小企业绩效考核方法篇1
【关键词】人力资源管理绩效体制绩效考核绩效评估中小企业
引言：人力资源部门的设置在众多企业中逐渐兴起，但是对于员工的绩效考核机制，在企业尤其是中小企业的应用中不尽人意，绩效考核的理论价值运用也不能实现淋漓尽致。对于企业而言，建立和完善具有吸引力的绩效考核体系，留住有价值的员工，为企业的长久发展获得源源不竭的人才动力，是企业实现规模壮大，完善各项人力资源考核机制的重要目标，建立新型的符合中小企业发展状况的员工绩效考核体系，对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
1.概念解析
1.1绩效考核体制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核在人力资源管理环节中，影响员工的激励机制和晋升机制，是企业管理的重要组成部分。绩效考核根据其评级的主体不同，可以分成两类：一类是对企业中的人的工作状况进行评价，第二类是对人对企业的贡献程度，也就是对人的工作结果进行的评价。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，这种评价可以为企业薪酬管理和人事决策提供依据。
1.2中小企业。中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。但是每个行业的不同也有明确的企业规模，企业营业额的划分，总的来说中小企业就是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，具有较大的灵活性和经营特点，成为我国民营经济重要的经济贡献部分。
2.中小企业绩效考核现状
中小企业由于其自身的规模小、经营灵活的特点，在岗位的设置上对岗位的设置不够科学，岗位职责界限模糊，岗位之间的工作任务得不到应有的量化，出现一些工作效率低下，岗位职责混乱的现象。很多小规模的中小企业人力资源管理部门设立得不够得当，在对企业内部各个岗位的绩效考核中，量化指标少，考核标准简单，考核标准没有清晰量化，绩效考核标准和过程主观性强，一般是由上级领导或者总经理觉醒，忽视员工的自身努力。绩效考核的过程甚至出现“暗箱操作”，打击员工的工作积极性。
总的来说，我国人力资源管理是舶来品，中小企业人力资源管理中的绩效考核、绩效考核体制不够健全，需要完善的如考核指标、考核办法、考核结果应用等方面。中小企业还存在相互借鉴管理经验现象，但是由于自身发展、行业管理的差异，常常会出现缺失了企业自身绩效考核特色，不注重绩效考核过程中企业管理文化的形成。
3.中小企业绩效考核体制存在问题
3.1绩效考核指标体系不健全。绩效考核指标体系是对员工绩效进行考核的依据，因此，对绩效考核的影响重大。中小企业在绩效考核方面存在的一个严重问题是体系不健全，考核指标不全面，难以反映员工工作绩效全貌和企业绩效全貌。指标体系包括财务方面、内部经营管理方面、发展和创新能力方面，以及社会责任方面。这样才可以全面地反映员工和组织绩效。在当前的指标体系中，较多的中小企业更看中财务指标，而对其他方面指标重视程度不够。从短期来看，这样的指标体系问题不明显。从长远来看，对其他指标的忽视，必然影响中小企业的长远发展和战略目标的实现。
3.2绩效考核方法不适用。中小企业根据自身的行业和产品经营特色，对员工的绩效考核方法很多。目前中小企业采用较多的绩效考核方法为：目标管理法、对偶比较法、关键事件法、行为观察量表法、行为锚定考评法、登记考评法以及平衡计分卡法、关键业绩指标法等。每种方法都有自己的使用范围，没有最好的考核方法，只有最适合的考核方法。中小企业在绩效考核中存在着刻意模仿国外企业做法的问题，是因为国外企业人力资源管理水平高，绩效考核实施时间长，经验丰富，中小企业学习这些无可厚非。但是，不同的企业都有不同的特点，不同的管理方式和经营哲学，就需要与之相伴配的绩效考核方法，盲目地照抄照搬只能导致绩效考核的失败。
3.3绩效考核结果应用不充分。绩效考核是绩效管理的中心环节，绩效考核的过程也分为多个阶段：计划、实施、考核、评定、沟通、应用等，各个环节之前相互紧扣，共同组成绩效考核的过程。中小企业在绩效考核中存在的一个问题是绩效考核结果被束之高阁，应用非常有限。绩效考核结果是对员工工作表现的一种客观评定，理应与员工招聘、员工培训、员工薪酬、员工晋升、员工职业生涯规划等联系起来，从整体上提高企业人力资源管理的水平。但是，中小企业对绩效考核结果应用不充分，花时间和成本得来的考核结果被束之高阁，导致了严重的浪费。
小企业绩效考核方法篇2
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
小企业绩效考核方法篇3
【关键词】绩效考核考核方法运作成本
下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些比较和探讨：
（1）从绩效考核方法本身的特性来看。从绩效考核方法本身的特点而言，关键业绩指标法与平衡记分卡都强调绩效考核的企业战略导向，并通过考核将企业战略发展具化为企业及员工的行动，适合大企业重视管理的策略需要。尽管中小企业也有战略导向的需要，但中小企业一般更重视市场的运行，目标管理模式通过目标明确的层层深化，重在实现目标所规划的结果，比较适应中小企业追求成长的总体战略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可合理有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面评估主管工作技能、方法以及策略，评价企业某部门主管的胜任能力。360度考核对于中小企业而言，更适应中小企业的发展阶段，重视对于人才的培养，能够解决中小企业“兵多将少无帅才”的情况，可以从多个角度评估主管级别的胜任力。
（2）从绩效考核体系运作的成本角度来看。对于企业而言，任何企业行为的的价值在于所产生的经济收益高于投入的成本，绩效考核同样遵从这一原则。一般而言，绩效考核的成本包括有管理成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的考核方法，但定性评价又会因为信息传递的失真而增加成本。企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越严重，这甚至会超过量化的成本。因此，一般具备一定规模的企业倾向于采用量化的形式。
平衡计分卡的操作要从四个维度进行考核，各个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量巨大，一般比较适合于具有一定规模的大型企业，而且最好是流程运行比较完善的企业，其运作的成本很大。
中小企业组织扁平化管理，企业层级较少，信息传递失真度小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同时，采用关键业绩指标法的模式也是很有效的。
360度反馈主要用于管理人员的胜任能力的考核，获取数据的方式是成本的关键点，如果要采取不记名评价的方式，需要建立相应的信息系统，或者采取更为简约又可执行的方式，否则成本也会相对过大。
（3）从绩效考核的文化背景角度来看。绩效考核的精髓就是要体现客观、公正、公平。对有中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，人际交往和战队思想非常主流，这样会造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，人人都浮于表面，这不仅存在于国有企业，包括一些成长起来的有一定规模的民营企业也染上这种“国企病”。
显然，关键业绩指标法模式和目标管理是量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制中国文化的影响。360度考核则由于中国文化的影响，在中国需要一定的技术条件来加以控制。对于很多企业来说，360度考核是作为一种能力开发的工具。
（4）从绩效考核周期的角度来看。绩效考核按照周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核两种。
一般来讲，基层生产或销售人员需要进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则稍微可长些。
从这方面来看，目标管理法的好处在于能有效地调动员工主动性，自由度比较强，但是对主管和员工素质有一定要求，适用于一些不方便量化的工作，也适用于日常的工作进度控制。
关键业绩指标法和平衡计分卡则能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，但是这需要大量的量化工作，对部门中层的日常工作要求比较高，增加了管理的时间成本，需要技术手段的辅导才能实现很好的控制，更适合有一定规模的企业。
小企业绩效考核方法篇4
关键词：物流企业;绩效考核;薪酬福利
中图分类号：F272.9文献标识码：a文章编号：1006-8937（2016）03-0024-02
1内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状
物流企业作为新兴服务业，在内蒙古地区发展比较迅速，2015年内蒙古新增各类物流企业49家，相较于2014年增长超过30%，从业人员达到2700人，除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速，2015年上半年物流量合计超过12000t，对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。
快递行业发展迅速，2015年快递业务量增长超过53.7%，快递业务收入增长达到23.9%，新增快递企业12家，逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断，大型国有物流企业稳步发展，2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%，除传统国有物流以外，第三方物流发展迅速，与国有企业形成良好的竞争格局。
然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配，绩效考核方式落后，仅有外资物流企业利用Kpi、360度等科学方式进行绩效考核，包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核，员工薪酬福利与工作积极性都受到影响，2015年上半年，内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%，大量复合型物流人才流向北上广地区，绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。
2内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析
2.1绩效考核目标不明确
由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱，内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上，绩效考核工作的开展存在较大局限性，我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式，对于其他权重指标重视程度不高，造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现，同时对于员工的激励效果不够明确，西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现，考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式，无法达到激励员工的目的，同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。
2.2考核模式不够科学
除国龙等大型物流企业，现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后，无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案，各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整，中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案，而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配，造成绩效考核工作的开展流于形式，落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性，由于权重指标设置的不合理性，员工的工作无法得到有效认同，部分权重指标设置过高，中小企业的物流资源使员工无法达成指标，使员工的工作信心受到消极影响，管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力，绩效考核不但没有发挥出应有作用，反而成为企业发展过程中的绊脚石。
2.3考核结果公示不足
现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作，但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人，结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件，作为衡量员工工作的基础信息，而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式，管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的，以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求，忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性，考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道，反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式，员工工作积极性得不到提升。
2.4考核内容比较单一
现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标，传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率，但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容，物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中，这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素，考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失，没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力，造成员工工作积极性不高，而且绩效考核主要是由上级对下级进行，忽略了客户评价等软性指标，造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳，降低物流企业的流转效率，员工的工作积极性也无法得到保证。
3完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议
3.1结合物流战略制定考核目标
针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况，物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标，中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的，要求员工提升服务态度与业务能力，为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的，明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式，同时在绩效考核的执行过程中，根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改，可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础，同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标，绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升，由于物流企业的工作相对繁琐，基层工作人员流动性较大，明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献，提高员工对物流企业的认同感，实现物流企业与员工的双赢。
3.2健全物流企业考核模式
完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率，针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理，应该结合物流企业自身发展情况，利用Kpi、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善，物流企业首先应该结合自身的资源条件，找出适宜自身绩效考核方式，考核方案的实施应该循序渐进，同时积极与员工进行交流，通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受，再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化，制定更适用于自己的绩效考核方案，并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力，中小型物流企业一般由管理者直接进行考核，大型物流企业则通过人力资源部门进行考核，这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识，能够制定完善的考核计划并提高执行效率，使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用，实现绩效考核工作的有效开展。
3.3定期公开物流业务考核结果
考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外，还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀，对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响，所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示，而非传统的“内部信息”，随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善，绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力，而在此基础上，信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用，同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩，对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位，对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务，在物流企业内形成良好的竞争机制，也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位，由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式，同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档，为绩效考核工作的完善打好信息基础。
3.4充实物流业务考核内容
拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行，首先，除对销售与配送人员进行考核以外，物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，同时也形成整个物流企业良好的考核氛围，避免过去事不关己的情况出现，同时各部门都纳进绩效考核模式中，也有利于管理层的统一管理，工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利，实现物流企业与员工的双赢;其次，对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核，例如销售人员的市场开拓能力，配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容，避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇，同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别，降低物流企业的员工流失率，为物流企业的可持续发展做出贡献。
4结语
对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程，而随着内蒙古物流企业的做大做强，绩效考核体系也必须随之进行完善，这样才能够实现企业的可持续发展能力，物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进，提高员工的工作积极性，通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训，提高自身物流业务的掌握能力，推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善，实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。
参考文献：
[1]李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代商业，2015，（30）.
小企业绩效考核方法篇5
关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新
我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。
一、现代中小企业绩效管理制度的现状
1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。
二、中小企业绩效管理制度的创新途径
1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。
参考文献：
[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.2016
小企业绩效考核方法篇6
摘要：随着市场经济的飞迳发展，企业之间的竞争越发激烈。21世纪是知识经济爆炸时代，换言之是人才竞争的时代，从某种意义上企业拥有高素质，业务技能强的员工数量的多少决定企业是否能在激烈的市场中提升竞争势。企业人力资源绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，如何通过加强人力资源绩效管理，提高企业员工工作积极性，实现企业有序经营是当今企业亟待研究的重点课题。本文就中小企业人力资源绩效管理现存问题进行了分析，并提出如何提升中小企业人力资源绩效管理水平的对策，供相关的中小企业参考。
关键词：中小企业；人力资源绩效管理；存在问题；对策
一、中小企业人力资源绩效管理现存问题
1、绩效管理方法单一
绩效管理是企业管理体系的重要组成部分，绩效管理是一种比较成熟的先进的企业管理方法，加强中小企业绩效管理能够激力企业员工工作积极性，提升企业的生产效虬为企业创收更可观的经济效益，但是现行多数的中小企业对绩效管理的内涵没有透彻把握，简单地认为绩效管理就是通过绩效考核的方式来开展工作，将绩效考核作为的管理手段。甚至在绩效管理工作过程中盲目地认为绩效考核工作是对员工工作能力的考核，只是执行奖惩任务的工作，而没有根据每个员工自身差异而制定有针对性的方法和手段，缺乏同员工的沟通交流，使得绩效考核工作缺乏针对性，这样一来不但没有起到激发员工工作积极性的效果，更会激化员工同企业人力资源管理部门间的矛盾。
2、人力资源管理定位不明确
就目前的中小企业对人力资源管理定位仍存在问题。比如人力资源管理部门在中小企业中是属于什么性质的部门，人力资源绩效管理的内涵是什么？许多的中小企业主对此并不清楚。一部分企业主会认为人力资源管理部门是企业政令的打字员，按照企业领导的传话人。在传达企业政令的过程中出现一些有关企业员工和企业间利益冲突问题，人力资源管理部门负责协调矛盾，解决矛盾部分中小企业认为人力资源管理部门是企业的军师。进而造成中小企业在人力资源管理工作中缺乏工作的系统性造成问题重生，如企业员工不配合人力资源管理部门工作，从内心深处对人力资源管理中绩效考核存在抵触心理，造成人力资源管理中的绩效管理工作开展难以顺利进行。
3、绩效管理中人力资源责任不明确
绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，对企业的发展有着极为深远的影响。企业要重视人力资源管理部门在企业中的作用，这是因为人力资源是企业各项活动得以开展的有效支撑，只有加强人力资源管理才能根据员工的技能特征安排到合适的岗位，充分激发员工的聪明才智，为企业的发展做出积极贡献。但是就目前多数中小企业在绩效管理中的人力资源责任边界不清晰，没有制定的人力资源管理目标，缺乏完善的绩效考核体系，存在考核职责不明确，考核方法单一等问题。
二、提升中小企业人力资源绩效管理水平的对策
1、根据企业自身发展实际情况，建立人性化的绩效考核体系
①制定绩效管理计划。
中小企业应根据自身发展实际科学合理制定适合人力资源管理的绩效管理计划，在制定绩效管理计划时应充分地征求广大员工的意见和建议，倾听员工心声，本着公开、公正、实事求是的原则，让员工参与到计划商讨中，共同制定绩效管理计划。
②绩效管理实施。
企业在经过全员参与制定绩效管理计划后，这是加强企业绩效管理走出的第一步，人力资源管理部门的相关工作人员应严格按照计划目标，切实负起责任，走到员工群体中，根据不同员工的工作表现进行绩效管理，做到绩效管理能够对症下药，立竿见影。
③绩效管理考核。
企业应不断地完善绩效考核制度，在绩效管理的实施阶段要分周、月、年进行阶段性考核。在考核过程中应实施动态考核的方法和手段，不能H仅重视考核结果，更应关注考核过程，在考核过程中发现绩效考核问题，及时采取应对措施，只有这样才能不断地完善考核手段，才能发挥出绩效管理应有的作用。
2、加强绩效管理体系运用和培训
中小企业绩效管理体系建立健全后的首要工作就是加强对企业员工的培训，使员工认清绩效管理的内涵及重要性，才能积极参与到企业绩效管理中，才能企业酌绩效考核过程中发现自身工作上存在的同题，进而根据考核结果建议，想方设法地纠正自身的不利于企业发展的行为。在开展培训工作中，如果员工对绩效管理内容存在疑问地方，绩效管理培训人员应及时给与作答，直至员工明白为止。只有员工积极响应企业的绩效管理工作，才能不断提升企业的凝聚力及市场竞争力。
3、加强企业文化建设，拓展绩效管理工作新途径。
加强企业文化建设，使企业员工处于企业文化浓郁的环境中，让企业员工在潜移默化中提升自身的道德素质，职业素质。绩效管理应充分地和企业文化相联系，企业文化宣导什么内容，绩效管理工作内容重点就偏重什么。始终使绩效管理工作和企业文化建设工作紧密地联系在一起，这样不仅利于良好企业文化的形成，使员工具有良好的职业道德索养，提升企业凝聚力，增强员工的责任感和使命感，更能利于企业绩效管理工作人员顺利开展工作。
三、结语
总而言之，就我国中小企业绩效管理理状来看，还存在诸多亟待解决的问题，企业对人力资源管理中绩效管理工作不重视势必会造成企业员丁丁作积极性差，工作效率低，进而影响企业的经济效益。中小企业应重视绩效管理工作，不断地完善绩效管理体系，使企业员工在绩效管理体系的约束下积极工作，促使企业的长远发展。
参考文献：
①《中华人民共和国合同法》
小企业绩效考核方法篇7
关键词：中小企业绩效管理提高途径
1中小企业绩效管理中存在的主要问题
1.1绩效管理存在认知偏差
多数企业将绩效考核等同于绩效管理，然而绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。对绩效管理这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整的程序进行，事实上，绩效管理的一个目标就是考核和记录，而绩效考核是指绩效管理指标的量化，也可以看作是考核绩效管理的进度和效果。所以，我们不能只是片面地认为实现了绩效考核就等同于实现了绩效管理。很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管理，而不是将薪酬、职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励手段来提高企业员工的个人绩效。这种本末倒置的绩效管理观念无法达到提升企业绩效的目的。企业开展绩效管理的主要目的应该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈，为企业员工和组织完成绩效目标提供指导和帮助，提升员工的能力。此外，一提到绩效管理，人们往往想到的是一堆表格，这些表格里的数据往往模糊不清或不够准确，很多管理人员也都知道，这些数据很难成为人事决策的依据，往往只能存在于人事部门的档案柜里，到最后甚至会被遗弃。
1.2绩效管理的相关体系制度不完善
绩效考核指标体系的设计是绩效管理的关键环节，由于我国人力资源管理行业在这方面起步比较晚，因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多，能够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的企业更是少之又少。在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。首先，考核指标体系过于复杂，不切合实际，一些考核指标与被考核者的关系不大；其次，一些考核指标不够明确，缺乏可操作性；第三，考核指标体系不够完善，只重视能够量化的数据，对于难以量化的数据不予考核；第四，考核指标分布不够均衡并且时常忽略各指标之间的联系，造成所选指标彼此矛盾或重复。除了考核体系不健全之外，企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问题，不利于企业人力资源管理的科学化、规范化，不利于企业领导层和员工之间的沟通，阻碍了员工积极性和主动性的提升。
1.3绩效管理过程中缺乏沟通与反馈
中小企业中对绩效管理的认识上停留于表面，认为绩效管理只是人力资源部门的分内之事，与其他部门毫无关系，甚至采取逃避、不合作的态度。以绩效考核为例，人力资源管理部门制定相应的绩效考核填表单，其他部门只是简单地将填表单打分，对人力资源管理起不到任何的实际性作用。以北京某一中小企业为例，该企业的人力资源管理部门并入行政部门，行政经理下达绩效管理工作后，行政人员就要落实实际的绩效管理全部流程。这一流程实际是繁重系统的人力资源工作，单凭某一个行政人员是无法行使的，其实施范围应当扩展到其他各个部门。
2完善中小企业绩效管理的途径
2.1树立正确的绩效管理认知观念
树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理目标。树立正确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础，尤其是要确保管理者拥有正确的绩效管理观念。企业想要顺利地实施绩效管理，就必须让全体职工树立绩效管理意识，特别是企业的管理者。企业的上级领导要从战略角度考虑怎样才能利用绩效管理提高企业的绩效水平，最终实现企业的战略目标。企业管理人员在设计绩效管理方案时，应该全面考虑怎样才能提升企业、管理人员和职工的业绩，而不是只停留在职位晋升和发奖金层面上。让企业的全体职工转变观念，提升企业理念是完善绩效管理制度和实施的前提条件。为此，企业可以组织专门的培训，让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩效管理观念之间的差距，并不断地进行改进提高，摒弃绩效管理的目的只是薪酬分配的错误观念，用“以罚促优”的主动监督方式代替“以优代劣”的被动监督方式。通过这种激励手段来达到考核和监督的目的，以树立全面绩效管理的理念。明确绩效管理的目标，然后再通过企业员工和组织的绩效评估、反馈，分析彼此之间的差距，进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。
2.2制定完善的绩效管理体系
绩效评估的本质提高企业的运行效率，优秀的绩效管理系统可以帮助公司获得利润，同样可以实现公司的各种发展需要，使得企业不断发展和壮大。优秀的绩效管理体系能够为企业的战略发展提供了良好的支撑，并发挥了三个非常重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。绩效管理要解决许多问题，其中最重要的一个问题就是个人的绩效考核指标和企业的最终目标能否联系在一起。可以使用薪酬激励促使员工改进和提高绩效，并提升企业的整体效益。其次，重结果指标，轻行为指标和确保系统的可操作性，明确绩效考核的主体，即考核人员对被考核人员进行挑选和培训。最后是合理运用绩效考核的结果。绩效考核的反馈信息得没得到利用，这是绩效管理成功与否的关键所在，因此要认真且合理的把握好。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
加强沟通，注重考核过程公平公正。企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工千事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
3结束语
绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，持续的循环，进而实现企业的战略目标。参考文献：
小企业绩效考核方法篇8
关键词：中小企业；知识型员工；绩效考核；困境；出路
中图分类号：F24
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.032
进入互联网、知识经济时代，知识型员工作为知识、技能相对突出的成员，其正发挥着越来越大的作用，对企业的贡献越来越大，重要性越来越明显。对于企业而言，如何客观公正的对知识型员工进行绩效考核，如何通过绩效考核进一步提升知识型员工的工作积极性，激发他们的工作热情和工作潜能，成为关系着企业获取竞争优势、培养核心竞争力和推动中小企业有序、健康发展的重要课题。
1知识型员工的特征
知识型员工指的是能够充分利用现代科学技术，以及自己的独特思维和创意来为组织做贡献，具有很强学习能力和创新能力的现代新型员工。知识型员工一般有比较高的学历，较多的知识储备和较广的知识面。知识型员工有一些共同的特征：第一，自主性强。知识型员工自主性较强，期待能按照自己的意识和方法工作。第二，目标指引性强。这里的目标指引是指知识型员工有比较独特的价值观和自己的追求，是想要追求自我实现。第三，挑战性强。知识型员工所从事的工作，一般都不是简单机械的重复性工作，需要运用自己的知识和禀赋才能进行的工作。第四，创造性强。知识型员工的工作比较复杂，一般都需要进行创造和创新，具有较强的创造性。第五，流动性强。知识型员工的工作决定了他的很多技能都是独特的，他们的这种技能就在自己的头脑中，可以方便随身携带，因此流动性比较强。
2中小企业知识型员工绩效考核困境
2.1考核指标缺乏针对性
很多中小企业，在设定考核指标时，没有针对知识型员工工作性质的不同，设计具有针对性的考核指标。而是用统一的考核表来考核所有员工。这样一来，知识型员工的独特性和创造性，没有指标可以反映出来，其结果往往是，听话乖巧、缺乏创意的普通员工会有一个更好的考核成绩。东莞市某中小企业2014年进行了战略调整，想要进行一些产品和品牌营销方面的创新，因而引进了一批知识文化水平较高的知识型员工，然而年终绩效考核的时候，该公司对全部人员都用相同的绩效考核标准，用同一张表来考核所有员工，这样一来，在其它的表象都差不多的情况之下，工作难度大，工作创新性强的知识型员工的考核结果不尽人意。而工作难度小，从事事务性工作的员工，其考核成绩更好。当年该公司考核方式的单一性，导致60%以上的知识型员工对公司实施绩效考核有意见，对考核产生抵触情绪，造成20%左右的知识型员工离职。
2.2考核方式比较单一
有些中小企业的管理者不了解绩效考核的重要性，对绩效考核工作不够重视，也没有认真加以学习。认为绩效考核就是考核员工工作态度认不认真，听不听话。不从员工具体工作实际出发，而单纯根据自己的认识和想法来考核员工，再加之中小企业的绩效考核的方式都相对简单，较多的都是采用直接上司来考核下属，这样的考核方式，不够客观和公正，会因为上司对员工的工作方式、价值观等不同而有非常大的主观差异，使得考核结果严重偏离实际绩效。而且，相对而言，知识型员工一般会比较有自己的想法和意见，而这些想法和意见，有可能会被上司认为是叛逆和不尊重，因而其考核结果可能很难反应真实绩效状况。导致知识型员工对考核结果不满，甚至跳槽。而管理者还在抱怨知识型员工难以管理，难于培养，容易跳槽。
2.3绩效管理偏离战略目标
绩效管理是为企业战略目标服务的，好的绩效管理是引导员工朝着企业战略目标前进的强有力手段。然而目前的状况是，在很多中小企业，在年底进行绩效考核的时候，各个部门的员工的绩效考核结果挺不错，各项绩效指标也完成得很好，然而公司的整体绩效却不尽人意。这看起来不可思议，究其原因，实质是我们的绩效管理出了问题。这些中小企业的绩效管理，特别是对知识型员工的绩效考核，与我们企业的战略目标脱轨了。这些中小企业，不是根据企业的战略目标来设置部门目标和员工个人目标的。从而导致了绩效管理与战略目标脱节的现象发生。如：2015年某公司绩效考核个人平均成绩在92.8分，属于优秀上等成绩。但是公司2015年各部门的平均目标值为95%，部门实际达成率为83.6%。从数据可以看出，各部门并未能达到公司设定的目标，而个人成绩却为优秀，个人目标与组织目标脱离。
2.4绩效管理缺乏沟通与反馈机制
在有些中小企业，对知识型员工的绩效考核，同其它员工的绩效考核一样，都被当作“机密”，使得一些知识型员工对于绩效考核不信任，有很强的不安全感，反感、甚至妨碍考核对员工的绩效考核。而且有些公司考核结果出来后，缺乏对员工的绩效反馈，导致员工不知道自己哪里没做好给扣分了，不知道自己怎么做才可以避免出现错误，怎么做可以给自己的绩效加分。另外，由于考核者与被考核者之间缺乏沟通，人力资源部在进行绩效考核结果调查过程中，只重视分数，不重视沟通，导致有些员工认为绩效考核只是为了扣他们钱，认为领导跟某某员工关系好，所以给他打高分，自己再怎么努力也不会得高分。这些情况，都违背了公司期初要实施绩效考核的初衷，也导致公司那些知识型员工内心对公司缺乏信任，工作情绪不高，工作积极性下降，致使员工的流动率高等情况屡有发生。
3中小企业知识型员工绩效考核的出路
3.1建立科学的绩效考核指标体系
不管是设计指标体系，还是评价员工绩效，都是企业用来管理员工、促使企业目标达成的管理方法之一。对于知识型员工的考核，中小企业要结合其工作实绩，制定个性化的、针对性的关于知识型员工工作绩效的指标考核体系。对于知识型员工，我们可以通过分析其特征，把知识型员工的工作绩效考核指标分为四大类：结果总结性指标、过程成长性指标、前瞻指导性指标和风险评估性指标。但是，由于知识型员工与普通员工的不同，任何一种单一的指标类型可能都不能达到对其的考核结果，故公司在对知识型员工考核时一般适合同时设定三类指标来进行考核，即工作成果性指标、工作能力性指标和工作态度性指标（见表1）。工作成果性指标用来考核知识型员工的工作完成情况以及获得的相关成果。工作能力和工作态度指标则是对各岗位都具有的公共指标。注意要根据工作内容和性质的不同，设置不同的具体指标和权重。
3.2建立健全考核方式
前面分析过，在一些中小企业，公司对于知识型员工的考核，多采用比较单一的考核方式，其中比较常见的便是直接上司对于被考核者的考核结果，就是该员工的最终考核成绩。而知识型员工作为知识、文化、技术水平相对较高，更具创造性的员工，其个性和棱角可能更分明一些，跟直接上司意见相左、观念不一致的时候会更多。因此，如果只是采用单一的这种考核方式，考核结果可能不够客观。这就需要我们中小企业要建立健全更合理的考核方式，采用比较多渠道的考核方式。比如除了直接上司的u定之外，还有员工之间的互评，甚至加入客户对员工的考评等等。除此之外，知识型员工的工作，不仅是一些个体的独立工作，可能还需要有团队合作；不仅有办公室工作，可能还有网络方面或其它外出工作。这都需要我们的管理者要更新理念，与时俱进，利用各种资源和网络，建立健全更为公正、合理的知识型员工绩效考核方式。
3.3促进绩效管理的战略目标导向
中小企业要生存和发展，需要加强战略目标的引导性。那么，具体的实施过程，就是用绩效管理来引导员工的工作和行为，让企业员工在达到绩效考核目标的同时，实现企业的战略目标。具体操作就是要逐级的进行任务分解，首先企业要根据内外环境以及企业自身资源状况，选着合适的发展策略，制定合理的组织目标；在确定了企业目标之后，就要对企业的目标进行进一步的分解，分解成各个部门的部门目标；而接下来，各个部门就应该要将部门的目标进一步分解成员工的个人目标，而且要将每个员工的任务进行具体、明晰的划分。使员工对于工作任务有非常清楚和明确的认识，以免员工产生误解和冲突。然后将在此基础上做好的工作分析，作为员工绩效计划的具体内容之一，进一步确定为企业对员工的绩效考核标准，从而促进知识型员工绩效管理的战略目标导向。
3.4建立良好的绩效反馈和应用机制
建立良好的绩效反馈制度之前，我们的人力资源管理者应该要明确一个问题，即管理者自身应该要切实的认识到，对知识型员工的绩效考核进行认真的反馈和积极的应用，是非常必要和重要的。绩效反馈不光是对知识型员工进行绩效管理的最后一个环节，更是为下一阶段如何激励知识型员工进一步提高绩效，指明了方向，是提高知识型员工绩效的关键，是提高企业效益的关键。对知识型员工绩效考核结果的积极应用，是良好绩效管理的有机组成部分，是促进企业提高整体效应的基本手段，没有绩效反馈和应用，绩效考核和绩效管理，就失去了意义。具体而言，首先要做好绩效反馈和沟通。（1）及时将知识型员工的工作绩效状况反馈给员工本人。（2）与被考评员工探讨取得绩效的原因。（3）表明要求与期望。其次，要建立与绩效挂钩的薪酬制度。根据绩效设计方法给予知识型员工绩效激励工资，引导员工往企业目标靠拢，不断提高企业效率。
参考文献
[1]刘晓东，刘建玲.探析知识型员工绩效管理的问题和对策[J].现代企业教育，2012.
[2]储晶.知识型员工绩效考核方法评析综述[J].北方经贸，2012.
小企业绩效考核方法篇9
关键词：绩效管理；方法适用性；民营企业
当前，中外企业在实践中运用的绩效管理方法不胜枚举，但这些方法大多源自国外，当它们借鉴到我国企业中时，却出现了“水土不服”的现象。此外，考虑到中小民营企业所具有的独特的“中国特色”等因素，更加要求企业在绩效管理方法的引进和运用上进行本土化的改造和创新。下面分别对目前比较流行的五种绩效管理方法在中小型民营企业中的适用性进行一些探讨。
一、“德能勤绩”考核法
这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法。因此，在Kpi设定的时候很难将指标量化，不适合对一线工人或基层管理人员的考核。如果企业所有岗位的考核都运用这种方法，那么，很可能会将绩效考核流于形式。由此，我们可以得出这种方法的适用性：
(一)适用于企业中层以上岗位的绩效考核；
(二)适用于企业年度综合绩效考核；
(三)适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；
(四)适用于由国有企业转制而形成的民营企业。
二、360度绩效反馈考核法
360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性：
(一)适用于业务类岗位的综合绩效考核；
(二)适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业；
(三)适用于成熟期且资金比较雄厚的企业；
(四)适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。
三、目标管理法
作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。又如，一整套分解好的目标群，若在实施的过程中发现某个目标有误差，想要及时修正或改变计划是很困难的，因此，该方法的动态性较差。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；
(二)适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；
(三)适用于强调人性化管理的企业：
(四)适用于以项目管理为主要运营方式的企业。
四、平衡计分卡
平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。它最大的贡献在于在绩效管理中有效克服了单纯利用财务指标的局限，并有效地向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面投资来实现新的股东价值。该方法中四个方面的指标体系互为杠杆，相互促进，能使企业运营地非常健康，但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；
(二)适用于已经建立了工作说明书和Kpi体系等基础性工作相当完备的企业；
(三)适用于培训体系比较健全的企业：
(四)适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。
五、pDCa循环绩效管理法
“pDCa'’即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当pDCa循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于处于扩张期的生产型企业：
(二)适用于对员工素质要求不是很高的企业；
(三)适用于已经建立了比较完善的Kpi体系的企业；
小企业绩效考核方法篇10
绩效考核是一种按照规章制度，从能力、态度、业绩等各方面全面考核的考核方法。通过绩效考核，能够为员工的薪酬分配、职称评价、晋升提供参考依据。通过新型的绩效考核给予与员工一定的奖励，调动员工的积极性，促进企业的发展。员工通过绩效考核可以了解上级对自己前期工作情况的评价，并从中找出自己的优点和缺点，确定自己下一步的努力方向，不断发展完善自己。绩效考核体系的反馈环节，可以让领导者和员工进行有效沟通，针对不同程度的考核成绩，对员工进行奖励或是惩罚，并对不同员工的具体情况做出培训计划调整，更有效地促进企业的发展。
二、长输管道企业的现状
（一）企业对绩效考核重视程度需要进一步提高
企业的领导层需进一步认识到绩效考核对企业发展的重要性，进一加强对绩效考核缺的支持，使得考核管理部门在制定、执行绩效考核体系的时候，尽心尽职。目前在考核办法落实执行中，仍存在“雷声大雨点小”，只挑“软柿子”捏等现象，甚至考核过程有的流于形式，并没有进行实质性的考核。绩效考核的宣传度不够让考核人员对于绩效考核有抵触心理，不愿意去积极主动配合参与绩效考核，不能体现出绩效考核的价值。
（二）绩效考核方法需进一步调整优化
绩效考核的执行是按照考核方法来进行，考核方式的合理性对考核有效性的提高有很大的影响。有效的绩效考核方法是有一定的成本的，为了节约成本，在考核过程中选择简单统一的考核方式，不但达不到考核的效果，还会浪费人力物力，造成不公平现象。还有个别企业完全照搬优秀企业的考核方法，却忽略了这种方法是否适合本企业。符合本企业的考核方法才是最好的考核方法。对于不同行业、不同情况的企业，考核方法是不同的，照搬只会让本企业的考核越来越乱。
（三）绩效考核指标需进一步明确
科?w、合理的考核指标对于企业的绩效考核起着导向作用，为企业员工提供一个奋斗目标，没有考核指标，导致考核失效，业绩跟不上，阻碍业务的发展。目前个别考核指标针对性不强，未根据部门的职责性质制定的指标，不能真实反应考核情况；指标过多，企业人员不能抓住重点，造成压力，降低考核效率及准确性。
（四）绩效考核制度需进一步完善
绩效考核遵循着公平、公正、公开的原则。若是没有严格的考核制度，考核人员或许会为了个人感情、碍于情面等徇私，做出不公正的考核，会打击被考核人员工作的积极性，使他们失去动力，不利于企业的发展。现阶段主要是反馈环节的缺失，一是考核进行前绩效考核目的、方法、内容的宣传不到位，被考核人员有抵触情绪，不愿配合；二是考核后没有进行反馈沟通，被考核人员不能了解自己的优缺点，进行更好的改进，完善自我。
三、提高企业绩效考核有效性的措施
（一）提高企业对绩效考核的重视程度
进一步加大绩效考核要支持力度。通过成立绩效考核小组，即能对考核过程进行督促，将考核执行到底，又能给予考核小组权利去执行考核任务，引导考核方向的正确进行。对于绩效考核要进行重点宣传，让企业工作人员了解到考核的内容、目的，消除抵触情绪。将考核的奖励制度与薪酬挂钩，激励、调动员工的积极性，活跃工作氛围，促进企业目标的实现。
（二）改进绩效考核方法
国情不同，国策不同。对于考核方法的改进，要结合企业的自身发展情况和特点，制定出合适的、行之有效的绩效考核方法，不能为了节约成本而忽略绩效考核存在的意义。有效的绩效考核方法能促进企业目标的实现。针对于天然气长输管道企业，应该采取360交叉考核法，通过上级评价、同事评价、下级评价及个人评价来评定。其中考核内容包括任务考核占50%，即任务完成情况，如生产运行；态度考核占20%，即敬业精神、责任心、是否服从命令等；能力考核占30%，即业务能力（创新、学习、管理、团队等）。对于不同部门也要有不同的方法，避免不公平现象的发生。
（三）明确绩效考核指标
明确的绩效考核指标犹如同茫茫大海中的灯塔，为迷茫的帆船找到前行的方向。它的明确，提供了一个奋斗目标。如：对于天然气计量业务，如何能保证计量精度和准确性，提供优质技术服务。针对不同部门的职业，制定合适的考核指标，有效、真实地反映出员工的能力；同时也不能制定太多的考核指标，以免压力过大，造成更严重的问题。
（四）完善绩效考核制度，进行有效反馈
遵循考核考核公平、公正、公开的原则，考核方法、评价标准、考核结果都是公开的。所有人员可以共同监督考核的公平公正，若对考核结果有异议，可以进行申诉，提出意见。建立奖惩制度，对于绩效考核成绩好的人进行薪酬奖励，使被考核人员之间的产生薪酬差距，激发他们的积极性，提高绩效考核的有效性；对于考核成绩较差、考核过程中徇私舞弊的人进行严惩。在反馈环节中，考核前要进行宣传，让员工了解考核有关内容，得到支持，提高考核的有效性；考核后及时进行反馈沟通，让被考核者了解自己的优点和缺点，努力改进，为以后的工作奠定基础；让领导层对考核人员的工作能力有了解，制定下一步的发展计划，共同促进企业的发展。