供应商采购订单管理篇1
关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统设计；
中图分类号：G623文献标识码：a
1、企业的采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低，从而影响到企业的市场竞争力，因此做好采购信息管理工作关系到企业的生存与发展。然而，对于中小企业而言，去引进一套eRp系统成本过高。只能对重要的部门进行信息化建设。
2.总体设计
2.1系统空间硬件结构的设计
(1)软件配置：在数据库设计方面运用了access2010。操作系统可以选择windows7或windows2003。
（2）硬件配置：根据对系统的稳定性要求、系统的容量、系统的吞吐量以及用户的维护水平选择服务器为中型计算机设备。
（3）网络配置方面：备选网络方案为百兆模式。
图
公司内部网
图2.1系统网络拓扑图
2．功能模块设计
如下图所示系统划分为以下几个模块
图2.1系统功能模块图
3．详细设计
通过上述设计我们可以在总体的基础上进行管理系统的详细设计，它以采购单为主线，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划；维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。可以分为以下几个部分
（1）基础数据管理
基础数据对系统中经常重复使用的公用数据、基础静态数据进行定义和维护，保证数据的规范性和准确性，并提高效率。包括：订单方式维护、交货方式维护、采购员维护、退货维护、采购系统维护。
（2）采购计划管理
采购计划管理与mRp系统、库存管理系统结合，用于完成采购计划的编制工作。可随时进行计划编制和生成。包括：请购计划维护、请购计划合并、采购计划生成。
请购计划维护
请购计划维护中的请购单可以利用mRp和Bom表产生，也可以由人工产生。本系统没有集成mRp、Bom表，eRp系统的请购单由人工产生。各部门的负责人员根据需求、用料预算和库存情况，开出请购单，注明物料的名称、数量、需求日期、规格、及注意事项，请购单在审批之前可以修改。
请购计划合并
经审核后的请购单，根据所需物料的分类情况分配到相应的采购员处。采购人员结合请购单的需求日期和所需物料，将多张请购单合并成一张采购订单或者一张采购订单的多个分类订单。采购员通过对供应商信息的查询选择价格优惠、信誉、供应服务能力、供应质量最佳的供应商。根据采购提前期，确定采购订单的收货日期。为了避免过于依赖一家供应商，导致供应商左右价格。可以选择两个供应商，将一张采购订单按一定比例分成两张订单给两个供应商订货。这样可以使供应商形成竞争，起到控制采购成本和质量的效果。
（3）采购订单管理
采购订单管理的完成是基于合同控制的所有采购业务的管理。包括：采购订单维护、采购合同维护、订单终止或取消、订单结案。
采购订单维护
采购订单包括数量、单价、时间等基本信息。在此子模块，调出要处理的订单，继续就付款方式、收货地点、交货时间及罚金比例等重要信息进行确定。还反映订单中的价格、最后总金额等重要信息。在采购订单由采购主管审核后，不可随意更改。
采购合同维护
采购部门与供应商对物料的采购细节(例如：收货时间、地点、数量、质量等指标)签订采购合同，保障采购交易活动有据可依。此时，前期制定的采购订单转化为相应的采购合同，合同编号还要与采购订单的编号对应起来，以便在查询采购订单时，反映出合同情况。
订单终止取消订单结案
订单结案方式有两种，分别为自动生成结案和手动生成结案。
（4）采购收货管理
采购收货管理把收货过程纳入企业生产计划控制范围，确保及时收货和过程控制，从而缩短了产品的生产周期、加强对供应商的监督。包括：采购收货维护、采购过账处理、更正处理。
采购收货维护
采购订单进行收货处理，由质检部门对物料进行检验，以单据形式反馈给采购部门。检验后确定接收物料，可以将到货数量、实收数量反馈到相应的采购订单中。对于检验不合格物品，根据质检部门和采购部门意见进行退货处理，开出退货单，在明细表中表明退货原因。
采购过账处理
可以在过账单中清楚查看采购部门所有的采购应付款项及其付款的情况。所有的应付帐管理的数据提交系统处理。
（5）采购权限管理
在采购管理系统中，对于权限的管理应贯穿于整个采购管理系统，它是区分个人职责的重要体现。其中包括：用户信息维护、用户权限维护。
（6）供应商管理。
供应商管理是申佳公司采购管理的重要组成部分，它是基于供应链管理的一利，新型采购模式。采取后向一体化原则，和主要的供应商共赢互利，极大提高了供货质量和速度，整合企业问的优势，真正使企业能够全面协调企业后向资源，并使企业的管理全面走向信息化。企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。
供应商管理实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理(送货和售后服务管理，不良事件信息管理)和采购信息预算和决算。具体包括供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。
供应商管理是主要是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。其主要日的是：
(1)确保供应商的企业信誉，产品质量和服务水平。
(2)在供应商之间竞争比较，以便选择优秀的供应商合作，淘汰绩效考坪较差的供应商，从而提高物资采购的质量和服务水平。
(3)了解供应存在的不足之处，将其反馈给供应商，促进和提高供应商的效率。
4.课题总结
本论文研究的是中小公司采购管理系统的设计与开发。目前，我国中小型企业中，多数企业规模不大、信息化程度不高，资金不雄厚、技术力量薄弱，生产流程相对简单，决策相对灵活，生产管理与其他制造类企业有很大的不同。
通过实际调研中小企业的采购管理的特点和业务流程，尝试的开发适合该企业的采购管理系统。
参考文献
[1]黄梯云.管理信息系统[m].北京：高等教育出版社，2005
[2]邝孔武.管理信息系统分析与设计[m].西安：西安电子科技大学出版社，2004
[3]甘仞初.信息系统分析与设计[m].北京：清华大学出版社，2005
[4]耿骞.信息系统分析与设计[m].北京：高等教育出版社，2004
供应商采购订单管理篇2
关键词：直运业务；采购；销售
中图分类号：F270.7文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）08-00-03
一、直运业务类型说明
直运业务是指商品无需入库即可完成的销售业务。客户向本公司订购商品，双方签订购销合同；本公司向供应商采购客户所需的商品，与供应商签订采购合同；供应商直接将商品发送给客户，结算时，由购销双方分别与企业结算。直运业务包括直运销售业务与直运采购业务，没有实物的出入库，货物流向是直接从供应商到客户，财务结算通过直运销售发票，直运采购发票进行。企业、客户与供应商的供销关系如图所示：
二、直运业务处理流程
1.相关设置
eRp子系统启用――基础设置：同时启用采购管理、销售管理、应收管理、应付管理、库存管理、存货核算、总账管理系统；
销售管理系统――销售选项设置：报价不含税、有直运销售业务；
基础设置――存货属性设置：将直运业务所涉及的存货设置有内销、外销、外购属性；
2.业务执行
案例：
2009年8月10日，阳光公司销售部接到业务消息，客户华宏公司欲购买智能空调10台，双方商定以单价4000元/台成交，增值税17%，随后，销售部填制销售订单；
8月10日销售部联系供应商兴华公司，发出采购订单，以单价3000元/台成交，增值税17%，并要求兴华公司直接将货物送到华宏公司；
8月10日，兴华公司将货物送至华宏公司，并根据采购订单开具一张专用采购发票给阳光公司；
8月10日，销售部根据销售订单开具一张专用销售发票给华宏公司；
8月10日，财务根据销售部交来的采购发票、销售发票结转采购成本、销售成本并确认销售收入。
操作步骤：
（1）录入销售订单和采购订单
在销售管理系统，执行“销售订货”“销售订单”命令，进入“销售订单”窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运销售”业务类型，录入销售单价等信息生成销售订单，保存并审核；
在采购管理系统，执行“采购订货”“采购订单”命令，进入“采购订单”窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运采购”业务类型，单击“生单”按钮，选择“销售订单”命令，将销售订单相关信息带入“采购订单”，录入采购单价等信息生成采购订单，保存并审核；
（2）生成专用采购发票和专用销售发票
在采购管理系统，参照采购订单生成直运专用采购发票并保存；
在销售管理系统，参照销售订单生成直运专用销售发票，保存并复核；
（3）直运送货后结转采购成本、销售成本并确认销售收入
模式a：在应付款管理系统审核应付单，确认采购成本并生成凭证；
模式B：在应付款管理系统只审核应付单，操作同模式a；不生成凭证；
在存货核算系统对直运采购发票和直运销售发票记账；
在应收款管理系统审核应收单，确认销售收入并生成凭证，操作同模式a；
在总账管理系统同样可以查看到直运业务生成的三张凭证。
三、结论
直运业务采购与销售实物均不入库，中间商直接以采购成本结转销售成本；
采购成结转前必须先在在应付款管理系统对应付单进行审核；
采购成本结转可在应付款管理系统实现，并生成凭证，然后再在存货核算系统结转销售成本并生成凭证，在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即a执行模式；
如果不在应付款管理系统生成结转采购成本凭证，则采购成本和销售成本的结转可同时在存货核算系统实现，并生成两张凭证，再在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即B执行模式；
无论执行哪种模式，在总账系统均可查询到直运业务生成的三张凭证。
参考文献：
供应商采购订单管理篇3
【关键词】闭环管理；采购订单；物资管理系统
1前言
随着医改的深入，药品加成已经取消，传统以药养医的医院应收方式逐渐不可行，另一方面医院等级评审又对耗材管理有更严格的要求，要求对产品进行资质、效期管理，并能做到使用追溯，这些新的要求在传统管理模式下已经无法实现。医院物流管理系统主要包含：物资平台、条形码设置、资质管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等九大部分。如图1所示。目前，大多数医院都实现了物流管理系统的基本功能，但是在采购订单跟供货商之间的交接上，即如何将已经生成好的采购订单发送给供货商，供货商收到订单如何处理，处理完之后生成发货单如何进入物流管理系统这段流程上，没有很好的解决。以我们医院的一些经验，抛砖引玉，提供一些浅陋的意见。
2解决流程曾经用过的几种方法及优缺点
2.1原始方法
流程：采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后送到医院采购中心。采购中心库管员再按照发货单上的信息进行录入。最初的流程就是采用这种方法，缺点很多：（1）需要采购员来跟供货商进行联系，工作任务重。（2）打电话或者发邮件，容易造成供货商理解不清，发错物品。（3）高值和介入物品必须需要条码，其他一些需要条码管理的物品也存在需要条码的情况，这些都由采购中心库管员录入，大大增加了工作量和错误率。（4）采购员无法跟踪到供货商是否供货等详细情况。
2.2通过预入库方法
采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后根据医院提供的模板做成统一格式的电子发货单发送给采购中心库管员，库管员将电子发货单导入到系统中，生成入库单，然后由库管员或供货商对条码管理的物品进行条码验证，验证完成之后通过审核即可。改进之后的流程。优点是：入库单主要由供货商制成的电子发货单生成，电子发货单上附带了物品的条码，物资编码，品名，数量等信息，库管员只要直接导入就可以了，大大减轻了库管员的工作，直接就可以生成入库单。缺点是：（1）采购订单仍旧需要采购员来跟供货商进行联系。（2）仍旧会造成供货商的理解错误。（3）采购员仍然无法跟踪供货商供货情况。（4）供货商虽然按照模板操作，但是做的电子发货单会存在错误，导致无法入库的情况。
2.3通过网站或者app方法
采购订单生成之后，直接发送到医院的物流网站或者app，并短信或微信提醒供货商，供货商登录网站或者app以后，按照网站或app上的物品进行备货，然后直接在app或者网站上操作，生成电子发货单，然后由网站或者app自动导入到物流管理系统。采购员可以实时追踪供货商供货情况。目前采用的流程。优点是：解决了前面2种方法的缺点，实现了和医院内部的物流管理系统的无缝对接，并且可以对供货商供货情况进行评价。
3效果评价
3.1提高工作效率，降低出错概率
（1）以往都是供货商提供纸质的发货单，然后由采购中心的库管员进行录入，不仅库管员造成较大的工作量，而且很容易发生错误，遗漏，非常不方便。采用最新流程之后，采购单都是网上进行流转，供货商做了以前库管员的工作，提高了工作效率，减少差错和遗漏的发生，使库管员有更多的精力和时间投入到验收审核工作当中。（2）以往采购订单都是由采购员电话联系供货商，难免发生错误。采用最新流程之后，采购订单直接由系统生成之后发送到app或网站上，避免了错误的发生，采购员只是进行审核，大大减轻了采购员的工作，提高采购效率。
3.2方便采购员了解供货商供货实时情况，对供应商进行评价
网上采购之后，我们可以对供货商进行评价。采购订单发出之后，根据供货商的供货情况进行评价分析。例如分析供应商的到货及时率，合格率和退货率等，既有货比三家的进行横向评估，又有价格趋势的纵向评估，不断提升采购电子化的应用等级。
3.3实现物流管理系统的闭环管理
好多医院虽然在物资内部管理上实现全程跟踪，但缺乏采购订单与供货商交互之间的管理，使采购订单无法实现跟踪，无法实现整个物资管理系统的闭环管理。加入这一环节之后，整个物资管理系统就实现了闭环管理。物资管理系统——》生成采购订单——》供货商——》入库这一流程上就形成了闭环，提高了物资管理系统的准确性和稳定性。综上所述，采用新的流程，采购订单通过网站的形式或者app形式传递给供货商，使得供货商能及时得到订单信息，然后从网上进行操作形成发货单，进而进入物资管理系统形成出库单，大大减轻了采购中心工作人员的工作量，实现了物资管理系统的闭环管理，提高了物资管理系统的准确性和稳定性，使采购订单与供货商进行了比较友好的交互。
参考文献
供应商采购订单管理篇4
关键词：供应链；采购管理；jit采购；电子商务
一、引言
采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30%左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种jit（准时生产）的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。作为标准jit系统的一部分jit采购被定义为“一种能够把采购过程中的浪费和无效率剔除掉的技术和概念的集合”。它的关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量，物料的运送和买者的生产安排同步化，选择较少的供应商、很低的库存（甚至零库存），高的产品质量（要求“零缺陷”），同供应商的长期合作关系，高的部件通用性，供需双方的信息共享，仔细地考虑选址问题等。
二、供应链协同及jit采购的基本思想
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链实现协同，要求节点企业基于技术和internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。对于具有相同信息平台、生产背景的总公司与分公司之间更拥有建立合理协同计划的优势。
准时采购也叫jit采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。jit哲理的核心是：jit的思想核心可以归结为在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。jit十分重视客户的个性化需求；重视人的作用；重视对物流的控制,主张在生产活动中有效降低采购、物流成本；要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。
三、准时采购对供应链管理的意义
准时采购（jit采购）对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。从前一节的论述中可以看到，供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
综上所述，准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。
四、供应链管理下的jit订单驱动采购模式分析
在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方从采购定单转变为客户定单，安排生产。在这个过程中，需方要不断跟踪，甚至派出专员常驻供方监督生产。供方在产品生产后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方。需方在接到货物后，还要进行一次检验，然后入原材料或配套件库，等生产有需用时，再发料到生产部门。
在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的vmi方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组已经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。
经济订购批量公式又称经济批量法（简称e．o．r公式）。它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量，运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。推导公式的过程中，做了以下假设：（1）缺货费用无限大；（2）当存储降至零时，可以得到补充；（3）需求是连续的、均衡的，需求速度只为常数，则t时间的需求r（t）；（4）每次订货量不变，订货费用不变；（5）单位存储费用不变。
五、供应链管理下jit订单采购驱动模式的优点
在供应链管理系统中，制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化动作。在供应链控制管理环境中，采购管理的目标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展，增强了供应链的柔性和敏捷性。
1．供应链管理下的jit采购方式和传统的采购方式的区别。（1）采用较少的供应商。在供应链的管理环境中，采用较少的供应源。一方面，管理供应商比较方便，利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立稳定的合作关系，质量比较稳定。（2）对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。对供应商来说，要使交货准时，可以从两个方面入手：一是要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性；二是要加强运输的控制。（3）对于信息共享的需求不同。jit采购方式要求供应和需求双方信息高度共享，同时保证信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。（4）制定采购批量的策略不同。可以说小批量采购是jit采购的一个基本特征，相应增加了运输次数和成本，对于供应商来讲当然是很为难的事情。解决的方式可以通过混合运输、供应商寄售等方式来实现。 2．在供应链管理下订单驱动的jit采购方式的优点。（1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。（4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。
六、供应链管理下jit采购模式实施方法
前面分析了准时化采购法的特点和优点，从中我们看到，准时化采购方法和传统的采购方法的一些显著差别。要实施准时化采购法，以下三点是十分重要的：（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。
1．jit采购模式实施方法。
（1）创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。
（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。
（4）进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。
（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。
（6）向供应商颁发产品免检合格证（下转第108页）书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。
（7）实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。
（8）继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。
七、结束语
jit采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的“为库存采购”的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。采购批量在采购决策中也是一个应该重视的问题，一般情况下采购的数量越大，在价格上得到的优惠越多，同时因采购次数减少，采购费用会相对降低，但一次进货数量过大容易造成积压，占压资金，且增加了利息支出和仓储管理费用。如果一次采购的数量过小在价格上得不到优惠，因采购次数的增多而加大采购费用的支出，并且要承担因供应不及时而造成停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企业生产不受影响且费用最省，是采购决策应解决的问题。同时如何加强供需双方的信息共享及其透明度，增加供需双方的信任度，促进供需双方供应链的协同管理是供应链管理的一个研究方向。
参考文献：
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供应商采购订单管理篇5
所以这里采购的功能是：选择各部门所需要的适当物料,从适当的来源,以适当的价格、适当的送货方式(包括时间和地点),获取适当数量的这种原材料。
对采购活动来说,采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争,顾客满意的标准是以最低的成本及时供应,满足其要求。尽量减少采购价值链中各环节的费用,改进一些环节,甚至省略某些不必要的环节来节约成本,全面减少时间、人力和物力的浪费。
1服装企业建立价值链的物料采购活动
基于价值链的思想,建议可以建立如下页图所示的采购管理过程模型,对采购活动进行系统的计划组织控制,这一过程模型分为三层：计划层,组织实施层和监控层。
计划层中各用料部门根据生产计划或其他信息提交物料请购单,物流部检查实际库存,汇总物料需求,根据所搜集的物料市场信息,制定采购决策并编制采购计划,进行集中采购。这样,采购单位便可以用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格,充分利用采购的规模效益。降低进货成本和物流成本组织实施层主要包括：根据采购计划选择供应商,与供应商的谈判,签订采购合同,物料的验收入库,供应商的结算等。
监控层主要包括：合同监督和购后评价。物流部要加强与供应商的联系,督促其按期保质交货,按期检查合同执行情况并将执行信息录入数据库。采购物料投入使用后,物流部要与使用部门保持联系,掌握该物料的使用情况、使用效果及服务水平,考察供应商的履约情况,以对供应商做出评价,决定今后对供应商的选择和调整。
这种思想指导的物料采购管理活动,可以有效地降低服装企业的采购成本,间接降低服装企业库存,减少资金占用,给企业带来良好的经济效益和社会效益。为更好地利用价值链的观点进行管理,服装企业可以进一步做下面的事：①完善成本管理系统,为价值链的充分利用提供准确完整地动态基础数据；②扩展价值链的应用,特别是在库存管理和生产管理中：将价值因素作为奥通公司各项行为的基本出发点。
2采购细节处理
（1）收到采购请求并对其进行分析。采购请求由原料使用部门发出。在物料需求计划管理系统中,由计划制定者发出计划单,授权物流部制定和签发采购订单。通常,采购请求至少应包括信息有：发出者的名称、主管方签字同意的意见、应计入的成本项目；物料说明书；需求数量和计量单位；要求送货的时间和地点；其他信息。
（2）选择供应商。向拟购物料的各供应商征询报价单,收到报价单并进行分析,最后选择供应商。详见“采购过程管理”。
（3）确定适当的价格。物流部负责价格谈判,尽量从供应商那里获得最优惠的价格。
（4）签发采购订单。物流部签发的采购订单,是买方提出购买的文件,一旦供应商收到订单,它就是供应商按照采购协议规定的条款和条件发送货物的具有法律效力的合同。采购订单根据采购请求或报价单及其他附加信息制定。订单发送给供应商的同时,还应同时报送会计部、采购请求部门、收货部门等,并将订单原件存物流部留底。
（5）跟踪货物,确保货物符合规定。通常,货物运送由供应商负责,但采购人员则有责任督促供应商按时送货。一旦发现问题,必须及时采取行动,如加快运输、与供应商协商、重新安排生产等。物流部还必须及时采取行动,如加快运输、寻找替代货源、与供应商协商、重新安排生产等。物流部还负责就任何关于送货要求的改变与供应商进行协商。
（6）接收货物。接收货物时,由收货部门对产品进行检验,以确保收到货物的质量、数量与订购要求相符,同时确定货物的在途损失。收货部门须将采购订单复印件与承运人提供的单证相核对,然后接受货物,填定收货报告并对货物状况加以说明。如有意外情况,还需进一步检查或采取其他行动。如果货物与单证相符,无须采取其他行动,就可以将货物发送到需求部门或进入仓库。收货部门还须向采购部门报送一份收货报告,对收货情况加以说明。经采购人员确认已履行的订单,由收货部门结算货款并通知采购人员。若采购部门对履行情况有疑问,则收货部门还需要保存采购订单等待结算。如货物需经过质量检查,则结算货款前还需经质检部门许可。
（7）核对供应商的发票以划拨货款。收到供应商的发票时,须将采购订单、收货报告、发票三件凭证进行核对,以确保所有凭证的内容一致,采购订单与发票上的价格、附加费及折扣一致。
3采购管理
服装企业的采购管理是为了完成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适的品质的前提下,以合适的时间,合适的价格,购进合适数量的商品所采取的管理活动。也就是所谓的“5R”管理：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量。同时,在取得物料的过程中,统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制,以达到维持正常的服装企业经营活动并降低产销成本的目的。
越来越多的服装企业选择外协合作,包括世界上一流的国际企业。服装企业专业的物流部门的主要职责之一是不断寻找可能的供货渠道。
供应商采购订单管理篇6
1
目的
规范备件采购及入库流程，确保备件质量，降低成本、提高备件供应率。
2
适用范围
XX汽车全资及控股4S店。
3
术语和定义
（无）
4
职责
4.1
服务经理职责
4.1.1
负责内外部关系的协调和沟通。
4.1.2
合理控制备件库存，加快资金周转速度，减少库存积压。
4.1.3
对备件采购计划进行审核，降低呆滞件比率。
4.2
备件主管职责
4.2.1
监督工作人员做好备件的采购和入库工作，合理调整库存，加快资金周转。
4.2.2
协调计划、采购、入库各岗位之间的工作关系，明确工作流程。
4.2.3
对备件采购计划进行审核，降低呆滞件比率。
4.2.4
建立采购供应商的业务档案。
4.3
计划员职责
4.3.1
计划员应与厂家、供货商保持良好供求关系，了解掌握市场信息。
4.3.2
掌握备件的现有库存，适时做出备件的采购计划，熟悉维修业务对备件的需求，确保业务的正常开展。
4.3.3
根据供应和经营情况，适时做出库存调整计划，负责做好入库验收工作。
4.3.4
负责供货商应付款明细，与供应商对账。负责保管全部进货明细单、提货单、入库单并归类存。临时管理进货发票及运单，负责同财务、业务往来单位的账务核对。
4.3.5
及时做好备件的入库工作，以实收数量为准，打印入库单并签字确认。负责备件相关的财务核算及统计工作。
4.4
采购员职责
4.4.1
对计划量进行建议，做好计划的延续和补充工作，对备件供应的及时性、正确性负责。
4.4.2
确保备件品质的前提下，积极开发备件供应商，降低采购费用，提高采购效率。
4.4.3
掌握不同运输方式的运输天数、费用等，进行定量分析，确定最佳采购方案。
4.4.4
加强采购管理，做到适时、适量、适质、适价，并与供应商保持良好的关系。
4.4.5
采购过程中，要强化验货工作，对备件的品牌、规格、数量等都要做到准确无误，认真完成备件的第一次检验工作。
4.4.6
负责备件质量、数量的异常处理，及时做好退换、退货及索赔工作。
4.4.7
对急件、零星采购件，采购员要进行充分的询价、比价、议价。
4.5
库管员职责
4.5.1
入库前要整理库房，为新到备件的摆放提供空间。
4.5.2
货物入库验收的工作中，库房管理员要认真清点货物数量，检查质量。
4.5.3
保管员负责根据核对好的入库单据，备件上架，认真填写卡片账，做到账物相符。
4.6
财务部职责
4.6.1
协助确定备件采购供应商。
4.6.2
对备件采购的供应商及备件采购价格进行审核。
4.6.3
及时审核入库所有单据。
4.6.3
根据备件采购明细及供应商协议进行付款。
5
管理内容和要求
5.1
采购
5.1.1
各店根据集团《物资采购管理规范》制订各店《备件采购管理规范》。
5.1.2
对于非本店品牌车辆的备件及辅料等汽车备件，应充分考虑供应商的供货能力、供货价格、供货渠道、服务情况、结算方式等，并与财务部门一起选择性价比最优的供应商。
5.1.3
经备件主管同意，报服务经理与财务经理审核、总经理批准后，建立合作供应商档案，内容包括合格供应商营业执照、生产资质证明、质量检验报告单和供应备件明细等复印件。
5.1.4
应与供应商签订正规的合作协议。备件部门把供应商详细信息和供应备件信息报财务部门备案，财务依据备案供应商档案进行付款。
5.1.5
对于没有供应商需紧急采购的备件及辅料，经过服务经理审核和总经理的批准后进行采购。
5.1.6
财务对每笔入库单进行审核，备件是否在指定供应商处采购，对于在非指定供应商或未经总经理同意的采购订单不予付款。
5.1.7
备件部门要定期对供应商提供的产品及价格进行分析。
5.1.8
对于常用件的客户订单必须交纳不少于备件销售总金额50%的订金，对于非常用备件的客户订单要收取不少于80%订金后订货，特殊情况下由服务经理或总经理审批后订货。
5.1.9
各店要对备件供应率进行统计分析，备件主管在确保备件供应率的前提下提高备件周转率。
5.1.10
根据现有库存量情况，结合安全库存和最佳库存需要、各车型备件更换周期以及主机厂的备件供货周期等方面因素制定备件采购计划，由备件主管审核，服务经理批准后，据此向主机厂备件部进行订货，原件由计划员留存。
5.1.11
如出现急需备件情况，由备件销售计划员制定紧急订单，由备件主管审核，服务经理批准，据此向主机厂备件部进行订货，原件由计划员留存。
5.1.12
向主机厂发出备件采购计划后，计划员及时对主机厂备件供应情况进行跟踪，以了解是否均能及时供货，不能及时提供的备件时，应及时通知服务部门并采取相应的措施，以满足维修服务的需求。
5.1.13
对于不常用、高成本备件的车间订单，在备件需求单上要有相关的技工和技术总监签字确认。
5.2
备件入库
5.2.1
在办理入库手续时，核对供应商是否为合作供应商及领导审批手续是否完备，否则拒绝入库，相关人员需在入库单签字。
5.2.2
备件库保管员在办理备件入库手续时，必须认真清点核对所购物品与到货清单中所列物品是否相符，并录入系统。
5.2.3
入库验收工作中，采购员要协同计划员、库管员做好备件的第二次检验工作。
5.2.4
对验收不合格的备件、辅料及外包，由备件经理对不合格情况进行评审做出让步、接收、退、换货或报废等相关处理，仓库管理员负责处置，并保存相关记录。
5.2.5
财务部门及时所有入库单据审核，确保供应商提供的明细单、实物及系统入库明细一致。
5.2.5
备件库24小时内对入库单据进行整理汇总。
6
引用文件
《物资采购管理规范》
7
记录文件
（无）
8
文件历史版次修改记录
版本号
修改条款及内容
修订时间
拟制人
审批人
a/0
新增
2015-1-20
XXX
XXX
附加说明：本规范自2015年1月20日实施
供应商采购订单管理篇7
关键词：物资；合同管理；供应保障；作用
一、合同管理概述
近年来电力企业物资集约化管理的深度不断推进，在物资管理的各工作环节中，物资采购合同管理工作涉及面广，需要在涉及的各工程项目部门及相关部门互相支持、密切配合、通力合作，才能确保物资采购合同履约执行工作有序开展，因此认真研究物资合同的签订、履约、变更等管理变得越来越重要。鹤壁公司在物资集约化管理中，认真做好合同履约的管理工作，通过强化合同签订、执行情况、设备制造质量状况、交货进度等信息的收集分析手段，督促各供应商严格遵守合同约定，按期上报合同款项支付的各类凭证，深化物资合同管理在整个物资供应链中发挥的巨大作用，为本单位生产工程项目的建设提供了强有力的物资保障。现将目前河南省电力物资合同管理的运作概况和工作流程简述如下。
二、合同管理流程
物资合同管理从集中招标采购定标后发出中标通知书开始，包括物资合同签约、合同履行、合同变更、资金结算和合同资料归档整个过程的所有环节。下面对各管理环节依次进行论述。
2.1物资合同签约：目前在国网公司的物资集约化管理中，需求单位所有物资采购均执行以“总部直接组织采购（即国直方式）”、“总部统一组织监控，省公司具体实施（即国委方式）”为主的二级集中招标采购政策。集中招标采购的中标结果发出后，各网省公司将合同信息维护到国网电子商务平台（eCp）中，供应厂商通过电子商务平台对合同信息进行确认，生成纸质合同，由省公司统一与中标厂家签订商务合同。地市公司物资部门可以根据省公司物资部下发的通知计划安排、项目实际情况通知项目部门在合同签订前与中标供应商签订技术协议。物资采购合同的技术参数、商务条款的确定主要依据采购文件及中标人响应的投标文件。合同签订时，双方对技术条件、商务要求，包括价格、交货期、交货地点等要素必须严格按照采购结果进行签订，不得对任何实质性内容进行修改。
2.2物资采购合同文本：随着国网公司物资集约化管理的深化，合同管理广度和深度不断拓展，为适用物资管理新形势的发展，提高物资合同签订效率和履约水平，国网公司结合系统各单位实际应用情况，编制了41类设备/材料专用采购合同文本、电力设备/材料通用采购合同文本、非电力设备/材料通用采购合同文本和协议库存物资采购合同文本。编制物资采购统一合同文本可以有效防范法律风险，为深化合同结构化、标准化和自动化管理奠定基础。国网公司系统内签订的所有合同均统一使用标准的合同文本。
2.3物资采购合同履约：物资合同生效后，地市公司配合省公司物资管理部门进行物资合同的跟踪、督促、履行，及时办理物资合同变更、撤销相关手续；反馈供应商的履约情况；监控物资合同履行中的异常情况，并组织项目部门商讨解决方案。在合同履约管理中，加强对合同执行情况、设备制造质量状况、交货进度等信息的收集分析，督促供应商严格遵守合同约定，按期上报合同款项支付的各类凭证，确保合同履约管理的及时、客观、公正。合同一经签订，具有法律效力，供需双方必须严格遵守。任何单位及个人不得以任何形式泄漏或不正当地使用合同中涉及公司的商业机密和技术秘密。地市公司物资管理部门根据前期物资需求计划日期及工程项目实际施工计划进度安排，向供应商发出供应计划通知单，供应商核对供应计划通知单并按要求将货物发送至施工现场或指定地点，完成物资配送。
2.4物资采购合同变更：物资合同履行阶段发生的变更，应由市公司项目部门提出，经省公司项目管理部门确认的书面变更申请报告，提交省公司物资部按公司相关规定，经审批后与供应商签订补充合同/协议。对采购结果中的物资类别、主要技术参数等实质性内容进行重大变更时，应撤销原合同，重新纳入计划采购管理。在合同执行过程中，由于设计、工程项目变更等原因，需要进行合同的变更时，市公司项目部门提报《变更单》，在合同约定的幅度内，经省公司项目管理部门确认，报省公司物资部批准后按照《物资合同承办实施细则》执行。物资合同在签订过程中发生的变更记录，应由与会相关代表签字确认，并作为物资合同的附件。根据物资合同签订变更记录，物资需求单位应及时在eRp系统中对物资需求计划进行相应修订。
2.5物资采购合同信息管理：地市公司物资管理部门应做好合同物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务、日常协调等工作，收集、汇总、分析合同履约的相关信息和资料，及时报送上级物资管理部门。合同供应商在履约中发生违约的，按《河南省电力公司供应商违约问题处理实施细则》执行。地市公司应及时将供应商合同履约情况收集上报省公司物资部，物资部建立信息周报，对相关信息进行通报。对在合同中出现的供应商质量问题、违约行为等进行处理，必要时可以采取一定的制裁手段，如限制授标、暂停授标和在评标中减扣分等。
2.6物资采购合同归档：物资采购合同档案的建立包括从物资合同谈判、起草、订立、履约和终止全过程生成的有关资料，包括谈判记录、商务合同与技术协议文本、会签单、变更申请单、信息反馈单、违约处罚通知单等内容。各级物资合同管理部门根据工作需要建立《采购合同台账》，主要由物资采购项目名称、合同签订时间、批次、名称、规格型号、数量、单位，供应商名称、联系人及电话、项目负责人等组成，并做好台帐信息的及时更新。物资合同管理负责按照《物资档案管理标准》要求，做好所有物资合同及相关资料的整理、归档、保管和移交工作。对物资合同档案的分类归档，可以将物资合同并入工程项目建设档案，做为项目资料一同移交档案管理部门。如无工程建设档案的，可以按年度分类整理成册，编制好合同目录。
三、结语
随着电力企业物资集约化管理的深度不断推进，合同履行在物资管理中的影响越来越重要，规范合同管理模式，加强对合同履约中的跟踪追溯对合同的顺利执行起到积极的促进作用，对于各供应商来讲，可以减少合同纠纷，增加诚信度，为建立良好的合作关系打下基础。
参考文献：
[1]《国家电网公司物资集约化管理》中国电力网，2012，12.
[2]《河南省电力公司市公司物资管理标准》豫电物〔2011〕237号.
供应商采购订单管理篇8
关键词：及时管理；商业企业；采购模式
中图分类号：F721．1文献标识码：a文章编号：1002―2848―2006(05)―0114―03
Jit及时管理系统(Justintime，简称Jit)由20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，随后美国、西欧及其他发达国家开始学习和应用Jit管理方法。Jit及时管理系统涉及面很广，其核心是采购库存问题。传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资产。与之相反，Jit及时管理认为库存是浪费，对企业来说是负债，因此要尽量实现零库存。Jit十分重视客户的个性化需求，重视全面质量管理，重视人的作用，重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。Jit及时管理方法在许多国际知名工业企业的生产过程中都曾得到成功运用，但是在商业企业中，尤其是在商业企业的核心业务――商品采购运作上的运用却比较滞后。因此，探析并找出适合我国商业企业的Jit及时采购模式，对于降低商业企业的采购成本，避免和减少浪费，具有重要意义。
一、Jit采购模式的理论依据
(一)交易费用理论
根据威廉姆森的交易成本理论，由于市场交易存在人的因素和环境因素的制约，所以靠市场的交易去协调和配置资源是有很大代价的。资产专用性越高，交易双方依赖性越大，市场交易成本也越高。随着资产专用性增加，交易应分别采取三种组织形式：市场机制、网络结构、等级控制结构(企业模式)。因此，当资产专用性很高时，应将交易内部化，消除市场机制下的机会主义行为，以降低交易成本。由于Jit理论的采购模式对产品的交易有较高的依赖性，其资产专用性比较大，因而Jit理论的采购不宜采取市场交易机制，而应采取企业或网络模式，降低交易费用。根据网络组织理论，一个企业与其他企业所建立的合作关系是企业最有价值的资源，从其他企业获取补充的投资或能力是增强企业竞争力的重要途径。企业间合作关系及网络关系可以创造某些难以仿效和复制的无形资产，而这些无形资产在保持企业可持续竞争力方面起着关键作用，它们完全依附于网络关系而存在，并随网络关系的瓦解而消失。
在Jit供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于采取了一体化交易，极大地降低了采购交易费用。
(二)最小批量采购费用原理
经济订购批量公式又称经济批量法(简称eoQ)，它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量。Jit采购的典型特征在于为了达到“三零”目标，除了生产过程必须严格控制外，采购订单必须准确，避免库存，降低浪费。运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。
二、商业企业Jit采购方式的特点和管理设施要求
(一)Jit采购方式的特点
Jit采购方式通过采购方同供应商建立战略合作伙伴关系，基于双方签订的长期协议进行订单的下达和跟踪；在同步供应链计划的协调下，商品采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间；采购商品可以直接进入销售部门，减少了商品采购部门的库存占用和相关费用；进行了商业企业和供应商之间的外部协同，提高了商业企业的市场应变能力。这种采购方式主要有以下三个特点：
第一，较少的供应商。在供应链管理环境中的lit采购方式，采用较少的供应源。一方面，管理供应商比较方便，利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立稳定的合作关系，商品质量比较稳定。
第二，交货的准时性。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的必要条件。对供应商来说，要使交货准时，既要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，又要加强运输的控制。
第三，信息高度共享。Jit采购方式要求供应和需求双方信息高度共享，同时保证信息的准确性和实时性。
(二)Jit采购管理的设施要求
Jit采购管理的信息化程度要求较高。例如，美国大型商业企业wal―mart，不仅拥有完备的eRp系统，而且其采购决策数据分析较多地来自货物跟踪系统、销售时点信息系统poS、仓库管理系统技术等。通过对电子货物跟踪系统数据(商业企业利用物流条形码和eDi技术及时获取有关货物运输状态的信息如货物品种、数量、货物在送情况、交货期间、发货地和到达地、货物货主、送货责任车辆和人员等)的分析，利用销售时点信息系统poS信息的范围也从企业内部扩展到整个供应链。结合仓库管理系统技术的支持，对系统数据的综合分析评价，做出合理的采购决策，从而实现采购管理的即时化和零库存目标。
三、商业企业Jit采购模式的运作
(一)Jit采购业务工作的横向流程
与传统的以产促销不同，Jii即时化系统流程的关键是以销定产，从而实现了“零”库存并解决库存的难题。Jit采购业务工作的横向流程是：库房点和poS机核算口平行，通过poS机核算口进行预估，计算使用量，计算采购订货量；另一头，联接库房点，尽可能地实现库存的“零”的及时化管理；其中心由DC(Decisioncenter)核实订货监控。如图1所示。
(二)Jit采购控制量
国内商业企业的商品平均周转率为27天，Jit理论的采购模式要求实现7天库存流量的目标(商业企业的商品周转的理想状态)。要实现这一目标，就需要在商业企业中运用Jit理论的采购模式，体现Jit的及时化理念，实现采购管理的快捷化和高效率。
在Jit理论的采购模式下，需方和供方是合作伙伴关系，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于采购管理的需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给销售会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。Jit及时采购模式将克服采购批量在采购决策中的问题，不仅考虑到最小采购成本问题，并将解决库存这一问题。一般情况下，采
购的数量越大，在价格上得到的优惠越多，同时因采购次数减少，采购费用会相对降低。但一次进货数量过大容易造成积压，占压资金，且增加了利息支出和仓储管理费用。如果一次采购的数量过小，在价格上会得不到优惠，也会因采购次数的增多而加大采购费用的支出，并且要承担因供应不及时而造成销售缺货的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使商业企业生产销售不受影响且费用最省，是采购决策应解决的问题。
经济订购批量公式又称经济批量法(简称e．o．Q公式)，它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量，运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。
在推导公式的过程中，我们做了以下假设：①缺货费用无限大；②当存储降至零时，可以得到补充；③需求是连续的、均衡的；④每次订货量不变，订货费不变；⑤单位存储费不变。
经过数学推导，最后得出公式(e．o．Q)的形式如下：
Qo表示经济订货批量；只表示需求速度；C0表示最佳费用(包括存储费用和订购费用)；C1表示单位存储费用；C3表示订购费用；t表示间隔时间。
(三)Jit采购管理的关键：批量采购额的市场预测
市场预测是Jit采购系统工作效率的关键。对于工业企业，制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动原材料供应商。工业制造企业的采购订单明确易核算，商业企业不同于工业生产企业，商业企业是由顾客需求驱动商品采购订单，商品采购订单驱动商品供应商或产品制造商。由于受消费者心理、时间、地点、环境等因素影响，商品采购订单难以预测，采购预测计算难以量化。Jit采购批量预测核算，通常短期预测运用定量预测方法，中长期较多运用定性和定量预测相结合的方法，根据不同情况采取以下不同市场预测方法对采购批量进行预测估量：
1．时间序列预测法――滑动平均法
市场预测初始数据可以通过poS机上的历史数据获得。假定未来的状况与接近它的时期的状况有关，而与较远时期的状况联系不大，那么可用滑动平均法来预测。设x1，x2……，xt是按某种时间单位记录下来的序列，并假定未来的状况与过去n个月的状况关系较大，而与更早的情况关系较小，那么就可以用过去n个月的平均值作为下个月的预测值：
中长期产品采购，我们通常采用一元线性回归预测进行市场预测。
3．德尔菲法
供应商采购订单管理篇9
【关键词】eRp系统采购收货管理供应商
一、传统采购三大弊端
在谈如何通过eRp系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：
（一）物料采购与物料管理为一体。
目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。
（二）业务信息共享程度弱。
由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。
（三）采购控制通常是事后控制。
其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
二、eRp对采购收货管理的系统控制
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥和控制活动。一般是由采购人员承担的工作，采购流程包括计划，采购，审批，收货等流程。在这里主要浅谈采购收货的控制。采购收货管理是采购环节的最后一道流程，其虽然没有采购那么复杂，但是，因为其直接关系到企业的资产安全，所以，在eRp系统中，设置了很多的控制，如没有采购订单是否允许收获、是否允许超量收货、供应商超期送货如何管理、是否允许分批收货等等进行相关的控制，从而保证企业采购资金的安全。
（一）对于供应商的控制。
如果某个月供应商运送的货物数量超过采购订单的数量。对于供应商能够超送、管理员能否超收，一般企业中也会有限制。如采购订单只下了10000吨的数量，如果供应商送货的时候，送来了10200吨，那么该如何处理？管理员有否这个权利只收10000吨，或者照单全收，收10200吨呢？笔者所接触到的业务，主要方法是在收货的时候，如果收货量大于合同量的话，可以正常收货。
针对这种情况，在eRp系统中也采取了相关的控制原则。如采购订单里“交货”选项有“无限制收货”，若该选项选中的话，系统不会判断进货单上的数量是否超过采购订单上的数量，可以无限收货。若这个选项没有选中的话，就会发出警告信息，不能收货。如果收货量小于合同量的话，次月补采购订单，收上月剩的产品。
（二）对于分批收货的控制。
在实际工作中，还可能存在供应商进行分批送货进情况。一般来说，对于分批收货，在收货单上进行更改数量，下次收货时，采购订单自动带剩下的产品数量，这样可以分批收货。财务做发票交验时，分批交验或一起交验都可以。
（三）对于交期的控制。
若采购订单的交期是2月15日，当供应商3月5日送货过来的时候，仓库是否要收？这就是交货期的控制。在实际工作中，因为这直接会影响到企业的库存压力或者生产计划。因为供应商没有这么配合，根据相关统计，供应商送货，有某些产品要么早送要么迟送的现象。在eRp系统中，允许提前几天送货或者延迟几天仍然可以正常收货，日起根据业务的需求来选。
三、eRp系统提高采购管理水平的成效分析
（一）采购流程控制严格。
在eRp中与采购有关的流程主要有：计划流程、采购流程、入库出库流程、付款流程、供应商管理流程等。为了加强管理，eRp系统对每个流程的工作范围都作了严格的界定，各个流程工作相对独立，互相配合又互相制约。eRp系统通过对业务流程的细化，便于管理部门对采购工作流程进行控制，加大管理幅度，减少管理层次。
（二）采购程序审批严格。
传统模式下，采购管理也要求按照一定的采购程序进行控制，并设置了一定的审批程序，但是在实际操作中切实做到这点非常困难。eRp系统对各个流程都建立了相应的审批程序并严格执行：计划员编制的采购申请，其物料品种和数量需经计划主管审批；采购员编制的采购方案，其物料价格和所选供应商要经采购主管审批；最后签订的采购订单还要经采购部门主管领导审批，对于超过一定金额的采购订单必须经企业主管领导审批。只有经过以上的审批流程，采购后续工作包括收货、付款等才能进行，否则eRp系统将无法继续处理后续单据，做到了切实执行审批程序。
四、结束语
综上所述，eRp系统为企业采购业务管理提供了全新的管理平台，借助现代化管理工具，突破原有的思维方式，寻找解决问题的新途径，是每一位新时代的管理者必须思考和面对的。希望我们都能够紧跟时代，善用新工具，迈入管理新境界。
参考文献：
供应商采购订单管理篇10
[关键词]供应商管理采购过程采购方法管理机制
一、采购前期的供应商管理论文
1.供应商现场认证。相关部门共同制定认证方案,组成工作小组或委托市级公司赴供应商公司所在地或生产地现场,对供应商的生产、运营、管理情况进行现场调查、确认,获取规模、生产、质量等真实数据。
2.供应商产品测试。主要针对新技术、新业务或重要的采购产品,在集中采购前期,组织供应商进行投标产品的集中测试工作,针对产品功能、技术指标进行测试而获取客观数据,辅助公司选择供应商及其产品。
3.供应商前期调查。负责采购管理的相关部门共同制定供应商售前、售中、售后各环节质量和服务评价指标,定期或不定期对在用供应商产品、服务等方面予以评价打分,供应商服务调查得分将作为集中采购投标资格审查和评标的有效参考。供应商前期调查主要评价供应商在供货、售后服务、产品质量和产品性能等方面进行测评。
二、采购过程的供应商管理
1.供应商投标资格审查。集中采购前期按产品类别对潜在供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以审查,排除不宜承担或履行合同的供应商,确保投标供应商资格满足公司管理要求。供应商投标资格审查过程包括采购信息公布、供应商投标资格的申请及受理、供应商认证、服务调查、资格审查、资格授予、资格管理等环节。
2.客观分数纳入评标管理。针对所有集中采购的物资及重大采购项目,将现场认证、前期服务调查、质量评测结果作为客观分数纳入评标打分环节。
3.分级、份额分配管理。将供应商认证结果、服务评价、技术得分等做为供应商分级管理,份额分配、订单激励的有利依据。
三、采购后期的供应商管理
1.后期服务调查。针对集中采购的物资,每半年调查各类供应商的供货及时率、售后服务、产品质量和产品功能等,将服务调查结果纳入下轮集中采购投标资格审查和评标的依据。
2.重大项目后期评估。对于it、传输、数据类等重大采购项目,对通信的稳定运行起到关键作用的采购项目,应跟踪供应商到货是否及时,产品开箱验收,供应商响应程度等合同执行情况。
四、实施具体的采购方法
1.集中采购。山东联通公司采购部门根据年度采购目录和采购计划,按项目或产品类别汇总各部门采购需求,按统一标准,统一组织进行采购的行为。通过集中采购来提高议价能力,降低单位采购成本,以减少采购物品的差异,提高采购服务的标准化,以取得质量保证、货源保证、批量优惠等。通过科性学的采购批量的计算,合理安排采购频率,降低采购费用和仓储直接和间接成本。
2.联合采购。采购规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权。联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,降低库存和采购成本。首先山东联通公司可以先尝试与其他省级网通公司进行联合,联合企业共同减低了库存,提高了采购规模,增强了议价能力;其次山东联通公司对于可以借助电子商务平台和其他企业联合采购。
3.混合采购。当某种物料存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时,采用混合采购方法能使企业物料采购价格要比单纯适时按需采购得到的平均价格更低,从而节约物料成本。先期采购指采购的数量大于当前的需求量,但不超过未来可预见的需求量,在物料价格上涨时,这种采购对公司很有吸引力,因为以较低的价格购买更多的产品,但也产生了一定量的库存,从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。在另一方面,准时按需采购在价格下跌时很有优势,因为这样做可以避免在现在的高价位上采购。当物料产品需求呈季节性大幅度变化时,把准时按需采购和先期采购结合起来的混合采购策略可以产生巨大的价格优势。
五、建立供应商激励机制
供应链管理环境下的供应商关系已经从传统的非竞争性竞争走向合作性竞争,是一种战略性的合作关系,提倡一种双赢机制。对于山东联通公司来讲,只有使供应商行动效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供应商采取效用最大化行动,必须对供应商的工作进行有效的激励,山东联通公司在供应商激励机制方面主要采取以下几种方式:
1.订单激励。订单激励对供应商而言是一种极大的激励,特别是同一种产品存在多个供应商时,给予较多的订单一般能起到激励的作用。山东联通公司对表现较好的供应商,应该采取较多的订单激励。例如光电缆,存在多家供应商,根据供应商的表现如送货及时率、产品性价比、售后服务及时率等,对表现较好的供应商进行多订单激励。
2.价格激励。利润的合理分配有利于企业间合作的稳定和运行的顺畅,高价格能增强供应商的积极性,不合理的价格会挫伤供应商的积极性。山东联通公司不应一味强调低价格策略,而应该考虑综合因素而给予较合理的价格。对于公司的应急项目或大客户重点工程等通常会给与供应商高点的市场价格,以保证供应商供应的积极性,及时性,确保供货的时效性和安全性。
3.快速回款激励。对合格的供应商给予快速回款是山东联通公司在激励供应商时常用的方法。在合同约定付款日期的及时支付各项货款,这为山东联通公司赢得了很好的信誉,同时也极大的激励了供应商,保证了他们的供货积极性。
4.淘汰激励。淘汰激励是在供应商群体中形成一种危机意识,让所有的合作伙伴为了避免被淘汰的危险而尽力进取。优胜劣汰是自然界生物的生存原则,而新陈代谢、动态管理是企业发展的必要手段。山东联通公司根据供应商的表现,对不合格供应商采取警告、通报或要求整改等措施,问题较为严重的,可采用严厉的淘汰手段。在实际工作中,山东联通公司应根据不同情况采取不同的激励组合方式,最大程度地激励供应商。
参考文献:
[1]马士华林勇:供应链管理(第2版)北京:机械工业出版社,2005
[2]陈兵兵:供应链管理——策略、技术、实务北京:电子工业出版社,2004