技术部绩效考核方法篇1
【关键词】空间信息技术超大城市市容环境绩效考核
一、引言
随着政府部门职能的转变，实现公共利益最大化已成为公共管理部门的主要目标。作为城区人口数超过1000万的超大城市，其市容环境和工作难度和工作量非常大。因此，在超大城市中市容环境的绩效考核已经被广泛应用。目前，市容环境考核应用比较广泛的方法主要是360度考评法和平衡计分卡。由于这两种方法都是由企业管理的绩效考核方法演变而来，因此考核的指标、客观性、准确性都需要不断调整和完善。空间信息技术作为空间和信息技术结合的产物，能够有效地弥补现行绩效考核方法的不足，促进工作效率的提高，保证考核结果的客观公正。
二、市容环境考核的主要方法
1、360度考评法。360度考评法的核心是“全视角”考核，通过上级考核、同级考核、下级考核、自身考核、客户（公众）考核、第三方考核等，进行多角度的考核和反馈，达到提高工作绩效的目的。360度考评法的优势主要有：①考核主体多元化：由于进行全方位的多次考核，考核的平均误差趋近于零，结果客观全面准确。②考核评价匿名制：采用匿名的方式，消除了考核者的顾虑，保证了考核的客观公正真实。③多角度反馈：从工作的各个环节入手进行考核，有利于组织全面掌握工作绩效，不断改进工作流程，提高效率，避免顾此失彼。360度考评法也存在一些不足：①定性考核多于定量考核：在实际考核中，定性考核占比重较大，成绩不容易被量化。②考核成本较大：因考核主体较多，考核的侧重点也因主体的不同而有所区别，因此组织考核、收集信息、汇总整理、成绩核定、反馈问题等比较复杂，工作量大。
2、平衡计分卡。平衡计分卡通过财务、客户、内部营运和学习成长四个维度，对绩效进行考核。在公共管理部门，这四个维度被发展成行政效率、公众满意度、内部工作流程再造和学习成长。平衡计分卡的优势主要有：①考核指标体系完善，关键绩效指标（Kpi）可以扩展至几个层级；②强调组织的整体发展，达到外部衡量与内部衡量的平衡、期望成果与动因的平衡、定量衡量与定性衡量的平衡、短期目标与长期目标的衡量等。平衡计分卡的不足：①如果组织的管理水平较低，则不能收到任何成效。②如何设置各类指标及合理的区间是平衡计分卡的技术障碍。
三、空间信息技术在改进市容环境考核中的应用
在一个超大城市中，因为人口众多，需要管理的部件和事件更是数量庞大。因此，加大绩效考核是提高工作效率的必然手段。不论是360度考评法还是平衡计分卡，在市容环境考核的运用中都存在一些不足。空间信息技术，包括卫星定位系统、地理信息系统和遥感等技术，结合计算机技术和通讯技术，进行空间数据的采集、测量、分析、存储、管理、显示和应用，能够克服市容环境考核中出现的瓶颈，改进考核的方式，避免考核结果的片面，客观反映管理水平，提高管理的效率，推动管理流程的再造。
1、增加考核样本数量。移动测量技术、实景融合技术以及物联网技术的结合，可以高效率地对城区内的所有设施进行测绘，得到的部件信息不仅具有三维实景，而且定位更加精确。将这些信息融入三维地理信息系统中，就可以掌握需要进行绩效考核的全部数据，真正实现全覆盖。这样就可以避免过去发现和处置问题的临时性和随机性，解决了定量考核不足的缺陷，随时掌控全市市容环境的实时状况。
2、降低考核成本。通过运用云计算和移动互联网技术开发出市容环境绩效考核终端软件，安装在市民和志愿者手机上，让城市中的每一个人都成为巡查监督员，发现问题随时发送信息至市级管理平台。这样既节省了聘用大批巡查员的费用，又提高了公众维护市容环境的参与度，解决了考核成本较大的缺陷，促进了智慧城市的发展。
3、合理调整考核指标区间。构建三维地理信息系统为平台的新型综合监督管理系统，通过大数据分析，改变过去绩效考核中相对模糊的考核指标，合理设定和调整考核指标区间，对政府各责任部门进行更加精细化、科学化、信息化的绩效考核，保证考核的结果更加客观公正。
四、结语
空间信息技术和绩效考核的结合，能够改变市容环境管理各个部门责任权属不清、处置滞后、效率低下的工作状态，修正绩效考核的各种缺陷，推动责任部门在市容环境管理中研究改进管理流程，提高政府工作效率，提升超大城市的市容环境水平。
参考文献
[1]李伟成.基于平衡计分卡的政府部门绩效管理研究.[D].武汉：华中科技大学，2011.
技术部绩效考核方法篇2
[关键词]石油企业 专业技术人员 绩效考核
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心是管理业绩。作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助石油企业实现经营管理目标时起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理中一项重要的任务，在帮助石油企业实现经营管理目标时具有重要的作用。石油企业专业技术人员是物质产品和财富的直接创造者，如何科学考核专业技术人员绩效是石油企业人力资源管理面临的现实问题。完善石油企业专业技术人员绩效考核的对策有以下几点：
1 提高领导对绩效考核重要性的认识
只有石油企业领导明白绩效考核的战略思想、目标、核心价值观念是什么，才能使其明白绩效考核对石油企业的发展有很大的作用，绩效考核的主要目的是为协调石油企业专业技术人员，使石油企业专业技术人员能够很好地提升自己的能力，为本企业做出更大的贡献，从而使石油企业的经济效益增加。通过定期考核，也可以使专业技术人员了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。只有了解工作绩效及考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；绩效考核为组织的专业技术人员提供了畅所欲言的机会，有机会揭露工作中的低效率行为，同时还可以帮助专业技术人员强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，石油企业一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，只有石油企业的领导层能够坚持、有效地植入绩效考核的正确管理思想，明确绩效方针，使人本管理成为大家的共识从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
2 完善绩效考评系统
制定客观、明确的考评指标。古人云：“没有规矩，难成方圆”。考核必须有标准。所以有了考核内容，还应该建立考核标准。想要建立客观明确的考核标准，首先要知道绩效考核的目的是什么?而绩效考核的主要目的是为了协调石油企业专业技术人员，使石油企业专业技术人员能够很好的提升自己，为石油企业做出更大的贡献，从而使石油企业的经济效益增加。对石油企业专业技术人员绩效进行考评，首先，要根据考评的不同对象、目的和要求，设计相应的考评指标。考评指标就是考评因子或评价项目，是员工既定的工作表现，尤其是对工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一种尺度。其次，科学的绩效考核指标制订应该是从石油企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序进行瀑布式分解，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解、各层面横向联结的绩效体系。用这种绩效指标指导专业技术人员的绩效行为，则专业技术人员自身的能力与业绩的发展就可以与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来从而构成一个个人业绩从下到上层层支撑的效果，实现企业与员工的双赢。再次，编制标准的目的是为了保证考评的客观性，从而有效地评价石油企业专业技术人员的绩效。为了能够比较客观地进行考核，对于一些定性分析考核的内容，应尽可能转换为用一定程度的数量来表达。
3 选拔考评对象并进行必要的培训
选用较为客观的考核者对专业技术人员绩效考核是使评价客观化的一个重要组成部分。在《财富》排出的全球1000家大公司中超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(上级主管、同事、下属、顾客和本人等)从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩。在对石油企业专业技术人员进行绩效考核时，选定考核人员需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性，根据360度考核法，对专业技术人员考评需要有各方面的代表参加，例如应有上级、同级、下级和客户代表这样才能比较客观地对其绩效进行全方位立体化的评价；二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶以偏概全，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果；三是考核人员各方所占的权重要恰当，在评价的过程中，专业技术人员的上级所占的权重应该是最大的，综合上级的意见可以改进专业技术人员的绩效考核质量，员工同事可以观察到其上级无法观察到的某些方面，经研究表明，同事评价对员工的发展计划制定很有效，专业技术人员的下级直接了解其实际工作情况领导风格组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，而专业技术人员的自我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但也要提防自我评价过高，同时360度绩效考核法中还有来自客户的评价。
4 进行绩效沟通和考核反馈
技术部绩效考核方法篇3
【关键词】施工企业；人力资源；绩效考核
1、施工企业人力资源特点
与一般企业相比而言，施工企业有其自身的特点，施工项目分布广、人员杂多且具有较强流动性、生产方式仍为劳动密集型等。因此，其人力资源也有独特性：
1.1人力资源数量巨大
随着国民经济的快速发展，固定资产投资也逐年增长，由此带来了施工企业的发展。施工企业属劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力，特别是从农村转移到城市的农民工。以建筑业为例，2002年建筑业的从业人员数量达到3893万人，占全社会从业人员梳理的5.28%，比解放初增长了195倍，比1978年增长了4.6倍。
1.2人资资源分布分散
一般的生产型企业都具有固定的生产场地和生产部门，而施工企业的显著特点之一就是流动性强。它的组织机构通常是根据工程项目的具体情况，比如根据项目规模的大小、地域情况、技术要求等来组建一个适应的项目管理机构，因此其组织管理机构多是随着工程项目的变化而变化。下一个项目的开始时，人员构成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其分布上呈现流动性强、分散分布的特点。
1.3人力资源结构复杂
从大多数施工企业来看，其人力资源构成相较而言是复杂的，既有一定知识水平的大中专毕业生，也有文化水平低但工作经验丰富的技术工人，一些企业还专门引进了专家型的技术人员和管理人员。这些不同层次的人员对自身有不同的定位，因而其价值追求也各不相同。他们构成的施工企业人力资源队伍就具有复杂性。
1.4人资资源质量整体较低
这体现在两方面：一是管理人员和技术人员方面，尽管企业管理和工程技术人员的数量有所增长，学历和职称层次均有所提升，人员素质也在不断提高。但仍在存在诸多问题，管理人才的专业技术深度有限，知识更新较慢，不能很好的处理出现新理论、新技术、新工艺的工程；且技术人员以应用型的居多，科研开发型和管理型的人才较少，技术创新能力和科研成果转化能力不强；二是施工人员的整体素质偏低。施工企业的进入门槛相对较低，且属于劳动密集型企业，其施工人员就以农民工居多，他们对国民经济发展和城市化建设做出了巨大贡献，但其中多数人的文化水平和技能水平较低，且多数人没有参加岗前培训，劳动技能就不能及时提高，不能很好的满足施工要求。
综上所述，施工企业的人力资源具有数量巨大、分布分散、结构复杂的特点，而其整体的从业人员素质仍然不能满足需求。因此，开发与施工企业人力资源特点相适应的人力资源管理体系，设计符合施工企业人力资源管理要求的绩效考核方法，就成为施工企业、乃至行业发展的重中之重。
2、人力资源绩效考核体系的建立
2.1设定绩效目标
施工企业绩效目标是一个多层次的目标体系，由公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标组成。公司目标包含战略目标和公司总目标，是企业的高级目标，通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过员工个人目标的完成来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.2设计绩效考核指标
对一般职能部门，通过关键成功因素法设定绩效考核指标。关键成功因素分析法是“基于企业的使命、战略规划与核心价值观，归纳和提炼企业运营过程中的若干关键成功因素，从而构建企业关键绩效指标体系的程序和方法”。该方法分为两个步骤：一是识别实现各级绩效目标的关键成功因素，二是将关键成功因素细分为各项指标，以便于量化考核和分析。
制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，项目部员工的绩效考核指标可考虑以下绩效维度：（1）能力结构。施工企业中的工作岗位各具特色，通过能力结构的考核可以考察员工能否胜任本职工作，可采纳的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。（2）知识结构，即员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题。对知识结构的考核，摆脱了唯学历、文凭论人才的旧观念，使得施工企业中没高学历、但有经验的测量员、施工员、试验员等员工，有了工作的热情。可采纳的具体指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。（4）工作态度。施工企业流动、长年在外的工作性质要求员工有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
2.3选择绩效考核方法
（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。其基本方法是：企业决策层先制定战略和总的经营目标，并将目标分解为部门目标乃至个人的目标；然后激发执行者（部门或个人）进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚，从而激励员工在下一个周期内更好的完成目标任务。
（2）360度绩效考核方法。这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。绩效评价的主要来源包括：上级主管的评价；下属的反馈；本人的自我评价；平级同事的评价；企业外部的客户和供应商的评价等。
2.4实施绩效考核和绩效反馈
实施绩效考核，即是管理者与员工对照绩效目标和评估标准，采用适当的绩效考核方法，评定员工完成各绩效目标的情况、以及履行工作职责的程度。其具体的出发点和落脚点是推动挖掘员工的潜能，为工作绩效改进和职业生涯发展提供支持和依据，而并不在于淘汰和晋升。
而绩效反馈是管理者与员工以事实为依据，沟通和运用具体绩效信息的过程。这个阶段是整个绩效管理循环周期中非常重要的一个环节，同时也是最容易被忽视的一个节点。这一过程包括绩效沟通（管理者和员工分享各类绩效信息的过程）和运用绩效考核结果（可用于薪酬奖励和绩效改进）两个步骤。
参考文献：
技术部绩效考核方法篇4
关键词：天然气；科技创新；战略绩效；管理模式；运行方法；战略地图；平衡积分卡
1天然气科技创新战略绩效管理的必要性
新常态时期的天然气行业，面临着市场供需、地企关系、价格机制、替代能源竞争、国家政策、市场改革、同业竞合、合资合作风险等交互影响[1]，对天然气科技创新战略绩效评估提出了新挑战；《国家创新驱动发展战略纲要》提出油气科技评估要突出创新导向，将技术转移和科研成果对经济社会的影响、研发投入、创新绩效和人才评估作为重要指标，对天然气科技创新战略绩效评估提出了新要求。在新挑战和新要求下，建设一套规范化、科学化、系统化的绩效评估方法与考评体系，解决现有绩效评估在不同类型指标体系、计算方法与流程等多层面间的离散性问题，从单一评估方法向体系性、总结性评估方法转换，是适应天然气科技创新驱动发展的必然举措。
2天然气科技创新战略绩效管理内涵
天然气科技创新战略绩效管理是基于战略视域对天然气科技创新过程、创新成果及相关要素进行系统性和整体性管理的模式，是一项复杂的系统工程，具有战略性、全局性、实践性和全员性特征。其立足创新驱动战略发展、管理、绩效与系统效率耦合等相关思想，将管理放置在创新驱动发展、科技体制改革、科技评估与激励、技术价值化等现实环境需求下，运用平衡积分卡等战略绩效管理工具，分解天然气科技创新战略关键要素并转化为关键绩效指标，通过机构、项目与个人维度的逐层分解与剥离，构建绩效评估体系，服务于绩效激励。该模式强调天然气科技研发、应用与实际生产的有机结合[2]，保证天然气科技创新方向性、系统性、实用性与价值性，促进天然气科技创新带动全面创新发展。研究构建的中国石油西南油气田天然气科技创新战略绩效管理模式如图1所示。
3天然气科技创新战略绩效管理过程
3.1明确企业创新战略目标
3.1.1明确天然气科技创新总体战略目标深入贯彻中央和中国石油天然气集团公司（简称集团公司）创新驱动发展战略和创新发展理念，以自主创新作为发展的战略基点，大力实施科技创新，强化科研项目管理和产学研结合，着力提升创新能力、完善体制机制、推进研发应用、优化创新环境，持续提升公司发展内生动力。3.1.2明确天然气技术集成创新战略目标突破制约公司发展的核心关键技术，积极构建满足川渝、服务全国、支撑海外的具有“油公司”特色的科技创新体系；加快实现由投资和要素驱动向创新驱动发展阶段转变，打造天然气特色研发体系；加强自主创新、重点项目的科技攻关和综合研究，打造天然气发展的技术中心。3.1.3明确天然气技术生产应用战略目标通过相关勘探配套技术研究，解决勘探开发相关技术难题；开展优质快速钻井配套技术研究，实现钻井提速增效；提高单井产能开发配套技术研究，实现单井稳产增产；完善已开发气田开发中后期提高采收率配套技术，提高采收率并降低综合递减率；完善标准化设计，缩短工期降低投资。3.1.4明确天然气科技研发体系战略目标以增强自主创新能力为方向，以完善科技创新组织体系为重点，建设以专业技术研发体系、实验基础平台、博士后工作站为主体的科技研发体系。3.1.5明确天然气科技保障体系战略目标建立完善与科技创新相适应的配套管理制度，建立公司知识产权管理工作体系；建立技术合作联盟，构建多渠道的制度化学术交流平台，构建开放式科研环境；优化科技人才梯级结构；配套完善基础设施。
3.2分解战略目标关键要素并转化为绩效指标
3.2.1以平衡积分卡为工具绘制战略地图战略地图是绩效管理的重要工具，基于平衡积分卡的原理[3]，将战略目标分解为基于当年度财务、顾客、内部流程和学习与成长4个维度因果相连的多项战略主题，制定与每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的部门。基于平衡计分卡的绩效管理方法能使管理者从战略整体的4个维度来考察公司。西南油气田以平衡计分卡为工具[4]，结合天然气科技创新战略目标，绘制出了天然气科技创新战略地图（图2）。3.2.2分解战略主题并确定关键绩效指标战略主题由战略地图引申而来，是实现战略地图的关键战略任务、战略措施及战略活动的总称。战略主题服务于战略地图，是对战略地图的进一步细化与分解。关键绩效指标（Keyperformanceindicators，Kpi）则是对战略主题进一步分解，用以检测战略主题的执行效果。Kpi建立了一种将战略主题转化为内部过程和活动的运行机制，使绩效考核体系发挥激励约束作用。因此在研究战略地图的基础上，进一步分解战略主题并制定出了关键绩效指标（表1）。
3.3构建天然气科技创新战略绩效管理指标与方法体系
3.3.1基于机构维度的指标与方法体系机构维度的战略主题包含公司科技进步与科技贡献以及科研院所创新科技能力提升两大类指标[5]。公司关键绩效指标细分为天然气科技投入—产出绩效、管理提升、社会贡献三大类。其中，投入—产出绩效基于公司整体视域主要考虑经费、人员、资源等投入以及降本增效、社会贡献、创新能力、人才培养、科技进步贡献率等产出；管理提升绩效主要考虑管理创新投入与产出、管理创新分析能力、研发能力、组织与营销等能力[6]；社会贡献绩效主要考虑天然气安全供应、产业结构优化、能源消费利用、节能减排、天然气经济效益、低碳化发展保障等[7，8]。科研院所关键绩效指标细分为科技管理能力、科技研发能力、自主创新能力三大类。其中，科技管理能力包括项目管理能力、基础管理能力、组织管理能力等指标；科技研发能力包括科研计划完成、科研成果应用、科研经费控制、科研质量控制情况、科研水平提高情况、科研能力提高情况、eRp及内控管理等指标；自主创新能力包括科研质量、科研水平、自主创新、实验室水平、科研人才、国际学术会议、国家或省部级项目等指标。在指标选择与权重设置过程中，对不能量化的指标采用经验法估算和德尔菲法，对能够直接以财务管理数据计算的采用加权平均等方法，保证指标的价值性与权重的客观性。3.3.2基于项目维度的指标与方法体系项目是天然气科技成果转化应用的基本对象，也是天然气科技发展战略落实的载体。基于项目维度的绩效管理，集中体现在4个方面：（1）通过构建科技创新体系，加强了对油气成藏规律的认识，实现了理论与实践突破，从而发现新的经济可采储量、增加企业资产。（2）通过管理创新和科技进步延缓了老气田产量递减，维持和提升了老气田的现有产量。（3）经过科学论证优化了新井建设和布局，大幅度提高了新增天然气产量，贡献了新的价值。（4）天然气科技创新体系对降本增效起到了积极影响。因此，天然气勘探科技项目主要考虑天然气储量、天然气工作量及探井、钻井等综合指标；天然气开发科技项目主要考虑储量、生产能力与产量、工作量及相关综合指标；天然气利用与经营主要考虑产量及销量、天然气价格等相关指标。上述指标都可以通过生产运营数据进行直接量化和测算，基本上能够保证绩效评估结果的参考价值。3.3.3基于个人维度的指标与方法体系西南油气田分公司的各院所单位从事科技研发与创新的人员，按岗位性质可以分为技术研发人员和技术支持人员两类：技术研发人员的工作岗位以知识产品、新型产品的智力价值和社会效用价值为目标；技术支持类员工的工作岗位的工作职责较具体。基于西南油气田科技人员岗位的多样性和复杂性，综合比对多种指标权重确定方法，采用对偶加权法设置科技人员绩效评估指标权重。由于技术研发人员的工作主要具备严谨性、创造性等特点，绩效评估要突出工作能力、创新性、工作业绩等；技术支持人员的工作具有重复性、技能性等特点，绩效考评需突出工作业绩与工作态度等。
3.4实施天然气科技创新战略绩效评估
3.4.1组织管理成立公司科技战略绩效考核领导小组，统一领导分公司绩效考核管理工作。公司绩效考核领导小组负责审查分公司科技战略绩效考核办法及其他重大事项；公司绩效考核办公室制定考核办法并执行考核；公司核心业务部门提出本部门绩效考核指标与目标值，落实考核工作并反馈。3.4.2评估流程管理公司科技绩效管理流程是：下达计划完成评估及报告审查验收。绩效计划的制定是指在考核周期开始，绩效考核办公室按照公司科技战略的要求对被考核对象在考核期内所要达到的绩效目标进行管理的一系列计划过程，包括绩效考核指标、结构、考核周期和目标值，以及绩效合同等。根据所构建的科技战略绩效管理指标与方法体系所规定的指标计分方法、权重型等相关内容，对被考核对象进行评价打分，并按照绩效考核的结果实行分级制度。对被考核对象建立以绩效跟踪和信息反馈为基础的过程控制，双向沟通考核信息。3.4.3结果反馈与绩效激励公司及各级各单位应根据反馈的评估结果进行绩效激励。公司层面，通过科技进步贡献率、科技创新战略绩效投入—产出整体水平，分析科技战略执行与落实情况，为下一阶段战略调整与深入推进提供依据。科研单位层面，通过关键绩效考核，得出各单位绩效管理水平，作为年度绩效奖励等重大奖励的依据。最后，应当着力推进5个方面的工作：（1）完善以效益为中心的激励约束机制；（2）持续完善业绩考核体系；（3）落实工效挂钩机制；（4）充分发挥油气田企业总经理奖励基金等专项奖励政策的激励作用；（5）实行科技人才双序列制度。
4结束语
技术部绩效考核方法篇5
[关键词]私营部门；企业；绩效评估；公务员缋效考核制度
[中图分类号]F123.9
[文献标识码]a
[文章编号]1673-0461(2010)11-0064-04
企业为提升竞争力，向来对本身绩效极为重视，国内外企业已发展出各具特色之绩效评估作法。而我国政府机关随着民众高水准服务要求日益增加，以及迈向开放的经济体所面临全球化激烈竞争，不仅要跟上社会发展及国际化脚步，更要引导国家健全发展，提升施政效能，其中政府绩效考核制度的建构就是一个重要课题。我国虽然以“法”的形式对公务员绩效考核进行了规定，但仍存在考核指标粗糙、考核手段单一以及监督机制不健全等诸多问题，严重影响了公务员绩效考核的组织实施。而现代企业组织对人力资源绩效评估的重视程度及逐渐形成并能够切实付诸执行的整套绩效评估制度，为我国政府机关构建绩效考核制度提供了参考，特别是当前我国正处在深化行政管理体制改革的关键时期，科学、合理地引入企业绩效评估机制将有助于推动政府体制改革和管理方式创新，有助于提高政府的管理效率，全面调动公务员的工作积极性和创造性。
一、企业绩效评估及其特色
企业绩效评估是指企业的所有者、投资者对一定经营期间内企业的经营效益和经营者业绩进行评估、以提高企业战略竞争力的一种管理过程。指导我国企业绩效评估的制度性文件主要是1999年由财政部等四部委联合颁布并于2002年修订的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》。其基本思路和原则包括：一是全面、客观地再现过去的经营绩效，经过分析帮助形成提高未来绩效的对策；二是财务指标与非财务指标相结合，以投资回报率为核心内容；三是定量与定性相结合；四是整体经营绩效评估指标与个人绩效评估指标的结合。在以上原则指引下，经过企业长期的理论和实践发展，我国企业绩效评估呈现以下基本特色：
1．注重财务指标的考察
企业作为市场经济的参与主体，以追求利润为核心目标，因此，为了保证企业的存续和满足投资者及所有人、债权人或主管部门等评估主体的信息需求，需要提供大量的财务指标，如资产负债率、流动率、销售净利率和资本收益率等指标。虽然现代评估技术对企业绩效评估的指标体系进行了充实和完善，但财务指标仍然处于核心地位。
2．注重内部管理成效的考察
企业绩效评估主要是对企业自身的经营状况和经营者的管理行为进行考察、检验，因此，其技术主要是针对内部行为进行衡量的。如销售方面的指标，主要取决于企业自身成员的努力。根据科斯的理论，企业是对市场交易的代替从而节．约交易成本，企业存在的前提就是其内部管理效率要高于外部市场效率，所以，企业的绩效评估的主要对象是其内部管理的成效。
3．注重考核指标的量化
企业管理从科学管理阶段就比较重视管理的量化，这为绩效评估技术的量化打下了坚实的基础。管理过程的高度量化使得评估的量化有了直接的数据来源和数据支持，这集中表现在财务数据、成本数据、销售额、人工数、损耗等关键指标上。企业绩效评估技术可量化的根本原因是企业本质上乃是一个经济组织，在参与市场经济的过程中，其投入、生产、管理和产出过程都可以经由货币做到量化。
4．注重考核技术的更新
企业的绩效评估技术随着经济形势、尤其是管理思想的变迁更新很快，而且往往能够很快地采用新的评估技术，这与企业强调竞争效率并且具有较好的反应能力有关，更重要的是企业产权清晰，能够独立、高效的运转；再者，社会科学尤其是管理科学的发展很迅猛，这些为企业评估技术的更新换代提供了方法论的支持。
5．注重外部环境的观察
评估是为企业绩效改进服务的，而企业的经营环境是不断变化的，所以企业的绩效评估技术也在不断地变换着。从早期单一的成本评估技术到综合性财务评估指标体系的建立，又到以“平衡记分卡”为代表的全方位、战略性评估技术的出现，说明了企业绩效评估技术是随着经营环境而不断演进的。
二、国外政府引入企业绩效评估制度的实践与启示
企业绩效评估制度运用到政府绩效考核的实践之中，最初始于20世纪50年代美国的绩效预算改革。西方国家70年代以来普遍开展的新公共管理运动，使得绩效评估在政府中得到了广泛的应用，这是管理主义的发展和西方国家面临的提高绩效的社会压力两者共同推动的结果。顾客导向和降低政府运行成本的理念为政府运用企业绩效评估方法和技术提供了理论前提。1993年颁布的《国家绩效评论》(npR)和《政府绩效与结果法案》(GpRa)是美国政府开展绩效评估的纲领性文件，有力地推动了绩效评估在政府管理中的发展。英国政府绩效评估始于1979年的“雷纳评审”。雷纳评审是对政府部门工作特定的调查、研究、审视和评价活动，评审的重点是政府机构的经济和效率水平。此后，从1999年开始，英国工党政府在总结CCt存在的诸多弊端后，提出对地方政府的绩效考核采取最佳值政策(BestValue即BV)，提出从四个C进行综合评价，即挑战(Challenge)、咨询(Consultation)、竞争(Competition)、比较(Comparison)，使政府更加注重社会整体效益，大大改善了政府的服务质量，促进了经济发展，增加了就业机会，使英国成为欧洲失业率最低的国家。
在英、美的带动示范下，公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用。澳大利亚、新西兰等国则积极引入和推广使用了绩效预算和灵活绩效框架的评估技术。荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估，以提高效率和服务质量；澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体，成为政府行政改革的一个重要组成部分。据经济合作与发展组织统计，公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。亚洲是从20世纪90年代开始，日本、韩国等国家先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”。此外，西方国家普遍推行的绩效评估措施还包括围绕政府使命采取的目标管理(mBo)、全面质量管理(tQm)等，这些方法借鉴了企业绩效评估中强调对“顾客”负责的理念，以目标作为评判绩效的核心指标，重视改善政府服务的效率和质量。
从国外政府进入企业绩效评估的实践情况可以得出：政府机关与企业虽然评估的目的与重点
有很大差异，但二者同属于组织与管理的研究对象，在管理理论、方法及管理模式方面可以相互借鉴。特别是企业组织对人力资源的绩效评估的重视程度及逐渐形成并能够切实付诸执行的整套的绩效评估制度等方面的优势，对提高公务员绩效考核的科学化具有一定的推动作用。
三、我国公务员绩效考核制度及其存在的问题
公务员考核制度是指国家行政机关按照管理权限，根据有关法规，依照一定的标准和程序对公务员的思想品德、工作成绩、工作能力及工作态度进行全面考察，作出评价，并以此作为公务员进行奖惩、培训、辞职以及调整职务、级别工资等依据的制度。
我国公务员绩效考核制度是建立在原有干部考核制度的基础上，是原有干部考核制度的延伸和发展。我国干部考核工作，经历了几个发展阶段，在新民主主义时期，叫做“审查”。建国后称为“考察”和“鉴定”，直到1988年，才统一使用“考核”一词。带有法规性质的文件有1949年的《关于干部鉴定工作的规定》，1964年的《关于科学技术干部管理工作条例试行草案》，1979年的《关于实行干部考核制度的意见》，1984年的《关于逐步推行机关工作岗位责任制的通知》，1993年的《国家公务员暂行条例》。这些文件和法律是我国规范干部考核的重要依据，为政府组织绩效考核从理论和实践上积累了一些经验，促进了公务员队伍中激励竞争机制的形成。但是与企业绩效评估相比，我国公务员考核制度还存在以下几个方面的问题：
1．考核指标的粗糙化
公务员绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确性和有效性。一般而言，考核指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，因为那样容易给考核主体留有较大的自由裁定权。导致主观臆断成分加重。但长期以来，我国的公务员绩效考核指标一直沿用了建国初期的干部考核体系，即从“德、能、勤、绩”四个维度进行考核，而且只是原则性的规定，绩效评估标准过于笼统。虽然有的部门出台了一些细则，但由于工作性质、工作特点差异大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从。这种过于笼统的考核标准往往导致考核结果的失真，严重损伤考核的公正性和有效性。
2．考核过程缺乏公平
公平是考核追求的重要价值。但当前我国公务员考核过程中存在严重的不公平现象。表现在：一是按比例分配名额。考核分为优秀、合格、不合格3个等级，按照办法规定优秀者在参评人数的10％～15％，将名额分配到各部门。这样不管部门的工作优劣，有指标就可以评优，不仅挫伤了其他公务人员的积极性，而且还容易形成人数少的部门获得优秀者的机会反而比人数多的部门多的局面；二是采取轮流坐庄的平均主义。由于考核结果等次要与职务升降、工资高低挂钩，因此有些领导怕伤和气，以“摆平”代替“公平”，搞利益均沾，采取轮流评优，严重背离了考核评比的初衷；三是老好人现象盛行。一方面优秀等次容易被“老好人”当选，而那些工作突出、原则性强、但人际关系有些缺乏的职员往往难以获选；另一方面是碍于情面而对工作比较差的职员不愿意确定为不合格，相当部分职员只求息事宁人，乐得做个好人。
3．考核结果容易失效
考核结果应该作为公务员奖惩、升降等管理活动的依据，但实际工作中却存在明显的问题：首先，激励功能不足。由于受计划经济体制的影响，公共部门特别是政府部门仍存在“吃皇粮”、“铁饭碗”的吃大锅饭的思想。因此考核在奖惩中的作用未能很好地发挥，有功不赏、有过不罚、是非不分、赏罚不明的现象较为普遍。这就使考核流于形式，失去了它原有的功能，不能帮助公务员了解自己工作中的缺陷和不足，及时改进和补救，更起不到激励、提高的作用。其次，监督功能的缺位。本来通过公务员的工作绩效的考核，可以对公共部门的公务人员的情况进行监督。但在实际工作中很少能将两者紧密联系起来，对公务人员的监督往往来自其他的制度规范，而公务员考核难以发挥作用。某些“落马”的腐败分子在位时的考核往往是优秀，这就是典型的表现。
4．考核主观色彩较浓
现行的公务员决策过程中仍实行首长负责制，重大决策由首长拍板决定，这导致首长的权威极少受到下属的挑战，很多下属常常是跟随领导的意见。在考核中，上级领导的评价作为公务员考核的一个部分往往起着重要的作用。一方面上级的评价很少受到挑战；另一方面群众容易受到上级的影响。所以，这使得考核结果带有浓厚的主观色彩。上级负责人出于维护本部门的荣誊或照顾部下情绪和利益，而置考核的公正、客观于不顾，放弃或偏离考核的标准。在工作评语中常常看到“工作热情、认真、诚恳”之类的评价。
5．考核缺乏外部监督
公共部门的多层次性决定了公务员的多层次性。不同层级的公务员有不同的服务范围，如有的直接服务于普通群众，有的则限于机关内部的服务，而现有的考核办法则无视服务的多层级性和公众性，对所有公务员的考核一律由所在单位进行，直接上司对下属的考核往往占有较大的考核权重系数，却忽视了公众对公务人员的评议和考核，考核往往成为上司用人获得合法性途径，不能真正体现激励和约束公务员的意义，使公务员接受公众监督成为一句空话。
四、我国政府引入企业绩效评估制度的措施建议
由于现行公务人员绩效考核中存在着很多问题，导致绩效考核制度无法落实与发挥其应有的功能，对于公务员的士气与组织效率产生很多不利的影响。因此，政府必须及时引入企业人力资源管理绩效评估的管理理念和科学方法，使公共部门的绩效考核制度具有更多的创新求变的能力，以符合环境的需求，更进一步提升为民服务的效能。具体做法如下：
1．引入财务评估指标
企业的财务评估指标直接、准确地描述了企业的财务状况，注重对成本、利润率、周转率等考察，这与政府绩效考核的要求有一致之处。在民主政体下，人民要求各级政府机关提高管理效率、压缩成本，因此，可以借鉴企业评估指标中控制运营成本的部分。尤其是在政府预算管理中，可以积极引进企业的财务管理和评估技术，充分实现财政资金的增值。如可以利用预算收支的时间差进行投资以增加政府预算收入，在机关事务管理、办公室管理以及公共项目管理中都可以引进企业的财务技术来提高预算资金的使用效益。特别对于地方政府而言，可以借鉴企业的评估指标和技术来促使提高自我增收能力。改善预算管理，规划好资本和运营预算，改善收支分析，减少管理漏洞，尽量平衡资产负债表。当然，也要看到政府财政管理不同于企业之处，两者之间在目标、导向上都存在差异。企业的财务评估目标在于考察企业运行的经济表现；政府的绩效评估除了考察经济表现(机关管理成本、薪金成本)之外，还要考虑对社会需要的满足程度等非经济领域的表现。如政府不应过分注重财政收入的周转率，不应以成本一收益分析为决定支出的首要标
准，而必须是结合社会需要、政治形势等难以量化的非经济因素来作出财政决策月。
2．引入绩效奖金制度
建议建立并推动绩效奖金制度。所谓的绩效奖金制度，就是在一年年初的时候，各机关都会以机关的总目标为架构，来制定这一年的策略目标，然后下属公务员再依照机关的整体目标来订自己的详细目标，看哪个公务员负责哪一部份，达到哪个程度，并且看看他们有没有根据总目标与个人的详细目标去做，来给予绩效奖金的激励。这样，不但可以使个人绩效与组织绩效相结合，还可以促使个人努力积极的去争取个人绩效。此方法是采用目标管理(mBo)的方法，但是必须要建立适当的绩效指标与绩效目标，而且应通过团队合作来达成总目标，而不要变成个人与个人之间的竞争。绩效奖金是根据员工工作绩效所发给的奖金，因此是独立于公务人员“基本薪资”与“职务薪资”的，公务人员“基本薪资”与“职务薪资”是受法律保障的，并且是固定的，相对而言绩效奖金则比较具有“弹性”，是根据公务人员的工作表现而定的。当然，绩效奖金的推动，关键在于机关的主管是否有能力并且能够公平的决定公务人员的“工作绩效”。
3．引入质量评估机制
全面质量管理的评估技术充分适应了企业提供有形、具体的产品的生产特点，有利于企业考察其生产绩效、员工个人绩效。政府提供的公共服务虽然无法全部物质化、有形化，但是许多公共服务或产出确实可以通过数量和质量指标来衡量，如政府采购、公共工程等。从政策科学的角度来看，公共政策的制定、实施和政策绩效都在一定程度上可以进行质量评估。通过政策质量评估、对比政策目标与结果的差异，有助于改善政策绩效。在某种意义上，因为政府的职能、行为都是通过相应的政策来实施的，学术界甚至有用“公共政策”代替“公共行政”的说法，所以可以借鉴企业的项目评估技术对各种公共政策项目进行评估，从而有效地提高政府效能。
技术部绩效考核方法篇6
关键词：绩效考核；web；B/S体系架构；aSp
0 引言
目前在我国公安系统内建立绩效考核系统无论在理论还是在实践上都还很不成熟，在内部管理中存在的一些问题需要我们对管理的方法作进一步的完善和优化。当前内部管理的一些不合理现象包括：①监控不力，岗位职责不能真正落实到岗到位。②考核分散，相互间缺乏统一标准和规范性。③综合管理水平有待进一步提高。
1 概述
1.1 绩效考核研究的现状
公安系统追求的目标具有多样性和弹性，目标的多样性表现为不同的部门追求不同的政治、经济、社会等目标，甚至同一部门追求多重目标且经常发生变化。目标的弹性，表述笼统、抽象且难以量化为硬性指标，如提高人的素质和道德水平，保障社会公正等，这都为公安警务绩效的考核带来了一定的难度。
1.2 绩效考核的未来发展趋势
目前，绩效考核已逐渐在大众中铺开。它以灵活性、自身驱动性等诸多因素被上层领导者所接受；它以可操作性、认知作用等诸多因素受到基层人员的欢迎。网上考核以其操作简便、工作效率高、方法灵活、统计客观等优点正逐步为各单位所接受。变手工考核为网上考核是大势所趋。
1.3 论文研究的主要内容
公安绩效考核具有极强的时效性、实时的可比性、内容的真实性、绝对的公开性、传播的灵活性、强烈的互动性、广泛的覆盖面和海量的存储能力。在公安绩效考核中采用了先进的计算机技术和网络技术，实现公安机关单位、警种、岗位个人的网络考核。
基于web的绩效考核系统提供了一种实时的互动的查询功能，系统可以不间断的为部门机构或个人提供绩效考核信息。该系统以internet网络技术为核心，综合数据库技术和基于现代办公自动化的工作流程技术，及时采集公安业务工作中的各种考核信息并进行及时有效的处理，把公安局内各部门的考核连成统一规范的网络信息系统，做到信息高度共享，查询方便、传递顺畅、安全保密。
2 系统的技术需要
2.1 web技术简介
随着基于web平台的应用的不断深入，不断有新的技术标准推出。目前流行的技术标准有HtmL、动态HtmL、JaVa、Http、HttpS、CoRBa、Doom等。技术发展的趋势表现为：①由静态的信息浏览发展到与用户的双向信息交流；②由简单的静态信息发展到复杂的分布式事物处理，涉及到进程间合作、数据一致性等问题。目前服务器端的主流产品有netscapeenterpriseServer、mSitS、Lotusgo以及基于群件技术的LotusDomino等。现在web技术已经成为企业内部网和外部网的技术核心，广泛地运用于信息处理和办公自动化领域。
2.2 浏览器／服务器模式(B/S模式)
随着web的发展，人们越来越希望把web技术应用到信息系统的建设中去。基于web技术的考核信息系统采用的是浏览器／服务器(Browser/Server)模式，如图1所示。B/S模式的信息系统通常采用三层结构：浏览器，web服务器，数据库服务器。这种模式里，web服务器是系统的核心，用户端通过浏览器向web服务器提出查询请求，web服务器根据需要再向数据库服务器发出数据请求。数据库服务器则根据检索与查询条件返回相应的数据结果给web服务器，最终web服务器把结果翻译成HtmL或各类Script语言的相应格式发回至浏览器，用户通过浏览器浏览所需结果。
B/S模式的中间层采用了web服务器替代应用服务器与客户机进行通讯，而客户端则统一采用了浏览器。现在由于web服务器技术已相对比较成熟，各大厂商都推出了web服务器，浏览器已集成在了客户的操作系统中，这就减少了客户端和服务器端的通讯实现难度，也消除了客户端软件的专用性。
2.3 用aSp实现web与数据库的连接
通过aSp我们可以结合HtmL网页、aSp指令和actiVex控件建立动态的、交互的、高效的web服务器应用程序，且能较容易实现复杂的web扩展功能。有了aSp开发人员就不必担心客户的浏览器是否能运行其编写的代码，因为所有的程序包括所有嵌在普通HtmL中的脚本程序，都在服务器端执行。当程序执行完毕后，服务器仅将执行的结果返回给客户浏览器，这就减轻了客户端的负担，大大提高了交互的速度。aSp程序，是以扩展名为asp的纯文本形式存在于web服务器上的，可以用任何的文本编辑器打开它。aSp程序中可以包含纯文本、HtmL标记以及脚本命令。只需要将，asp程序放在web服务器的虚拟目录下(该目录必须有可执行权限)，就可以通过www的方式访问aSp程序。
aSp为服务器端activeX组件提供了web与数据库互连的基础，数据库访问组件为其中之一。aDo(activeXDataobjects)为activeX组件中数据库访问组件，它是microsoft公司的新一代的数据库连接技术，它保留了所有oDBC规范的强大能力，并把这种能力扩展到了web应用上。aSp就是通过它实现对数据库的访问。使用aDo的对象可以建立和管理数据库的连接，从数据库服务器要求和获取数据，执行更新、删除、添加数据、获取数据库的错误信息等。aDo提供三个主要对象：Connection对象，表示建立一个数据源的连接；Command对象，定义对数据库进行操作的命令；Recordset对象，表示由数据库或命令的结果产生的全部记录集。
利用aSp实现web与数据库的连接，其处理过程如图2所示。
3 系统设计
3.1 系统设计目标
考核不是目的，而是手段。绩效考核的目的是保证目标的完成，提高广大干警的工作效率。因此，系统一方面对警员进行综合考核，另一方面也是对正在执行的考核过程进行有效反馈。按照“多劳多得，公开透明”的分配原则，让公安系统的各级警员及时了解本部门与个人的业务目标完成情况，对本人的工作业绩有清晰的认识，充分激发和调动警员的工作主动性和责任感，达到客观、公正、准确地评价和鼓励警员的工作绩效的目的。
3.2 系统设计原则
为满足上述系统需求，本系统设计将严格按照下述设计原则进行：
①安全性原则；②可靠性原则；③灵活性原则；④标准性原则；⑤用户参与原则；⑥可扩展性原则；⑦高效率原则。
3.3 系统操作流程
如图3所示，它展示了绩效考核网上打分的相关操作过程。具体操作分：基础信息维护、系统初始化、目标考核管理、信息查询等。通过主页进行操作时，可不按既定顺序进入任意的模块。
其中，基础信息维护工作和考核系统初始化工作一旦完成以后，只是在需要修改时才会再进入这两个模块。平常经常使用的模块是绩效考核管理模块。所以在网页的设计上，绩效考核管理模块将放置于显著的位置，最容易进入。几个模块可由不同的用户完成，每个用户所见到的业务模块不尽相同，业务流程也，不一样。
3.4 系统的主要特点
本系统采用结构化系统开发方法、生命周期法和原型法相结合的开发方法。首先确定系统开发周期及步骤，然后采用结构化系统开发方法对利用原型法获得的初始原型进行“结构化”处理，并在开发过程中不断对原型进行修改、完善。
用户界面友好，操作方便灵活。系统充分运用先进的界面手段，提供大量预设模板定义，内置系统联机帮助，信息提示明确，有效降低了软件的使用难度，操作简便。
完整的权限控制，数据安全性好。由于本系统的一些信息资料存在保密性，故在系统中采用身份认证方式，对使用该系统的用户设置了儿级权限：一般干警，部门领导、分局领导和系统管理员。系统采用web服务器与主服务器相分离的方式，服务器上安装防火墙，将公安内网的主服务器与外部隔离，保证了系统不会受到外部的攻击，同时采用实时或定期备份，确保数据的可用性、安全性与完整性。
系统配置灵活，适合不同级别的部门和政策的需要。全面考虑不同层次部门和人员的实际情况，针对不同需求及政策的差异性，系统提供灵活的参数设置，以满足实际情况和政策的实际需要。
严格的标准化与开放性的接口，实现资源共享。系统坚持严格的通行的标准，有利于实现联合考核、信息同步及资源共享等。
数据库设计规范。系统采用先进的开发平台，按照数据库规范化理论进行数据库的设计，确保数据的完整性与一致性和易用性，便于数据维护。
后期可维护性强。根据系统开发的生命周期，系统维护属于第五阶段。由于采用了结构化模块设计，系统维护成本及工作量相对较小：当某个模块需要进行修改或增加某个模块时，只需改变或增加这个模块，而不会对其它模块产生较大的影响；同时，采用结构化程序设计方法，使模块结构及模块间的相互作用标准化，提高了系统的可维护性。
4 结束语
本系统的设计中所做的工作总结如下：
(1)公安绩效考核能全面实现公安工作的决策智能化、队伍管理网络化、办公自动化、警务流程电子化，各级公安机关在不需要对本局组织机构和工作流程作出调整时就可以引入人力资源管理的思想和软件工具，并对本局的警力资源管理工作起到提升和促进作用。既方便于各级公安建立绩效考核体系，也为深入绩效考核工作提供了个性化发挥的工具平台。
(2)本文设计和实现了一套基于web技术的用于公安系统绩效考核的目标考核管理系统，实际上这是属于电子政务系统的范畴，而且基于web的绩效考核系统是未来internet应用的主要领域。由于政府行业的绩效考核工作的特殊性，因此在开发前做了大量的需求分析工作，在分析整理考核流程的同时，对现有的流程和制度进行了优化。系统的实现基本满足了公安部门进行政绩目标考核工作的需求，并对逐步建立较为科学合理的政绩评价和奖惩机制起到了一定的促进和推动作用。
(3)系统采用了基于web的aSp技术和B/S体系架构，将评估考核和管理监督通过该系统进行集成，在互联网上实现部门组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间与部门分隔的限制，全方位地向公安部门提供了高效、优质、规范、透明、公平的政绩评估考核体系。
技术部绩效考核方法篇7
【关键词】护理管理；绩效考核
优质护理服务是目前我国医疗体制改革中护理改革的一个重要举措，在推进优质护理服务的进程中，良好的护士绩效考核方案，可以刺激护士工作积极性，提高护理服务质量，保证优质护理服务工作持续、有效、深入的开展[1]。如果不建立完善的绩效考核方案，不仅不利于护理人员工作积极性的发挥，而且还阻碍了护理专科水平的提升[2]。因此，如何建立有效的护士绩效考核方案，科学地评价护理工作绩效是护理管理者一直关注的课题[3]。笔者在开展优质护理服务的活动中，通过摸索和不断改进，探索出一套行之有效的护士绩效考核方案（以下简称绩效考核），现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料本院为三级甲等医院，于2010年3月选择部分病区作为优质护理服务示范病区，2012年7月所有病区全面开展，在开展过程中，不断探索和改进绩效考核方法，于2011年4月建立了能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案。分别在心内科2个病区、普外科2个病区作为试点，4个病区总开放床位160张，配备护士76人，其中本科学历64人，大专学历12人，副主任护师2人，主管护师6人，护师37人，护士21人。
1.2方法
1.2.1实施护士分层管理依据护士的专业技术职务、学历、工作年限、工作能力以及技术水平，设定不同层级的护理岗位，每个岗位制定任职资格和岗位职责，根据护士的人员结构情况，划分为四个层次的护理岗位。
专科护士（n1）：任职资格，主管护师以上职称、10年以上工作经验、本专业5年以上工作经历，工作能力强、技术水平高、具有一定的管理能力；岗位职责，护理急危重症患者、技术难度要求高的患者，担当责任组长的角色，有指导下级护士的义务。
高级责任（n2）：任职资格，护师职称、5年以上工作经验、工作能力较强、技术水平较高；岗位职责，负责病情较重，技术难度要求较高的患者，担任责任组的总责护士，协助组长工作，有指导下级护士的义务。
初级责任（n3）：任职资格，护师或护士职称、5年以下工作经验、具有护士执业资格；岗位职责，负责病情较轻的患者，接受责任组长和总责护士的指导和临时调配，有指导下级护士工作的义务。
助理护士（n4）：任职资格，未取得执业资格的新上岗护士；岗位职责，在注册护士指导下协助完成低技术性基础护理工作及非技术性护理工作。
1.2.2绩效考核方法对护士的考核分为两大部分，能级对应考核和量化考核。将考核结果与绩效奖金挂钩。（1）能级对应考核（占50%）：根据护士分层管理的要求，对每一层级的护士依据其工作职责进行考核，其能级对应奖金也是按照其不同层级赋予一定的系数。能级对应系数，n1系数为1.2，n2系数为1.1，n3系数为1.0，n4系数为0.8。计算方法：科室奖金总数乘以50%，得出科室能级对应奖总数，能级对应奖总数/护士总系数=能级奖均数，能级奖均数×每人系数=每人能级对应奖。（2）量化考核（占50%）：根据护士工作情况，对每位护士的日常工作进行量化考核，考核分为五项，每项10分。①三基考核（10分），护士的三基考核分两部分，即三基理论和技能，病区对护士的三基理论和技能每月各考核一次，护理部考核三基理论和技能每季度各考核一次，根据每位护士考试成绩给予一定的加分和减分。②患者满意度（10分），病区对患者满意度测试每月一次，护理部对患者满意度测试为每一位住院患者一份，对每位护士在满意度测试中，患者表扬和批评的次数均给予加分和减分。③护理质量（10分），依据病区、科和护理部三级质控情况，对每位护士存在的质量缺陷和优点给予不同的减分和加分。④执行规章制度（10分），根据履行岗位职责情况，劳动纪律、仪容仪表、医德医风等方面进行考核，依据表现不同，给予一定的加分和减分。⑤护理创新（10分），piCC穿刺、学术讲座、参与教学、发表护理论文、申报专利、科研等，根据每位护士的实际参与项目进行加分。计算方法：针对以上五项考核项目，科室制定出积分管理制度和每项考核指标的记分标准，每月由办公室护士统计每位护士所得分值，合计出总分值，科室奖金总数乘以50%，得出科室量化考核奖总数，量化考核奖总数/总分值=分值系数，分值系数×每人总分值=每人量化考核奖。
1.3评价方法（1）护士对绩效考核方法的评价。调查护士对绩效考核的看法，以及实施前后的感受，即护士对绩效考核的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区工作的护士，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的调查问卷，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以均为满意，统计护士对绩效考核的满意率。接受问卷调查的两组护士在年龄、学历、职称、资历结构等方面无统计学差异。（2）护理服务满意度。调查患者对护理服务的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区住院的患者，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的满意度调查表，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以上均为满意，统计实施前后两组患者对护理服务的满意率。两组患者在年龄、性别、文化水平、疾病种类等方面无统计学差异。
1.4统计学处理采用SpSSl3.0统计学软件对数据进行分析，计数资料比较采用字2检验，以p
2结果
2.1实施绩效考核前后护士满意度比较实施绩效考核后护士的满意率为97.3%，高于实施前的85.7%，差异有统计学意义（字2=4.70，p
2.2实施绩效考核前后患者对护理服务的满意度比较实施绩效考核后对护理服务的满意率为98.3%，高于实施前的95.6%，差异有统计学意义（字2=6.28，p
3讨论
3.1能级对应考核是评判护士工作能力、技术水平以及对护理工作贡献高低的一个客观、公正的考核指标。实行按岗设酬，体现个人工作能力，真正体现多劳多得、优劳优酬的绩效考核宗旨[4]。同时，此项考核能够充分调动科室骨干护士的工作积极性、创造性和主观能动性，对工作能力强、技术水平高的护士能够充分发挥特长和优点，高层级护士不但能对护理工作起主导作用，而且对低层级的护士起到表率、标杆作用和护理质量的把关作用，使低层级护士在高层级护士的带动和指导下，能够得到迅速、安全地锻炼成长。所以，能级对应考核，能级对应考核有利于各层级护士的成长和提高，使各个层级的护士都能达到人尽其才的作用，此考核方法护士满意。
3.2量化考核把三基水平、护理质量、执行制度、患者满意度及护理创新五项内容纳入绩效考核，将质性指标转变为量化指标进行考核，是对每位护士的全面考核，覆盖面广，可操作性强。量化考核将三基水平、护理质量、执行制度等要素纳入考核内容，是衡量护士完成护理工作质量的优劣、技术水平高低以及工作规范性可强弱的可靠指标，有利于护理质量的提高[5]；绩效考核将护理创新纳入考核标准，增强了护士参与科研教学意识，活跃了护理学术氛围，对参与护理创新的护士给予适当奖励，可以开发护理人员的创造性和提高技术水平的积极性[6]；将患者满意度纳入考核指标，可以增强护理人员主动服务的意识和工作的自觉性，和谐护患关系，这也是卫生部开展“优质护理服务示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激励护士在不断努力、不断成长的同时，不断提高护理质量，提高护理服务的满意度。
3.3本文所述绩效考核方案虽然未涉及工作量的统计，但却真正体现了优质护理服务的服务理念，即把时间还给护士，把护士还给患者，增加直接护理时数，提高护理实效。在工作量的统计中，耗费大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主观数据考评缺乏约束[8]。在本文所述的绩效考核方案中，工作量的大小、工作的难易程度及技术水平高低，已在能级对应的考核项目内体现，所以，不必再进行繁琐的工作量统计。而且，临床观察显示，护士非常厌烦费时、费力、意义甚小的工作量统计。所以，该考核方法简单、易于操作、节约成本，有利于提高工作效率和工作积极性，深受护士欢迎。
3.4本绩效考核方案中对护士进行分层管理，调动了各个层级护士的工作积极性，充分发挥各层级护理人员的主观能动性[9]，达到了人尽其才的作用，同时，护士分层管理，体现“以患者为中心”的护理宗旨。所以，护士的分层管理是绩效考核的基础，更是优质护理服务质量的保证[10]。
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技术部绩效考核方法篇8
关键词：绩效考核科研人员考核管理
全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
一、技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
二、科研人员绩效考核存在问题及原因
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
三、科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
1.科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
2.科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
技术部绩效考核方法篇9
[关键词]数据仓库法院绩效考核系统业务流程功能描述
中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）34-0360-01
一、引言
随着我国经济和社会的发展，近几年以来，我国的法院开始逐渐关注“绩效”这一概念，而且很多法院已经付诸实践，成立审判管理办公室、案件质量评估办公室等部门，以实现对审判流程管理、绩效管理等功能。不过，笔者对当前部分法院已经建设的法院绩效考核系统进行分析后发现，为了节省成本，它们大多都采用了基于数据库的绩效考核系统的设计，但是对于一些案件流量较大、或者业务查询需求量大的法院来说，传统的数据库技术显然不能满足法院绩效考核系统的需求。基于该种背景，本文提出了当前应用热门的数据仓库技术，并对其在法院绩效考核系统中的具体应用进行了分析。
二、数据仓库技术的相关概述
（1）数据仓库概述
数据仓库是基于数据库技术的一种更高级形式，它和数据库有着本质的区别。数据仓库却带有明确的决策支持的性能，和传统的数据库技术相比，数据仓库并非一个替代品，而且在应用方面有着更加深入的基础。
对于数据仓库有以下若干个明显的特征：首先，对于数据仓库来说，其具有面向主题的重要特征，是一种具有集成特征、不容易丢失而且可以根据时间的变化而变化的数据集合；其次，数据仓库具有集成性特征，分散的操作型数据是其主要的来源，其可以将这些操作型数据进行抽取，在抽取的基础上进行集成与加工，然后并入到数据仓库之中；第三，数据仓库具有仓储容量大等特征，比传统数据库存储空间要大很多；第四，针对大型的数据仓库系统来说，又具有扩展性特征，可以根据未来若干年的规划进行合理的结构设计，未来接入的数据仓库系统不需要投入过多成本；最后，数据仓库的处理效率很高，数据仓库能够每天24小时连续运转，有效规避传统的时延问题，以只读格式进行保存是数据仓库的稳定数据主要保存格式，而且不会随着时间的改变而改变。
（2）数据仓库的组成
数据选取、数据存储与管理、应用/查询以及数据挖掘是数据仓库的四个主要组成部分。数据选取是数据仓库的数据基础，它包括从各个oLtp应用中抽取数据源的过程；数据存储与管理的工作主要负责数据的安全性以及共享等；而应用/查询是应用系统与数据仓库之间的接口，所提供的主要用户查询层面上的操作；数据挖掘主要是通过一系列方法对数据仓库和数据库中的数据进行分析和提取，通过对大量数据的分析，从中识别和抽取隐含的、潜在的有用信息。
三、基于数据仓库技术的法院绩效考核系统应用需求
本文对某法院的绩效考核需求进行分析后发现，审判质效、数据准备和系统管理是其中三个非常重要的功能。其中审判质效主要服务的对象对院级领导，可以通过绩效考核系统对该法院的总体工作情况进行反映，为管理者展现最宏观的考核指标，并支持从宏观到微观的逐级关联展现。而数据准备则是在指标进行计算之前，进行的数据采集、质量检查操作，是法院绩效考核系统最为基础的部分，虽然不涉及到核心业务，但是重要性却是非常关键的。如果采集的数据存在着较大的误差，那么就会对计算的结果产生最为直接的影响。系统管理是辅助功能，其中指标配置实现了指标的灵活定义，满足用户个性化需求，统计期和权限维护功能方便了系统的管理。其主要的具体功能划分如下图所示：
四、基于数据仓库技术的法院绩效考核系统具体设计
上文中已经详细论述了法院绩效考核系统的功能需求，下文将主要结合该功能需求，对该系统的具体实现进行详细的分析。
（1）数据仓库设计
上文已经对数据仓库的结构进行了仔细的分析，数据仓库主要包括数据选取、数据存储与管理、应用/查询以及数据挖掘等部分。数据选取也即为数据采集，整个数据仓库就类似于法院绩效考核系统的数据中心，承担着整个系统的数据采集、分析和处理的功能。因此，可以结合法院绩效考核的实际情况对数据仓库的主题、模型等进行设计，以符合整个系统的工作业务模式。
（2）业务流程分析
系统在数据仓库技术的支持下主要分为数据采集、数据上报、数据修改、指标配置以及质效评价等五个业务流程。
1）数据采集：通过该法院绩效考核系统，各个部门的统计员对一些案件或者参数信息进行采集填报，同时评估员也可以针对全院的参数信息进行采集填报，并且可以在统计填报日期内往复操作；
2）数据上报：下级院的评估员将本院所有的参数信息、案件信息在统计填报期范围内上报到上一级法院的相关责任部门。通常情况下会设置一个固定的上报统计周期，当然，如果发现存在错误，可以重新进行填报；
3）数据修改：上一级法院的评估员具有相应的权利对上报的数据进行修改或者重新采集，当然，权限是必须在填报周期之内有效的；
4）指标配置：系统管理员可以按照一定的规则对已经成功采集上来的数据进行指标配置；
5）质效评价：针对在已有的指标体系中进行屯判质量评估，各个业务部门的统计员或者责任部门的评估员等针对已经配置成功的数据，选择相应的计算方式，进行审判质量评估。而同时还可以进行自定义考核。
（3）具体功能描述
整个法院绩效考核系统的具体功能主要分为三大块：公用功能、业务功能以及审判质效评估三个主要方面。公用功能主要包含用户登录、查看案件信息、导出报表、打印报表等等，面向的是所有的系统使用者；业务功能主要包括数据质量检查、自动采集数据、编辑参数、补录参数信息以及数据上报等等。。而审判质效评估则主要包含查看审判概况、查看下级院屯判概况、查看本院庭室审判概况、三级指标评估、二级指标评估、一级指标评估、自定义考核、指标配置列表、新建指标、配置参数、统计期功能等等。公用功能、业务功能以及审判质效评估是整个法院绩效考核系统的关键所在。
五、结语
综上所述，在法院绩效考核系统中应用数据仓库技术，可以极好地解决传统数据库技术不能适应当前法院工作现状的需求。不过，虽然数据仓库可以极好地对传统的法院考核系统的不足进行改进，但是在实际的运用中，仍然需要结合法院的实际情况，在业务规模和成本投入允许的前提下才可以进行数据仓库的改造，以免对资源造成浪费现象的出现。
参考文献
技术部绩效考核方法篇10
一、电力设计绩效考核管理存在的主要问题
1、绩效考核管理体制不健全。电力设计企业的设计过程是一个循序渐进和技术优化的过程，需要各专业设计人员密切配合，自觉的把设计工作最优化。但是目前电力设计企业内部绩效考核管理体制不健全，没有明确的绩效目标和考核指标体系，企业对设计人员没有系统的日常业绩记录，只在年终进行象征性的考核，考核多凭印象，考核结果缺乏反馈机制，对以后的业绩改进也没有实质性的指导意义，起不到对企业绩效的促进作用，阻碍了电力设计企业和设计人员个人技术水平和竞争能力的提高。
2、人力资源管理水平低下，没有针对电力设计企业人力资源特征进行重点管理，对整体设计队伍素质提高没有计划，人力资源缺乏有效的规划和组织。在流程组织中，没有充分考虑技术人员素质与工作技术含量的结合问题，不利于绩效考核指标的具体细分，造成设计效率得不到持续有效的提升，同时也对企业长远的技术发展和技术升级造成不利影响。
3、工程设计项目管理方法陈旧，项目管理依旧沿用直线型管理模式，以专业技术管理为主线，项目管理水平较低，至今未能形成真正的意义上的工程设计项目管理。员工的项目管理的水平已不能适应市场竞争的需要，不能对以顾客需要为中心的市场形势变化作出快速反应。
4、电力设计企业管理文化理念落后，薪酬分配过于平均。长期以来企业的生产任务是上级部门下达，并以完成生产任务为目的，思想上对于技术创新和核心竞争力的重要性认识不足，市场竞争的意识缺乏，管理理念相对滞后。在分配上也存在着严重的平均主义，激励体制不能与环境变化相适应，设计人员的积极性和创造性受到影响，严重制约了设计院的核心竞争力的提高。
为了建立有效的绩效考核体系，解决上述问题，有必要对电力设计企业及其人力资源管理的特征进行深入的研究。
二、电力设计企业及其人力资源管理特征分析
1.电力设计价值链与人力资源关系
电力设计工作主要分工程初步可行性研究，工程可行性研究，初步设计，施工图，售后服务等几个阶段，经过对每个阶段基本活动的识别，可以形成电力设计价值链。在整个电力设计价值链中占据重要地位的是企业基础设施（包括管理）、专业新技术的研发贮备、专业设计优化、专业服务和市场营销。企业基础设施包含的企业、技术和质量管理能力关系到电力设计企业目标的实现；先进的工程设计项目管理能够加强专业间的协调配合，使得工程设计总体方案最佳，决定了企业能否为业主提供一个满足需求同时对社会、企业和员工都有益的设计成品。企业市场营销需要企业拥有具有现代营销专业技能、明锐嗅觉和专业技术的营销人员，对业主需求的研究能力也对企业市场占有产生影响。
由此可见上述电力设计价值链中的主要价值活动都和高水平的管理或技术人力资源相关
2.电力设计人力资源管理特征
特征一：人力资源管理是工程设计项目管理的核心
电力设计工作的开展基本是以工程项目为单位进行的，电力设计项目管理就是在充分了解业主需要求的基础上分析电力工程项目建设的背景、定义项目工作的范围、细分项目的工作任务、设定设计进度和预算、实施整个设计工作、为业主提供各种技术服务。
特征二：设计人员技术能力的管理
电力设计企业知识密集型特点决定其人力资源管理的特征之一是对设计人员技术能力的管理。在形成竞争差异优势的过程中，技术的变革起着决定性的作用。所有的价值活动都或多或少，或高或低地涉及到某种技术，专业技术水平支配着设计成品的质量，任何技术进步都可能对价值链上的活动产生影响，从而影响竞争。
特征四：创新管理
企业要生存，就要形成别人不能模仿的核心竞争力，而不断进行技术创新，就是形成核心竞争力的一种主要方式。在电力设计市场飞速发展的今天，创新管理要充分发挥工程设计人员集体和个体的创新能力，提高设计人员的创新意识和创新的敏锐力，协调各种设计技能，努力把各种领先的技术整合在一起，不断进行技术创新，以满足顾客不断变化的要求和适应国家行业政策的调整，提高自己的核心竞争能力。
特征五：团队合作
电力设计企业人力资源管理的特征之五是促进设计人员在设计工作中发挥团队精神。由于电力设计工作是一项涉及多专业多人员协作的技术工作，因此团队精神尤为重要。首先，电力设计必须是所有相关专业密切配合共同完成，缺少任何一个专业，设计工作都无法开展。其次，即使这些专业的设计人员把自己的工作完成得再好，整个工程设计也并不一定是最优的设计，只有各专业从全局出发考虑设计方案，整个设计才会成为一个有机的整体。
三、电力设计企业绩效考核指标体系设计
通过对电力设计企业价值链和人力资源管理特征的分析，认识到电力设计企业绩效考核不仅要考虑员工设计工作的数量和成品质量，更应该从深层次的方面如设计人员的技术能力、组织协调配合能力、创新意识、学习能力、奉献和团队精神、为业主服务的能力等方面加强考核，从而建立合理的绩效考核体系，使绩效考核真正起到为企业的发展提供有力的支撑。
任务绩效和关系绩效的理论认为，任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度，这些活动或者是其本职工作的一部分，或者通过从事某项技术直接贡献于组织的技术核心。而关系绩效则是对技术核心运作的组织、社会及心理环境提供服务［2］。电力设计绩效考核指标可以分为四类，分别为设计人员的品德意识、技术能力、工作态度和工作业绩。品德意识主要指职业道德和竞争服务意识；技术能力指专业技术和组织协调能力；工作态度主要指设计人员的奉献精神和勤奋工作的情况；工作业绩的考核是对设计人员工作质量和数量的考核。技术能力和工作业绩属于任务绩效，品德和工作态度属于关系绩效。
设计人员的技术能力包括综合分析能力、设计优化能力、开发创新能力、组织协调能力、学习能力、处理问题能力。品德意识包括忠诚度、团队精神、竞争意识、服务意识与责任感。工作态度包括奉献精神、工作勤奋、履行岗位职责和上进心。工作业绩包括完成工作的质量、完成工作的难易程度、完成工作的数量。
在绩效考核指标体系中，权重的设置反映了各个考核指标在测评中所占的地位和所起的作用，直接影响最后的考核结果。电力设计企业可以根据企业内部各工作岗位的具体岗位说明书对上述考核指标设置不同的权重组合，从而有效的反映出各岗位绩效考核中各项指标的相对重要程度,同时也使得考核结果更能够体现实际情况。lt=""type="#_x0000_t75">
四、电力设计企业绩效考核实施与反馈
电力设计企业是知识密集型企业，人力资源管理和绩效考核应该体现以人为本的思想，注重发挥设计人员的自觉能力和对个人潜力的发挥，把企业的目标与设计人员的个人目标相融合，帮助设计人员接受企业的目标并自觉地为企业的目标开展工作，同时电力工程设计是一种需要大量的设计人员协调配合共同完成的群体工作，所以团队管理是比较理想的人力资源管理模式。绩效考核也应在着眼于设计人员的技术能力提高和业绩的改善的同时，更多的让他们参与其中。360度考核法通过依靠别人来看自己和自身的参与，达到一种双向的沟通的效果，它不仅能帮助员工认清自己，还能够深入了解大家对自己工作的期望和要求。因此电力设计企业绩效考核采用360度考核法相对比较合适，设计人员可以参与绩效考核管理，考核信息收集也较为全面和对称，能够起到有效提高设计人员业绩的目的。