绩效考核制度反馈篇1
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果
对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
参考文献：
[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[m].北京：清华大学出版社，2009.09.
[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).
[3]田家华，张光进，姜炜.论pa的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008(6).
绩效考核制度反馈篇2
与企业有形的产品和服务输出不同，高等院校为社会提供的是知识和技能型人才，因此，人才培养质量直接决定了高校的社会口碑和生源情况。在人才培养过程中，师资队伍具有决定性作用。毋庸置疑，打造一支高水平、高素质的师资队伍将大大提升高校人才培养质量，这也是民办院校同公办院校竞争的实力之一。
培养、完善和提升高校师资力量，则需要高校设立一套完整的教师绩效考核体系，对师资队伍发展现状进行客观科学的评价，并根据学校发展目标，制定未来师资发展方向和考核标准，指导教师有目标、有针对性地开展教学和科研工作。
改革开放以来，我国民办高校经历了探索孕育、确立地位、快速发展和内涵建设四个阶段的发展，逐步成为我国高等教育的重要组成部分。而在教师绩效考核方面，民办高校尚没有建立一套完善的考核体系，存在教师对考核目标的认识不够明确、考核结果没有得到相应重视等问题。绩效考核结果反馈环节的缺失，使得民办高校教师绩效考核流于形式，没有对教师的教学、科研等相关工作起到很好的评价和监督改善作用，不利于民办高校师资队伍水平的提升和民办教育的长远发展。
一、绩效考核反馈的内涵和意义
绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核在企业管理中，发挥着达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励的作用。
绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给考核对象，并对考核对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效考核工作的最后一环，也是最关键一环，能否达到绩效考核的预期目标，取决于绩效反馈的实施效果。
绩效反馈通过考核者与被考核者之间就考核周期内的绩效情况进行沟通，肯定考核者的绩效表现，同时指出工作中的不足并提供支持、帮助改进。考核者向被考核者传达组织期望，根据考核结果采取相关激励措施，引导员工行为朝着组织目标方向发展。
二、民办高校绩效考核反馈实施现状和存在问题
我国民办高校随着改革开放兴起，并逐步发展壮大。民办高校教师绩效考核经历了从完全借鉴公办院校考核方式，到后来结合学院自身发展定位设计考核方案的发展过程。目前，我国民办高校教师绩效考核主要有以下特点：
1.考核内容方面。教师教学考核比重高于科研比重。民办高校发展历史远远短于公办院校，民办高校教师仍以完成教学任务为主，教师参与科研很大程度是为了职称评审。一方面，民办院校以青年教师为主，具备科研带动能力的中年骨干教师少;另一方面，由于获取国家支撑的科研经费难度大，民办高校不具备实施科研考核的内外部条件。
2.考核组织形式方面。关注外部评价、忽略内部评价，导致教师个人绩效期望同学校考核结果严重不符。民办院校绩效考核结果主要源于学生评教、教学质量部门评价、系部团队领导评价三方面的综合打分，而在这个过程中，没有教师个人对本考核周期内绩效表现的评估，出现部分教师个人评估结果同实际考核结果存在分歧的情况。
3.考核结果反馈方面。“重考核轻反馈”使得考核者与被考核者没有就绩效考核结果达成统一认识。大部分民办高校教师绩效考核结果并没有反馈给教师本人，导致教师对上一考核周期内的表现情况不能形成清醒的认识。学院在没有完全沟通的前提下，对绩效表现结果不佳的教师采取惩罚措施，又重重挫伤了教师的教学热情，同时也给民办院校的师资队伍管理带来了不稳定因素。而对于绩效表现一般的教师，则不能通过有效的沟通反馈来激励该部分教师在下一考核周期内改进工作绩效。
4.考核结果应用方面。采用“奖头惩尾”的方式形成激励。教师上一年度的考核结果同下一年度的职位晋升、评优、工资调整等挂接，考核结果优秀的教师可以享受较高的课时费，而不合格的教师则降低课时费比例，同时不能在该年度内申请职位晋升和参与评优工作。总的来说，民办高校绩效考核组织者很少会深入基层去听取教师对考核工作的意见和建议，更缺乏对考核工作的总结和完善。在实际操作中，绩效反馈制度名存实亡，教师对考核过程和结果知之甚少，绩效考核并没有发挥其激励约束作用。
三、民办高校绩效考核反馈机制设计
民办高校在体制设计和组织管理等方面同公办院校存在很大差异，尤其在实施教师绩效考核上，民办高校具有很强的灵活性和时效性。在设计绩效考核反馈机制中，需要考虑三方面的目标：一是通过绩效考核实施目标管理，保证学校教学科研工作同学院发展目标相一致;二是对绩效实施过程进行教学质量监控和结果反馈，及时纠正和改进教师的不良行为;三是促进管理者与教师之间的有效沟通，并达成一致的绩效改进目标，促进教师个人发展，构建稳定的高水平、高素质师资队伍。因此，民办院校教师绩效考核反馈是贯穿整个绩效管理始终的，而不仅仅是考核终期对考核结果的通知与传达。
1.民办高校绩效考核循环反馈机制设计。民办高校教师绩效考核分三个阶段实施：第一，考核设计阶段，该阶段主要结合学校发展目标和教师个人发展，筛选出重要的考核指标，并进行权重设定;第二，考核实施阶段，在开始新一轮考核周期前，需要同教师本人进行充分的沟通，对教师本轮考核期内的工作计划和预期效果达成共识，并在绩效推进过程中及时发现问题，给予相关支持;第三，考核反馈阶段，考核反馈是就考核周期内的结果同教师本人沟通，鼓励教师取得的进步，指出需要改进的地方，根据整体考核情况对整个绩效考核体系的设计和实施进行再次修订和完善，形成良性的绩效循环改进体系。
2.常见绩效反馈方式比较及选择。常见的反馈方式有面谈沟通、奖惩激励和行为暗示三种，其中面谈沟通和奖惩激励是最常见、最能让教师接受的反馈方式。（1）面谈沟通。通过正面沟通反馈双方的情感、思想、态度和观点，对教师形成正向激励，消除教师对考核的不满。此种反馈方式一方面为教师提供了申诉机会，另一方面也体现了领导者对教师的个人关怀和重视，在宽松愉悦的环境中完成对上一绩效周期考核结果的反馈，并对下一阶段的考核目标达成共识。（2）奖惩激励。以奖励或惩罚形式对教师的绩效进行反馈，奖励包括货币（绩效奖金）或非货币（评优、晋升、进修等）形式。奖惩激励是对考核结果最直接的应用，适当的奖励手段能够在教师群体中形成示范作用，尤其在民办院校师资队伍中，大部分青年教师对个人职业发展感到迷茫，通过激励优秀教师的方式，能够让部分青年教师找到努力方向和发展目标。（3）行为暗示。绩效反馈的发出者以间接的形式对教师绩效进行反馈，如通过接近或疏远的方式暗示对教师的工作绩效评价。行为暗示是最不可取的考核反馈方式，容易对教师形成心理压力，导致教师队伍产生不稳定因素。
3.绩效反馈对教师行为的影响。在完成绩效反馈后，需要观察教师后续的行为表现。由于教师对个人绩效表现有一个预估，当外部评价结果同教师个人评价不一致时，将会对教师下一绩效周期的表现产生影响，主要有以下四种情况：（1）外部评价和个人评价都高。教师对考核结果表面顺从，内心也顺从。即认可该阶段的绩效结果，积极主动地参与工作，并能在团队中形成示范带动作用。（2）外部评价低，个人评价高。教师对考核结果表面顺从，内心不顺从;或表面和内心都不顺从。绩效反馈情况与教师自我绩效评估相去甚远，消极被动地工作。（3）外部评价高，个人评价低。这种情况出现的几率较低，在教师具有投机行为的情况下容易出现，同时也反映了学校的绩效考核制度存在问题。教师将保持原有工作态度，继续其投机行为。（4）外部评价和个人评价都低。教师因其虚荣心影响，不愿口头同意绩效反馈结果，可能出现口服心不服的情况。此类教师的行为不稳定性大，后期或改进工作行为，或继续维持原来状况。
完成结果反馈后，考核组织者需要观察教师的后续行为，及时疏导教师的消极情绪，帮助订立可操作性强、目标清晰的工作计划，提高青年教师的教学热情，同时也有助于建立稳定、上进的教学梯队。
绩效考核制度反馈篇3
事业单位和企业单位不同，不具有盈利性，多是作为公益型的社会组织，履行国家公共服务职能，涉及教育、科研、公共文化、公共卫生等方面，促进各项社会活动的正常开展。在当前社会公共服务需求日益增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛，人力资源变得更重要，对事业单位来说，人才的合理运用决定它公共服务水平，及社会效益的提高，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，发挥好绩效考核的激励作用，才能调工作人员积极性提高事业单位公益服务水平。
二、规范事业单位绩效考核工作的意义
绩效考核是运用科学的方法，根据考核的依据和标准，并结合工作能力，业务和道德品质等因素对员工的工作职责和综合水平进行评价的制度。作为在事业单位人力资源管理中常用的一种管理手段，绩效考核涉及到员工的薪酬分配、职位调整，并能促进事业单位与员工之间的沟通，促进公益事业的发展。绩效考核在事业单位中目的就是通过考核评价改善职工的组织行为能力，充分调动职工的积极性和潜在的工作能力，对事业单位内部人力资源进行优化，实现人力资源的合理配置，最终促进本单位服务水平的进一步提高。通过绩效考核，能够对员工的综合工作能力和绩效表现做出的评价，为人力资源管理决策提供的确切的信息。其次，绩效考核的结果十分重要，对考核结果要做全面分析总结从中可认识到自身不足以及绩效考核的薄弱环节，工作人员可在此基础上认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题，对今后的工作提出改进措施。对事业单位而言，可以修正绩效考核体系的不足，提高本单位人力资源管理水平。
三、现行绩效考核进步与问题并存
事业单位不以营利为目的，进行公益服务、履行社会责任、保持收支平衡。事业单位与企业的绩效考核的本质区别是不把利润和经济成本作为考核目标，而是以提供的公共服务的社会转移价值、服务效果作为对事业单位的考核，而这一类考核目标很难切实分解到实际工作中。不少事业单位对绩效考核相当重视，但缺乏相关的考核经验，绩效考核的效果很不理想。1.考核形式和内容过于单一。多数事业单位工作重点确定在业务水平提高上，不重视绩效考核，经常采用定期考核，只有个人总结和考核成绩二个方面，对日常工作和职责履行缺乏动态跟踪和评估，定期考核与日常考核完全脱节。考评主体一般采为主管考评、同事考评，透明度较高的自我考评、服务对象考评方式不以利用，不利于被考评者在平时在工作中自觉按考核标准约束自己，得不到最好的绩效信息来源。考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，无法对被考核人员做出定性和定量考评的评价，没有形成一个完整的绩效考核体系。2.考核的基本信息不明确。作为绩效管理中的一个主要环节，职工参与环节少，没有保持持续的沟通，对考核指标项目、指标的实质内涵、衡量方法及标准、绩效激励办法等不明确，只是进行简单的任务分配。导致工作不能围绕着考核指标展开，考核指标与工作方向完全脱节，更多的内容在日常工作中难以细化，无法形成可操作的思路和计划，不能及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。3.绩效考核流于形式。首先是人力资源管理的问题，有些单位人力资源管理工作不专业、不规范。把绩效考核当作事务性工作，与实际工作脱节，更谈不上考核评核结果的应用。绩效考核只是填表格、建档案，没有形成系统的考核制度及科学的考核方法。其次是职工对考核的认识，由于缺少沟通职工对考核的目的、形式、指标、结果应用等这些问题没有完整的认识，考核成了应付差事。第三是考核制度缺少合理性和科学性。常用的年终考核制度适用与所有部门、行业，岗位类别，考评标准过于笼统，不具有可操作性，但面对的内外部环境、服务理念发生的变化，考核制度已严重滞后于市场经济的发展要求，绩效考核只会沦为一种形式。4.绩效考核缺乏反馈机制。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。由于绩效考核得不到及时的反馈，被考核职工难以认识自己在工作中存在缺陷，不利于后工作绩效的提高。考核的结果可对整个人力资源管理工作提供决策信息，从而提高组织的反馈功能，消除职工的绩效缺陷，也可以作为公平、合理的薪酬的依据。但是，许多事业单位绩效考核被视为机密，考核的结果不公开，让职工感到不公平透明，产生了对考核的抵触心理，消弱了考核对职工教育引导。由于缺少沟通职工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指标是如何制定的，考核结果是什么，考核结果的作用等等，至于自己在工作中存在问题，而这些问题又是由那些原因造成的，更不知在未来应该如何改进等。
四、对现行的绩效考核进行完善规范的建议
绩效考核制度反馈篇4
关键词：建立和完善；高校干部考核反馈制度；思考
1干部考核反馈的现状
由于高校人事制度未超越计划经济体制下的模式。干部依然存在能上不能下，人员能进不能出的情形，考核结果很难与干部的责权利挂起钩来。实践中往往对在考核过程中发现问题的干部处理力度不大或处理不及时，缺乏必要的制度保障。在实际操作中，容易把考核工作更多地理解为一种评优，存在着照顾、搞平衡、轮流坐庄的倾向，使得考核工作在一定程度上变成了形式，失去了应有的激励和评价作用。
在实践中，考核结果特别是年终考核结果往往被认为是“内部资料”，组织部门很少对外公布，一般情况下被考核对象很难了解到具体情况，对个人考核情况的反馈更是缺乏。而根据管理学原理，考核反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。考核反馈的目的是为了让职工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和职工双方达成对评估结果一致的看法；同时，管理者要向职工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于考核反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的考核反馈对管理工作起着至关重要的作用。因此，建立健全考核反馈制度，是当前管理干部教育、管理及选拔任用不可缺少的重要环节。
2 建立干部考核反馈制度的意义
(1)搞好管理干部考核的反馈工作，是干部考核工作的重要环节和内容。《党政领导干部选拔任用工作条例》和《党政领导干部考核工作暂行规定》中，分别把反馈作为换届、届中考察进行民主评议和定期考核工作的基本程序。
(2)考核反馈有助于加强领导班子建设。领导班子建设得好与坏，关系一个单位、部门的发展。对一个单位、一个部门的领导班子进行全面深入的考核，了解掌握了领导班子的结构状况、团结程度、工作运转情况和存在的主要问题，考核机关如果能及时地以恰当的方式向单位主要领导和班子其他成员进行反馈，肯定其正确、成功的方面，指出其存在问题特别是一些迫切需要解决而尚未引起重视的问题，对于及时解决和处理这些问题，加强领导班子建设，提高班子和管理干部的威信，都有积极的作用。考核班子，并不一定要调整班子，即使是存在一定问题的班子，通过考核反馈，帮助、指导其解决问题，加强了班子的建设，也达到了干部考核的目的。
(3)考核反馈是干部教育的一种重要形式和途径。对管理干部考核本身并不是目的，而是组织上了解干部德才表现的重要手段，是教育干部的有效方式，体现了组织上对干部的关心、信任、爱护。考核过程中，干部最关注群众的反映，能集中精力审视自己、进行反思。因此，考核反馈对干部实施教育具有独特的功能：首先是针对性较强。考核机关通过民主测评、个别谈话、调查核实，比较准确地了解掌握了干部的长处和不足。在此基础上，指出干部的优缺点乃至存在的问题，干部整改能对症下药，突出了教育内容的针对性，比平时泛泛地表场或批评效果更好。其次，干部比较容易接受。利用考核反馈对干部进行教育，考核机关的特殊地位和考核反馈工作的特殊氛围，以及考核组的反馈有理有据，指出的优缺点准确度高。于部对反馈的意见比较心悦诚服，对干部形成一定的压力和动力。有利于干部振奋精神，激发斗志，端正行为，改进方法，把工作做得更好。
(4)考核反馈有利于提高考核工作质量。一方面。可以对考核机关及其成员起到督促、提高的作用。因为要对考核对象实施反馈，考核结果必须全面、准确、客观、公正，这就要求考核者在考核中工作必须深入细致，全面地、多渠道和多层次地听取干部群众的意见，必须对听到的意见、反映认真进行分析研究，去粗取精，去伪存真，使考核结果中肯定的方面恰如其分，存在的不足和缺点实事求是。另一方面，实施考核反馈有助于检验考核结果的真实性和准确度，甚至可以起到纠正错误、弥补不足的作用，使考核结果更全面、更准确。
(5)反馈有利于打破管理干部考核工作的神秘感，扩大干部考核工作的透明度和群众的知情权、参与权、选择权和监督权。通过考核反馈，可以增进组织部门与领导干部的思想交流和沟通。同时，检查考核工作质量。反馈是组织考核“从群众中来，到群众中去”的有效途径之一，是坚持群众公认原则的具体体现。在一定范围内向干部群众反馈考核情况，充分听取干部群众对考核工作的意见和建议，有利于群众对考核反馈工作的监督，不断促进考核工作的制度化、规范化。
3 干部考核反馈工作的原则、内容和方法
3、1 考核反馈工作原则
(1)思想政治教育原则。要掌握和运用思想政治工作的原则和方法，研究探索实施考核反馈工作，真正发挥考核在搞好班子建设和管理干部思想政治建设方面的重要作用。把认真细致的思想政治工作贯穿于考核反馈工作的始终，使考核反馈成为管理干部思想政治工作的一部分，成为进行思想政治教育的有效方式，将思想政治工作和考核反馈工作在目标和方法上融为一个有机整体。
(2)激励原则。考核反馈重在激励，通过全而客观准确地评价管理干部履行岗位职责的表现和工作实绩，公正评价和肯定干部，激发干部奋发向上的工作热情，引导干部积极主动、创造性地履行职责，不断改进工作，使优秀者戒骄戒躁；称职者总结经验，寻找差距，转变作风；基本称职和不称职者汲取教训，振奋精神。
(3)警戒原则。从关心爱护干部出发，反馈缺点和不足，给予指导和警示。及时制止和防范班子和管理干部的不规范行为和苗头性、倾向性问题，将其解决在萌芽状态；对干部存在的缺点和不足要讲具体，尤其是对那些能力平平，工作得过且过，思想作风、生活作风等方面存在一些苗头性错误，但又不够纪律处分的干部要严肃指出，促使其重视，认真对待。使干部在不断修正错误、提高素质中保持工作积极性。
(4)导向原则。给干部工作以正确的评价，根据不同的岗位职责要求和培养目标，以及干部存在的缺点不足，提出合理化建议，让干部明白努力方向和奋斗目标的同时，深切感受到组织上的关心和信任，引导干部自觉地保持和增强那些有效、优良的行为，改变或消除无效的、不良的行为，沿着正确的方向健康成长。
(5)一致性原则。考核反馈要依据考核标准，反馈结果要保持与群众公认、组织认定、个人认同的一致性，反馈的情况要和考核结果及其运用保持一致，保证考核反馈的严肃性和权威性。
3、2 考核反馈内容
考核反馈，其内容主要是围绕《党政领导干部考核工作暂行规定》中班子和干部考核的内容进行反馈，并与《规定》所列评定档次的标准在内容上保持基本一致，力戒随意性。考核反馈连同反馈谈话记录应一并建档存查。
3、3 考核反馈的方式、方法
(1)集体讲评式。召开考核反馈大会，将反馈的内容在全体被考核的领导干部中进行讲评。
(2)民主生活会式。采用民主生活会的方法进行反馈，一般以一个班子为单位进行，除班子成员参加外，单位中层及群众代表也可旁听。考核机关先就班子整体情况进行公开反馈、班子成员就反馈内容进行讨论，班子主要负责同志代表班子进行表态，然后由考核机关将班子成员的书面反馈材料发给本人，班子成员根据个人的反馈内容逐个自我表态，最后由考核机关进行总结，提出整改要求。
(3)个别座谈式。每个领导干部都由考核机关单独进行个别谈话反馈，可以针对不同岗位、不同性格、不同干部的具体情况，采取灵活的谈话方式。反馈的实施方式有两种，一种是口头反馈，适用于时间紧迫，意见统一，认识一致或事由简单，结果明确等情况下进行；另一种是书面反馈，比较正式、严肃，把反馈内容以书面形式反馈给本人。反馈方法应视情况采用直接反馈和间接反馈。
4 考核反馈工作应注意的问题
(1)切实加强对考核反馈工作的组织领导。领导重视是做好考核反馈工作的保证，需要投入大量的财力、人力和精力，只有获得领导的重视和支持，才能获得人员、经费和时间上的保障。同时，要把平时对干部的了解掌握与考核时对干部的了解有机结合起来。
(2)严格遵守考核工作纪律。考核反馈，要从党的事业出发，出于公心。敢于坚持原则，善于做干部的思想政治工作，不轻描淡写，不回避矛盾，努力使干部通过反馈，在思想上得到一次净化和升华。
(3)抓好反馈后整改措施的落实。反馈只有和考核结果的应用有机结合起来，才能收到事半功倍的效果。考核意见反馈后没有进行整改或整改效果不明显的，必须加强跟踪督查；对基本称职的干部，实行半年到一年的诫勉期，诫勉期内无改进或又出现新问题的，采取必要的组织措施。
(4)注意反馈工作的方式方法。首先，反馈要及时，在评价完成之后即提供反馈；其次反馈要讲究方式方法，面对面地向被评价者反馈，帮助被评价者分析，通过比较被评价者的自评结果和他评结果，帮助被评价者分析产生差异的原因；还有，反馈要分步进行，讲究程序。一般应该是，先向领导班子主要负责人反馈，交换意见，再向班子其他成员反馈。对一些群众反映有较大问题的，考核机关可跟主要领导商定后，在一定范围内向干部群众进行反馈。
(5)创新高校领导干部考核形式。使干部考核反馈经常化、规范化。加大对领导干部的日常考核力度，定期考核与平时考核相结合。为确保考核客观公正，要采取届中考核、年度考核、干部试用期满考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个干部的德、能、勤、绩、廉等方面的情况，并如实反馈。
参考文献
[1]陆扬琳，时构建高校干部考核评价机制的思考[J]，扬州大学学报，2004，(1)
绩效考核制度反馈篇5
一、360度绩效考核方法在我国酒店业应用中存在的问题
从理论上讲，利用多个评价者的全视角绩效考核比传统自上而下的绩效评估更为客观和全面。然而360度绩效考核方法毕竟是舶来品，在我国酒店这种不同文化环境的企业中，存在许多应用陷阱。相关研究已经表明，如果运作不当，酒店实施360度绩效考核方法可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工的工作士气，甚至遇到诸如酒店文化震荡、员工忠诚消失、监督机制失效、裙带关系出现等一系列问题。
(一)酒店文化因素的影响――攀附酒店管理权威者
中国酒店企业深受儒家文化影响，重视“人和”，过分注重人际关系，难以保证员工能理性运用组织赋予的权利。目前，在酒店经营中，晋升时存在的最普遍的现象就是员工攀附权威管理者，对人绝对忠诚而不是对酒店企业。
(二)权利距离
“权利距离”是组织乃至社会普遍存在的现象。研究表明，美国、澳大利亚均是权利距离低的国家，而中国权利距离指标量化代数值达80(满值100)。由于我国酒店目前仍然以军事化管理为特征，酒店管理者要求员工对上级绝对服从。员工处于层级权威的思想框架中，因为害怕打击报复常做出夸大事实或有偏向性的评价。
(三)评价标准不明确，绩效考核指标缺乏科学性
酒店员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大，不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动作出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。另外，酒店的绩效指标中，任务绩效方面仅从经营指标去衡量，过于单一化，周边绩效采用的指标多为评价性描述，而不是行为性描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
(四)考核成本大于考核价值
实施360度反馈评价是一项系统工程，其反馈来自不同的方面，如果对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级业务部门同事等同时对其进行综合的考核，需要投入大量的人力、物力和财力。酒店企业在实行360度考核机制时，从考评准备到考评结束，工作量大、涉及的范围广、时间耗费多、动用资源多。这样考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(五)缺乏评价前培训，考评的参与性和合作性低
酒店在实行360度考核时大多是在没有培训和指导的情况下，员工不得不自己去处理所获得的评价结果，在该过程中并未制定出绩效改善目标和行动方案。在参与性和合作性方面，一方面，员工对这种新的考核方式有一种担忧心理，怕与自己的年终奖金挂钩，担心给别人的评价过低会影响以后的合作关系和私人感情，同时担心上级的打击报复。另一方面，各级主管在认同绩效管理工作的同时又阻碍其具体推进，怕浪费时间和精力，怕暴露自身缺点，毕竟没有人愿意被看作是低效率或无能的，尤其是管理者。
(六)反馈系统的保密性不强，缺乏有效反馈
360度考核作为一种考核体制，考核反馈是考核环节中的关键。但在酒店中，常常出现选择评价者不当造成匿名方式实施失效现象。在考核后，酒店不但不对员工进行反馈，反而将结果隐瞒，仅将其当作管理层一种单方面的措施，只是一种表面上的“民主化”，加深了管理人员和普通员工对这种考核方式的误解，从而导致反馈失效。
二、我国酒店有效实施360度绩效考核的建议
要使360度绩效考核在我国酒店中成为有效工具，就必须根据我国酒店企业的现状，了解其在我国酒店企业运用中应该注意的问题，从而寻找最佳的解决方案。
(一)营造有适应性的酒店文化
酒店文化对于360度绩效考核的效果有很大影响。若酒店文化不适合360度绩效考核理念，无论怎么控制都无法达到很好的效果。360度绩效考核更适合于“自由发展、相互信任”的企业文化中。研究表明，建立一个相互信任、积极寻找反馈行为、并融合中外文化精华的“第三文化”，能够为360度评估系统的运行提供良好的平台。所以酒店企业应该积极建立扁平化的组织，营造一种学习型组织的企业文化氛围。另外，在引入360度反馈的初期阶段，应该允许新老系统同时存在，但是两套系统的目的应有所不同，360度反馈主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度反馈的切入点，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员培训等传统的人事功能。
(二)选择合理的绩效评价指标并对实施效果进行科学评价
一种科学合理的考核指标体系，必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例，酒店在实施360度考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作的要求来合理分配二者的比例。评价指标的选择不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与酒店终极利益无关的工作引开。因此，酒店在实施360度反馈中所要评价的内容必须反映出自己最为重要的行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。在制定指标时，还要注意尽量量化指标。一般业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主，但定性评价很难有一套客观、明确的标准，只能由评委自己把握，因此会带有较大的主观性和模糊性。所以在设立指标时，要尽量设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性东西量化以提高其客观准确性。比如可采用要素分解法，把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要求，这样就可大大减少评委的主观误差。在实施之后还要设定一个具体的时间表对该系统达成目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，酒店需要反思在哪些方面存在问题，以便谋求改善。
(三)合理界定考核者和被考核者
在360度反馈评价中，并不是所有的人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。酒店一定要选
那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者所有方面进行评价，适当时可以让被评价者确定由谁来对他(她)的哪些方面进行评价。为了防止评价者受信息层面、认知层面和情感层面等因素的影响，在进行360度反馈前，应对评价者和被评价者进行选择、指导和培训。这里特别强调，要想做好人员的培训工作，需要进行三种类型的培训：调查培训、管理培训和员工培训。
(四)努力争取全体员工对系统的支持
360反馈是一个自上而下的过程。是一个完整、不断向前循环推进的系统，高层管理者的支持与全体员工的接受是有效实施360度反馈成败的关键。只有高层经理同意推广该系统，投入充足的资源，评估者和普通员工建立了相互信任，才能支持并配合设计者开发、贯彻并实施系统。为此可采取以下做法：(1)召开管理委员会会议，统一思想：(2)人力资源部负责将评估方案印发给全体雇员阅读、讨论；(3)设计民意调查问卷，全面了解雇员的想法及疑问；(4)召开员工动员大会，动员员工支持360度评价的实施，并解答雇员所提出的问题。
(五)注意操作细节，确保各步骤有序推进
为确保360度评价体系有序推进，应充分考虑到运作上的细节。为此，可采取以下措施：(1)加强360度反馈系统和全体管理者、员工的沟通，并对他们进行有关360度考评的培训，使他们对360度考评有正确的认识。(2)考评材料的设计应尽量减少社会称许性，使用定量分析和定性分析相结合的方法来提高反馈效果。(3)淡化考评的行政目的。(4)明文规定实施360度考评采用匿名方式，增加下级考评人数，加强保密工作，保证提供信息的真实性。(5)采取切实可行的措施保证程序公平。常用两种做法：一是建立评价委员会或高层复审机构，以便对初评结果进行复核，避免“过严”、“过松”等现象。二是建立上诉系统，上诉系统为酒店员工提供了一种获得公正、听证的渠道，员工可以表达心声，防范不必要的纠纷。此外，酒店应该在规章制度和激励制度上对360度反馈活动提供保障，以提高员工在考评中参与的积极性。
绩效考核制度反馈篇6
关键词：绩效考核绩效指标绩效反馈绩效领域
绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，同时提高员工的满意程度，增强其成就感，从而实现个人与组织的共同发展。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在现今市场经济条件下的社会生产中，被各类企业越来越多地运用到管理当中来。个人与企业的绩效评估是管理的基本任务，如果绩效考核的方法运用得当，对企业加强管理、提高劳动效率，激励员工的工作热情，提高企业经济效益，以及对员工职业生涯的设计等，都将起到至关重要的作用。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。本文力图从阐述绩效考核体系中的绩效指标选择出发，探讨绩效考核体系中的反馈、面谈，以及绩效考核的方法和应当注意的问题。
关键绩效指标的选择原则
关键绩效指标(Kpi:Keyprocessindication)是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
Kpi的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
确定关键绩效指标有一个重要的SmaRt原则。SmaRt中的S代表具体(specific)，指绩效考核要落实到特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
关键绩效指标的确定步骤
关键绩效指标的确定步骤如图1所示。
（一）明确企业战略目标
战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢？首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。
（二）确定关键绩效领域
明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。
（三）设计关键绩效指标
确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。
（四）分解关键绩效指标并融入管理系统
只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。
绩效考核体系中的反馈和面谈
有的企业不是很重视绩效反馈、面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算是绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。必须通过绩效反馈、面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给员工。
（一）绩效反馈、面谈的主要目的
1.达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2.使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3.指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程中应该中肯地指出其有待改进的方面。
4.制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具体建议。
5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
（二）绩效反馈、面谈过程应具有的特征
一个有效的绩效反馈、面谈过程应具有以下特征：反馈应经常进行，不能一年一次；管理者应当营造一种宽松的、开放式的氛围，与员工相互交流沟通，使员工畅所欲言；在反馈之前，先让雇员进行自我评价；鼓励下属参与反馈过程；对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可；反馈要针对行为或结果而不能针对人；尽量少批评。
绩效考核的方法和应当注意的问题
（一）绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，每一种方法都有各自的特点，没有一种是万能的，在实际工作中应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、事实记录法、目标管理评价法及360度绩效考核法。
1.绝对考核法。所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准（通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准），对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分的方法，绝对考核法主要有标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评价法、强制选择法等具体方法。
2.相对考核法。相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的最大优点就是简便易行，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考核工作更完善。相对考核法有排序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法等具体方法。
3.事实记录法。事实记录法主要用于观察记录考核的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行考核，管理者有必要将整个考核观察期中发生的有关考核事实依据及时记录下来。事实记录法可分为能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键事件法等具体方法。
4.目标管理评价法。目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
5.360度绩效考核法。360度绩效考核是近几年刚兴起的考核方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度，多来源地对被考评对象的绩效和发展需要做出客观、准确的评估。360度绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。
（二）绩效考核中应注意的问题
企业除了把绩效考核作为员工收入的测算手段外，通常还把它当作员工职称和职务晋升的依据，这会引发员工为晋升而进行内部竞争。虽然竞争有助于提升绩效，但也极有可能导致内耗。企业促进内部竞争的管理手段随处可见，例如：进行业绩评估时，只有少数员工可以得到最高评价；对个人的加薪晋级分别对待；在部门、个人之间开展竞争，对各部门或个人进行业绩排序。这些措施中，一个人或一个部门的成功必定以另外一些人或部门的失败为陪衬，对整个企业来说，总效能或许为零，甚至可能是负数。所以要充分考虑到绩效考核可能带来的负面影响。
绩效考核制度有可能引发员工之间的冲突，特别是会把他们注意的焦点转移到争取职位、考绩上，而不是工作本身。如果没有给予重视，它有可能破坏合作，削弱团队精神。这种分配机制鼓励了个人竞争，员工拒绝互相帮助。因为帮助他人不仅占用自己的工作时间，而且可能会减少自己获得奖励的机会。在这种文化氛围下，资深员工不愿意去培养新手。因此，内部竞争机制阻止知识和经验在企业内部的传播。
绩效考核制度反馈篇7
关键词：360度反馈企业评价
研究表明，如何判别与留住核心人才既是现代企业获取竞争优势的关键，更是现代人力资源管理所面临的巨大挑战。于是，如何根据企业的实际情况选择有效的员工绩效考核系统，是企业人力资源主管所密切关注的问题。
360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具，深受国内外企业青睐。根据《财富》（Fortune）杂志于1994年的调查，在全球32个最令人称赞的企业中，有超过20家企业采用向上评价(下级评价主管)或360度反馈评价。而根据《财富》杂志最新调查显示，全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效评估过程中都应用了360度反馈评价。同时，我国也有越来越多企业正在或者打算使用360度反馈评价作为公司绩效评估和员工个人发展工具。不过，随着360度反馈评价在本土企业实践中的广泛应用和研究的深入，人们对于360度反馈评价的有效性的争论也越来越多。
本文基于我国本土企业背景，探讨360度反馈评价的利弊关系及企业在制定和实施360度反馈评价过程中所遇到的问题，试图建立适合本土企业发展的360度反馈评价模型，从而有效改善企业绩效管理。
360度反馈评价的定义
360度反馈评价(360-degreefeedbackassessment)，又称多评价者评估(multi-laterassessment)多源反馈系统(multi-sourcefeedbackmSF)或全方位评价(fullcircleappraisal)，其主要的概念是指针对特定的个人，以包含被评者在内的多位评价者来进行评定。也就是根据当事人的领导行为或管理能力，由员工自己、上司、直接下属、同事以及外部顾客等进行全方位的评定，并在评价之后给予反馈。360度反馈评价于20世纪80年代由edwards和ewen在对企业的研究中发展而成。
近年来，鉴于360度反馈评价的客观性、全面性、信度和效度，越来越多西方企业或组织将其运用于人力资源管理当中，我国一些企业也准备或已经实行此种评价方法。如图1所示，被评价者分别通过自我（0度）、同事（90度）、下属（180度）、客户（270度）、上级（360度）等多评价源，就其工作绩效（workperformance）和关系绩效（Relationperformance）进行多方位、细致、全面性评价，评价后被评价者通过反馈程序，达到改善自我行为，提高组织绩效等目的。
360度反馈评价的优越性
目前，国外的一些研究者认为，360度反馈基于两个简单假设：一是来源于测量理论，对一个个体可从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠的结果，即有较高的可信度和效率。二是行为及观念的改变是贯穿在增强自我意识的过程之中的，随着自我意识的改变，行为也将发生改变。
基于以上两个假设理论，Church（1995）认为，360度反馈评价的多评价源评价特点，有别于单一评价源评价方式，能有效避免某些评价者的偏见和武断，具有较高的信度和效度。Hezlett（1993）研究后发现,较之传统的评价系统，360度反馈评价系统具有不少优点，比如，人的工作绩效往往体现在多个方面，而直接上级所了解的只是其中的一些方面，其他人会对另一些方面了解得更加深入。孙健（2003）认为，360度反馈评价与我国企业传统绩效评估系统相比较，更具全面性和准确性，能有效促进组织团队建设与员工个人发展。白云辉等(2004)通过将360度反馈评价与其他评价方法抽取关键指标分析研究后认为，360度反馈评价在提供反馈和指导、分配奖金和机会、最小化成本以及避免考评错误四个方面均优于传统的考评方法。
研究表明，360度反馈评价具有以下优点：
全面。360度反馈评价通过上级、同事、下属、客户、自己等五个维度作为评价源，对被评价者进行多角度、全面性评价，并且通过反馈程序，达到改善被评价者行为，最终达到提高组织绩效的目的。相比传统评价方法，360度反馈评价信息来源渠道广，从多个角度客观反映被评价者的工作绩效（workperformance）和关系绩效（Relationperformance），不但使被评价者容易接受反馈意见，而且通过反馈过程提供了公司各阶层相互学习和交流的机会。
自我发展意识增强。360度反馈评价通过反馈程序，使被评价者可以充分了解到各评价源对其评价的结果，并且针对结果找出自身不足，激励被评价者不断改善自我行为，不断加强自我发展，完善自我。对组织而言，组织通过其组织成员的个体发展来达到提高组织整体绩效的目的。
可信度较高。360度反馈评价具有全方位信息提供者即评价源，评价渠道广泛，使评价更加准确可靠。
误差小。360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
360度反馈评价的弊端
尽管理论界对360度反馈评价这种新型的绩效评估方法给予了较高的评价，但不少学者的研究发现，360度反馈评价在企业制定和实施时仍然暴露出不少弊病，有的学者甚至对360度反馈评价能否公平地、客观地进行绩效评估提出质疑。据一项针对600多家企业进行的调查结果表明：只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果；另外1/3认为绩效考核没有什么改善；而最后1/3则说这种新的方法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
研究表明，360度反馈评价的弊端主要体现在以下方面：
评价目的不明确。360度反馈评价在企业人力资源管理中的用途主要体现在个人发展性评价与绩效评价。个人发展性评价即企业员工或组织成员个人能力和个人职业规划的发展，是改善个人绩效，制定个人职业规划的前提和基础；绩效评价则是对企业员工或组织成员的工作行为进行的绩效考核，以评价其工作进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的依据。有学者研究后指出，360度反馈评价用于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的效用是截然不同的。Reilly(1994)在研究中发现，当360度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。werbe(1986)在模拟研究中也证实，学生对自己课堂参与情况的评价，当用作纯学术研究时就比用作学生成绩考核时更为精确。London等(1990)在一项调查中发现，65%的人认为360度反馈只能用作个体发展性评价，只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。多数研究都已表明，360度反馈用作个体发展性评价比用作效绩评估时更为有效。Bettenhausen和Fedor(1997)也测量了对同级和上级反馈的个体反应。他们认为，当反馈被用于发展而不是行政目的时，个体对同级和上级的反馈更加可信。360度反馈评价用于不同目的时，评价者所持评价的标准不同。
事实上，360度反馈评价早期在企业人力资源管理时用于个体发展性评价，而后期才逐步引入作绩效评价。企业在制定和实施360度反馈评价时带有盲目性，缺乏企业文化对于该评价模式的适应性探讨，缺乏对企业战略目标的明晰，同时企业员工缺乏对于该评价方法的认识和了解，使得360度反馈评价用作员工绩效评估，并且将评估结果与薪酬、晋升挂钩时，势必引起员工不满，组织内部士气下降，甚至导致舞弊现象发生，严重影响评价质量。Beatty(1993)指出，34%的人认为如果反馈用作效绩评估，将会改变其评分结果。吴三清等（2003）研究后认为，当360度评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果；而当360度反馈评价的主要目的是加强行政管理，用作员工晋升、提薪等的参考时，情感因素和对个人利益得失的考虑就会渗透进评价中去，从而使评价很难做到客观公正，而被评价者也极易据此怀疑评价者评价的准确性和公正性。
缺乏评价前的培训。当要作出与绩效管理相关的决策而使用反馈法时，就应对评价者和被评价者进行培训，而至今对哪一种培训方法更有效，以及培训对于诸如象评价者的可靠性在评价图式中的个体差异这类问题，一直未有解决办法。
成本高。由于企业信息化改造的缓慢性和企业对评价源选择的随意性，使得360度反馈评价成本居高不下。nickols(1997)对采用书面形式的两家典型公司的360度反馈评价调查后认为，采用书面的360反馈评价对员工进行绩效考核的成本太高，明显超出了它为公司所带来的收益。
陆昌勤等（2001）研究后指出，尽管现在有一种倾向，认为利用多个评价者的全视角绩效评估比传统的自上而下的绩效评估形式更为客观，但实证研究的结果却并不支持这种假设。该研究结果显示企业在使用360度反馈评价过程中，未能慎重选择评价源，而是直接照搬国外模式或者随意选择评价源，甚至盲目扩大评价源范围，其结果势必造成评价过程中人力资源和资金资源的浪费，增加评价成本。另外，被评价者在反馈过程中受不准确信息干扰，不能客观地通过反馈意见改善自身行为，从而影响企业的绩效管理水平。
文化因素影响。Hofstede•G（1983）通过对文化分解维度的研究分析得出，360度反馈评价在企业实施过程中的文化问题主要体现在以下几方面：个人主义和集体主义。在西方文化背景下，欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系，他们把上下级关系看成纯粹的工作关系。因此西方企业员工可能更加从工作角度上考虑和参与360度反馈评价，评价公正性易保障。
与之相比，中国企业深受儒家文化影响，强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系，因此在评价过程中，企业员工会以“关系”角度出发，避免会损害关系的评价，从而影响评价准确性和公正性。
权利距离。研究表明，美国、澳大利亚均是低权利距离国家，而中国权利距离指标量代数值达到80（满值为100），在这种前提下，西方企业员工能较平等地参与对上级和同事的绩效评价，而中国企业员工则易受到上级的权利和权威干扰，因怕打击报复而做出夸大事实或有偏向性的评价。
情景依赖性。西方文化中蕴涵低情景文化，在这种文化背景下，交流是直接和清晰的；而中国文化蕴涵高情景文化，在这种文化背景下，实施360度反馈评价反馈程序时，人们比较含蓄，从而严重影响反馈效果。
缺乏反馈。凌周文等（2005）研究发现，许多企业在考核完毕后，出于担忧或其它方面的原因，而不敢或不愿意向员工提供考核结果的反馈，并且极力地将结果保密，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，这种信息不对称，不可避免地造成了员工对考核结果及其这种考核模式产生猜疑、误解和不满，造成人际关系的紧张。
构建本土企业360度反馈评价模型的具体步骤
综上所述，360度反馈评价在企业人力资源运用当中与传统评价方式比较有明显优越性，能有效提高企业绩效管理水平。但研究结果同时指出，360度反馈评价暴露出诸多弊端如能有效解决，可以进一步减少评价过程中的时间成本、人力成本、物资成本，提高评价效率，使企业绩效有更大幅度的提高。
本文拟建立基于本土企业的360度反馈评价模型，旨在通过该模型流程分析，使企业能有效避免360度反馈评价在企业实施过程中产生的弊端，并能客观、高效地进行个人发展评价或绩效评价，从而提高企业绩效管理水平。
理论论述
评价目的选择探讨360度反馈评价在企业人力资源管理中何时何阶段适用个人发展性评价，何时何阶段适用绩效评价，许多学者对此进行理论研究和实证分析。
London（1998）认为，360度评价首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才能用作效绩评估。Frankel(1997)认为，360度反馈评价用于个体发展性评价时应注意如下问题：应把360度反馈的使用贯彻到组织整个员工发展计划中去，使它有助于每个员工的发展而不能把它看成是惩罚工具，也不能把它仅用在低绩效者身上；确定并培训公司内部专门从事360度反馈工作的人员，使他们能同员工一起检查反馈，并提供一些具体的方案提高绩效，如果本公司内部没有专门从事360度反馈的部门或人员，那么就应同外界专门从事这一事务的个人或机构订立合同来完成这个过程，不能随便使用这一反馈工具；选择使用360度反馈工具的最佳时机，而在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，不能使用360度反馈工具。吴三清等（2003）在研究各类评价者评价结果与被评价者工作绩效的相关程度后认为，要使360度评价在个体发展性评价中发挥更好的作用，在具体实施过程中还必须注意以下问题：360度评价应作为组织培训和发展系统的有机组成部分，形成制度化；组织应通过多种形式的培训使组织成员了解360度反馈的意义及其保证措施；组织文化应支持培训和发展，这样360度评价才会取得成功；360度评价应作为一种组织学习形式，使组织成员乐于接受；慎重选择结果的反馈方式。atwater(1998)认为，360度反馈评价用作组织绩效评价应遵循以下步骤：开始采用时只能用作个体发展性评价；经过系统培训使管理者和组织成员都能领悟360度反馈的实质和意义；在用作效绩评估之前，应评价组织成员对360度反馈作为效绩评估手段的接受程度；实施过程应循序渐进，切忌操之过急；先在某些部门试验，待取得经验后再全面铺开。
评价源选择探讨360度反馈评价具有多评价源特点，通过评价源对被评价者进行多方位、全面性评价，评价渠道广泛，使得评价结果较为客观真实。但是企业在实施360度反馈评价时应考虑到不能盲目或随意地选择评价源，应针对不同被评价者选择评价的主体即评价源。
惠调艳等（2003）研究指出，应根据企业的实际情况、企业发展所处的生命周期及企业的使命对不同的评价源赋予不同权重。研究表明，评价源选择的准确性及评价结果的客观性与被评价者的行为改善具有很大相关程度。westerman和Rosse(1997)利用期望理论构建了评估者的选择模式后认为，应选择参与的评估者对评估的准确性感到较为自信，就会对反馈过程也较为自信。而具有被评人绩效方面的知识、完成评估需要合适的时间、评估问题的相关性以及评估者感知到的评估偏差的压力(社会压力及导致的冲突)是区别参与者与被参与者的最重要特征。吴三清等（2003）认为，要确保360度反馈最终成效，必须注意选择评估者，并提供及时培训。否则可能出现偏差。研究结果显示，360度反馈评价源的选择应以相关程度、相互了解程度和经济可行性作为基础与依据，并根据企业战略目标导向与企业实际发展情况，再结合评价目的与被评价者的客观实际情况来进行选择和权重分配。
文化因素影响探讨对于如何减少企业在实施360度反馈评价时所受文化因素的影响程度，不少学者研究后提出许多开创性见解。
孙健（2003）提出，鉴于360度反馈评价受中西方文化因素影响，企业在应用360度反馈评价前应预先建立一个企业组织文化方面的支持系统，以作为360度反馈评价运行的平台，该系统融合了中西文化精华，让组织建立一种相互信任、积极寻求反馈的第三方文化，让360度反馈评价能顺利过渡。吴士元等（2003）提出将360度绩效评价反馈系统进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化要求。其中最关键也最现实的一点是可以从改造外方的绩效评价指标体系入手。可以根据人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定绩效评价指标体系。同时，在程序上可以结合我国的传统民主评议方式进行改造。陆昌勤等（2001）研究后认为，考虑到文化因素的影响，只有那些具有明确的发展目标、组织成熟稳定，还要有相互支持、鼓励沟通的组织文化氛围的企业或组织才可实行360度反馈评价。而对于那些企业文化不是处于变革期或企业文化相对比较保守、封闭的组织而言，凌周文等（2005）则建议采用“双轨制”，即在采用360度反馈评价模式的同时辅之其它绩效评价手段，如关键绩效指标考核法（Kpi）。
评价结构探讨有学者对360度反馈评价问卷结构进行相关研究后发现，虽然不同类型企业评价结构形式各样，但是仍然有共同特征。
mcClelland(1983)的跨文化比较研究结果表明，即使是在不同的国家，主动性、把握机会、毅力、关注高质量、自信、监控和合作伙伴关系重要性这7个胜任特征均能有效地区分成功的高层管理者和一般的高层管理者。Spencer(1993)列出了能预测大部分行业工作成功最常用的20个胜任特征，主要分为六大类胜任特征：成就特征，成就欲，主动性，关注秩序和质量；助人、服务特征，人际洞察力，客户服务意识；影响特征，个人影响力，权限意识，公关能力；管理特征，指挥，团队协作，培养下属，团队领导；认知特征，技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求；个人特征，自信，自我控制，灵活性，组织承诺。edwards和ewen（1996）在对评价结构研究后建议基于胜任特征模型(Competencemodel)来构建360度反馈。
反馈探讨反馈(Feedback)是360度反馈评价的重要组成部分，研究表明，被评价者能否有效改善自身行为，企业能否有效提高绩效管理水平，很大程度上取决于评价者是否能在良好反馈过程中接受反馈意见。
nicholasL等(1996)研究发现，管理者在收到下属评价的反馈结果后，最初绩效较低的管理者的绩效得到了更好的提高，并在随后的两年时间内继续保持发展。Kluger和Denisi(1996)指出，反馈必须是建设性的才会对绩效有所帮助。Baron(1988)对建设性反馈与非建设性反馈的区别进行了研究，他指出建设性反馈是针对具体任务而言的，它把注意力集中在任务、过程而不是针对个人品质上，而非建设性反馈则是伴随着直接的威胁或暗示。London等（1997）对评价源与被评价者在反馈过程中所涉及的责任性问题进行了研究并提出了一个责任性过程模型（Responsibleprocessmodel），该模型试图通过找出责任性的来源和通过能够保持责任性的机制去增强360度反馈的效能。
模型构建
基于以上理论的论述，本文构建了基于本土企业360度反馈评价模型（如图2所示）。
该模型结合学者们的研究成果，企图为企业实施360度反馈评价提供一条节能高效的途径：实施360度反馈评价前，确定企业评价目的并让评价源与被评价者清楚了解；使企业根据自身发展状况、发展阶段与战略目标定位决定是否需要加入其他绩效评价方法以进行辅助性评价；建立第三方企业文化平台，使企业通过中西文化整合以减少甚至消除文化因素的影响；实施360度反馈评价前进行评价源选择及权重分配，并且对评价源与被评价者进行评价相关事宜培训；使企业基于胜任特征模型进行评价结构设计构建；实施360度反馈评价时，使评价问卷设计基于评价源与被评价者；实施360度反馈评价后，使企业基于责任性过程模型实施反馈程序。
绩效考核制度反馈篇8
【关键词】企业；人力资源；绩效管理
一、企业人力资源绩效管理的概念
就企业而言，对员工个人来说，绩效是指企业中的员工围绕自身所处岗位职责而做出的阶段性成果，以及在此过程中各种行为表现的总和，它是员工对组织贡献大小的体现，也是所在组织同事和领导对自己的评价；对组织来说，绩效是指员工在任务数量、质量方面的完成情况。人力资源绩效管理就是通过制定企业员工的绩效目标，然后收集与绩效有关的信息，并对员工的绩效目标完成情况进行评价和反馈，促使员工的工作活动和工作产出相一致，提高企业整体绩效的制度化过程。它包括所有围绕提高绩效的制度、程序和方法，是关于员工绩效和组织绩效的一套系统化思路，不仅重视工作的结果，而且强调工作行为本身和工作的过程，侧重于发现工作过程中的问题并找出其中的原因，然后加以纠正，以确保组织目标的顺利实现。
二、人力资源绩效管理的重要性
（一）绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
（二）绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
（三）绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
三、人力资源绩效管理过程中存在的问题
（一）人力资源绩效管理理解不正确。
一些企业管理理念跟不上时展的步伐，往往把人力资源绩效管理简单理解为绩效评估，效重复对员工的优点和缺点进行评估，决定员工的薪酬高低、职位升降和人员去留，忽视对部门绩效和组织绩效的评价，影响企业核心竞争战略目标的实现。企业内部高层领导、部门和员工对人力资源的绩效管理，也存在误认为是人力资源部门的事，人力资源绩效管理无非是按照人力资源部门的要求，年终考评时填写一些烦琐的绩效评价表格而已。落后的绩效理念和低效的管理做法，导致不少企业失去人力竞争优势，从而被市场所淘汰。
（二）人力资源绩效考评反馈不到位。
在绩效管理过程中，考评者往往注重绩效考评的设置，而对绩效考评结果的反馈不大重视。绩效管理反馈不公正、客观，使员工对绩效考评产生不满的情绪，影响绩效目标的实现。绩效考评反馈不到位的主要有二种情形：一种情形是，考评者自身对绩效管理的目的认识不足，缺乏必备的绩效管理知识和足够的沟通能力，不能将考核结果反馈给员工。再有一种情形是，由于绩效考评本身存在的缺陷，考核者不愿将考核结果给被考核者，逃避考评结果解释带来的不自在。人力资源绩效考评反馈沟通不足，使员工不知道自己绩效管理实施中存在的问题，更谈不上针对问题所要采取的改进方法实现今后绩效的目标，而管理者也不能真正考评员工的实际绩效，了解员工的人力发展的潜力，达成员工与企业共同发展的目的。
四、加强企业人力资源绩效管理的问题
（一）建立现代人力资源管理体系
现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。现代企业人力资源供求管理体系不仅仅表现为一个完整的运作体系，关键在于提升企业人力资源供求管理的层次，赋予人力资源供求管理新的更高的职能。其中，需要着力解决的问题的是构建竞争性的用人机制。竞争性的用人机制是企业活力的源泉，通过施加必要的竞争压力，使员工始终保持积极进取的状态，推动企业发展充满活力。
（二）科学设定绩效管理评价指标。
人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游玲系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各育侧重、协调统一的绩效评价指标。
（三）健全完善绩效监督反馈机制。
企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，可提高绩效管理的公信力与员工的积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效的沟通反馈渠道，进而不断的完善人力资源绩效管理体系。
绩效考核制度反馈篇9
关键词事业单位绩效考核管理
一、当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题。
（一）对绩效考核管理工作的重要性认识不足
于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次（优秀、合格或不合格），几乎没有不合格的，考核结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。
（二）绩效考核指标体系欠科学
目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。
（三）绩效考核方法太单一
目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的档次，然后统计每个职工每个档次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其他部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。
（四）绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈
在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。
（五）绩效考核结果没有有效利用
绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。
二、改进绩效考核管理工作的思路与方法。
（一）转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化
事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。
（二）做好绩效考核前的基础工作
第一，科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。第二，设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能的行榛，对工作过程进行详细描述。第三，制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。
（三）引进科学合理的绩效考核办法
360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象（外部的和内部的）等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。
（四）加强沟通和反馈沟通
应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等；有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。
（五）充分利用绩效考核结果
绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。
值得注意的是如何结合事业单位的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系，克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高事业单位的工作效率和服务质量，不断满足公众对事业单位的需求。
（作者单位为滦县国土资源局）
参考文献
绩效考核制度反馈篇10
关键词：高速公路；收费班；绩效考核
1、礼泉收费站收费班组绩效考核现状及问题分析
礼泉收费站目前的绩效考核方式是按照集团公司的考核制度执行。近年来，结合自身实际，也在绩效考核方面进行了不少的尝试和探索，并在逐年的完善，但是难免还会将考核流于形式，难以达到考核最初的效果和目的，归结起来，主要存在以下主要问题。
1.1绩效考核制度不合理
陕西省交通建设集团属于国有企业，由于长期以来实行的身份制的薪酬待遇的统一规定，员工对待工作积极性不高，严重阻碍了公司绩效管理的有效的贯彻和实施。主要表现在：一是存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。二是在人员激励方面，员工攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了职工工作的积极性。全民所有制员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性。
1.2对绩效考核的认识不深刻
许多管理者普遍认为考核的目的就是淘汰绩效底下的员工，因此作为员工，他们认为自己往往是被监视、被责备的对象，感到没有安全感、没有受到尊重，防御的心理比较强，特别是将绩效考核的结果与职工薪酬挂钩后，职工对此较为敏感，员工会考虑是否变革会影响到他的权益，是否他比过去多做却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任等等问题。
1.3考核过程的形式化
虽然公司人事部门每年都花费很多精力和时间，不断改进考核制度，使它不断健全和完善。但是在员工的内心却认为这只是管理者搞得一种形式主义，每年、每个季度都在重复走着相同的过场，不过是用它来拉开差距、分配薪酬的一种冠冕堂皇手段，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
1.4考核制度的不健全
考核制度存在着以下问题：一是考核至部门，却没有与人员相关的考核比例，绩效考核指标与员工个人结合不紧，考核制度对部门的针对性不够，缺少对员工个人系统的考核要求，这就导致企业的目标无法分解到员工个人，不能区分个人绩效和集体绩效，员工的工作状况与企业整体业绩的关联性没有得到充分的体现。二是绩效考核目的不明确，企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的；三是考核后仅进行公示，缺少有效的绩效反馈和沟通，考核流于形式和书面，无法激励员工的工作积极性，绩效管理没有起到作用。
1.5考核结果缺少反馈和改进
表现在：一方面是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者也不知道考核者对自己哪些方面满意，哪些方面需要改进。出现这种情况，一方面是考核者害怕反馈考核结果会引起被考核者的不满，对将来的工作造成负面的影响；另一方面主要是考核者未真正理解人力资源绩效考核的目的和意义，缺少良好的民主企业文化氛围，使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。在企业中考核的结果可以充分运用到人事决策、员工职业生涯发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，但是目前企业仅将其与薪酬挂钩，凭借其作为威慑员工、对员工进行奖惩的手段，造成宝贵的绩效信息资源浪费，同时没有达到利用考核信息资源来激励、引导、帮助和滚利员工改进绩效、端正态度、提高能力的目的。考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一个十分重要的方式，考核往往是在轰轰烈烈中进行，悄无声息中结束，使考核走了过场，忽视了考核面谈的这一重要环节。
2、礼泉收费站班组考核体系再设计
绩效管理是通过激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人绩效。高速公路收费站引入员工绩效考核机制，可使绩效管理理念深入每位员工的脑海，进而规范每位员工的行为，使得每位员工思想统一、有章可依、有规可循、步调一致，使收费站的整体工作质量得以改善，工作效率得以提高，员工的工作积极性和创造性也得到充分发挥，使人、路、车三者管理达到和谐统一，营造出良好的社会效益和氛围。
2.1班组绩效考核目的
在班组实施绩效考核的目的是通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
2.2、班组绩效考核原则
1、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
2、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人
3、对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
2.3班组绩效考核体系设计
2.3.1完善考核组织机构
原组织对收费站管理不够重视，由站长直接考核，由于站长忙于事务，导致对收费班组考核效果不理想，本次设计将收费站绩效考核直接归办公室考核，强化了绩效考核的落实。
2.3.2关键绩效指标设计。确定工作产出。明确组织目标，自上而下主机确认增值产出；惠子客户关系图；为各项工作产出确定权重；建立考核指标。针对不同工作产出确定指标类型；利用SmaRt原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重；设定考核标准。设定基本标准与卓越标准；？由谁来进行考核；明确如何对各项标准进行考核；④提供反馈和修正信息。
2.3.3构建关键指标（Kpi）。（1）、收费员的Kpi及权重分别为：遵章守纪30%、文明服务35%、收费业务30%、人际沟通5%及加分项。（2）、班长指标权重为：业务能力30%、班组管理45%、分管工作20%、团队合作5%及加分项。
2.3.4绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。收费班组绩效沟通主要采取的形式有：建立员工申诉机制；建立例会沟通制度；建立网络沟通渠道等形式。
3、结束语
通过半年的绩效考核运作，建立起了明晰的责任考核体系，员工执行力得到了明@的提高，特别是服务质量和安全事件指标得到明显改善。为全年任务的顺利实现起到了积极的推动作用。
参考文献