人事管理考核指标篇1
关键词：事业单位；绩效管理；绩效考核
随着近年来公共事业单位改革的不断深化，原先在管理工作上行政色彩浓厚的很多事业单位逐渐向现代企业管理模式靠拢。在用工形式由“金饭碗”向聘任制转化的同时，也要求事业单位人员的管理由之前的“人事管理”向现代化的人力资源管理迈进，从单纯的人员信息与身份的管理迈向注重岗位职能与人员特质匹配的人力资源优化配置的管理。在这种大的环境背景下，基于目前事业单位人员与市场企业职工在待遇与压力上的异同，事业单位员工的绩效考核管理问题也演变为事业单位研究领域一个较为热门的话题。
在人力资源管理学科中，绩效管理可谓其最重要的管理职能。也正因为其重要性，使得绩效管理成为了事业单位人力资源管理的难点和焦点，而推行对于事业单位而言合理化、实用性的绩效管理方法也成为了当前的一项重要工作。与其重要性相对应的是，事业单位在实际运用绩效管理方法时，经常会出现与预期的种种偏差，这种现实操作状况使得目前大多数的事业单位的员工绩效管理还处在一个比较低的水平。因此，如何加强事业单位绩效管理的实际推行，使得绩效管理不再停留在走走过场的形式主义上，使得事业单位广大员工能够明确细致的认识清楚自身与外部的差异，使得人员职业素养与技能与所在职位更加匹配，是文章将要研究的重要问题。
通过对目前事业单位绩效管理工作的分析与研究，笔者认为可以从如下几个方面着手，加强事业单位的绩效管理，创造人尽其能的良好局面。
一、科学界定绩效管理工作范畴，准确定位绩效管理工作目标
目前许多事业单位将绩效管理简单地等同于绩效考核，并将这种绩效考核的手段单纯作为给员工增加压力的工具，使得部分员工出现抵制情绪的同时，绩效管理的目标并没有实现，而只是耗费了不必要的人力、物力和财力。
事业单位应该清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理中的环节之一，绝不能将两者单纯地混淆。事实上，绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括了计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。绩效管理的目标更不是为了根据考核标准核发员工的绩效工资或者奖金，而是在于能够持续地激励事业单位组织以及个人不断完善工作职能，提升工作绩效，从而在长期中能够实现组织单位的远景战略规划目标，达到提高社会效益的目的。
事业单位在进行绩效管理工作时，要更加注重目标管理的实施。通过目标与沟通双效的机制，通过加强宣传与思想教育工作的手段，使得事业单位职工能够更加明确自身工作与努力的方向，事业单位管理人员与责任人员能够更好的明确对员工进行目标管理与教育的重要性。对于绩效管理工作的直接核算部门，要充分明确自身的职责，提供高效、准确以及规范的专业，要准确自身定位，避免将工作绩效的考核计算当作某些人手中的权力，避免出现有失公正的核算方式与核算结论。
事业单位在进行绩效管理工作时，应该对长期目标进行有计划的深度分解与逐步完成。这要求每一个部门，每一名员工在每一个阶段都要明确自身的具象任务。只有在管理工作中分工明晰，才能使得领导与员工在执行过程中进行细致的履行职能，更加注重细节的把握，这不但使得员工工作的效果更加令人满意，还使得职工更加透彻深入的理解整个单位组织的战略目标，对保证单位上下目标一致性有着重要的实际意义。
只有科学合理地界定绩效管理工作范畴，准确无误地定位绩效管理的工作目标，才能使得事业单位的管理人员与职工有明确的工作方向，从而愈发团结一致，共同提高实际工作能力，尽力早日达成共同努力的目标，使组织的长远战略规划得以实现。
二、建立健全科学合理的绩效管理考核评价指标
目前的事业单位绩效管理评价指标，存在诸如指标单一、粗放、分解不健全以及量化不足等现象。第一，实际的绩效考核工作中，经常出现被考核者的工作性质与职务跟绩效考核的指标关联性不强或不匹配的现状，例如部分指标是被考核者无法直接控制与改善的指标，这必然使得考核工作难以顺利、合理的完成。第二，综合考评中必然涉及不同指标的权重问题，而权重制定的合理性与科学性却经常遭受质疑。部分领导在确定指标权重过程中，不能提供科学的依据作为支撑，不能通过履行规范的程序来保证其公正，从而使得部分单位中出现以不合理权重为导向的工作方向与目标的偏离，产生了不必要的人力物力财力浪费。第三，部分组织内部对领导的考核有失公正，存在不符合实际情况的考核方式与考核结果。这是由于在考核标准体系的制定过程中，往往忽略了对高级管理人员的细致考核标准的制定，使得对于领导的考核评价指标不够客观，难以量化以及公正公开。第四，在绩效考核指标的建立过程中，公开信息与员工参与制度不健全，被考核人员的参与度明显不足，这使得被考核人员在绩效管理过程中缺乏参与感，从而倾向于认为绩效考核只是单纯的监督与惩罚的手段。
针对以上问题，建立科学有效的绩效考核指标体系，实行分类考核制度就显得尤为重要。首先，要对不同职能人员的不同岗位进行科学系统的评估与分析，要根据具体岗位在工作性质和考核评价性质上的不同，有理有据地将其划分为多种不同的岗位类型，通过指定不同岗位类型的不同绩效评价参考体系，达到因地制宜，合理分类考核的目的。第二，要更加明确关键的绩效考核指标，要落实关键指标在评价体系中的权重。在选取关键指标时，应该更加注重指标的可量化性、直观性与公平性。第三，对于特殊的岗位，要注重定量指标与定性指标向结合的方式。某些岗位，例如思想政治工作岗，存在其定量指标缺乏弹性，员工工作不能单一通过定量指标衡量的问题，使得员工的绩效如通过单一的定量衡量确有失公正。该种情况，要选择定性指标为主，再辅以定量指标的方式进行绩效考核。在实际工作过程中，要注重定性定量指标的选取都要做到简洁易衡量，避免绩效考核目标过于繁冗而实际成本过高的现象。
三、充分发挥高效沟通对绩效管理的积极作用
目前事业单位绩效管理工作中的沟通不畅，跟现行的体制下单位领导与职工之间的级别隶属关系有着重要的关联。由于这种上下属关系的严格性，也使得部分领导没有细致考虑员工的实际工作状态与承受能力，在信息沟通不通畅的情况下发生矛盾。领导对下属工作的部署与派发，在没有沟通机制的情况下不能实事求是的对下属的工作现状进行有效的因地制宜，这使得员工感受到单位领导的冷漠，从而难以调动员工主动工作的积极性，也难以提高员工的绩效水平。
在绩效评价体系的制定过程中，上行领导往往不与下层被考核员工进行充分的沟通与意见交换，而是想当然的制定约束员工的各项指标，这使得领导对绩效考核指标缺乏责任感的同时员工对绩效考核指标的制定缺乏必要的认同感。另外，在绩效考核与管理的实际执行过程中，出现的相关问题难以得到及时的反馈与解决。科学合理的反馈机制的缺乏以及必要的领导指导性的沟通与员工主动性沟通机制的不健全，使得在执行过程中出现的问题难以被上层领导发现，典型的执行过程中出现的矛盾未能得到及时合理的反馈与解决。
在建立沟通机制的过程中，相关领导应该主动发挥其能动性，将及时的沟通与帮助员工改善业绩作为自身的一种责任与职业道德。当相关职工在工作中表现优异时，应该在绩效评价之前就能及时地给予应有的鼓励和表扬，强化优秀职工的带头作用，将努力工作的氛围进行广泛的扩散，增加优秀员工的认同感。当职工在某些方面表现欠佳时，要及早给与提醒与督促，对于未按期按质量完成的工作，要及时提供帮助，经常问询其遇到的困难，及时敦促其调整与改进。
要注重广泛沟通的信息收集能力。通过沟通可以广泛地听取各方面的意见。事业单位领导每一个重要决策，原则上都需要与广大职工进行不同程度的合理交流与沟通，通过充分沟通与听取意见，能够避免上层领导盲目地进行决策，从而提升整个组织的效率，避免不必要的人力物力财力损失。
要注重充分沟通的剂作用，通过沟通建立融洽的事业单位领导与职工关系。通过管理人员与被管理人员人际关系上距离的减少，可起到凝聚战斗力的效果。通过沟通带来的透明度加强的作用，使得绩效管理考核的整个流程更加透明化，员工在内心更乐意接受、认同与支持绩效管理工作。
四、注重绩效管理各个环节的系统衔接
绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。在现实工作中，绩效管理各环节衔接不好是一个显著的问题。在绩效管理的过程中，许多事业单位只认识到考核的重要性，忽略了其他的三个环节，对于环节之间的衔接问题更是一头雾水。
要做好绩效管理工作，在注重考核机制的同时，还必须做好考核期开始时的考核工作的主要目标和考核所用绩效指标的进一步确认工作，考核相关的管理人员要与员工进行充分的沟通和确认，要保证双方明确工作的目标与应该达到的绩效考核标准。在绩效考核的后期，要做好考核结果的及时反馈工作。在绩效考核工作结束之后，相关的主要负责人员还应该适时地与被考核职工就相关问题进行绩效面谈，除了总结之前的考核结果与工作成果以外，还要共同商讨、制定在今后的工作当中应该加以改进的地方以及相应的改进方案。
要注重从全局把握绩效管理的衔接问题。计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节的循环划分要程序化。相关绩效考核与管理的计划的制定是绩效管理的重要起点，没有良好的计划，绩效管理工作必然面临着失败。辅导沟通机制的建立是一个完善上级领导辅导沟通下级员工的系统过程，是绩效计划制定与绩效考核评价之间的核心连接。最终结果的确定与反馈是最容易被忽视的环节，其有乘上接下的作用，应予以充分重视。只有四个环节环环相扣，才能使绩效管理顺利有效地进行。
参考文献：
[1]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（7）.
[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（8）.
[3]王发毅，温馨.事业单位绩效考核的研究与思考[J].全国商情（经济理论研究），2008（8）.
人事管理考核指标篇2
【关键词】事业单位绩效管理问题对策
一、我国事业单位绩效管理的现状
绩效管理是人力资源管理的一个重要方面，一般包括四个方面：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。我国现行事业单位主要按照“德能勤绩廉”五个方面来对人员进行考核，考核结果主要分为四个等次：优秀、合格、基本合格和不合格。考核指标以定性为主，考核工作流于形式。事业单位考核的过程一般为：个人总结，考核小组评价，评定等级。考核结果没有反馈，应用的地方微少。由此可见，当前事业单位绩效管理缺乏对绩效管理的科学统一认识，只有绩效考核，而考核内容过于笼统，考核指标不够细化，缺乏量化指标，考核结果运用不当，操作能力不强。
二、我国事业单位绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
在我国事业单位中，主要还采取着传统的人事行政管理理念，在开展绩效管理过程中，对其认识不全面，没有系统的绩效管理体系，简单的认为绩效考核就是绩效管理，实际操作过程中因为考核的结果基本得不到运用，所以绩效管理在大部分事业单位中得不到重视，走过场的现象泛滥。与此同时，单位内部员工也对绩效管理缺乏科学的认识，由于现行绩效考核并不能起到实际作用，发挥不了积极作用，也没有绩效反馈，所以员工大多也是觉得走一个过场。
（二）绩效考核不规范
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，当前，事业单位绩效管理中都只有绩效考核，绩效指标的设置是绩效考核的核心。然而当前考核的指标大多以“德能勤绩廉”为标准，这几个指标都是定性指标，与考核者的主观意识有较大的联系，考核指标的可操作性低。
同时，目前事业单位绩效考核结果采用的方法主要是强制分布法，将四个等次按照一定的比例进行硬性分配。考核一般一年只进行一次，大多是在年底进行，让考评者的上级领导、考评人员及自己评价，然后归总，最终的考核结果缺乏科学依据，导致考核流于形式。
（三）绩效反馈缺失
绩效反馈是绩效管理的重要构成环节，只有通过绩效反馈才能使绩效考核的结果在评价者与被评价者之前得到双向沟通，从而促使组织及个人得到进步与发展。然而在实际中，由于缺乏对绩效管理的系统性认识，大多数事业单位进行完绩效考核后，基本都忽视了反馈这一过程，员工不能认识到自己的不足，绩效也得不到改善。
（四）岗位设置管理工作不到位
事业单位岗位设置管理工作是绩效管理的前提，岗位说明书又是岗位设置的主要依据，只有合理配置岗位，明确岗位类型、职责、权限、责任、任职条件，才能对人员进行配置，才能实施绩效管理。长期以来，我国事业单位管理体制落后，特别对岗位分析这项工作不够重视，甚至没有实施。岗位的设置、工作内容的确定更多的是根据领导的主观判断，因人设岗情况普遍，导致了工作效率低、职责不明、权责不等，也使得事业单位的公开招聘、绩效管理，人力资源管理的几大方面都难以得到发展。
三、加强事业单位绩效管理的对策分析
（一）转变观念，提高认识
要加强对绩效管理的认识，认识到绩效管理不仅仅局限于绩效考核，使事业单位里不论领导还是职工都能对绩效管理有新的解读，正确认识到绩效管理在单位管理中的地位与作用，从而使绩效管理得以顺利开展。
（二）制定实施完善的绩效考核
首先要建立科学完善的绩效考核指标体系。以往的考核标准以定性为主，在很大程度上具有模糊性，在今后的考核指标设置过程中，可以采用平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标法（Kpi）等其他绩效考核指标设计方法，坚持SmaRt原则，结合单位的具体情况，这样建立的指标体系之间才能具有层次性、关联性，才能形成系统性。
其次要确定合理的绩效考核周期。可以通过以下几方面进行：定期进行绩效面谈，了解员工的工作进展，同时通过定期报告报表等收集员工绩效数据，一方面对员工的行为进行指导，另一方面对绩效计划进行调整。当前大多事业单位的考核都是年终考核，容易因为近因效应影响考核结果，所以应将平时与年终相结合的方式进行考核。
（三）及时、科学地做好绩效反馈
事业单位绩效管理的目的就是通过绩效考核，改进工作中的薄弱点，从而提高工作效率。绩效考核的结果不仅是告知员工考核的评价评分结果，更重要的是与考核者的沟通，找到产生问题的原因，提供解决的方案，在这个过程中更重要的还要倾听被考核者的意见，听听他们对自身意见考核过程的看法，从而更好地改进绩效管理过程。
（四）坚持事业单位岗位设置
事业单位岗位设置一定要遵循以下几点原则：因事设岗；按编设岗；精简高效。岗位设置不合理会造成人浮于事，效率低下，同时也不利于事业单位的绩效管理。坚持岗位设置主要就是完善岗位说明书，这就要求一定要做好岗位分析。只有充分的进行岗位分析，才能明确岗位目标、职责、工作内容，才能有完善的岗位说明书，才能依据岗位管理推动绩效管理。
四、结语
事业单位的绩效管理水平不仅影响到事业单位自身的工作效率，还密切关系到其服务于社会公众的效果。因此，加强事业单位的绩效管理，推动绩效管理的水平，对加快我国事业单位改革起着重要作用。
人事管理考核指标篇3
关键词：事业单位；绩效管理；管理；考核
1事业单位的管理存在的问题
在工作管理方面：第一，下行制度未落实。因制度不切实际，相应监督检查不到位，导致上有政策，下有对策。第二，执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象，行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三，过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志，制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四，管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新，未引进科学管理手段，日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一，往往通过检查评比得出，因考核内容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使发现问题也无法彻底整改。
在干部管理方面：第一，缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标；没有科学的选拔标准，主观臆断。第二，管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因，除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外，未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊，无考核数据作支撑，无法衡量其工作质量，考核结果皆大欢喜，难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。
在职工管理方面：第一，缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据，相对于企业的良性竞争，有时存在“让名额”的现象。第二，职工工作没有积极性，不愿主动思考及高质量的完成工作，推脱困难和问题。究其原因，没有绩效考核，不同努力程度导致相同考评结果，没有激励措施，工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断，造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象，无法衡量职工工作质量及其完成情况。
2对事业单位绩效考核常见误区的纠正
没有绩效考核制度，就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系，使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性，提高工效，在组织目标和员工个人目标相一致的前提下，最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区：
2.1企业才做绩效考核
绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式，是推进事业单位工资改革和聘任制的基础，是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。
2.2绩效考核只是评优罚劣
绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣，而是要通过科学合理的人岗匹配，对管理过程进行控制，以解决现行管理中的问题。
2.3绩效考核就是简单的打分
绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估，是对组织是否达成战略目标的检视，是对职工是否达到工作标准的判断依据，不仅与组织战略相关，还与工作岗位和员工业绩有关，需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。
实施绩效管理，是加强职工队伍建设的重要手段，有利于单位健康发展，有利于增强员工的责任感、使命感、危机感，从而激发其工作活力，为人员选用、晋升和奖惩提供依据。
3事业单位绩效考核工具使用的探讨
事业单位作为非营利组织，在使用平衡计分卡（BSC）时可以组织战略目标作为外部导向结果，客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度，完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发，不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致，组织基业长青。
平衡计分卡与组织战略相切合，利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解，从而实现组织的愿景，不断提高组织整体管理水平。在实施过程中，指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实，实施成本大导致耗费资源。
关键绩效指标（Kpi）是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标，并结合指标的重要程度进行筛选，最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解，并由考核与被考核双方共同认可。
事业单位绩效管理综合运用不同考核工具，使其优点充分发挥。首先，明确事业单位的战略目标，以重点业务和岗位说明书为蓝本，结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标，再将指标分解到各层级，分别建立相应指标，作为员工考核的要素和依据。其次，对关键绩效指标进行审核，确认各个维度的指标可考量，并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后，由考核人及被考核人双方认可，确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后，考核人应对被考核人评分做出合理解释，确保被考核人及时得到反馈，便于其绩效改进，促使员工工作技能等方面的提升。
4事业单位绩效管理展望
4.1绩效管理电子化
通过建立电子化信息平台，储存单位绩效考核数据，以科学的手段分析员工绩效，并根据员工绩效水平，及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性，利用指标池数据与组织目标的相关性分析，科学合理地提取现行有效的关键绩效指标，及时修订方案，使指标达到动态提取，持续稳步做好绩效管理各项工作。
4.2激励机制的引入及退出机制的建立
人事管理考核指标篇4
乙方：
一、委托事项：
(一)大酒店有限责任公司
为了酒店的长效发展，现(股东)共同委托为大酒店总经理管理大酒店，行使(股东)授予管理权。在授权范围内行使营运职位职责，代表股东主持酒店全面工作(公司财务部门除外，另行规章)管理该酒店的经营，完成公司下达的各项预算指标和管理指标。
(二)委托期限：
(三)财务制度与管理：
1、一切要按酒店行业与会计法原则进行考核员工;
2、酒店所有开支须经财务部以及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买;
3、超出经营性支出的3000以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支和错支，一经发现公司按制度进行处罚;
4、公司的经营性支出由进行审核与签订方可开支，其他支出超过2019元以上以及一次性开支超过5000元以上均由财务部统一电话请求甲方后方可支付，都则由财务部自行承担;
5、酒店所有收银人员以及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银(前厅、餐厅)、质检员]，所有人员必须服从财务部经理管理;该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方掌握，任何人不得越权办事。
二、责任指标(按百分之进行考核)：
(一)、经济指标以及副指标(50分)
主指标：45分
1、营业收入(15分)。
全年完成万元(其中：客房年营业额为万元，餐饮年营业额为万元)。
2、经营成本(15分)(酒店的所有开支)
全年成本控制在万元(其中：客房年成本为%折合人民币为万元;餐饮年成本为%折合人民币万元)。
3、净利润(nop)全年完成万元(其中：客房年净利润为万元，餐饮年净利润为万元)。(年底考核，多出部分奖励给助理，并由进行分配各其他员工)
副指标：(5分)
全年成本万元，其中客房成本率%，餐饮成本率%。
(二)管理指标(50分)
1、月度考核指标(按固定指标和非固定指标进行考核)
(1)固定指标(50分)。
①年重点工作月度计划落实率100%
②综合卫生质量达标率96%(客房、餐饮、公共区域)
③食品安全质量控制合格率100%
④当月入职员工培训率不低于80%
⑤员工月流动率不超过5%
(2)非固定指标(分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整)。
(3)月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标指数。
2、季度考核指标：
(1)逾期应收账款比率不高于应收账款总额5%。(按照销售部签订协议以及个人担保的回款时间考核)
(2)员工满意率达到80%。(调查员工人数70%)
(3)客户满意度达到90%。(名顾客)
(4)员工仪容仪表合格率达到98%。
3、年度管理考核指标：
(1)年度应收账款余额：不高于年收入1.5%
(2)员工素质考核：企业文化(制度政策)、服务知识、业务知识(技能)。
(3)客户满意度：90%(参照季度调查人数)
(4)服务品质：“黄金定律第一条：任何员工、任何时间、任何地点、见到任何人都是亲切有礼的”达到85%
(5)资产维护：大资产、装修资产的完成、有效以及整洁。
4、年度安全管理考核奖惩。
(1)年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门2019元(其中每项指标奖励营运总经理1000元)。
(2)年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或者重大的内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。
(3)发生重大食品安全质量事故，重大内部安全管理事故，除按责任追究外，根据责任大小，赔偿事故损失，对营运总经理助理，各部门经理以及相关责任人扣发当月绩效奖金20%-100%，年终按事件发生的频次，每次扣除营运总经理助理以及部门经理年终绩效奖金平均数一个月的奖金。
5、考核说明。
(1)月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各个部门月度、季度考核排名进行奖励。
(2)月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励2019元;经理指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000元。
(3)季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核得分(月度管理指标考核累积平均分占40%，季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成)得分进行排名，排名第一者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000元;经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励5000元。
(4)年度考核。考核排名办法与季度考核相同，当年获得1次季度优秀团队的部门，各奖励国内旅游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得2次年度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得3次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得4次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起1年内享受完毕，逾期不再享受。
(5)各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质监部门的人员和我们共同进行考核;
(6)各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。
(一)在责任书执行期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数×任职期限发放。
(二)在任职期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月不再享受。
四、劳动报酬和奖金
(一)乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其他津贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效(50%)、管理绩效(50%)。(不含年度绩效奖金)
1、营运总经理助理工资为：基础工资为，店龄工资元，交通电话补助元，其他津贴补助元，合计元。
2、部门经理以及酒店现有员工的工资按现行基数不变，只增不减。
(二)月工资绩效考核的确定原则。
乙方月工资50%挂经济指标(绩效工资)按一下标准发放：
1、当月经济指标得分低于38分时，不予发放;
2、当月经济指标完成≥38分、≤50分的，按实际完成比例予以发放。
乙方月工资50%挂经济指标(管理工资)按一下标准发放：
(1)当月管理指标万，≤万部分按7%计提;
(5)年nop完成≥万部分按8%计提，合并计算最终奖金。
各部门经理：按运营总经理助理的40%计发奖金分红。
3、年终管理指标考核标准(以此确认年终绩效奖金发放系数)年终管理指标考核分数以阅读管理指标考核累积平均分(换算成百分制计算，占40%)和年度管理指标可耦合得分(按百分制计算，占60%)两部分相加构成。
人事管理考核指标篇5
绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。粗略地说，人力资源管理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。会计师事a务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国Cpa行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。一、制定分级绩效考核体系的一般要求1、业务数量指标与质量指标并重业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则值得强调的是：（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。5、服从企业发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率；发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。二、考核指标体系的设计与评价标准的制定1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和
人事管理考核指标篇6
[关键词]医院；管理人员；绩效考核
[中图分类号]R197.32[文献标识码]B[文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02
Howtoresolvethedifficultyofperformanceevaluationofmanagersingeneralhospital
Limi
(theChildren'sHospitalofwuhan,wuhan430016,China)
[abstract]thequalitativeindexesofperformanceevaluationofmanagersingeneralhospitalaresomorethanthequantitativeindexesatpresent.Subjectivityofevaluationissostrongthatitcan'tensuretheobjectivityandfairness.thisarticleexploresthosemethodsofperformanceevaluation,andputsforwardtheassumptionofperformanceevaluation.
[Keywords]Hospital;manager;performancemanagement
当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。
1医院管理人员绩效考核存在的问题
1.1管理工作种类繁多、内容复杂
在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指标难以选择
首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。
1.3考核标准难以确定
在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。
2医院管理人员绩效考核方法的探索
近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：
2.1关键绩效指标法
关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。
关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：①确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。
2.2平衡记分卡
平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。
2.3关联绩效法
关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。
2.4360度评定法[5]
360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。
3医院管理人员绩效考核方案的设想
尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。
此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：
3.1必须进行职位分析[1]
通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。
3.2科学筛选指标，明确考核标准
在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。
3.3与激励机制挂钩
考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。
3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈
绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。
[参考文献]
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人事管理考核指标篇7
关键词：绩效考核高校行政管理人员
高校行政管理人员的工作绩效包括对高校教育实践活动予以指导、帮助和管理，通过团队工作寻找改善教学科研工作、提高教学科研质量的途径，从而达到提高教师素质、优化人力资源、促进学校发展等目的。建立科学的行政管理人员绩效考核体系对我国高校的改革与发展具有深远意义。
考核研究的总体趋势
通过检索中国期刊网，中文期刊全文数据库2000年至2010年的期刊数据，了解到该数据库中存有的关于高校行政管理人员绩效考核的文章共有43篇，并且呈现逐年增加的趋势。
从文献所研究的内容来看，关于绩效考核指标体系和模型研究的有10篇，约占23%，关于考核机制和新理论应用研究的有10篇，约占23%。另外还有几篇是针对目前高校绩效考核方案实施情况的调查研究。各类文章所研究的内容从最初一般的考核原则、建议，发展到评价指标体系建构的科学性、合理性研究，再到结合数理统计学模型和计算机信息技术辅助的研究，所运用的学科知识也日益广泛。通过研读文献资料，了解到目前我国高校所实行的行政管理人员绩效考核工作中，还存在有以下问题：
⑴考核指标不够明确。
⑵考核形式不够严谨。
⑶考核过程的民主参与度不够。
⑷考核结果反馈机制没有建全。
⑸考核结果没有得到充分利用。
对考核指标选取的研究
考核评价是以一定的目标为准绳的价值判断过程，指标就是反映考核评价对象特征的标识，反映考核评价对象各个侧面的多项指标构成了考核评价的指标体系，即系统化的、紧密联系的、能反映整体目标的指标集合。
目前最常用的行政管理人员的考核指标，是借鉴中组部对地方党政管理干部的五大考核指标，即“德、能、勤、绩、廉”。“德”即政治思想品德，处在“首要”位置；“能”即能力，包括协调能力、事务处理能力、创新能力等；“勤”是对本职岗位事业勤奋敬业的态度，包括了工作积极性和对业务知识的学习积极性；“绩”即成绩．是可量化的考核指标；“廉”是操守，是工作中的人格保障。高校行政管理人员绩效考核指标的设计除了遵从这五个指标构成的基本结构外，还要根据高校行政管理的特点设置与之特色相符合的指标，合理划分二级、三级指标，构建科学的考核指标体系。另有研究人员提出了基于企业所使用的“平衡计分卡”指标体系，将考核指标分为四个相互平行的维度，进一步体现了指标之间的联系。还有一些研究人员提出了将“平衡计分卡”与高校行政管理人员现有的考核指标相结合的思路，也具有一定的参考价值。
对考核指标权重的研究
在选定考核指标后，还要确定考核指标的权重。研究提出，指标权重的确定有两种方法：一种是专家评估法，另一种是层次分析法。所谓专家评估法，就是通过集中人事管理专家开会讨论或分别给予调查表，对每一个考核指标的重要性进行权衡，最后得到每个指标的权重。所谓层次分析法是指通过两两比较指标间相对重要度，来确定每个指标在整个指标体系中的权重，这种方法实现起来比较直观、容易，被广泛使用。
对考核实施方法的研究
目前绩效考核的实施方法主要有分类打分法和360度反馈法。分类打分法是最常用的绩效考核方法，该方法是先将对考核的评分分为基层评分、同事互评分及领导评分三类，每类分数各占一定的比例，然后各类人员分别打分，再把各类分值折算后相加，算出总的分值。360度绩效反馈法是指由员工本人、领导、直接下属、同事甚至服务对象等群体，对被考核员工全方位各个角度进行评价，被评估者不仅可以获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。除此之外，还有研究人员提出“二元考核方法”，该方法的思路是将行政管理人员绩效评估分成两个维度，其一是职能绩效考核，其二是专业绩效考核。另有研究人员通过把高校行政管理人员的日常工作分为“基础性”工作与“显性”工作两部分。在进行绩效考核的时候对于“基础性工作”的考核，只需评价其“合格”与“不合格”，若基础性工作考核结果为“不合格”，则作为管理岗位的员工其总的考核结果应为“不合格”，无需对其“显性工作”进行考核。若员工的基础性工作考核结果为合格，则还需对其“显性”工作进行考核来进一步评价员工是否有资格获得优秀。
人事管理考核指标篇8
关键词：高校管理人员胜任力层次分析法360度绩效考核
高校肩负着人才培养、科学研究和社会服务三大使命。高校管理人员是保证学校正常运转的一支不可缺少的重要队伍，他们通过组织、计划、实施、控制等手段，完成所担负的以教学和科研为中心的各项工作，以实现高校的教育目标。同时，对行政管理人员进行绩效考核是收入分配制度改革的重要组成部分。因此，有必要针对行政管理人员建立科学、合理的绩效考核和激励制度，以此来提高行政管理人员的服务能力和工作效率。
一、高校管理人员绩效考核现状
1.高校管理人员绩效考核方式
现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。
2.高校管理人员绩效考核存在的问题
目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。
二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建
1.高校管理人员胜任力与绩效考核
胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。
基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。
2.基于胜任力的绩效考核指标体系
本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。
3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定
指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。
（1）建立递阶层次结构模型
梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。
（2）构造判断矩阵
层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。
为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。
同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。
（3）计算相对权重系数，并进行一致性检验
根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。
三、绩效考核方法的选取
绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。
常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。
360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。
四、结论
高校管理人员绩效考核是一项系统工程，它涉及考评内容、考评程序、考评标准的设置和考评结果的应用反馈等。本文从胜任力与工作绩效关系入手，运用层次分析法和德尔菲法相结合的方法构建了高校管理人员绩效考核模型，减少了传统评价体系确定权重过程中的主观随意性，使得评价结果更加科学公正，具有较高可信度。考核方法采用360度绩效考核法，建立考核反馈机制，促使被考核者更好地解决个人绩效存在的问题，从而提高工作能力，推动高校的管理向高水平、高效率方向发展。
参考文献
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人事管理考核指标篇9
1、百色市欧艺大酒店有限责任公司为了酒店的长效发展，现我们（刘新民、覃萧宁）两位股东共同委托李丽梅为营运总经理助理管理欧艺大酒店（主、附楼、餐厅），行使刘新民、覃萧宁授予的管理权。在授权范围内行使营运总经理助理职责，代表刘新民、覃萧宁主持酒店全面工作（公司财务部门除外，另定规章），管理该酒店的经营，完成公司下达的各项预算指标和管理指标。
2、委托期限：2019年1月1日至2019年12月31日。
3、财务制度与管理：①一切要按酒店行业与会计法的原则进行考核员工；②酒店所有开支需经财务部及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买；③超过经营性支出的3000以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支或错支，一经发现公司将按制度进行处罚；④公司的营业性支出由李助理进行审核与签订后方可开支，其它开支超过XX元以上及一次性开支超过5000元以上均由财务部统一电话请求甲方后方可开支，否则由财务部自行承担；⑤酒店所有收银人员及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银（前厅、餐厅）、质检员]，所有人员必需服从财务部经理的管理；该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方撑管，任何人不得越权办事。
二、责任指标（按百分制进行考核）：
（一）、经济主指标及副指标（50分）主指标：45分1、营业收入（15分）全年完成600万元（其中：客房年营业额为350万元，餐饮年营业额为250万元）。2、经营成本（15分）（酒店的所有开支）全年成本控制在381万元（其中：客房年成本为55%折合人民币为193万元；餐饮年成本为75%折合人民币为188万元）。3、净利润（nop）全年完成219万元（其中：客房年净利润为157万元，餐饮年净利润为62万元）。（年底考核，多出的部分奖励给助理，并由李助理进行分配给其它员工）副指标：（5分）全年成本381万元,其中客房成本率55%，餐饮成本率75%。
（二）、管理指标（50分）1、月度考核指标（按固定指标和非固定指标进行考核）（1）固定指标（50分）。①2019年重点工作月度计划落实率100%。②综合卫生质量达标率96%（客房、餐饮、公共区域）。③食品安全质量控制合格率100%。④当月入职员工培训率不低于80%。⑤员工月流动率不超过5%。（2）非固定指标（分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整）。（3）月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标分数。2、季度考核指标：①逾期应收帐款比率不高于应收帐款总额5%。（按照销售部签订协议及个人担保的回款时间考核）②员工满意率达到80%。（调查员工人数70%）③顾客满意度达到90%。（查顾客60人）④员工仪容仪表合格率达到98%。
3、年度管理考核指标：①年度应收帐款余额：不高于年收入1.5%。②员工素质考核：企业文化（制度政策）、服务知识、业务知识（技能）。③顾客满意度：达到90%。（参照季度调查人数）④服务品质：“黄金定律第一条：任何员工、任何时间、任何地点、见到任何人都是亲切有礼的”达到85%。⑤资产维护：大资产、装修资产的完整、有效及整洁。
4、年度安全管理考核奖惩。①年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门XX元（其中每项指标奖励营运总经理助理1000元）。②年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或重大内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。③发生重大食品安全质量事故，重大内部安全管理事故，除按责任追究外，根据责任大小，赔偿事故损失，对营运总经理助理、各部门经理及相关责任人扣发当月绩效奖金20%-100%，年终按事件发生的频次，每次扣除营运总经理助理及部门经理年终绩效奖金平均数一个月的奖金。
5、考核说明。
1．月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各各部门月度、季度考核排名进行奖励。
2．月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励XX元；经济指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000元。
3．季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核分数（月度管理指标考核累积平均分占40%,季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成）得分进行排名，排名第一名者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000元；经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励5000元。
4．年度考核。考核排名方法与季度考核相同，当年获得1次季度优秀团队的部门，各奖励国内游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得2次季度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得3次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得4次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起1年内享受完毕，逾期不再享受。
5．各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质检部门的人员和我们共同进行考核；
6．各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。1.在责任书执行期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数×任职期限发放。2.在任职期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月将不再享受。
四、劳动报酬和奖金
1、乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其它津补贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效（50%）、管理绩效（50%）。（不含年度绩效奖金）（1）营运总经理助理李丽梅月工资为：基础工资为1400元，店龄工资200元，交通与电话补助400元，其它津贴补助800元，合计2800元。（2）部门经理及酒店现有员工的工资按现行的基数不变，只增不减。
2、月工资绩效考核的确定原则。1）乙方月工资50%挂经济指标（绩效工资）按以下标准发放：（1）当月经济指标得分低于38分时，不予发放；（2）当月经济指标完成≥38分、≤50分的，按实际完成比例予以发放。
2）乙方月工资50%挂经济指标（管理工资）按以下标准发放：
（1）当月管理指标得分＜48分时，按实际得分比例予以发放；
（2）当月管理指标得分≥48分时，按100%予以发放。
3）经济指标和管理指标考核相加超过100分时，超出部分奖励标准：
（1）营运总经理助理：超出部分分值×110元；
（2）部门经理：超出部分分值×70元；
3、年终绩效奖金：
1）计算原则：年终绩效奖金以公司审计确认的净利润指标分段计算结果为基数，以管理指标考核得分计算最终应得年终绩效奖金数额。
2）年终净利润考核标准（以此确认年终绩效奖金基数）：总经理助理：（1）2019年度净利润（nop）预算任务为219万元，低于199万元时不计提年终奖；（2）2019年nop完成≥219万，＜199万元时按完成总额4%计提奖金。（3）2019年nop完成≥239万，≤219万元时按完成总额5%计提奖金。（4）2019年nop完成＞259万，≤239万部分按7%计提。（5）2019年nop完成≥260万部分按8%计提，合并计算最终奖金。各部门经理：按营运总经理助理的40%计发奖金分红。
3）年终管理指标考核标准（以此确认年终绩效奖金发放系数）年终管理指标考核分数以月度管理指标考核累积平均分（换算成百分制计算，占40%）和年度管理指标考核得分（按百分制计算，占60%）两部分相加构成。年度绩效奖金计算发放原则。（1）年终管理指标考核得分＜70分，不计发年终奖金；（2）年终管理指标考核得分≥70分、＜80分的，按50%予以发放；（3）年终管理指标平均得分≥80分、＜90分的，按60%予以发放；（4）年终管理指标平均得分≥90分＜95分的，按实际得分予以计算发放；（5）年终管理指标平均得分≥95分的，全额予以发放；（6）年度累积造成10万以上（含10万元）经济损失的，不计发年终奖。
五、绩效考核
1、考核部门：刘新民、覃萧宁等人共同组成的绩效考核小组检查考核。
2、考核内容：月度考核、季度考核、年度考核。
3、考核处理：当月落实考核结果。
4、内部管理一票否决：⑴食品安全质量控制。（重大食品安全质量事故，管理指标一票否决。如：食物、饮用水中毒造成人员死亡或治疗费用3000元以上、媒体曝光给公司带来恶劣社会影响、政府职能部门检查单次处罚XX0元以上）。②内部安全管理。（重大安全质量事故，一票否决。如：重伤、死亡、万元以上偷盗案件、重大设备事故“造成损失5000元以上，包括人身伤害、设备损坏”、重大刑事治安案件及媒体曝光、政府职能部门检查单次处罚XX0元以上事件）。
5.在经营期间有以下情形之一者，刘新民、覃萧宁将对营运总经理助理、部门经理给予调职、降职、免职、辞退处理：①经济指标连续三个月gop率低于70%；②月度管理指标中如有一项指标连续三个月下降；③不服从公司的统一管理，严重违反公司规章制度，情节严重者；④在管理工作中有重大营私舞弊行为、严重失职或被依法追究责任的；⑤影响公司对外形象及声誉，重大事故媒体曝光三天内，没有实行有效危机管理（启动应急措施）；⑥年度累计造成5万元以上经济损失；⑦对所管辖的酒店发生的重大事件隐瞒不报者，视情节予以严肃处理。
5．预算内必须进行的资本性支出、工资支出未按预算计划执行造成破坏性经营的，年底计算净利润（nop）时，根据实际情况剔除相关费用。
六、责任书制定、签订、修改、变更1、本责任书的制定、签订、修改、变更、执行、监督和考核由刘新民、覃萧宁负责。2、本责任书涉及的各项经济指标、管理指标以及考核方式，刘新民、覃萧宁有权根据经营需要进行调整。3、在经营期间如遇特殊情况，乙方认为有必要对现任期内的指标或考核方式进行修订，需提出书面意见及相关措施报公司审批同意后可进行相应调整。
七、责任书解释权归覃萧宁、刘新民。
八、其它。1、本合同未尽事宜，甲、乙双方协商补充。附上工作要求一份！2、委托书一式两份，甲、乙双方各执一份，自签订之日起生效。甲方：乙方：签字：签字：签订日期：签订日期：
岗位职责执行总经理报告上级：总经理督导下级：部门总监及经理联系部门：酒店各部门职责规范：第一、管理指标1、在甲方授权范围内以科学、合理和严格的管理手段开展工作。
作为公司营运总经理要堂堂正正、以德立身、信守诺言、充满自信、富有责任感、坦诚率真、坚持原则、观感敏锐，懂得批评艺术和对酒店的忠诚。
三、具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识，并将这些观念贯彻在酒店管理的各个方面。
四、将酒店信誉视为自己的生命，高度重视并且珍惜酒店的良好形象，自觉为创造酒店知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。
五、要努力培养员工对酒店的认同感、归属感、荣誉感，增强酒店内部的凝聚力和向心力，步调一致地树立酒店整体形象。
六、要对酒店总的营运指标（按年、月、日）营业额的实现负责，同时跟据不同季节和节假日做好计划经营，制定年、季、月的营销策划方案和广告策划方案和开发促销方案。七、建立建全客户资料和各项考核标准。
八、营运经理对于重大活动，工作方向：突发事件的处理要有正确的决策，要及时分授职权下达命令，并善于任命各部门的人员。善于调动全体成员的积极性、协调组织内部和外部人际关系，为下属的工作提供有利条件，及时检查并提高工作效率。整个指挥工作要体现出严格、高效、灵活、创新的作风。
九、要让下属明确自己的任务角色逐步交付工作，让下属自己建立目标与计划，让下属对已接受的工作坚持到底，督促下属了解现场交纳报告，让下属负起应负的责任。
十、负责督促各部门保持设备整洁、完好和正确使用，加强餐具、低值易耗品的费用控制，制定餐具管理赔偿制度，节约控制费用成本。
十一、负责公司各部门员工的专业技能培训及日常的质量管理工作，提高全员综合素质。
十二、负责要求和监督岗位执行各项规章制度，负责公司的消防安全工作。
人事管理考核指标篇10
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、eVa改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。