工程部管理流程篇1
【关键词】项目管理控制部矩阵式管理
【中图分类号】tU712.6【文献标识码】a【文章编号】1727-5123（2012）02-013-02
1工程项目控制管理组织形式
工程项目控制管理组织形式为：矩阵式管理或直线式管理。一般而言：对于工程复杂、分布范围较广的项目采用矩阵式管理，即控制部依据控制业务职责，对本项目各单项工程项目组委派合同、费用、进度控制经理参与其控制管理；控制部对整个项目的合同、费用、进度进行矩阵式管理。
而对于工程技术新、界面复杂度高、周期长、规模大的项目采用直线式管理，合同、费用、进度人员被组建到项目管理的团队中去，在项目建设周期内接受项目经理直接领导。下面以矩阵式管理的组织形式为例具体讲述工程项目管理。
2控制部管理范围与岗位职责
在项目管理部的领导下，建立和维护项目进度、投资和合同管理体系，组织开展项目进度控制、投资控制、合同管理、风险管理。
主要职责如下：①组织制定项目进度、投资、合同控制目标，编制项目进度、投资、合同控制管理规定。②负责策划项目合同结构，编制招标方案，组织工程招标工作。③负责项目管理部合同归口管理；负责起草工程类合同文本，组织合同谈判，办理合同评审和签订手续；负责工程造价咨询、招标等业务管理。④监督检查工程类合同执行，负责合同变更管理工作。⑤参加现场变更、设计变更的评审工作，及时商签补充协议等事宜。⑥负责项目工程合同款支付管理，按权限办理支付审批手续。⑦组织编制项目总体统筹控制计划，批准设计、采购、施工等相关部门编制的二级网络计划。⑧负责编制年度投资计划和月度工程投资资金计划，填报固定资产投资统计报表。⑨负责组织对进度重大偏差进行评估，提出纠偏措施建议。⑩编制项目进展报告，及时项目月度报告。负责项目概预算管理工作，办理概算调整报批手续；分解落实项目投资控制指标，组织投资控制考核工作。负责工程结算管理工作，审批工程结算和材料预算核销，配合项目的工程结算审计和竣工决算审计工作。委派单项工程控制经理参加单项工程项目组的项目管理工作，督促指导单项工程项目组严格履行合同、有效开展项目控制工作。
3控制部岗位、角色分配及职责
依据建设工程项目工程规模的大小及单项工程的个数，控制部可设立经理1名、合同经理1名、合同工程师2～4名、风险管理工程师1名；进度经理1名、进度测量师1～2名；费用经理1名、费用工程师2～4名；文档信息管理员1名。
控制部经理：负责全面工作。
合同经理：负责合同工作的日常管理、负责项目工程潜在投标人资格预审和合格投标人名单的建立及维护、负责组织项目工程的招投标工作及招标计划的编制、负责组织项目工程的合同谈判和合同签约、负责建立项目工程合同管理体系、负责评估重大合同变更事宜、负责考评各单项工程合同的执行和提出解决问题的措施、负责项目组控制经理合同事务的指导。
合同工程师：参加潜在投标人资格预审，建立和维护合格投标人名单、熟悉设计文件，编写招标文件，办理招标相关事宜、参加合同谈判，完善合同文本，办理合同签约事宜、建立合同台账，监督检查合同执行，定期评估合同履约、定期检查工程进度款支付、协助办理合同变更和办理合同索赔审核、协助办理合同价款的扣减手续，公正、准确、及时处理合同事宜、督促合同履约和关闭。
风险管理工程师：负责组织编制工程项目风险管理规划，制定工程项目风险管理计划；建立工程项目风险管理台账、定期开展工程项目风险分析，完成工程项目风险识别；编制工程项目风险报告和提出工程项目风险应对措施。
进度经理：负责项目工程的进度计划的日常管理；负责建立项目工程的进度控制体系、负责组织项目工程总体统筹计划的编制和里程碑的确定；负责组织项目工程wBS的分级；负责组织项目工程月报/周报的编制、负责考评各单项工程进度的执行和提出解决问题的措施。
计划/统计：参加项目工程项目wBS结构分级的确认、参加编制项目工程总体统筹计划和确定工程项目里程碑、编制项目进度网络图、指导/审查单项工程控制经理编制二级进度计划、定期审查单项工程项目进展报告、编制工程项目月报和周报、组织工程项目进度念头分析和提出纠偏措施建议。
费用经理：负责项目投资控制，组织编制项目投资控制计划；建立项目预算管理体系，组织项目费用计划执行情况评审；组织编制项目变更有关费用估算；组织项目工程结算；复核工程进度款报告、工程预算、承包人的支付申请；复核工程结算，配合工程审计、融资和税务工作。
3.1费用工程师：
3.1.1概算管理：①负责组织概预算审核;②负责项目概算管理，按照项目合同结构分解项目概算；建立项目概算执行情况台帐；③分析预测项目概算执行偏差趋势；办理项目概算调整手续。
3.1.2土建安装估算师：①负责承包商报价审核；②建立项目价格信息库；③编制项目变更估算；④审核工程结算。
3.1.3土建安装复核：①负责承包商报价复价；②复核工程结算；③复核工程进度款；④建立项目费用台账。
3.1.4材料预算管理：①负责材料预算的管理工作，复核供货范围、资产号、审核程序等内容，建立维护材料预算台帐；②负责材料领用管理工作，根据预算内容在领料单上签字并加盖；③负责材料费用核算，参与施工部和监理公司组织的材料核销工作。
3.2文档信息管理：①负责控制部会议会务管理及会议纪要;②负责控制部文件资料的处理归档工作；负责定期输入内部发文文件内容供控制部及各有关部门查阅；③负责控制部合同、招投标、计划进度、费用控制等工作的台账管理；定期收集需要立卷、归档的文件资料，办理各类档案的收集、整理、立卷、归档工作；④负责接受上级主管部门及相关部门文件，并进行登记、转发催办、退件工作；办理控制部发文、登记、传阅、催办、归档及文件销毁工作。
4控制部内、外系统工作程序图
4.1进度计划控制程序图
工程部管理流程篇2
现将劳动部办公厅《关于印发集体合同审核管理工作流程图及系列表格的通知》（以下简称《通知》） （劳办发〔1997〕44号）转发给你们，并结合我市实际情况提出以下意见，请一并贯彻执行。
一、请各区、县劳动局将劳动部办公厅下发的《集体合同报送审核情况统计表》（《通知》附件9）和《集体合同管理工作统计表》（《通知》附件10），作为我市月报表，与《实行集体合同企业名单》，于每月五日前报送我局劳动关系协调处。京劳关发〔1997〕57号文中的《集体合同报送审核情况统计表》停止使用。
为便于连续掌握情况，请将去年和今年以来审核集体合同情况填报两张《集体合同管理工作统计表》（《通知》附件10），于10月30日前报我局劳动关系协调处。
二、集体合同变更与解除时，应报《集体合同变更、解除审核表》（《通知》附件7）。集体合同变更的企业，报集体合同变更说明和职工代表大会或职工大会通过的决议，其他材料不再重复报送；集体合同解除的企业报集体合同解除说明。
三、集体合同期限届满的企业，重新签订集体合同的，按新签集体合同的程序办理。
四、今后企业报送集体合同应包括以下材料：
1.企业参加各项社会保险证明材料（北京市企业城镇劳动者缴纳基本养老保险费协议书、大病医疗费统筹协议书、失业保险费缴纳证）；
2.外商投资企业涉及协商工资增长比例的，应报《协商工资基本数据表》（附件二）和《企业人工成本状况表》（附件三）。
3.《集体合同》或《集体合同变更、解除审核表》一式三份；
4.集体合同说明；
5.职工代表大会或全体职工大会审议通过集体合同草案的决议；
6.双方首席代表、协商代表或委托人姓名、性别、年龄、职务、居民身份证号码、授权委托书；
7.企业法人营业执照（副本复印件）；
8.工会社团法人证明材料；
9.职工一方协商代表劳动合同书复印件；
10.协商情况和集体合同条款征求职工意见的记录；
工程部管理流程篇3
后勤管理过程中需要把所有的管理、业务活动看成一个流程，从管理角度看需要突出流程管理的连续性．以后勤管理的全流程观点来取代后勤管理过程中个别活动或者个别部门的观点，强调后勤管理过程中全流程绩效代替个别活动或个别部门的绩效，从根本上解决好职能部门本位主义的思维模式，提高后勤管理的整体水平［2］．后勤管理过程中需要把服务企业发展作为一种价值目标，流程化管理过程中需要强调流程管理的创新思维模式，把后勤管理的经营策略和流程管理的方向紧密结合在一起，同时需要强调信息化工具的使用，从根本实现后勤管理的自动化、电子化、信息化管理流程模式．
国有大中型企业后勤业务流程管理的必要性
后勤流程化管理是实现内部控制的重要手段后勤管理过程中需要监管部门对其运行情况进行全方位分析，通过加强后勤内部保障机制建设，实现后勤服务经营各个管理模块流程化，从而能够对企业内部进行有效性控制，保证后勤管理步入规范化轨道．国有大中型企业后勤管理过程中需要建立完善内部控制制度，对企业内部管理流程和管理制度进行梳理，从而达到控制实现一体化流程控制的根本目标，降低后勤管理过程中的各种风险，把国有大中型企业责任化管理融入到流程管理的各个环节中去，因此不管是企业后勤管理的风险控制、风险识别还是监督检查都需要以业务流程为载体和依据，从根本上实现后勤管理的科学化和流程化［3］．后勤管理流程化是提高管理质量的保证后勤管理部门为企业发展提供良好的服务是其主要职责，从后勤管理的整体状况看，如果单纯依靠员工的觉悟是无法提高后勤管理整体质量的．只依靠员工觉悟提高后勤管理质量是不可靠的，具体实施过程中需要建立一整套标准业务流程，这才管理职责不清晰等问题，因此在实施过程中存在相互推脱责任的现象．国有大中型企业后勤管理过程中需要以业务处理流程为提高后勤管理质量的关键，不管是业务人员和操作人员都需要按照相关的标准对其进行管理，才能保证后勤管理质量，从根本上提升后勤管理的整体水平，实现后勤管理的服务职能．后勤管理流程化是提升执行力的重要途径后勤管理流程化实施过程中需要根据企业的岗位职责、部门职责设计规章制度，从根本上规范后勤管理流程．国有大中型企业后勤管理过程中存在为主线，明确每个业务处理流程的主线，具体实施过程中需要明确哪个流程、哪个部门负责、哪个岗位实施、具体采取什么样的措施，从根本上明确流程职责，提高后勤管理的整体效率．
工程部管理流程篇4
随着市场环境竞争日益激烈，企业面临的各种风险也日趋复杂。作为企业管理的一种重要手段，内部控制在控制和防范企业的经营风险和财务风险过程中起着重要的作用，是保证企业正常经营活动以及实现可持续发展的力量。企业的内部管理效率的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。企业内部控制体系建立与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体，流程管理是企业最基础的管理行为。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等情况，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。
二、企业流程管理发展现状
流程管理是一种新的管理思想和管理技术并在国外得到了普遍应用。企业越来越关注自身的业务流程，并认识到流程对于企业建立竞争力的价值和关键意义。所谓流程管理是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。流程管理思想的最早提出是在泰勒时期，当时被称为：“方法和过程分析”。在这一时期流程管理虽然得到了发展，出现了一些很重要的流程管理的方法和技术，但是他们都是面向企业的单个环节而非整个业务流程。到20世纪80代到20世纪末随着it技术的发展及管理思想的不断创新，流程管理已经开始针对流程再造，着重强调战略管理特性，期望通过流程再造来改善流程。21世纪随着电子商务和网络技术的不断发展，这个时期的流程管理主要侧重于流程建模语言和流程管理系统的建立，创建一个集成以往所有流程管理系统的平台。受我国工业基础和信息技术发展状况的影响，我国流程管理起步较晚。从80年代的初次引进mRp-ii，到mRpii-eRp的应用发展才只有20多年的过程。目前看来我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正的形成。而且我国企业本身在发展过程中就存在诸多的问题，因此必须要改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术相结合解决问题。
三、流程管理重要性
随着国家改革开放的发展，不少企业经历了初期的大浪淘沙、优胜劣汰的发展取得了巨大的成就和进步。于此同时也产生了一些例如工作繁忙而效率底、执行率低等管理问题。在传统的管理思想中，员工首先是组织的一部分，然后参与到流程的关键环节，最后才进行组织分工，这就是造成企业很多工作效率低。流程管理作为企业内部管理的重要部分，是战略实施和组织运作的具体载体和方式，企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。进行流程管理就是要打破原有的传统管理理念，减少组织运作过程的冗繁环节并打破部门间原有壁垒，提高组织运作效率和质量。流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理按照项目实施过程主要分为：流程梳理、流程优化、流程再造。
四、流程梳理与分析
“流程”是为了达到一定的经营目标而需要的一系列动作和步骤。在企业运作过程中，流程分为战略性流程、经营性流程和辅流程。这3种类型的流程适用于大部分的组织，每一类流程都可以细分为一系列的子流程，这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的工作流程。战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。经营性流程是指组织实施常规职能的流程，例如市场开发（赢得顾客）、服务实施流程（令顾客满意）、售后服务（顾客支持），现金与财产管理流程等。辅流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程，例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。企业战略性目标决定流程的方向。企业的资源（包括组织、技术和企业文化资源）是工作流程运行的支撑力量。企业日常经营和管理是通过流程进行运转。流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。好的流程管理在企业管理过程中能在某种程度上弥补企业资源不足。虽然现在流程管理思想已在企业中普及，并且不乏流程，但却缺少真正符合企业实际情况的流程。或者有较好的流程，但缺少有效的实施和落地，造成企业资源浪费。企业内部流程流转过程中往往会因为审批权限集中，审批人选无备选方案，在项目高峰期时会影响项目整体运行；另因部门间及员工间的工作权责不明晰、缺乏协同，流程之间交互复杂，决策时间长、执行缓慢，导致流程在个别环节停留时间长，影响流程整体效率。在流程设计时，需要将影响因素考虑进去。
五、流程优化与流程再造
民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，由于民营企业的产生与发展特性，使其在管理中存在着明显的问题与不足，在企业发展到一定阶段，管理水平不能符合发展的需求，不能为企业发展助力甚至阻碍企业在竞争中取胜。而企业内部流程管理中流程管理作为其中的连接点有其重要的价值。实现企业流程管理是企业实施科学性管理转变传统思想的前提，是大幅缩短流程周期和降低成本并改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程的一种手段，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换。流程优化过程中应确定如下几个因素V优化原因、优化方案、优化实施落地。企业在经营过程中经常借鉴国外好的经营方式，并且也不乏好的内部流程管理规范，但在实际执行过程中往往因为公司经营过程中的内部外因素导致规范执行不彻底或根本无法执行。究其原因往往是在制定初期没有将流程运转过程中需要规避的风险提前揭示或考虑进去，就需要在对原有流程进行优化或流程再造。流程优化的目的是消除浪费环节，精简冗繁环节，重排不合理环节，弥补缺失环节，最终达到高效流程。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。流程再造的目的是为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。旨在从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，促使企业长期成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。如《企业流程再造》一书中说道“实施业务流程再造的目标简单说就是：推动组织战略的实现；提高组织绩效；最终构建流程企业。”流程再造形式选择考虑的三个因素，即再造活动的幅度、广度和深度。幅度的差异是就不同企业的现状而言企业决定采取的优化再造的强烈程度的差异，分为整体重新设计或者局部渐进的优化两种方式。企业选取哪种方式进行优化，取决于每个企业的具体现状即组织的构成和组织内部的关系。流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效。
六、实现流程管理的有效途径
流程是管理的终端，所有的管理需要通过流程来实现。那么实现流程管理就变成当前迫切解决的问题。目前，企业在进行流程管理时，主要存在着以下问题：流程管理只是流于形式，执行不彻底；企业流程与企业实际业务相背离；流程之间缺少连接点等。真正地将企业流程管理思想和实践应用到企业中，必须要把握好其中的关键点。首先，要做好数据支撑工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的数据信息为基础的。要想做好流程优化或流程再造，必须收集原有的流程管理的相关信息，已原有数据为支撑了解到原有流程中的障碍环节或阻碍点，在后续的流程管理设计环节规避此类风险。其次，部门分工明确协作合作。基于复杂组织结构和流程规划的部门及员工关系显得交叉复杂，权责划分不清晰，部门等待和扯皮的事情时有发生而部门内员工缺乏责任的明晰，“等待领导”“、等待负责人“”无人负责”的情况严重，决策时间长、执行缓慢，导致流程在个别环节停留时间长，影响流程整体效率。这就需要在制定流程时明确部门分工，明确责任人，对于特定条件下产生的问题给出预备的解决方案。再次，健全的管理制度。基于不健全的制度体系架构之上建立起来的业务运营、财务管理、人力资源、内部控制等流程，由于设立之初缺乏统一的规划，并且随着各自新制度的出台、修订，流程也随之修订，因此出现流程众多（流程的不同版本）的局面，流程相互之间流程冲突、互相抵触、交互重复的事情时有发生，导致问题状况频出。最后，相互协作的企业文化。大多数员工依然目光局限在自身职责和部门权益之上，本位主义明显，在公司内部并未形成真正合作和共赢的文化。动员企业上下都参与到企业的流程管理中来，相互协作，达到共赢。
七、结束语
工程部管理流程篇5
关键词：流程银行；合规风险管理；机制建设
加强合规风险管理是银行全面风险管理机制建设的重要组成部分，而合规风险管理又落脚于对银行业务经营的每一个流程环节、每一个员工的岗位职责、每一个风险点的管理。因此，合规风险管理与流程银行建设是紧密相连的。本文以邮储银行上海分行为例，初步探讨了如何通过流程银行建设来推进合规风险管理的问题。
一、合规风险管理与流程银行建设的关系
（一）流程银行建设有助于健全合规风险管理体系
流程银行以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。流程银行建设要求全面梳理商业银行现有规章制度，对业务流程的划分、边界的界定、流程的协调等建立详细的操作规程和要求，对员工的业务处理流程和行为规范进行严格监控和约束。流程银行的建设过程是严格审核商业银行流程是否合规的过程，通过对每一流程的合规评估，让隶属不同部门的流程按照合规操作、规避风险的目标重新组装，建立覆盖所有业务和涉及业务全过程的内部管理体系，构筑全方位、立体交叉的监督管理网络，这有助于发挥合规风险预警作用，实现对风险的识别、评估、量化及管理，最终形成职责明确、决策科学、执行有效的合规风险管理运行机制。
（二）有效合规风险管理有助于保障流程银行建设
合规风险管理要求将适用的法律、法规和准则落实到业务运营、管理和风险控制等环节或流程中去，识别、评估和管理相应的风险点，使各项经营管理活动流程化并与外部法律、法规和准则相一致，从而在根源上控制合规风险的发生。按照合规风险管理的理念，流程银行建设必须完善法人治理，以“一线为客户服务，二线为一线服务”为经营理念，以“组织为流程而定，提升决策和反应效率，有效管理和风险控制”为原则进行部门设置，灵活构建前台营销服务职能完善、风险管理严密、后台保障支持有力的组织架构。合规风险管理是流程银行建设的微观基础，有效的合规风险管理通过不断整合银行业务和优化管理运行体系，梳理业务流程的风险点，管控日常操作中的不合规行为，有助于建立健全完善的流程银行制度。
二、邮储银行上海分行流程银行建设的实践
流程银行是当前国内外商业银行普遍采用的经营管理模式，是邮储银行改革组织和经营体制落后现状，向现代商业银行转变的战略选择。
（一）再造经营组织架构
2013年，邮储银行上海分行在总行部署下启动机构改革，结合市场需求和自身实际对分支行内设部门进行有效整合，建立起适应流程银行建设标准的组织架构。组织架构再造本着以流程决定岗位设置、以岗位设置决定部门设置的思路，将分行内设部门划分为营销及产品部门、风险管理部门、支持与服务部门三个版块，强化一线营销职能，强调部门间的制衡与协作。在对业务流程优化基础上，以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内部控制与运行效率、兼顾风险管控与业务发展、兼顾风险成本与提升盈利，对信贷、资金等业务条线按照前、中、后台严格分离进行重新整合与定位，印发《分支行各委员会和各内设部门主要职责》对部门职责及其在流程管控的位置进行明确，力争做大前台、做精、做强后台。
（二）规范规章制度管理
科学的内部规章制度体系是确保业务流程能有效执行的制度保证，是提高流程控制质量的有力助手。邮储银行上海分行多管齐下，加强规章制度的管理：一是规范规章制度制定行为，出台《规章制度管理办法》对规章制度的起草、审查、审批与执行、修订与废止等流程予以明确，保障了规章制度的质量和效力。二是开展合规审查平台建设，建立合规审查机制，对新产品、新业务、新制度进行合规审查，确保其出台符合监管规定。三是定期进行制度梳理，一方面对监管新规，实时跟踪，进行合规分析与提示，确保行内规定符合监管要求；另一方面在内部风险排查、业务流程改造等基础上，对现有制度进行梳理与调整，对已经失效的、与现行政策不符的、操作性不强的制度及时进行修改调整到位。四是扎实推进《业务行为规范手册》的编制、实施与推广工作，通过对信贷、对公结算、个金等业务流程和风险点的梳理，提出控制措施，帮助员工实现业务行为的自我规范。
（三）强化业务流程管控
邮储银行上海分行以“事前防范、事中控制、事后评价”为原则，将全流程管理的理念引入业务管理，在加大对重点环节控制的基础上，优化流程，提高效率，防范风险。以信贷业务为例，按照“营销、审批、管控”三线分离的原则和信贷流程要求，构建营销、审查、放款、检查、处置一体化的信贷管理体系。业务营销由零售信贷部、小企业金融部、公司业务部、国际业务部等部门负责对不同客户、产品和行业的市场营销、拓展维护，提高专业化程度；组建审批中心，实现授信审查审批与授信后风险管控的分离，并相互制约；成立放款中心，对审批通过的业务进行放款审核；由贷后管理团队负责贷款发放后的日常检查与风险监测；由资产保全部负责不良资产的专业化清收和管理。
（四）加强岗位管理
岗位管理是流程管理的基本单元，是保证业务流程高效运行的基础。邮储银行上海分行高度重视人力资源管理工作，为业务的健康发展和银行的改革转型提供支撑和保障：一是建立岗位任职资格管理机制，持续强化对员工持证上岗的考核要求，促进全员业务素质的全面提升。二是实施员工职业规划管理，组织各类业务培训、支行行长领导力提升培训等，印发《员工职级晋升管理办法》《员工在职学历教育管理工作指导意见》，激发员工工作热情。三是定岗定编，编制岗位说明书，明确岗位职责要求。
三、基于流程银行建设的合规风险管理成效
随着邮储银行的体制机制改革不断深化，全面风险管理的重要性日益凸显，合规风险管理作为一项核心风险管理活动，在实现流程银行建设目标中发挥了重要作用，取得了初步成效。
（一）实现组织架构与合规风险管理架构的有机结合
邮储银行上海分行的合规风险管理架构采取复合型的组织模式，纵向上，由风险与内控委员会负责合规管理的日常监督，分行设独立的法律与合规部，配备专职合规管理岗，支行设风险合规部，配备风险合规岗；横向上，分、支行各部门均明确一名部门负责人分管合规，并确定一名合规工作联系人。这种纵到底、横到边的合规风险管理架构有效地构筑了防控合规风险的“三道防线”：第一道防线――业务部门，对是否切实落实合规风险的防控负有首要责任，是防控合规风险的执行部门。第二道防线――法律与合规部，牵头组织建设全行合规风险管理机制，对全行合规风险进行识别、计量、监测和评估。第三道防线――审计部，是合规监督部门，对业务条线经营的合规性进行事后审计，定期与不定期开展检查稽核，并监督法律与合规部是否履行了合规风险管理职责。上述职责分工有效地保障了合规风险管理、业务经营与内审之间的独立性，与分行三大版块，业务前中后台严格分离、后台业务集中处理的组织架构有机结合，实现了效率与管控的兼顾和平衡。
（二）实现合规风险管理与业务管理有效嵌合
以流程和岗位责任为基础，在业务流程的相关环节落实法律法规及内部规章制度的要求，随流程落实内控，提高过程控制能力和人员执行力，提高合规风险管理的及时性和有效性，是邮储银行上海分行实施合规风险嵌入式管理的基本思路。为此，其制定了合规咨询、合规审查、合规测试、合规举报、合规信息报送等制度，开展网点合规检查，进行新规速递与宣贯，合规风险提示，组织合规培训等，将一系列合规风险管理的触角延伸到业务流程的众多环节，对合规风险识别、评估、量化、监控、检查、报告的全过程进行标准化管理，实现合规对全行业务发展的有效支持。
（三）以合规考核促业务发展
银行的发展离不开合规经营，并与防范风险相伴。邮储银行上海分行加大对机构和员工合规绩效的考核力度，有效地促进了员工规范操作、业务健康发展。一是对机构进行合规绩效考核，分为上级对下级合规部门的考核、本级考核两种，上级对下级合规部门的考核主要以条线考核为主；本级考核属于“360度考核”，由行长、分管行长、分行其他部门、下属支行对合规部门工作业绩、工作效率、协调配合等情况进行打分与评价。二是制定《违规行为积分管理办法》《员工违规行为处理办法》等，对机构和从业人员违反规章制度的行为进行负向累计记分，对机构和从业人员制止违规违纪、堵截案件等行为进行正向累计记分，据以进行考核管理。三是制定《关键岗位员工岗位轮换和强制休假办法》，加强内部控制，防范操作风险和道德风险。四是成立员工违规行为审理委员会，每半年度开展一次员工行为集中排查，及时发现员工违规行为。
四、加强合规风险管理的构想
在商业银行各项改革持续推进的过程中，实现合规风险管理与流程银行建设相统一意义重大。积极转变经营管理理念，不断完善治理结构，深化组织架构和业务流程再造，有利于银行合规风险管理水平的根本提高。
（一）培育银行良好合规文化，积极推广流程银行理念
良好的合规文化是银行企业文化建设的重点，是商业银行合规风险管理体系的核心。要通过营造合规氛围、培育合规文化，使银行合规管理体制机制牢固地深植于合规理念与合规文化中，使每一位员工熟知并掌握本岗位业务操作中的主要风险点和控制方法，在日常工作中自觉形成合规思维，主动预防各个流程的合规风险，促进符合规范操作的流程银行建设。
（二）深化流程银行建设，提高合规风险管理水平
流程银行建设是一项长期的艰巨任务、涉及面广、时间跨度大。随着流程银行建设的深入推进，现有的组织架构将进一步扁平化、集约化、专业化，各项业务流程将进一步整合与优化。通过在业务流程再造的相关环节中同步落实法律法规和规章制度的要求，实现合规对具体业务的全流程风险监控和管理；通过不断提高信息化建设水平，业务流程实现自动化、标准化和智能化的电子流，将更好地实现高效运作和强化风险控制的目的，系统地提升商业银行合规风险管理水平。
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工程部管理流程篇6
本文以物业工作流程再造所应确定的原则和理念为着眼点，以服务对象的满意度为导向，倡导以人为本的团队式管理理念，对物业管理工作中的薄弱环节和缺陷进行再造和有效控制，理顺更新原有管理流程，将以职能来管理的传统管理模式改造成以流程为核心的新型管理模式，从而有效地提高物业管理的工作效率和经济效益。
一、人力资源的再造整合与控制
物业管理是一项非常繁杂的工作，工作涵盖面广，涉及学校部门较多，因此，物业管理公司内部分工较细，人力资源成本较高。如何有效地整合人力资源和控制人员成本，是物业工作流程再造与控制的关节点，是关系流程再造工作成败的关键所在。
1、充分利用先进的技术和设备,对现有的设施进行改造和更新,有效地降低人力资源成本。例如：通过对水泵房管理的技术改造，将几处水泵房合并为一处管理，提高了管理水平，降低了人员成本。随着物业管理工作信息化自动化技术的不断改善，高效益低成本的物业管理将是市场核心竞争力的体现。
2、物业管理工作的具体量化，是人力资源管理再造工作及合理配置的前提。物业管理工作的特性，体现出物业管理工作具体量化的复杂性。如将物业公司具体工作分解核算，以内部责任承包制的形式进行工作量化机制的再造设置，以责任任务书的形式规定责任人的权利和义务，权利下移，充分调动员工的工作积极性（采取以楼为单位或以绿化养护面积为单位，或以工作内容计件为单位进行承包）。其目的是把外部竞争环境引入内部，每一位员工不再是对他的上级负责，而是对他所面对的市场负责，把竞争机制引入公司内部，建立起公司内部的价值链，激发价值链之间的有序竞争。只有对价值链的各个环节进行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
3、人力资源的动态管理和充分整合利用，是人力资源管理工作再造的核心。物业工作的繁杂特性体现为物业工作的“不确定因素”很多，在具体岗位设置中，反映出“设则多，不设则缺”的特性。因此，人力资源的动态管理和有效整合成为物业人力资源管理工作中的核心环节，如物业管理公司内部机动组的设立，为物业管理应对临时性工作提供了有力保障；而清卫和绿化工作的人力资源交叉使用，则提高了人力资源的利用率，有效地整合了人力资源。
二、培训机制的再造与设置
构建一流的物业管理机制，打造一流的高校后勤品牌，必须培训出一流的员工队伍。制度的制定与完善只是管理工作的基础，而制度的执行则是管理工作的关键。实施管理制度，最重要的环节就是员工的培训。员工既是被管理对象，又是管理者，管理的最终目的就是不断提高员工的个人素质，使之满足公司管理的需要。
员工培训的过程，实际就是塑造全新的企业文化。只有全体员工有了共同的价值取向、奋斗目标和统一的行为规范，制度才能被有效的遵守。将制度化为全体员工自觉的行为规范和自身能力，成为其身体、思想的一部分，应是培训目标的最终定位，任何搞形式、走过场（背条文、出答卷之类）的做法，都会使培训无功而返。所以，员工对制度的理解是必需的内容，然后是牢记操作程序和控制要点，最后必须在实际操作中反复演练，形成习惯。显然，要达到这样的培训目标，培训过程必须是长期、反复的，结合制度实施的各个推进阶段进行，贯穿于制度实施的全过程。
三、“压力传导机制”的再造设置
目前大部分高校的后勤管理机制与市场接轨程度较低，面临学校内部管理的压力较大，面临市场的压力较小，而且这种压力往往普通员工较小，后勤高层和中层管理者承受较大。但这种情况将随着学校办学体制改革的推进逐步改变。如何发挥压力传导机制，将压力传导给每位员工，让每位员工共同为公司分忧，从而产生积极的动力；充分激发员工的危机意识和竞争意识，员工的主人翁责任感，从而形成合力，推动整体工作。具体需要做好如下几方面工作：
1、细化工作职责，明晰责任划分，将工作责任落实到每个岗位、每位员工。
2、继续推进分配制度的改革，做好具体岗位量化工作，充分体现分配原则与工作质量挂钩。避免新的大锅饭现象。
3、建立完善绩效考核体系，突出量化考核。避免人情考核、主观印象等弊端，切实执行考核原则。
4、加强监控检查力度。注重工作细节，奖惩分明。
四、物业工作各流程的再造和控制原则
1、遵守法律的原则：在招工程序、劳动时间、劳动报酬、签订和解除合同等方面，尤要遵守《劳动合同法》，不但在形式上要符合法律规范的要求，在具体内容上更应尽可能的详尽完善。
2、以服务对象的满意度为导向的原则：服务对象的满意度是流程再造的基础和出发点，因此，对服务对象的满意度调查和需求的了解提出了更高的要求，调查内容要具体全面，调查对象的层面应具有代表性。对员工的绩效考核，也应以服务对象满意度为标准，客观公正地评价其工作优劣，使“顾客就是上帝”这句口号，转变为员工真正的工作动力，彻底改变员工只对上级负责的传统观念。
3、提高工作效率的原则：是否有效地提高工作效率是评价流程再造成败的重要标准。流程再造不仅仅是流程的调整和改变，最重要的是员工内在动力的激发，工作效率的提高，不仅需要工作流程安排的科学合理，更应激发起每位员工的工作热情。所以，流程再造是一项系统的工程。
4、循序渐进、逐步推进的原则：流程再造切忌急功近利、急于求成。显然，将现有流程全部推倒的做法是不妥的。发现问题是流程再造的始点，解决问题是流程再造的目的。流程再造是在现有框架内的局部调整。这个局部调整可以是全新的、彻底的，但绝不是全线展开。循序渐进可以让员工有个适应过程，逐步推动则可避免顾此失彼的弊端。
5、动态管理原则：流程再造的结束意味着新一轮流程再造的开始。随着管理理念、管理手段的不断提高、市场竞争的日趋激烈，服务对象的要求也不断提高，旧的流程不适应发展需要时，新的流程再造工作也将随之启动。所以，流程再造过程是动态的不断完善的过程，绝不是一劳永逸、一成不变的。因此，流程再造需要管理者有敏锐的洞察力，要不断学习先进的管理知识和方法，要敢于从和先进企业的比较中找出自己的差距。只有不断的创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此流程再造是一个不断扬弃、不断完善、不断推进的过程。
6、资源最优化配置的原则。资源的最优配置是流程再造的目的之一。设施设备的资源共享、人力资源的有效整合（包括管理层的扁平化结构）是资源达到最优配置的两项抓手；部门之间要逐步实现人才互补、技术互通、资源共享的目标；打破部门界限，实现人、财、物的有效整合，有效地降低和控制运营成本，充分发挥各类资源的最大效率，以期达到资源最优配置的目的。
五、实施流程再造的条件和步骤
1、实施流程再造必须在时间上要有一定的提前量。管理决策层要具有前瞻性和预见性，不能使问题积存很多后再实施再造，且再造流程不能以适应目前运作为标准，要具有一定的超前性，为今后一定时期内的发展打下基础。
2、如下信号的出现，意味着流程再造工作的开始。
①服务对象满意度下降，且问题相对集中在工作流程上。
②服务效率低下，成本偏高，与同类行业相比差距明显。
③市场竞争力明显缺乏，内部机制已难以适应市场竞争需要。
④同类企业制度、机制的创新，且成效显著。
⑤新的技术和管理手段的出现。
3、实施流程再造的前期准备工作。
①实施流程再造不仅是因为存在问题需要改进，很大程度上是因激烈的市场竞争所致。因此，管理决策层首先要找到竞争力不足的症结所在，主要从制度和机制两方面入手，完善制度、调整机制、整合资源，有效提升市场竞争力。
②加强员工培训和队伍建设，调整和充实队伍结构，全面提升队伍素质，使之尽快适应流程再造的工作要求。
③流程再造要制定详细的方案和计划，方案所依据的资料要全面，数据应详实，目标不应过高，可分阶段逐步实施推进。具体困难应充分考虑，相应对策要提前准备。
④流程再造的成效可能不是短期内可以显现的，服务对象、员工都有适应的过程，只要目标定位准确，管理科学合理，就必须坚持下去。对于流程再造后出现的新问题和困难，应及时做出相应的调整，以免矛盾激化。
六、下沙物业公司工作流程再造实例
从**中看出，再造后新增五项工作流程：即：a判断维修过程中是否影响师生正常工作生活；B：由相关部门确认，另送适当时间进行维修；C：维修部管理人员核对；D：由维修人员进行反修整改；e：核算工时。下面就增设工作流程的依据以及再造后在实际工作中所产生的成效做一简析：
1、根据满意率调查结果分析，学生对物业维修工作不满意主要集中于以下两点：①维修工作给学生生活带来了不便（特别是男性维修人员进入女生宿舍后给其生活带来的不便）。②维修工作检查、监控力度不够，维修不够及时，针对以上服务对象所反映的信息以及实际工作中的问题所在，下沙物业公司决定将动力维修部公共设施维修工作流程实施再造，增设必要流程，以提高满意率和工作效率。
2、增设工作流程a项，维修工作开始必须征求服务对象的同意，如服务对象不同意则进入B项工作流程。此两项工作流程的增加深得学生好评，避免了因维修工作所带来的矛盾，从而有效地提高了学生对物业维修工作的满意率。
3、增设C、D两项工作流程，加强对维修工作的内部检查和监控，对服务对象不满意的情况，及时进行反馈和整改，增强主动服务意识，提升物业服务信誉，工作效率和满意率显著提高。
4、e项工作流程主要针对分配制度而制定，为体现多劳多得、公平公正的分配原则，将每一具体维修工作换算为规定工时，每位员工的收入按具体工时进行分配。此流程的增设，使员工工作积极性显著提高，从“要”变为“我要干”，服务观念有了根本转变，维修及时率有效提升。
工程部管理流程篇7
【关键词】工程管理；工作流程；评估报告
第一，工作流程的概念和作用
工作流程是指为了控制风险、降低成本、提高效率，通过提高企业市场竞争力和顾客满意度达到利润最大化目的的管理。工作流程是协同多种手段、紧密结合实际的管理改进方法。
企业许多管理问题的解决都与工作流程优化相关联，它可以帮助企业合理地设置职能部门、明确部门职责；解决职能部门存在的“职能弱化”、“职能错位”等现象；加强企业对所属的管控和服务等。流程优化和流程管理对于企业提高工作绩效、提升管理水平以及指导信息化建设都具有十分重要的意义。
第二，《工程管理工作流程》的拟订情况
为加强内部控制，完善监督体系，使现行的规章制度、组织机构更加适合企业不断发展的需要，2010年年初，公司提出了“各单位、各部门以制度化、规范化、流程化、标准化、精细化为准，从利于体现职能特点、发挥管理优势、衔接内外关系出发，拟定岗位职责，设计工作流程，制定管理制度，各岗位都有相应的工作要点、工作流程和执行标准”的工作要求。
第三，《工程管理工作流程》的运行情况
工程管理部一班人深知，流程管理有其自身的科学性和客观要求，流程的设计和文件的制定必须具有实用性、可操作性和有效性，唯有此才能达到解决问题、提高效率的目的。为此，他们通过考察和衡量企业工程管理和项目管理的每个作业和任务，找到薄弱点，建立控制点，对上述文案的文字表述反复推敲，对表格罗列慎重推演。在征得公司同意的基础上，将《工程管理工作流程》、《工程项目工作流程》制成版面，悬挂上墙；同时把装订成册的文本分发到各分公司、各项目部。
《工程管理工作流程》、《工程项目工作流程》是工程管理部全体工作人员对职能管理、现场管理各环节、各岗位、各工序的综合分析、总结创新，在统一内容、统一标准、统一考核、统一奖罚的基础上，形成科学规范的标准化文件体系，从2010年3月在公司范围内正式执行以来，取得了明显的效果：
一、明晰了职能，提高了效率。如工程前期领取招标文件、项目策划和管理人员配备、组织投标和中标、签订施工承包合同由经营合同管理部负责；该部门向其他各职能部门提供项目中标通知书、施工合同、工程管理基本信息清单后，工程管理部予以登记建档，核发《项目部工程专用章》，签订质量安全责任书、制定创优工作计划；财务部据此配套发放《项目部财务专用章》，安排专职人员进行财务核算；办公室据此向项目部推荐专业技术人员上岗以及到州、市及外区统筹站办理统筹费返还业务，使得此前因工程项目信息沟通不畅，各部门无从管理或监控无力的现象得到较好的改善。同理，在施工准备、施工过程、竣工验收及备案归档的各个阶段，工程管理部、分公司、项目部的管理重点、职责所在都有较为明确的划分和准确的衔接。
二、减化了流程，方便了办事。任何一个工程项目，只要工作流程在手，到任何环节，该办啥事、如何去办都一目了然，各单位在项目管理的侧重有所突出，减少了无谓的往返，降低了过程的成本。
三、利用了信息，减轻了压力。缩短了业务的处理时间，改善了对项目的服务质量，控制了运营的潜在风险，达到人力资源的合理利用。
第四，《工程管理工作流程》的控制重点历年来，在工程项目实施过程中，约定俗成的管理要点主要有：
1.人力资源管理：即根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位；对项目的实现目标进行分解，确定工作人员的职责、权限；制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度等，以此做到目标明确、责任到人，事事有人管、层层有监督。
2.项目进度管理：即由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月一次，并对进度执行情况进行详细说明。
在实施流程管理过程中，工程管理部还不断地推陈出新，既将部门职能人员的定点日常管理与公司每月一次的综合检查有效结合，又将在现场的项目综合分析形成图文并茂的《工程项目评述专栏》，还将单一的专业技能劳动竞赛演化为专项工程质量、安全文明施工检查评比竞赛活动，无一不在确保工程项目达到以下控制重点：
一，施工现场标准化，力争使现场的厂容厂貌、设备设施、标志标示等符合要求，达到人与物、施工与环境的和谐统一，营造文明、清洁、安全、环保、健康的现场施工环境。
二，队伍建设标准化，力争做到按规定设置作业队岗位并配齐人员，建立台账，明确岗位职责；制定明确的质量管理目标并上墙公布，建立安全生产责任制并严格奖罚等。通过规范对组织建设、制度建设、安全质量管理等管理秩序和行为控制，使施工现场管理基本在预定的轨道内运行。
三，过程控制标准化，首先是抓好源头控制，通过完善制度、加强培训、教育引导等手段，强化现场管理和作业人员的标准化意识，使标准化成为参与每个人的自觉行为；二是抓好行为过程控制，对正在进行的管理和生产活动按照标准化要求进行指导和监督，加强组织领导，加大考核力度，保证现场管理和生产过程不出现偏差；三是建立持续改进机制，通过定期检查制度，及时发现问题，提出相应的纠正和改进措施，确保标准不走样；对反复出现的问题，专题研究解决的办法和措施，形成执行—检查—改进—提高的闭环式管理，促进工程管理水平的不断提高。
第五，《工程管理工作流程》的改善措施企业对流程的认识和流程管理的水平通常会经历不同的发展阶段：（1）没有流程，靠制度和规定约束；（2）有粗略的流程，但不确定、没有标准化；（3）有清晰的、标准化的流程体系，但不优化；（4）有局部优化的流程体系，但没有整体优化；（5）有公司工程管理目前处于第二阶段。流程优化应当从聚焦管理问题开始，到流程优化方案的形成，最终到流程优化方案的实施和执行。公司工程管理流程优化工作应遵循以下逻辑：
1.抓项目管理，必须选好项目经理、配好项目班子。项目经理是是项目管理的第一责任人，除必须具备的社会交往和资金筹备能力外，还要懂技术、善经营、会管理，能真正把质量、安全、文明施工放在首位，努力抓好综合管理，肩负起公司“创名牌、拓市场、育人才、增效益”的责任。对于不能自觉服从
公司管理，项目管理问题多、隐患大，拖欠工资频繁、社会信誉差的项目经理要严格限制和逐步规范，形成优胜劣汰、动态管理机制。
2.抓质量管理，必须实行全过程、全公司和全员的“三全”管理。覆盖工程质量形成全过程的公司质量管理体系要有效运行，公司和项目部是关键所在。为此，必须切实提高各级一把手的质量意识，发挥好副总工程师和分公司主任工程师、项目部技术负责人的重要作用，形成分工明确、责任清楚的执行机制。预防为主，运用科学手段对各工序进行质量控制；分析影响质量的主、次因素，采取有效措施消除质量事故。
3.抓安全管理，必须实行目标管理和安全预控。要把安全总目标层层分解，定出每一个分部、分项工程的安全目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，确定安全管理和监控重点，做到人人目标明确、职责清楚。多采取逐个工程按开工、主体、装修阶段召开专题工作安排或例行工作会议，必须结合现场检查，将存在的问题逐项查摆出来，现场商定整改的办法和方案，并记录在案，以便跟踪核查落实。
结束语
总之，工程管理形成于施工项目，每个施工项目管理的总和，代表公司整体管理水平。企业内的一切流程都应以企业目标为依据，平衡企业各方资源，实现企业总体绩效。在此，寄希望公司借助持续流程优化为企业赢得更加持久的竞争优势。
工程部管理流程篇8
教育，是高校的重要工作内容，而除去教育工作的其它工作内容，对于教育的发展都有着重要的支撑作用。高校的财务管理工作是具有综合性的管理工作内容，加强高校的财务管理工作，对于高校财务管理水平的提高以及财务管理目标的实现都有着重要的促进作用。财务管理的观念需要转变，财务管理人员的思想需要革新，素质需要提高。财务管理工作要依附于财务流程，一个科学与完整的财务流程，才是高校财务科学化的重要基础。因此，本文以高校财务流程管理分析为题，对高校财务流程管理的意义与方法进行阐述。
【关键词】
高校；账务管理；财务流程；意义；方法
前言
随着社会文明的快速发展，我国的教育体制得到深入且全面的改革，高校的自日益提高。近些年来，许多高校的规模都在不断扩大，这给高校的财务管理工作带来了很大的挑战。一些高校在发展的过程当中，出现了教学投入过少，贷款风险增大的问题。这就使得社会对于高校的财务管理工作有了新的认识，加强高校财务管理力度也成为了社会大众关注的热点话题之一。要加强高校的财务管理工作，就要加强对高校财务流程的管理，只有财务流程科学化，财务管理工作质量才能提高。因此，笔者选择高校财务流程管理作为研究对象是有一定的社会现实意义的。
1加强高校财务流程管理的意义分析
1.1加强财务工作程序的简化
加强财务流程的管理，可以使财务工作人员在进行工作流程的梳理之时，更加细致地了解财务工作的内容。在这个过程当中，财务工作的实施者与管理者会对重复的业务量进行分析与判断，合理去掉不必要的工作步骤。这就使得财务管理工作的程序得到科学化与清晰化，无效的流程可以被删除。一个合理与科学的高校财务工作程序都是在财务流程管理工作中得出的。
1.2促进财务岗位设置的优化
在财务流程管理的过程当中，管理者可以发现一些不合理的职责分配，发现哪些岗位的工作职责性质与数量不尽科学，对于工作量不平衡的问题进行及时解决。在这个分晰过后，管理者可以利用定岗、定责与定员的工作，来使财务管理的任务更加均匀地分配，减少不同岗位间的职责重复。因此，财务流程管理工作可以促进财务管理岗位之间的关系，完善岗位的设置，使考核的标准更加公正公平，加强财务管理工作人员之间的配合度。
1.3促进内部控制力度的加强
财务流程的管理工作，可以说是管理者对于高校财务工作的二次审视，在管理的过程当中，可以发现一些具有明显不足的工作内容与控制环节。这样，高效的财务管理工作人员就可以针对高校财务管理工作的实际来确定具有实际性与可行性的内部管理制度，强化管理的重点与关键点。更可以使财务业务的程序得以合法化与规范化，有效地对财务风险进行控制。
2加强高校财务流程管理工作的方法
2.1重视财务流程管理的前期工作
在进行财务流程管理之前，要做好前期的准备工作，为财务流程管理工作质量的提高打好现实基础。第一，要进行财务流程管理动员大会的召开。此次大会要请高校财务部门的领导人员进行主持，要求财务工作相关人员全员参加。在大会之上，领导人员需要对财务流程管理的重要性进行分析，并对具体的财务流程管理工作进行安排。结合高校的财务管理现状，分析财务流程管理中可能会遇到的问题以及可行性较高的解决方法。在此次会议之外，还可以就工作实际问题召开专题会议，从而使各个部门间的关系得到协调，配合财务部门完成财务流程管理工作。第二，要成立一个专门负责高校财务流程管理工作的小组，选择财务部门的一位领导人员担任小组长，再从财务部门中选择几位具有较强工作实力的人作为组员。第三，在开展财务流程管理工作之前，要制定出一个科学合理的财务流程管理规划。小组成员要对不同的工作人员进行问卷调查，了解高校财务管理工作现行的财务流程。对问卷的结果进行汇总与分类，发现现存在财务管理问题，为下一步工作做好充分的现实依据。具体的准备工作要根据高校的财务管理现状进行，因校而异。
2.2重视财务流程管理过程
财务流程管理工作不仅是对财务工作的流程的管理，更包括其它的管理内容。首先，要对要进行管理的岗位进行梳理与确认。高校要开展内部的财务流程管理工作，就要对其要管理的岗位进行确认。只有这样，才能使财务流程管理工作更具有高效性与适用性。在进行管理之反建议，要考虑到工作的实际意义，本着服务于决策科学化与监督合理化的目的进行财务流程管理岗位的确定。高校要可从自身的实际情况出发，进行岗位的设置。一般来讲，规划产与核算科以及管理科是重要的三个职能性科室。第二，要对岗位职责进行梳理与管理。为了加强岗位的职能，高校要对每一个工作岗位的工作职责与工作程序进行明确化，帮助工作人员提高责任意识与服务理论。只有这样，财务工作的工作效率才能得到快速提高，财务工作的程序化与规范化程度才能不断地加深。每一个财务管理相关的科室都要对自己的工作内容进行全面的整理，对于每一项工作的衡量指标进行明确。第二就是要对岗位的责任人进行明确。加强岗位责任人的明确，是高校提高财务工作人员的工作积极性的重要方法。只有每一个岗位的责任人得到确定，才能使其更好地为高校的经济发展而服务。因此，高校要选择出一批具有较高专业业务能力与道德品质的工作人员来担当每一个岗位的负责人。这些负责人要利用精细化的管理来促进财务流程管理的科学化，使每一项财务流程都得到切实落实，提高财务管理工作的质量。
3结语
综上所述，高校的财务管理工作是高校管理工作的重要组成部分，而高校财务流程管理工作是促进财务工作质量提高的重要保障。笔者从高校财务流程管理工作的意义出发，对高校财务流程管理的方法进行分析。希望以此来提高高校管理者对于财务流程管理工作的重视，加强领导力度，使财务工作人员按照流程办事，明确每一笔资金的去向，提高财务管理科学度。
参考文献：
[1]周军.新建地方本科院校财务管理现状及对策研究[J].滁州学院学报，2013（04）
[2]陈颖妍.高校财务的流程再造[J].财经界（学术版），2013（10）
[3]梁勇，干胜道.论高校“大财务观”[J].四川师范大学学报（社会科学版），2013（03）
工程部管理流程篇9
论文摘要:企业流程重组是个焦点话题，它涉及到企业人员、技术、组织结构、经营过程、文化建设等各方面的重新构建，在实现企业重构的过程中，信息技术是其有力的手段。针对我国施工行业普遍存在的问题，施工企业流程重组和信息化显得十分迫切和必要，但在具体实践中，还必须针对可能出现的风险做出相应的分析和有效的规避。
流程重组是一种新的管理思想，它于1990年由美国的michaelHammer提出，随后便迅速发展并被广泛实施。上世纪90年代中期，此种管理思想首次引入我国学术界，后随国内eRp应用的热潮而进入各类企业的视野。流程重组本质在于据新技术条件信息处理的特点和事物发生的自然过程去寻找解决问题的途径，其中，信息技术作为流程重组的出发点和终极目标的体现者，决定了流程重组的核心便是信息技术的应用。
一、企业流程重组与信息化
流程即为了完成某一目标或任务而实施的一系列跨越时空的逻辑相关的活动，业务流程即一组共同为顾客创造价值且又相互关联的活动。业务流程重组即通常意义上的企业流程重组，其简称为BpR，指的是对企业现有业务流程加以根本性再思考，以将其彻底改变并设计出新的业务流程，最终使企业在业绩上取得显著提高。
企业信息化即通过对信息技术的应用，开发和使用企业信息资源，以提高企业管理水平、经营水平、开发能力的过程。就发展程度而言，它包括三个层面，一则以计算机技术实现对企业产品生产制造过程的自动控制;二则以计算机系统实现企业内部管理系统化;三则借助于互联网开展电子商务。企业信息化目的在于提高企业经济效益和市场竞争力，其要求企业以企业流程重组为基础，在一定广度和深度上利用计算机技术、网络技术、数据库技术等信息技术，实现对企业生产经营活动中所有信息的控制和集成化管理，使企业内部外信息达到共享和有效利用。
由定义即可得出，企业成功实施流程重组须从软硬两种因素入手，一则革新企业组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性条件，二则改变企业组织文化、领导行为、沟通方式等软性因素。但实现这两方面的变革，很大程度上取决于企业对信息技术的恰当运用，也就是说，正确高效的流程是发挥信息技术效用的有效途径，企业流程重组是信息技术得以应用的前提和基础，信息技术则是企业实施业务流程重构的有力手段，企业信息化将大幅度改善业务流程绩效。
二、施工企业流程重组
1.施工企业业务流程存在的问题
据职能分类，施工企业业务部门包括工程部、物资部、经营部、财务部、施工队等，在企业正常运转过程中，各个部门在项目经理统一领导下各司其职。但实际的经营状况却是，施工企业现有业务存在较多重复无效的业务流程，各部门对工作目标缺乏了解，各职能部门间多以一对一的方式沟通，工作状况完全分离，不能实现整个系统的全局最优，特别是物资、经营、财务部门脱离生产实际，物资部不以工程生产实际消耗来订单发料，经营部不严格计算工程量和控制施工用料，财务部不据实际情况发放工程款和货款。
此外，由于现代建设项目大多规模庞大，项目牵涉的单位、人员、文件自然较多，信息量随之增加且形式多样，这使信息沟通在施工企业业务流程中占据重要地位。在工程项目实施过程中，施工项目前期策划、设计、实施、运行等各阶段均产生大量信息，且信息以报表、报告、信件、图纸、规范、联系函、技术文件、会议纪要等不同形式存在，业主、承包商、供应商、专业分包商、设计单位、政府主管部门等项目参与方对相关信息表现出不同范围、侧重点的需求，项目施工中的常见问题多数因信息交流不畅所致。
2.施工企业流程重组的必要性
我国施工企业遭遇的发展瓶颈使施工企业进行流程重组显得十分必要。除了上述施工企业自身存在的问题外，从资源角度讲，我国施工企业任务资源普遍不足，不容乐观的现状导致施工行业一直处于高度竞争状况;从竞标角度讲，不乏施工企业为求中标而不惜一再降低价格，试图低价中标，造成企业不可控成本大大上升，受理了工程结果反而亏损。
在企业产品、成本、资源等均被削弱的困境下，要提高自身竞争力，施工企业不得不对现有业务流程进行彻底性改造，尤其在生产和运作管理方面，必须以顾客为导向，通过准时、灵活、高效、低耗地位顾客提供合格产品和服务，为企业获取好的效益和持续性竞争能力。显然，只有打破职能分割、减少管理层次、加强团队组织和并行工作、完善信息系统建设，才能实现企业的现代管理模式，合理利用信息技术，促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为基础的良性竞争格局，也才能为施工企业及整个行业带来实质性变化。
3.施工企业新型业务流程
施工组织设计是施工企业流程重组的核心环节，其关联到施工方案、施工计划、施工预算等项目的编制，并对工程项目进展状况带来直接影响。该环节主要由施工企业工程部门负责，因而工程部门管理系统化成为施工企业流程重组的重点内容。完善工程管理系统，必须增加数据库服务器，对工程投标、工程管理、工
程质量、工程进度、工程成本、工程分包、工程安全等实施信息化管理，将相关部门数据库中的数据集中控制，在实现数据共享的基础上，减少数据冗余度、确保数据安全性和可靠性。
同时，施工企业还应利用eRp系统将企业内部所有部门系统化，除建立工程管理系统外，人事管理系统、财务管理系统、物资采购管理系统、物资仓储管理系统、固定资产管理系统等也都要随之构建，以此促进施工企业业务流程自动化和集成化，既优化配置资源，又实现了信息集成的现代企业管理思想和方法。施工企业经过如此流程重组后，以前一对一的沟通方式转变为现在的多对多交流，各部门实时掌握整个项目动态，且相互协调工作、提高流程运作效率，物资部、财务部、经营部便可有的放矢地间接参与到工程项目进展中，这不仅增强了施工企业的信息化，也真正实践了企业以顾客为中心的理念。
三、施工企业实现信息化的风险分析
1.主要风险
企业流程重组本身就是信息化项目，它与企业运行方式、人员组织管理、组织协调合作、新技术的应用和融合等密切相关，依据信息化内容，企业在流程重组过程中不免遇到人力资源、时间进度、软件技术等各方面风险。
(1)管理风险
流程重组首先属于管理范畴，信息和管理技术的发展共同推动着企业信息化的变革，并为企业经营管理理念带来质的飞跃。企业信息化如果不能先从管理入手，具体实践中势必出现以旧有管理模式引导信息化实施的局面，其结果只能是实现计算机的普及，而不能使企业产生本质的变革，但若对管理进行革新，其风险性也就必然存在。
(2)组织风险
企业流程重组是个复杂的信息化建设过程，其涉及范围广、部门多、要求知识综合性强。进行信息化建设，既要囊括企业各个职能部门，又要把客户、供应商、运输商、分销中心等涵盖其中，建立一个内外互动的企业信息化系统。这一综合性项目涉及到现场施工人员、职能部门专业人员、各个部门经理等，其组织难度大、细节多，组织风险也较复杂。
(3)技术风险
信息技术是企业流程重组的推动力。根据流程重组的总体规划，设计企业信息化的硬件和网络实施方案，选择相应的信息化系统软件、系统集成商和咨询商。这要求企业充分考虑系统软件种类和价格、软件安全性评估、软件兼容性、系统使用方便性等，每个环节都对技术提出较高要求，也都存在一定的技术风险，尤其是信息的安全性、唯一性、集成性和共享性，更是所有关键技术中的最难点。
(4)人员风险
施工企业实施流程重组和信息化建设，必须先建立一支属于企业自身的信息化队伍，这支队伍须具备懂业务、懂管理、懂网络技术的复合性人才，此类人才需要企业去培养并留得住。同时，系统软件开发质量不稳定、通用性较差、维护和版本更新困难等一系列现实问题，也对企业提出巨大的人力、财力要求。企业要实现信息化建设，其必须付出一定的人员成本，并承担相应的人员风险。
(5)时间风险
系统软件开发需要较长的时间周期，信息化的实施更是一个长期不断的过程，时间对企业及其经营者而言，是一个较大的考验。软件开发的过程影响着开发成本和信息化系统的实施，如果系统需要二次开发和维护，短则几天，长则半个月、一个月，企业便须承受更大的时间成本和时间风险。
2.风险规避
(1)慎重选择软件系统
目前，eRp是企业实施信息化的主要手段。eRp并非一个单纯的软件系统，根据企业的规模大小、业务活动、经营战略、发展目标、管理文化、员工水平等，企业应恰当选取相应的国内或国外的eRp厂商，慎重考虑eRp软件的功能、价格、升级以及售后服务等各种事项。
(2)妥善进行系统规划
企业流程重组和信息化属于复杂的系统工程，在开始之前，企业应做好完整的系统规划。据实际情况，先进行可行性分析，确定阶段性目标，然后结合企业本身承受能力及管理中存在的问题和主要矛盾，本着“总体规划、分步实施、先易后难、持续优化”的原则，循序渐进地推进企业流程重组和信息化工作。
(3)变革企业组织结构
企业业务流程重组由规划转变为现实的过程中，管理信息系统起着重要的催化作用，只有将良好的企业管理与流程重组有效配合，才能为信息化建设扫除各种障碍。在对企业组织结构实施网络化组织的重新设计时，应考虑到解决企业管理上的混乱状态，特别要在人员变动、权力分配、部门调整等问题上有所作为。
(4)合理控制进度和质量
明确可行的阶段性实施计划是企业流程重组和信息化顺利开展的基础，而对每一阶段计划执行情况进行必要的检查和监督，则是为了实现对信息化进度和质量的有效控制。系统实施前先明晰各阶段的目标和期望，某个阶段完成后及时作出评价和修正，系统上线后对各个流程一一实验，使整个系统达到企业预定目标。
四、结语
随着计算机技术的飞速发展，全球化和网络化已成为世界经济发展中不可抗拒的潮流，信息技术展现出的巨大作用并不是促使传统工作更有效率，其真正能力在于使企业打破了传统的工作规则、创造出崭新的工作方式，而这恰恰是企业流程重组的核心所在。在传统劳动分工原则下，施工企业的业务流程被分割成一个个独立的环节，流程重组和信息化建设根据新技术条件下信息处理的特点，为施工企业再造出一套管理思路和方法，很大程度上满足了企业发展所需，同时从质量成本、产出周期、流通效率等多方面提高了业务流程绩效。
参考文献:
[1]王玉荣.流程管理.北京:机械出版社，2004.
[2]甘利人.企业信息化建设与管理.北京:北京大学出版社，2001.
工程部管理流程篇10
关键词：物资管理；物流成本把控；问题；措施
一、企业物资供应部在物资管理和物流成本把控过程中出现的问题
其一，当下有较多的企业对物资管理工作以及对物流成本的把控重视力度不大，其把更多的发展精力放到了企业的产品营销以及业务服务方面，这就导致企业管理者对物资监管和对物流成本控制的意识不够，从而致使企业的运行成本增加，物资管理工作杂乱无章，严重阻碍企业的健康发展进程；其二，一部分企业的财务工作没有把物流成本把控放在专门的物流项目中核算，从而致使物流成本把控工作得不到供应部管理者的重视，很容易发生物流成本丢失的现象；更有甚者，有些企业的物流成本把控工作以及物资管理工作得到了供应部管理者的关注，但是其部门没有专业的管理和统计人员，严重阻碍企业内部物资管理效果，影响对物流成本的高效把控；其三，企业供应部的信息技能相对薄弱，缺少相对完整的信息化监管系统引导，最终导致企业内部的物资管理效果以及对物流成本的把控效果较低。而且供应部在实际的材料采购、咨询价格合同签订以及对物资的使用流程等等都没有得到信息化的监管，从而浪费了大量的人力成本，非常不利于当代物流企业的可持续发展进程。
二、企业供应部强化物资管理以及加强对物流成本把控的具体措施
在现代化的信息技术冲击下，我国物流企业内部务必要对物流管理工作和对物流成本把控工作实行有效地创新和改进，重视专业人员的培育和聘用，逐步优化企业内部的物资管理效果，高效地控制物资采购成本，为企业的日常运行节约更多的资金。
(一)提升供应部管理者对物资管理及物流成本把控工作的认识
想要强化企业内部的物资管理效果，提升对物流成本的把控质量，作为管理整个供应部的领导者来说务必要提高对这两方面工作的高度认知，了解其在企业健康发展进程中的重要作用。而且如果供应部管理者认识到了物流管理工作以及物流成本把控工作的重要价值，就会积极地探索新市场内部的各种信息技术和管理工作，全面的对企业的物资监管工作和物流成本把控工作做好严密的监管和把控，推进精细化的监管进程。除此之外，供应部管理者还需要联系人事部门组建宣传活动，培育工作人员的物资管理意识以及对物流成本的把控意识，争取可以做到全员重视，团结一心的为企业的高效运行做出贡献。
(二)构建一支专业素质较高的物流成本把控和物资监管团队
企业物资供应部想要强化自身部门的工作效果，为整个企业的顺利运行和健康发展奠定坚实的基础，就需要从专业人才队伍的组建入手，一方面是对于在职的物资监管人员、物流成本控制人员做好专门的培训工作，聘用专家对其实行教导，逐步强化在职工作人员的专业素养和综合业务能力；另一方面是对于人事部门来说，其在招聘过程中要适当的提升对物资管理人员以及对物流成本把控人员的招聘要求，用相对健全的薪酬体系以及福利待遇去吸引人才。或者是与大学实行深入的合作，直接去选取相对优秀的物流管理专业大学生。
(三)重视物资管理中的物资采购工作
企业供应部门最主要的工作就是采购企业所需要的物资。因此，只有做好物资采购工作才可以高效地降低企业的物流成本，强化物资管理效果。假如企业供应部采购的物资众多，其就需要对比多个厂家实行批量的购买，有效的减少购买成本。而且，在实际的采购工作中，供应部管理者要确定每个工作人员的工作任务和职责，并把责任落实到每个工作人员的身上，实现采购工作的最大化监管，并且企业领导者还要加大力度对采购管理实施监控，杜绝违法乱纪的现象出现，阻碍企业的健康发展。
(四)构建物流管理信息化信息系统
在现代化信息技术的迅猛冲击下，企业内部的物资监管工作和物流成本把控工作都需要引用先进的信息技术，强化其信息化的发展进程，只有如此，才能够实现对物资高效地监管，对物流成本实行有效地管理，从真正意义上为企业节约不利要的成本。在物流信息化系统的构建过程中，企业需要投入一些资金成本，需要与供应商以及服务对象构建紧密的联系，在信息化的系统中实现物流企业的信息数据共享。而且在供应部工作时借用物流信息系统也可以增强实际工作效果，强化物资管理效果，以及灵活的控制物流运行成本。除此之外，物理信息化系统也能够为企业管理者的决策提供相对科学的依据，其中先进科学的技术也能够高效地推动物资仓储管理工作效果，有效地抑制物流成本使用效果。而且信息化的物流系统也能够强化企业内部各个部门之间的互动和合作，为物流企业的高效发展和运行做出巨大的贡献。
(五)创新企业内部的物流成本核算模式
随着信息技术的迅猛发展，当下的物流成本核算方式已经无法满足企业的物资管理工作以及对物流成本的高效把控了。所以说，企业管理者要创新原有的物流成本核算模式，重视其对物流成本的把控工作，争取通过各种先进科学的核算模式优化企业内部的资金流动。一般情况下，企业物流成本核算方法主要aBC核算方式，其在当下的企业物流管理过程中常常被用到，能够在一定程度上优化企业的物流成本管理工作。但是需要做好以下几个方面的工作：其一是明确物流有关业务工作的标准和限制条件；其二是确保物流业务工作内部的资源和要素正常使用；其三是对物流资源实行科学合理的分配和高度整合；其四是对物流成本实行深入的解析，深入企业内部的生产营销工作中，熟知各种业务模式。最终把aBC成本核算法科学的使用到物流成本核算过程中，从而对物流成本使用有效地把控，为企业减少不必要的成本，推动企业的健康、可持续发展进程。
三、结语
对于企业来说，在新时期的发展市场中更要重视企业内部的物资管理工作以及对物流成本的高效把控，借用新市场中各种先进、科学的信息技术，创新原有的管理模式以及物流成本核算方式，建立相对完整的物流信息系统，有效地指引企业的供应部的物流工作，确保企业内部资金流转的正常，推动企业的健康发展进程。
参考文献：
[1]钟志云.探析物资管理及控制物流成本的有效对策[J].经贸实践,2017(7):205.
[2]王琳.企业物资管理存在的问题及其对策研究[J].纳税,2017(27):87.