程采购与储运工作现状
企业面对海外工程时与国内建设项目最大的区别就是涉及出口、报关、核销、退税等相关环节。企业承揽的项目为海外项目，不可避免地涉及中国境内运输、报关、退税等业务与业主方进口国货物进出口业务。传统的采购流程并不会将运输、报关、退税等相关工作考虑在内。采购合同的签订过程对货物在中国境内出口要求、业主方所在国货物的进口要求往往以各分包厂家的经验作参考；但是由于国内国际环境的变化，中国海关对货物出口的监管要求也随之调整，有些设备材料在签订合同之后，由于分包厂家或总包商未能及时办理出口手续导致货物无法正常报关出口，随之产生大量的滞港费、压船费、压车费；货物出口后无法获取应得的退税款；货物申报品名不符合业主方进口要求额外缴纳关税等情况时有发生，从项目总成本考虑，有必要在采购合同签订前期将这些因素考量在内，并作为考核候选供应商的重要因素。
1.1海关进出口监管政策
“商品编号”是一种国际通行的贸易语言。我国自1992年引进商品编码管理体系，并以此为基础编制《中华人民共和国进出口税则》，国务院部委也以此为手段来实现管理职能。
进出口贸易管制是国家为了维护对外贸易秩序和本国经济利益，对进出口商品所采取的一种强制性行政管理行为。实现手段包括：进出口监管证件、进口关税、出口关税、出口退税等。其表现形式包括：
“禁止进口商品”、“入境货物通关单”、“出境货物通关单”等；进口关税税率0、25%等；出口关税税率20%、35%、20%等；出口退税率9%、15%等。
1.2企业出口环节的基本流程
企业出口环节的基本流程如下图所示，中国海关在出口环节发挥监管作用。
企业出口环节的基本流程
在出口环节企业以出口报关单为载体，向海关申报商品真实信息，提交所需证件。海关审核后放行，企业凭出口单据三个月内向税务部门申请退税。当出现违报商品编码，造成多获取出口退税、逃避监管证件等，其直接后果：扣货、罚款、没收违法所得、降低企业等级、甚至触犯刑律构成走私罪；间接后果：增加物流成本、影响施工进度、引起客户索赔、丢失订单和市场。
2海外工程采购与储运工作隐形成本分析
海外工程由于项目工地现场在国外，除了正常的采购流程外，还需要由储运部门、经营管理部相配合，办理出口报关、商检文件、出口核销、出口退税等相关业务。现代企业中，企业可以较好地控制采购价格、依据招投标规范进行采购，但由于国家的出口政策及海关的监管制度，采购人员往往只关注了采购的单价，忽略了对项目总成本造成影响的隐性成本。
2.1商检费
承包海外工程的企业，面临的是大批量的机器、钢铁等设备材料的出口，常见的监管证件是“出境货物通关单”（监管证件代码：B），部分电子产品需要3C证明。在出口报关之前，出口单位（即总包商）需要将“出境货物通关单”提交海关办理出口手续。
办理“出境货物通关单”即“商检”一般由设备（或材料）的生产商在当地商检局办理，商检费用一般为货物申报出口价值的1.5‰。采购人员在签订合同之前如果对所采买货物的商检等相关要求有所了解，对当前取消商检的设备材料进行适当的“杀价”，也非常有利于项目总成本的降低。
2.2税款
以承揽的某火电站项目为例，某批次发送设备为回转式空气预热器。其主要部件为冷端换热元件、中温段换热元件、热端换热元件、密封板、支撑槽钢、减速机、减速传动机构等。
项目部采购人员严格遵照招投标手续，通过多轮谈判最终采取将空气预热器分散采购的方式以降低采购成本，即分为减速机/减速驱动机构、空预器换热元件以及支撑槽钢/管束三部分分别从三个厂家进行采购。
由于三个分包厂家分别在哈尔滨、河北以及青岛三地，从运输成本考虑实行就近报关出口的原则，分别于2008年7月于大连港、青岛黄岛口岸报关出口。
在报关出口阶段，支撑槽钢/管束被海关扣留并要求按照海关出口要求征税。该批次支撑槽钢申报价值约为300万元人民币，国内采购金额约为200万元人民币，按照海关征税要求，须按照货物申报金额（不含国外运输费、保险费）的17%征缴约43万元人民币税款。后续办理出口退税业务的时候，由于支撑槽钢属于出口退税为零的物品，按照国家税务总局规定，退税率为零的货物同样按照出口申报货物价值（不含国外运输费、保险费）做计提处理，征缴税款约为43万元人民币。增值税专用发票按进项抵扣税款，实际缴纳税款约14万元人民币，该批次货物支撑槽钢从办理出口业务到出口退税业务完成共缴纳税款约57万元。详见下表：
a厂家为最终选定支撑槽钢的供货厂家，其总体价格在4个候选厂家中较低，且该分包供货商的资质、业绩等均符合公司要求，故选定a厂家供货。但从实际发货情况来看，其整体成本反而是最高的，达到了257万元人民币。如果a厂家无法提供17%增值税专用发票，则可抵扣税款最低可能为零，其实际缴税成本最高可能到达286万元人民币。
由此看来，采用分散采购和低价供应商，没有全面考虑税费成本，增加了整体采购成本。将采购与储运统筹全面考虑，才能最大程度降低采购成本。
2.3工期
以某火电站项目为例，当地政府对环保非常重视，在项目建设过程中，为了使在建项目满足该项目需满足当地环境保护的要求，epC总包单位从国外某分包厂家采购了一套烟气在线监测系统，主要监测固定污染物排放的烟尘浓度、氮氧化物浓度、二氧化硫浓度、氧含量、温度、压力、流速和烟气排放量等参数，整套系统由烟气成分监测子系统、烟尘浓度监测子系统、烟气辅助参数监测子系统和数据采集处理子系统构成，同时带有为了校准系统精度和准确度的标准气体（可选）。
项目部专业工程师对整套监测系统进行审核时发现，该套系统可选的标准气体完全可以采用国内供应商提供的标准气体代替，如果采用国内供应商，其采购成本将大大降低，并建议采购员选择单独采购标准气体。采购员经过多次询价，最终选定国内某气体供应商。
该气体供应商依照合同约定将货物交到指定港口后，项目部才了解到该批次标准气体需要办理非危险品证明、出具《化学品安全数据说明书》（即mSDS）以及《锅炉压力容器产品安全性能监督检验证书》等相关文件。而相关气体供应厂家并不具备出具相关文件的资格，项目部对招标文件、技术资料以及合同文件中进行复审，也未发现有相关要求。为了不耽误现场工期，项目部紧急联络国外烟气在线监测系统供货厂家，并计划通过该厂家将标准气体与烟气在线系统一同发货。不幸的是，烟气在线监测系统已经发运出港，无法再安排采购。最后，项目部不得不从国内其他气体供应商采购符合要求的标准气体，除重新采购的费用以外，因重新安排船期等其他因素使得烟气在线监测系统的工期不得不延长近3个月。
3采购策略调整和采购流程的优化
为了降低采购隐形成本，将采购和储运有效结合起来统筹考虑，对现有采购策略和采购流程进行调整，从而达到降低物品采购价格、在合法的范围内获取尽可能高的退税款和保证项目工期的目的。
采购前期就应从项目的整体成本着眼，努力降低项目整体成本，特别是在采购前期就与负责运输报关和出口退税的相关部门建立必要的联系，使采购人员在询价签订合同之前就掌握所发设备材料的属性，进而决定对所采买设备的采买方式（国内单独采购、国内成套采购或者项目现场当地采购），从采购前期对采购成本做进一步优化，真正做到采购活动的主动参与。为此，在采购流程上对相关部门进行规范，从流程上进行强制监管，使采购策略得到贯彻。
以某燃煤电站机组为例，项目部需要采购空冷器（含支架）。空冷器由管束，构架，风机三个基本部分和加热排管、百叶窗、梯子平台等辅助部分组成。
应用新的采购流程，在对采购的设备进行分解询价前先行与公司经营管理部、储运部门进行沟通，并会同财务部重点对出口退税、出口监管两方面进行确认。三方一致认为，在合理采购成本下，将主要设备（管束、风机、钢构架）以及辅助设备（加热排管、百叶窗、梯子平台等）集中在空冷器厂家采购并且申报品名为空冷器，将会获得最高的退税率（15%）；若是分散采购，将会获得较好的单价，但是由于钢构架、管束等主要材料退税率仅为9%，百叶窗、梯子平台等材料报验状态杂，退税率较低（5%～9%不等），可能会造成最后整体成本略高。
采购人员在获悉以上信息后，采取分散采购和集中采购两种方式对空冷器进行招标采购，经过多轮商务谈判，采购人员在价格合理的条件下从空冷器生产厂家采购了全部设备。
项目部完成采购并对本次采购进行总结，最终实现退税款600余万元，对比分散采购，多实现退税款200余万元，同时项目工期得到了有效保障，为保证项目整体利润做出了较大贡献。
采购管理总流程篇10
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。
1、建立施工项目成本控制责任体系
施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。
1.1、责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于：
（1）成本核算原则不同。项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。
（2）成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。
（3）成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。
1.2、责任单位的责任成本施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。
1.2.1、项目经理部责任成本项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。
1.2.2、施工队的责任成本项目某施工队责任成本内容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。
1.2.3、材料采购保管部门的责任成本材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。
在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。
2、项目采购管理中成本降低控制
2.1、制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2.2、供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：
2.2.1、选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。一般来说，供应家的数量不超过3-4到宜。
2.2.2、选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
2.2.3、采购环境的利用充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。
第三：对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”，同样是有效降低采购成本的信息途径之一。
2.2.4、供应商的管理从降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。值得关注以下两点：
第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
2.2.5、全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加，产生流动。所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作总成本的控制和降低。所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
参考文献
[1]张美中，周妮。企业高层财务管理（上、下）[m].中国财政经济出版社，2002.