科技公司人事管理制度篇1
【关键词】高校资产经营公司，规范，管理
高校为了理顺校办企业体制，按教育部要求重新确立资产经营公司作为国有经营性资产管理的责任主体。学校资产经营公司代表学校行使学校非经营性资产的管理和对外投资经营管理职责，公司下属校办企业业务范围主要为服务类和科技成果转化类，服务类企业包括印刷厂、学生实习工厂、技术咨询公司等，科技成果转化类包括各种科技开发企业等。高校资产经营公司按照《公司法》设立，由高校出资，实行企业化管理，执行企业财务制度和会计制度，但在人事管理、资产管理和财务管理上仍然受制或依附于高校，如果不对这三方面问题进行梳理和规范，势必影响公司经营决策，妨碍公司健康发展。
一、人事管理
在高校管理体制中，资产经营公司通常作为学校二级单位进行管理，其法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和高级管理人员组成。公司董事会和监事会一般由学校领导和公司负责人、人事、资产、科研、财务、审计、监察等相关部门负责人组成，“三重一大”事项决策权实质上由学校行政人员行使，这些行政人员由于对公司情况不熟悉和经营业务不了解，导致决策的专业程度不高；高级管理人员的选拔和任用执行学校组织部门中层干部选聘程序，享受学校中层干部各种待遇，人事关系仍在学校，性质仍为事业单位在职职工，薪酬执行学校处级领导干部标准甚至由学校发放，年度履职情况由学校组织和人事部门进行考核；公司年度目标任务由学校目标管理部门制定和考核，目标管理部门不了解公司经营业务情况，制定的目标任务可能与实际情况存在较大偏差，要么目标过高公司无法完成，要么目标过低致使国有资产不能最大限度地保值增值，考核结果也就不一定客观公正。这种人事管理体制势必影响公司高级管理人员独立开展工作，不利于充分发挥其积极性和创造性，不利于实现公司利益最大化。
高校应规范资产经营公司人事管理，明确学校与资产经营公司的委托关系，改革资产经营公司人事管理体制。可考虑在董事会增加业务经营和科研人员，探索建立公司负责人职业经理人制度，建立激励机制，将公司高级管理人员职务任免和薪酬与绩效目标完成情况挂钩，引进第三方专业机构对其绩效目标进行评估，制定专门针对公司的绩效目标管理和考核办法，促进公司高级管理人员充分发挥潜能，推动公司顺利发展。
二、资产管理
高校资产经营公司的资产大多属于学校非经营性资产转为经营性资产，很多高校为了避交或少交“非转经”资产占用费，或者做大学校资产，在资产经营公司成立时，未对“非转经”资产进行清理以及产权确认，公司资产仍在学校资产账上反映；有形资产由学校资产管理部门统一进行管理，公司新增资产的采购、管理和处置也由学校资产采购和管理部门负责；在有形资产中，房屋坐落在校内，比较分散，有的可能与学校教学和管理用房在一起，仪器设备等资产可能既用于科研又用于经营，无法明确划分产权；无形资产包括科研成果、专利等由学校科技管理部门进行管理；由公司负责管理和维护的各种业务资质没有进行评估，价值无法确认；学校对公司资产行使了很多管理职能，价值无法确认。这些做法导致公司资产使用权和所有权分离，不利于公司资产的规范管理，学校也无法准确计算经营性资产保值增值数额。高校应高度重视公司资产管理，一是对学校经营性资产进行清理，从实质上划转到资产经营公司，并进行产权确认；二是对经营性资产进行规范管理，按照企业资产管理办法，建账建卡，计提折旧，保证账实相符、账账相符，通过规范确保学校经营性资产保值增值。
三、财务管理
高校资产经营公司按照公司章程，执行《企业会计准则》和《企业会计制度》，由于高校资产经营公司管理和经营“双轨制”职能的特殊性，其财务管理存在如下问题：1.高校为了防范公司财务和税务风险，通常委派一名总会计师或者财务人员到公司指导、监督和参与公司财务工作，这种做法对规范公司财务管理起到了比较重要的作用。但由于其财务管理人员大多来自高校，公司财务管理和监督必不可少地会引入事业财务的管理和监督模式，制度建立和会计核算参照事业财务执行，一是费用标准的制定可能参照高校标准，如有关差旅费、通讯费和交通费的标准制定。二是收入确认可能既采用收付实现制、又采用权责发生制。三是预算采用事业单位收支模式，缺乏完善的收入成本预算制度及分析制度等；四是投资由学校行政决策，投资论证不够充分、投资风险评估和控制不够，投资效果不够理想。2.由于前述公司人事关系不明、资产产权不分导致公司无法进行全成本核算，财务信息的真实性和完整性受到影响。3.由于历史原因，公司下属企业负责人对财务管理重视不够，财务管理质量不高，项目业务及合同台账不够完整，长期往来挂账较多，下属企业之间互相投资，但投资方与被投资方账账不符等。4.由于公司下属高科技企业负责人和科研人员的关系与学校未完全脱钩，既负责公司经营，又进行科研活动，科研人员将项目收入纳入企业，而将经营成本由学校科研项目承担，导致企业虚增利润等。这些问题导致公司财务信息不能准确和完整地反映公司管理和经营成果，不利于公司长期健康发展。
高校应加强资产经营公司财务管理，一是提高公司财务管理和会计人员业务素质，树立企业财务理念，严格执行企业会计准则和会计制度；二是建立建全公司各项财务管理制度，规范会计核算，确保会计信息真实、准确、完整；三是加强公司下属科研企业科研项目管理，将其科研收入和成本全部纳入科研企业，按项目进行核算，以完整反映企业经营成果。
四、结论
高校应通过建立现代企业制度，促进资产经营公司规范管理，推动学校科技成果转化和科技产业化工作，重点要在人事管理、资产管理和财务管理方面进行规范，通过全面深化改革，推动企业创新，确保国有资产保值增值。
参考文献：
[1]蒋敬东《加强高校经营性资产管理的若干建议》，经济研究导刊2009.22
科技公司人事管理制度篇2
为了认真贯彻落实《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(以下简称《指导意见》)精神，全面推进我省高校校办企业改制工作，结合我省实际，现就积极发展和规范管理我省高校校办科技产业提出如下意见：
一、坚持“积极发展、规范管理、改革创新”的指导方针
(一)指导思想
1．以党的十六大和十六届三中、四中、五中、六中全会、《指导意见》(教技发[2005]2号)、《陕西省省属国有企业改制土作程序(试行)》(陕国资改革发[2005]162号)精神为指导，以建立现代企业制度为目标，以产权制度改革为核心，以有利于企业发展为标准，以和谐稳定为前提，积极推进校办企业管理体制改革：进一步整合高校资源，调整校办产业结构，适应市场经济的发展；实现投资主体多元化，做到校企改制与发展相结合，推进科技成果转化和产业化。
(二)主要目标
2．建立完善的国有资产管理和监管运营机制。通过理顺高校校办企业管理体制、完善各项管理制度，依法保护学校合法权益，有效规避高校校办企业经营风险。
3．建立高校校办企业现代企业制度。通过明晰校企之间的产权关系，建立以资本为纽带、权责明确、校企分开、管理科学的现代企业制度，使高校校办企业真正成为自主经营、自负盈亏、依法纳税的市场主体，并对国有资产承担保值增值责任。
4．建立和完善高校在创办科技企业中的投入与退出机制，积极推进高校科技成果转化和产业化。逐步实现高校教学、科研与科技企业三者之间良性循环，促进教学、科研和高校科技企业健康发展。
(三)基本原则和要求
5．坚持解放思想、实事求是，立足发展、规范管理。对校办企业管理体制进行规范，要确保高校国有资产保值、增值，防止国有资产流失，使高校正当权益不受侵害。
6．严格遵守国家法律法规，履行各种审批手续，按照“公开、公平、公正”的原则规范操作，稳步推进高校校办产业的规范化工作。
7．组织落实，全面规划，分步实施。坚持因校、因企制宜，对不同高校、不同企业区分不同情况，分类指导，不搞一刀切。
8．要妥善解决好高校、企业、企业员工或投资人的合法权益，处理好改革、发展与稳定的关系。
二、规范高校校办科技产业管理体制
(一)加强高校经营性国有资产的管理
9．改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，重新确立国有经营性资产的责任主体；高校对所投资企业占有和使用的国有资产，经清产核资并经上级主管部门审核，报国资和财政部门确认后，一次性剥离，按照资产属性，分别建立经营性资产与非经营资产账目分开管理的制度，从而规避高校直接经营企业的经济和法律风险。
10．高校对经营性国有资产经同级国资部门会同财政部门授权具有占有、使用、一定的处置和收益分配的权利。高校要设立经营性国有资产管理委员会(须报上级主管部门备案)，加强对经营性资产的监督与管理，确保国有资产的保值与增值。
11．高校要依据《公司法》设立和组建国有独资性质的高校资产经营有限公司或从现有产权清晰、管理规范的独资校办企业中选择一个变更为一人有限责任公司(以下统称高校资产公司)，将高校所有经营性资产划转到高校资产公司，由其代表高校持有对企业投资所形成的股权，经上级主管部门审核，由国资部门会同财政部门核定，授权对经营性资产行使出资人权利和履行出资人的义务。高校除对高校资产公司进行投资外，不得以事业法人身份对外进行投资。
12．高校依法设立和组建高校资产公司应向主管部门报送组建方案，方案内容如下：
(1)高校资产公司的名称和性质；
(2)高校资产公司组建的目标、原则和形式；
(3)高校资产公司注册资本的金额及来源；
(4)高校资产公司的经营目标、主要职责和主要权限；
(5)高校资产公司的管理体制和组织机构设置及其职权安排；
(6)高校资产公司的投资管理、业绩考核等主要工作制度；
(7)有关学校事业编制人员的安置方案；
(8)有关资产的清产核资、审计及评估情况。
13．学校经营性资产管理委员会代表学校作为国有资产的授权管理者，其主要职能是：向资产公司派出董事会成员；与资产公司签订经营性国有资产保值增值的责任书；审定资产公司重大投资决策和利润分配方案；审定涉及经营性国有资产变动的重大事项；对资产公司的经营活动，执行国家关于国有资产与财务的管理规定情况进行监督；依据资产公司的经营状况，组织设置资产公司的薪酬体系，决定资产公司薪酬分配方案。高校校级领导除分管产业、财务和纪检工作的因工作需要可在高校资产公司兼职外，其他校级领导不得在高校资产公司兼职，更不得在其下属企业中兼任领导职务。确有工作需要必须在资产公司下属企业兼职的，必须按照干部管理权限，严格履行报批手续。在高校资产公司兼职的校级领导一律不得领取薪酬。
14．高校要重视和加强产业管理干部队伍、企业经营管理队伍和专业人才队伍建设。高校企业负责人要严格执行中央纪委、中央组织部、监察部、国务院国有资产监督管理委员会公布的《国有企业领导人廉洁从业若干规定(试行)》以及我省相关规定。
15．学校不得使用国拨教育经费、学生学费、科研代管费、基本建设费、专项拨款等预算内资金及用于学生教职员工的各项基金作为经营性投资。允许学校将闲置、富余及孵化高新技术企业确需的非经营性资产转为经营性资产，非经营性资产转作经营性投资的，必须严格评估、公正计价，并按规定程序上报主管部门审核及同级国有资产管理部门和财政部门批准。
16．高校在校企规范化建设中要建立规范的工作制度和责任追究制度，研究重大决策的会议必须对所作出的决定形成具有法律效力的会议记录：对违反国家法律、法规和有关产业政策致使学校和企业遭受严重损失的决策和对因管理不善、监管不严，失职渎职造成重大经济损失的要追究相关人员责任，涉及违法的应追究法律责任。
(二)全面推进校企改制，建立现代企业制度
17．高校科技产业要理顺产权和管理关系，并同时依照有关法律、法规和政策进行产权制度改革，实现投资主体多元化，建立规范的现代企业制度。完善以股东会、董事会、监事会“三会”为代表的企业法人治理结构。
18．除高校资产公司外，高校所属院、系及其他下属单位不得再以任何形式从事投资经营活动。高校挂靠企业，必须限期解除挂靠关系。
19．高校要依法严格管理校名冠名权。除高校资产公司、大学科技园外，高校新组建的控、参股企业不得冠用校名。除省级以上工程(技术)研究中心外，对现在冠用校名的企业，高校应抓紧组织清理并限期更名，向工商行政管理机关申请变更登记；对擅自冠用或变相冠用校名的社会企业，学校应通过工商部门促其迅速纠正。
20．校办企业不得无偿使用高校的教学、科研设备、房屋、土地及其他物质条件等从事经营活动。
(三)建立高校国有资产的投入与退出机制
21．高校资产公司的投资活动应主要围绕转化科技成果、孵化高新技术企业进行，重点孵化具有本校学科特色和优势、具有自主知识产权的科技成果和科技企业，也可以创办具有文化教育特色和智力资源优势的企业。
22．支持高校通过规范程序转让持有的公司国有股权，以建立高校投入退出机制。高校资产经营公司对外投资及转让企业股权，应履行审计、审批、评估、股权管理等手续。转让企业中的国有股权，需进入国家认可的产权交易场所依法交易，防止国有资产流失。
23．鼓励高校有条件的科技型企业到国内外资本市场直接融资。
(四)有关劳动人事问题
24．根据“按需设岗、按岗定酬、平等竞争、择优上岗”的原则，建立“能上能下、能进能出”的充满活力的竞争激励机制。改制后企业所有工作人员一律实行竞争上岗，择优聘用，实行企业的劳动人事、工资管理制度，并签订劳动合同。要依照国家和我省有关规定，参加当地城镇企业职工养老、失业、医疗、生育、工伤等社会保险。
25．高校在校办企业改制过程中应根据教育部和我省相关规定，按“老人老办法，新人新办法”的原则，积极稳妥地处理好改制企业中的劳动人事关系。现在校办企业工作的学校事业编制人员，可由企业及其本人作出双向选择，若继续在企业工作的人员，应正式与学校签订企业用人协议；回学校工作的人员，由学校按全省事业单位人事制度改革的相关政策可采取校内分流，提前离岗等多种方式进行妥善安置，确保改制工作的顺利进行和高校工作的稳定。
三、大力推进高校科技成果转化和产业化
26．高校应发挥自身优势，主要以拥有的知识产权、非专有技术等无形资产投资创办科技企业。高校要加强对知识产权的保护和管理，处理好学校、院系所、技术完成人及其他参与人员的利益关系，充分调动各方面人员参与科技成果转化和产业化的积极性。鼓励高校整合校内外的优势资源，发展以孵化科技成果为主要功能的大学科技园区，努力在高校周围聚集形成一批高科技企业群。高校科技企业要不断提高自主创新能力、管理水平、运营质量和核心竞争力。
27．鼓励社会企业和风险基金加强与高校优势学科、重点实验室和工程(技术)研究中心的合作，跟踪高校重大科研项目，进行研发前期投入，强化小试和中试孵化。鼓励有条件的高校科技企业借助资本市场力量，依法进行股权经营运作，搭建科技成果产业化平台。
28．认真贯彻执行国家和我省鼓励和支持生产要素参与分配的各项政策规定。鼓励高校科技人员以科技成果入股高校科技企业。对经评估以科技成果等无形资声出资入股企业的，给予技术持有人和其他主要人员不低于所占股权20％，一般不超过50％的奖励。鼓励科技企业职工、主要经营者和技术骨干入股。
29．高校科技企业可根据董事会或股东会的决议试行经营者年薪制。对经营规模、利润和净资产有较高增长率的高校科技企业，可以经审计、评估确认后的近三年企业净资产的增值为基数，提取一定比例，折算为股份数，以优惠价格配售给对企业发展作出重大贡献的经营管理者和技术骨干。
30．高校科技企业可以根据实际情况出售部分或全部股权，收回资金。收回的资金主要用于转化科技成果和孵化科技企业，努力形成高校科技产业发展的良性循环机制。
31．鼓励高校人员在教学、科研岗位和产业岗位之间双向流动。根据需要，高校可以向科技企业委派技术骨干和主要管理人员，科技企业也可以向学校聘用人员。无论学校委派到企业的人员，还是企业在学校聘用的人员，均应本着有利于企业的发展，有利于学校人才、技术的转化和产业化原则，与学校签订用人协议。学校对他们在职务评聘、奖惩等方面要与学校其他人员同等对待，并充分考虑其在科技企业工作的特点。
32．各高校应将科技成果转化和产业化工作纳入学校的整体规划，积极探索、大胆尝试制定和实施推进科技成果转化和产业化的政策措施，积极引导和鼓励院系所和技术完成人参与科技成果转化和产业化工作。将科技成果转化和产业化工作列入对干部任期目标管理和科技人员业绩的考核内容。积极设立科技成果转化、风险投资和创业投资等方面的基金。建立健全科技成果转化和产业化网络，努力形成上中下游顺畅衔接、产学研密切合作、各有关方面良性互动的高校科技企业发展新机制。
四、相关配套政策与措施
33．根据《中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》(中发[1999]14号)和我省有关政策的精神，对发展高新技术企业中做出重大贡献的技术、科研人员和经营管理人员，可结合企业改制，从企业最近几年国有资产净值的增值额中拿出一定比例，折为股份后以适当的优惠价格出售给个人。具体方案由学校提出，报省有关部门审批。
34．学校企业中的上市公司，经国家有关部门批准可以实行股票期权试点。非上市的学校企业实行职工持股试点，可以参照国家有关政策规定并视具体情况进行。职工持股应充分尊重职工本人意愿。
35．积极支持大学科技园建设。大学科技园要实行政策推动支持、高等学校主导、社会各界参与、市场化运作的管理模式和运行机制。高校要将大学科技园的建设纳入学校整体建设与发展规划，切实加强对大学科技园建设与发展的领导，在人才、技术、装备和信息等资源方面进一步向大学科技园开放。
36．规范高校校办产业管理体制涉及税收政策应按国家财政部、国家税务总局(财税[2004]39号)和陕西省人民政府《关于实施科技规划纲要，增强自主创新能力，建设创新型陕西若干政镖规定的通知》(陕政发(2006]53号)文件规定执行。
五、组织与领导
37．推进高校产业规范化建设，关系到高校自身的改革与长远发展。规范校办企业管理体制工作涉及面广、政策性强，必须加强对校办企业改制工作的组织领导，严格执行有关改制的各项规定，认真履行改制的各项工作程序，精心组织，确保此项工作积极有序进行。
38．高校校办企业改制工作是学校“一把手工程”，各高校要成立由学校主要领导担任组长和相关职能部门负责组成的校企改制领导小组。改制领导小组负责研究确定改制方案，制定有关政策，明确工作责任，落实具体措施，协调解决改制中的重大问题，组织实施校企改制工作。
39．各高校要根据本实施意见尽快制定规范校办企业管理体制的具体实施方案，经省教育厅等有关部门审核批准后，由学校和企业组织实施。
40．各高校要在2007年6月30日前完成高校校办科技产业的改制和高校资产公司的组建工作，并完成学校所有经营性资产划转到高校资产公司的工作。对企业数量较少的高校，可以暂不组建资产公司，但要对现有企业进行清理，该关闭的关闭，该改制的改制并做好其他规范管理工作。
41．高校科技产业规范化建设的范围重点是科技企业，按照“所有经营性资产要划入资产公司”的要求，目前已登记为企业的高校后勤集团企业、出版社、设计院的资产应统一划入资产公司监管，可不改变管理体制，如有其他特殊情况，暂不宜划入资产公司的经营性资产，必须完整列出，说明理由，报教育厅核准。高校其他非科技企业的改革和改制，可参照执行本实施意见。
42．本实施意见未涉及的有关事项参照省政府有关规定执行。
科技公司人事管理制度篇3
加强领导，规范化建设
加强领导，规范化建设
(1)规范组织建设。依法建立法人治理结构
围绕高校产业规范化建设要求，结合本校产业发展情况，依法建立法人治理结构，明确产权、决策权、经营权、监督权，建立防火墙。第一步规范公司的组建。组建了“无锡江南大学资产管理经营有限公司”，2006年9月5日无锡市工商局核发了营业执照，注册资本585万元全部由学校投入，成为学校国有独资有限公司。第二步是资产公司受让股份装进其他资产。第三是规范组织与领导机构。为确保组织的权威性，2006年10月成立了由校长、分管科技产业、财务、后勤的副校长、校纪委书记等5人组成的校经营性资产管理委员会，作为学校经营性资产领导、决策、管理、监督的常设机构。
(2)加强对投资企业的领导，确保对投资企业运行的可控
加强领导，确保对投资企业运行的可控。一是资产公司根据投资所占企业的不同比例，与学科的结合紧密程度，选派一定的董事人选和经营班子，同时联合校审计监察国资部门派出监事，要求并督促全资、控股及相对控股企业按各自的章程或者依法组成相应的股东会、董事会和监事会；二是对于控股企业，相对控股企业或主要利用学校资源的企业均坚持由学校选派董事长、总经理人选，同时联合校财务和国资办同意委派会计。大学科技园、科技发展公司、省生物制品工程中心、教育发展公司、出国留学中心、教材服务中心等控股或相对控股企业的董事长、总经理、主办会计由学校委派，并负责运作，保证了企业运行的可控。
(3)企业人、财、物独立，各自承担风险
企业人员、资产、财务上均独立于学校，各自承担风险。不管是董事长、总经理还是一般职工，只要是学校事业编制职工，都由资产公司统一归口管理，所在企业签订聘用协议，负责发放工资和交纳养老、医疗、生育、住房等保险，学校仅保留档案工资，房产、水电等资源按托管要求有偿使用，收入、支出独立建帐。对关闭、撤资、停业企业中原有学校事业编制职工，根据自愿选择的原则，由资产公司统一安排，或由企业签订长期聘用协议留在企业。资产公司和各企业相对学校独立承担责任和风险。
规范企业投资，防范法律风险
(1)全面清产核资，按规定程序开展工作
为防止因资产处置不公带来的矛盾，保证清产核资过程清晰，资产评估实事求是，退股转让方案公正透明，江南大学由企业股东会决定请有资质、有实力的事务所来评估和审计。第一步，根据企业股东会的决定，企业配合事务所负责；第二步，草稿出来后，资产公司组织校国资办、事务所三方会审，企业负责说明；第三步，修改后的评估报告报教育部审批。其结果作为清产核资的法律依据。属于撤资转让或二次改制的退股转让方案均按照商定程序操作，做到经营班子提方案，职工讨论拿方案，股东会确定方案后报资产公司董事会和校经营性资产委员会批准。
(2)关闭处理无效益的中小企业，压缩规模
结合资产公司的组建，关闭处理无效益的中小企业。减少企业数和二次改制成本，达到减少投资风险及压缩规模的目的。江南大学在2002年合并时有71家企业，经过梳理、归类和改制，到2006年底尚有29家企业。到2008年11月止，资产公司从成立时的19家企业减少到4家企业。2009年计划从基本无效益、运行不正常、规模小的企业及回报小风险大的轻化设备等中小企业中撤资，解决的股份转让，以防范投资风险。
(3)规范企业投资，防范投资的法律风险
高校规避直接经营企业的经济和法律风险，除了做到机构、业务、人、财、物独立外，还必须按实注册及时领取产权证。学校投资资产公司和资产公司对外资产形成股权。应按公司法要求及时到工商行政管部门进行企业登记，办理国有资产产权证；对原注册资本不到位、或抽资的现象进行梳理，并根据不同情况要求补足注册资本或减资，并办理有关变更或备案手续，以防范投资的法律风险。其次，在清产核资的基础上，结合学校学科建设。明确产业发展方向。第三积极优化投资结构。明确以学校资源为运行资本并为学校服务或为社会服务的以控股为主用社会资源为学校或社会服务的以无形资产参股为主；对用社会资源为社会服务的原则上不投资不参股；如果回报不明确，又有潜在风险的坚决不投资。
规范运行，制度化管理
明确定位，规范责权利
(1)明确定位
资产公司是管理公司还是经营公司，或者是两者兼备?江南大学认为资产公司除了承担资产管理外，主要是资产的经营。因此，在产业规范化建设中应明确自身定位。组建阶段应以资产管理为主，建设阶段两者兼备，根据发展确定建设的过渡期，但最终应成为经营性公司。只有这样，资产公司自身才能真正做到独立，起到为学校建立防火墙和防范风险的目的。
(2)确定工作重点
资产公司的组建、建设、发展不同阶段有着不同的工作重点。在理顺产权关系后重点放在完善法人治理结构上；在资产管理方面，重点放在考核目标及办法上；在运行管理上重点放在安全、质量和服务上；在监管上重点放在过程控制上；在行业上重点放在科技平台作用发挥、成果转化及技术转移及为学科建设和师生员工服务上。
(3)规范责权利
在产权清晰、定位和工作重点明确的基础上，针对管理内容、范围，选派企业管理人员，商定工作目标，明确工作权限、奖惩措施，定期组织推荐、选派人员学习有关政策，交流相关工作经验。体现经营者责权利的一致，充分发挥派出人员作用。如由资产公司组织在全校范围内推荐有一定专业知识面，或有一定经营经历、或有一定工作相关性的德才兼备的科技、管理者或者教师担任投资企业的董监事，选派有专业知识面或有经营经验的年轻的后备干部担任总经理。并明确一级对一级负责，董监事、主办会计对派出机构负责，总经理对董事会和董事长负责，职工要对企业和总经理负责。
规范运行，制度化管理
(1)行业条块集中，抓大放小
根据行业相似性，按条块相对集中管理，抓大放小，从管理层面上整合现有资源，为集中力量办科技企业创造条件。首先明确行业条块。如科技平台(成果与科技企业孵化、中试与成果放大)、科技服务(技术转移、工程设计与施工)、房产出租(包括物业)、商贸服务、培训文化、产学研合作基地。其
次按行业条块集中。如在为师生员工服务上，针对企业门类多、效益不明显、各方反应多的情况，先重组教育发展服务公司，明确投资和管理主体、经营范围及服务要求；然后在校内将为师生员工服务的汽修、家居装饰等等属于商贸服务类的统统纳入其管理范畴。第三抓各块龙头企业。如科技平台抓大学科技园，科技服务抓科技发展公司，商贸服务抓教育发展服务公司，房产抓开发和物业等等。
(2)制度化、程序化管理
资产公司作为新的高校产业管理模式，组织架构、定位、管理形式与以前大不相同，需要有一套与此相适应的管理制度。随着资产公司的组建，公司一边调查研究收集整理，总结完善修订起草规章制度，一边全面推进制度化、程序化管理。争取做到不出事，出了事可追溯。如在管理制度化方面，围绕董监事委派、总经理权限、财务委派与轮岗、重大事项应急处置、文明安全生产、投资回报、控股企业监管等制定了《向企业委派董事、监事暂行办法》、《企业国有资产保值增值考核办法》、《工资权限》等制度，试行与企业负责人签订了经营安全、廉政建设责任书，与各租赁户签订了防火安全、规范文明、公平经营责任书。资产公司组建至今已出台20多项制度，加上国家的有关法规汇编成册发到各企业，通过建立制度来规范运行，督促企业经营人员，财会人员廉洁自律。
(3)全面实施绩效管理 围绕年度管理经营目标，全面实施绩效管理。在规范总经理工作权限的基础上，完善财务、质量安全等部门的工作规范，重视队伍建设和劳动用工。颁发了《控股企业负责人经营业绩考核实施细则》，与控股企业签订国有资产保值增值责任书，加强对控股企业负责人经营业绩考核，定期走访了解企业经营情况。形成科学的管理决策和监督考核体系，并根据发展及时建章立制，进一步推进规范化建设工作，规避风险，确保资产保值增值，确保运行安全，强化对控、参股企业的运行管理和过程控制。
积极创新、科学化发展
强化服务，提高管理水平
(1)积极协调行业行政主管各级关系，创建良好经营环境
无论是资产公司还是投资企业，要在市场竞争中立于不败之地，必须适应市场发展。要做大做好科技成果的转化工作，必须符合行业规范有一套市场准入许可证。如何申请和维护专项资质、合理纳税、规范签约、减少风险?资产公司作为学校行业职能部门和投资主体，承担管理和协调责任。公司一方面根据发展重点和市场定位，统筹规划科技资源的使用，协调行业主管部门，协助企业办理市场准入许可证；另一方面充分了解税收政策，主动协调工商、税务、技术监督和劳动社保等行政主管部门，定期请专家或主管部门上门服务，提醒企业注意防范合同签约中的风险，规范纳税，严格质量安全和劳动用工。全面履行和充分发挥管理职能，为投资企业创建良好的经营生产环境。
(2)定期组织学习交流，不断提高管理水平
校办企业的决策层、经营骨干一般都是选派或推荐，对于企业的董监事工作、财务、劳动用工、经营合同签订等研究不多，经验也不足。为防止由于疏忽或问题不及时解决引起矛盾及风险，同时做好廉政建设工作，保证人、财、物的安全，可以通过走出去学习交流、请专家进来培训等方式，组织董监事、总经理、财务人员及主要管理人员学习有关政策法规，定期召开“廉政建设”、“财会核算”、“派出董监事”等专项工作会议，交流相关工作经验。如组织派出董监事学习公司法，熟悉董监事工作职责，组织经营管理人员及骨干，学习合同法、廉政建设文件。讨论风险源点，排查与防控关键工作节点。定期组织学习交流，不断提高管理水平。2008年公司先后请税务、审计、公安、工商、评估师事务所专家到公司进行培训或作报告计5次，参加人数达150多人次。
明确方向，争取科学化发展
(1)明确发展方向，重点建设科技平台
在对外投资上，相对集中到与学科结合紧密、回报大、对学校支持大或发展影响大的行业或领域及产学研合作上。在条块集中和梳理解决规模小、分散、重复的基础上，重点加强科技平台建设、促进科技成果转化。如积极支持大学科技园土地及资产置换及B、C区建设，鼓励生物工程中心、功能食品中心积极参与大学科技园达到a级，申请国家工程中心，争取孵化器上市三大目标的奋斗计划，为搭建科技平台奠定基础：充分利用学校资源，加强技术转移和技术服务，更好为地方经济建设服务，整合现有开发工程公司、工程设计所资源，新建科技发展公司，明确在3年内实现技术服务收入5000万元，办好“轻工设计”、“环境废水设计”和“机电安装施工”资质的发展目标，为做大科技成果转移与推广、技术服务、工程承包搭建平台。
(2)规范资源使用，多种形式回报学校
资产管理的目标是有投入就要有产出，学校根据企业规模、行业、学校事业编制职工安置人数及无形资产使用等不同情况，再按产业、科技平台、师生服务、工程技术分类，确定投资与经营回报，并以合同或承诺形式确定。在回报方式上可以固定回报、按比例效益分红，社会效益和影响及其他形式的回报等等。如在使用字号、行业许可证、教师个人技术职务资格证书等学校无形资产的资源上，出台了《无形资产管理实施细则》，除明确规定什么样的条件能用外，还明确了“按注册资本的2％～15％视同无形资产股权给予学校回报”；又如各企业除承担所有在职职工的工资福利外，还明确事业编制职工的养老医疗社会保险等五金由企业负责返回，以多种形式回报学校。
科技公司人事管理制度篇4
一、结合地区特点，探索创新创业投资制度和机制
武汉东湖创新科技投资有限公司成立后，在创投运作中首先从创业投资制度体系建设和制度创新着手。除规范完善共性的企业内部管理制度外，针对创业投资行业特性，借鉴国外成熟风险投资做法和经验，制定了一系列创业投资流程和风险控制的有关制度，对项目选择、投资、管理、风险控制、退出等各个环节进行严格监管。如《投资咨询委员会工作条例》、《风险控制委员会工作条例》、《投资业务管理办法》、《项目投资约束与奖励的规定》及其实施细则、《项目管理办法》、《关于推荐人员管理的暂行办法》、《关于促进和加强人力资源培训的意见》、《财务管理暂行办法》、《对外签订合同（协议）的有关程序规定》等。
《投资管理办法》的主要规范范围是公司对已做出投资决策的项目从决策之日开始到该项目投资运作直至公司全部退出时为止进行全过程、全方位的管理。其目的是通过建立健全的项目管理体系，有效地开展项目管理工作，完善对投资项目的事前、事中及事后管理，降低项目运作风险，提高项目投资的股权价值，适时退出，以获取最大经济效益。
公司除了在内部建立经营层目标经营责任制和员工绩效考评制度以外，还借鉴国外经验并根据公司现实条件，在国内同行业内率先建立了投资项目跟投制度。采取公司与项目相关人员共担投资风险的方式，此为公司投资的必备要件之一，以进一步防范内部人的道德风险。项目退出后根据收益情况对项目跟投人员进行奖惩。
公司在投资决策风险控制、项目强制跟投设计等方面的制度保障，确保公司在投资过程中以经济效益为目标，严格按市场化的程序运作，防范投资中的道德风险，以保证项目投资的成功率。公司探索建立的有关项目投资、约束与激励机制等一系列的风险投资运作流程和制度，经过不断改进完善，被实践证明是行之有效的，是符合中国国情和湖北地方特点的风险投资制度体系和运行机制，这在湖北地区乃至中部地区都是首创。
二、创造发展条件，培养创业投资专业人才队伍
东湖创司注重人力资源建设，聚集和培养了一支从事专业创业投资的高素质人才队伍。东湖创司目前拥有各种专业背景的员工21人，其士2人、研究生10人。公司通过建立学习型组织，构建扁平化组织结构；公司上下努力学习和勇于实践，积极为投资的项目企业提供增值服务；同时通过制定推荐人员管理办法，以委派和推荐经营管理人才办法满足了项目企业的人力资源需求，逐步造就了一批具有创业企业实践经验和理论知识的专业人才，为公司下一步发展创造条件。
三、服务全民创业，促进了一批中小企业快速成长
到2008年，东湖创司已投资18个项目，完成9个项目退出和2个项目的部分退出。公司资金主要投向湖北地区的光电子信息、生物医药、新材料、环保及先进制造技术等高新技术领域。投资的阶段涵盖种子期、成长期、扩张期和成熟期。投资项目包括武汉马应龙药业集团股份有限公司、武大弘元股份有限公司、武汉中联药业集团股份有限公司、武汉新兴医药科技有限公司、武汉天喻信息产业股份有限公司、武汉信息安全产业基地公司、武汉喜玛拉雅数字成像技术公司、武汉科地光通信公司、武汉华泰典当有限公司、长征火箭技术股份有限公司、武汉石油股份有限公司、武汉华锐管理咨询有限公司、武汉东创投资担保有限公司等等。因对早期项目投资的成功，公司在2007年获得了国家科技部创业投资引导基金200万元。
作为典型的创业投资项目，武汉天喻信息产业股份有限公司是武汉东湖创新科技投资有限公司所投资项目中资金数量较大、且在行业内有一定规模和影响的企业。东湖创投及其股东国资公司联合其他社会投资者于2000年、2004年进行了两轮投资，在引入外资时退出，获得一倍的投资收益。天喻信息也在从校办企业逐步发展为股份制公司的社会化过程中实现了三次业务转型：CaD，系统集成，智能卡及安全产品。同时，公司逐步健全和完善其法人治理结构和科学、有效的决策机制，成为国内智能卡行业十强之一。目前产品开始进入国际市场，累计实现海外市场销售收入过亿元。
东湖创投2000年2月第一轮投资进入同样作为校办企业的武大弘元股份有限公司。2006年初，原控股方武汉大学为了促进企业的成长，提出希望由东湖创投控股经营，东湖创投在增资的同时，加强增值服务，帮助企业制订发展战略和激励机制，引入职业经理人，使得武大弘元公司主营业务收入和净利润分别由2000年的1717万元、170万元提高到2007年的10615万元、453万元。东湖创投于2008年又为武大弘元公司成功引入战略合作伙伴，为武大弘元的长远发展创造了良好的条件，同时也获利退出。
四、丰富投资体系，完善企业融资金融服务产业链
东湖创司在从事项目投资的同时，还积极探索创业投资自身融资及商业运作模式。公司联合其他投资者发起设立光电产业基金及其基金管理公司，和地方合作设立黄石创新科技（地方）基金，设立华泰典当行，是湖北省首家由直接投资型向专业化、集团化的基金管理型转变的风险投资公司，也为湖北地区创投体系的丰富和完善作了有益的创新和经验积累。
东湖创司目前经营定位于整合社会资源，为本地区科技型中小企业提供投融资业务和增值服务业务。主要开展创业投资与管理业务、担保业务、典当业务、租赁业务、企业增值服务业务以及保理业务等其他融资业务。运营模式为公司主要负责各个业务公司的制度建设、监督与考核、业务合作的协调、资金的筹集与调度使用等管理工作，同时各个业务公司在科技企业发展的不同阶段提供相应的服务，相互之间进行沟通协调，信息共享，信用资源共享，实现体系内各业务公司的协同与合作，从而提高整个系统投融资业务运作的效率和效益。其战略目标是发展成为本地区科技中小企业发展提供投融资业务及增值服务业务的投资、融资管理集团公司。
武汉华泰典当有限责任公司由东湖创司于2003年发起设立，注册资本1000万元，2008年增资至2000万元，是经由原国家经贸委、湖北省、武汉市两级经贸委批准组建，经省、市公安特业部门审批成立的综合典当融资服务企业，公司员工10人。四年来，公司为多家中小企业提供了融资服务，年典当总额从几百万发展到超过两亿元，已经累计上缴利税超过660万元，在武汉典当行业中名列前茅。在努力创造经济效益的同时，公司以诚信的态度，周到的服务，强大的实力和突出的业绩赢得了良好的社会信誉。公司是湖北省典当协会会员单位、武汉市典当协会会员单位和湖北省典当协会唯一的监事单位，并于2006年被评为湖北省典当协会先进单位。
武汉华锐管理咨询有限公司由东湖创司控股管理，设立于2000年9月，原以国企改制业务为主，从2005年起主要从事中小企业管理咨询和投资咨询业务，在中小企业综合管理、组织与人力资源管理、营销管理与策划、并购重组等领域积累了丰富的经验，其专业能力和服务成果得到了200余家客户的充分肯定，赢得了良好声誉。华锐咨询于2006年10月被湖北省经委（省中小企业发展局）授予“湖北省中小企业管理咨询服务示范单位”称号。
武汉东创投资担保有限公司是武汉东湖创新科技投资有限公司于2008年6月联合武汉国有资产经营公司、武汉市机场路实业发展有限公司共同设立的一家国有性质专业担保机构，注册资金9980万元。主营业务是面向科技型和成长型中小企业以及个人创业者提供以融资担保为主的投融资服务。
五、建设资源平台，促进本地区创业投资行业发展
在项目资源平台建设上，充实完善项目库，建立项目来源渠道，形成项目培育机制。公司成立以来，以生物医药、电子信息领域为重点，以武汉市为中心，面向整个湖北省地区进行项目收集和调研，经过几年有计划的调研，对行业中的重点企业进行长期跟踪，建立起拥有大量项目资料的项目库；同时与同行、政府科技部门、科研院所、高等院校等社会各界保持密切联系，建立了长期的项目信息来源渠道。通过投资项目的配置，健全科技孵化、创业投资和产业基地三位一体的创业投资体系，形成有效的项目培育机制。
在客户资源平台建设上着力整合社会资源，打造有利于公司长远发展的战略平台。充分利用股东单位与地方政府一衣带水的关系以及股东的雄厚资源，为公司争取不同地方政府部门支持，扩大投资后续运作空间，完善创业投资产业链。湖北省高新技术产业投资公司为湖北省科技厅旗下子公司，主要投资方向就是以产业投资的形式支持湖北省本地高新技术企业的发展；公司间接控股股东武汉国有资产经营公司受政府委托，主要分管商业、工业（包括医药）等行业的众多企业，东湖创投可在促进投资企业产业化发展和提高企业管理水平上，借助国资公司旗下上市公司高管等相关人才和资源充实项目企业。
科技公司人事管理制度篇5
清华控股有限公司成立于2003年12月。公司成立后。始终把建立一套促使企业科学化、规范化运作的制度体系作为公司的一项主要工作来加以推动。经过几年的努力。在总结历史经验的基础上，结合清华产业的特点。建立起了一套较为完善的制度体系，用于企业运营和所投资企业监管。
清华控股的企业运营制度体系由主要由基本制度、内部控制体系、人事管理制度和内部管理制度四个部分组成。
基本制度
公司的基本制度由公司《章程》及相关细则所构成。《章程》根据《公司法》、国务院《规范校办企业管理体制试点指导意见》等有关法律、法规制定。《章程》对公司的经营范围和经营方式、出资人及其权利和义务、董事会、经营管理机构、监事会、公司的内部关系、公司与外部的关系、财务会计制度、税收和利润分配、章程的修改等重大事项做出明确规定。有助于搭建权责分明的法人治理结构，明确学校、资产经营公司、投资企业之间的关系和经营决策权限。
内部控制体系
公司成立以来，一直致力于建立良好的内部控制体系，在机构设置、业务流程、风险控制等方面进行全方位的控制。目前已初步形成重大经营决策控制、资金管理控制、会计系统控制、内部审计控制四大系统。随着公司运营管理的进一步规范和经营管理水平的不断提高；公司还将根据自身经营状况、市场环境和政策环境的变化不断充实和完善内部控制制度。以保证制度的科学性。时效性和适应性。
重大经营决策控制机制
作为以投资控股为主业的资产经营公司，清华控股对投资、担保与借款、资产处置、科技成果产业化等重大事项的决策。制定了一系列制度来加以规范。形成了公司重大经营决策的控制机制。
1.投资决策机制
公司制定了《对外投资管理规定》。用于管理公司本部和所投资控股子公司的对外投资，以保障公司对外投资的规范性、合法性和效益性。根据《对外投资管理规定》。公司本部和子公司新设投资项目，首先要编制投资方案。由公司投资发展都会同财务部和法律事务部等部门从财务评价、风险分析、公司战略发展等方面提出独立审核意见，并编写《投资项目评审报告》，然后由公司专设的投资预审小组预审后，将初步意见报总裁办公会。经总裁办公会讨论决策后。将初步决策意见按公司基本制度所确定的权限划分，报董事会或股东会审议批准。
2．担保和借款决策机制
公司制定了《为所投资企业提供借款管理办法》、《为所投资企业提供贷款担保管理办法》、《使用国家开发银行贷款资金管理办法》等规定。用于规范集团内的资金拆借、担保等事项。根据以上各项制度的规定。公司严格按以下原则对担保和借款事项进行管理和决策，以防范公司风险：一是对担保和借款额实现总量控制，将担保额、借款额与公司净资产和负债率严格挂钩；二是严格控制担保和借款范围。原则上只对控股子公司中的盈利企业进行担保和借款；三是对担保和借款规定了严格的审批程序，所有子公司的担保和借款申请一律经公司资金管理中心、专门的审贷预审小组、总裁办公会三层审核通过。最后按公司基本制度所确定的权限划分。报董事会或股东会审议批准；四是严格落实被担保单位的反担保措施和借款单位的担保或抵押，对于不能提供反担保和抵押、保证措施的单位，原则上不提供担保和借款。
3.资产处置决策机制
在资产处置决策上。公司制定了《国有产权转让管理暂行办法》，严格按照权限范围，根据公司资产特点、发展战略和投入撤出的需要，对所持有的所投资企业的股权有选择地退出。作为国有企业，严格按照国有资产管理的有关规定进行资产和股权的处置。
4.科技成果产业化决策机制
公司制定了《关于科技成果产业化的管理细则》。用以规范科技成果产业化工作。公司按照商业化原则，建立了一套从学校到公司各职能部门的科技成果产业化立项、方案设计、论证、审查、决策程序，提高了科技成果产业化的成功率。较好地处理了学校、企业、成果持有人的利益关系，从而有力地促进了科技成果的产业化工作。
资金管理控制机制
资金是企业运作的血液。公司专门设立了资金管理中心。负责公司本部和所控股企业资金的筹集和运用。公司资金的筹集和使用严格按计划和预算进行；对于规模超过限额的资金运作，需要经过公司集体决策；在资金的支付上，实行多重审核。并专门制定了《关于财务收支签字权限的规定》加以规范。公司资金管理中心同时负责监管各控股子公司资金的筹集和使用。并按计划和需要逐步收回子公司的资金管理权，将各子公司的资金实行统一调控，统一结算，以达到统一调配集团公司资金，节约成本和加强管理监控的目的。
财务会计控制机制
公司根据《会计法》、《企业会计准则》等国家相关的政策法规和公司有关的管理规定，结合公司的实际情况，在集团系统内全面建立了科学、高效、有序的财务管理体系。制定并不断完善了一系列的财务管理制度。例如：通过制定《清华控股有限公司会计政策》，建立了集团内趋同的会计政策，统一了集团的会计核算原则。实现了集团内部会计信息的一致性和可比性，为集团经营状况分析和绩效考核奠定了良好的基础；制定了《清华控股财务会计报告管理办法》。对下属子公司上报的各项财务报告及材料规定了严格的要求和流程，保证公司能够及时了解各子公司的各类经营和管理信息的数据。便于加强对子公司的监管；制定《清华控股预算管理办法》和《绩效考核办法》。对公司本部和子公司的经营建立起一套“事前预算计划，事中预算控制和信息反馈、分析。事后决算和绩效考核”的财务控制和监督体系。实现了对子公司的有效管理。
内部审计控制机制
公司制定了《内部审计工作的规定》。用以规范公司内部审计工作。公司设立了审计部。独立负责集团的内部审计工作，就内部控制制度的执行情况及缺陷、异常情况等履行检查、评价、报告、建议职能。审计部通过定期或不定期检查公司本部和下属子公司内部控制制度的执行情况。确保公司各项经营管理活动的有效运行。在内部控制的检查和评估上，公司还聘请外部审计机构对公司的内控提出建议。
人事管理制度
人事管理是公司本部管理和对子公司管理的重要内容。也是公司履行好出资人职能的重要手段，公司为此设计和制定了一系列的规章制度。
高管人员任免制度及管理办法
根据中共中央《党政领导干部选拔任用工作条例》、《公司法》以及公司《章程》等有关规定，公司制定了《清华控股有限公司干部任免权限和程序的规定》，对公司董事会、监事会换届和董事、监事的任免，公司总裁、副总裁的任免权限、审议程序，任期、任期职责等做出明确的确定。
人力资源培训、教育和管理机制
为提高清华控股本部及所投资企业的人力资源整体竞争力，结合公司发展战略，公司建立了清华产业系统的董事、监事、高级管理人员和一般员工两级培训相结合的培训体系。同时，公司为了优化企业队伍结构，吸引优秀的高科技产业人才，制定了《招聘录用制度》、《员工管理规定》等人事管理制度和劳动用工制度。
人事考核制度
公司通过制定《清华控股有限公司党委关于考察干部工作的实施办法》、《派出董监事考核办法》、《员工考评规定》等相关制度，建立了包括从公司本部高管到普通员工。以及控股子公司高管和派出董、监事在内的一整套科学、合理的人事考核和薪酬分配制度。
科技公司人事管理制度篇6
为了全面了解大连理工大学的科技产业，共同探讨我国高校科技产业化新路，本刊特约记者对分管学校科技产业工作的大连理工大学党委副书记孔宪京教授进行了专访。
从探索起步到整体推进
问：首先请您介绍一下大连理工大学科技产业发展历程。
答：追本溯源，学校的科技产业起步于三家为教学实习和教材印刷服务的工厂，当时他们完全按计划经济模式管理，确切地讲，这些工厂当时还不能称为校办企业。上世纪80年代末期随着改革开放的深入，市场经济的逐步形成推动着科技革命和科技成果的产业化，也成为学校科技产业滋生的土壤。到1998年底，已注册的校办企业近60家，有13家被授予大连市高新技术企业，十几种产品获国家、省、部、市级奖项。在科技成果产业化和弥补学校经费不足等方面发挥了一定作用。
经过多年的整合发展，截至2005年4月所有校办全资企业完成改制后，大连理工大学产业投资有限公司控股企业11家，参股企业26家，经营范围涉及计算机软硬件、土木建筑工程设计、建筑工程监理、化工新材料、化工原料、化工机械、化工仪表、精密模具、塑料机械、汽车电子部件、电力检测装置、食用菌技术、书刊出版、印刷、进出口贸易、科技中介、商业零售等十几个门类、上百个品种的产品。至2004年底，资产总额在1998年的基础上翻了三番。学校科技产业的调整改制进程主要经历了以下几个阶段：
1998～1999年，探索阶段―清产核资，治理整顿。对长期亏损并扭亏无望、没有发展前景的企业，实施了关、停、并、转的具体措施。根据不同的用工方式，制定不同的分流与安置方案，既要面向未来，又要承认历史。经过耐心周到的工作，基本平稳地走过了校企改制最难办、最敏感的“”。
2000～2001年，具体实施阶段―引入社会资金，有限责任，规范经营并减弱了风险。这一阶段的主要工作是推行有限责任，引入社会资金，用有限责任来减弱学校的风险损失，积累资本并建立第一道“防火墙。”重新组建股份制的企业―大连理工大学领先集团有限公司，融资2350万元，总注册资金5000万元；成立大连理工大学科技园有限公司，注册资金4000万元；将学校教授的一项科技成果成功地产业化运作,融资3900万元，并对原校办企业―工程塑料公司进行改制重组为宝力摩新材料股份有限公司,总注册资金4250万元；在学校校办产业历史上成功实现了大规模的引资，上述三家公司共引入社会资金9250万元,实现了学校校办产业历史上第一次较大规模的投资主体多元化。
2002年，深化完善阶段―组建产业投资公司，建立第二道“防火墙”。2002年，国务院办公厅“关于北京大学、清华大学规范校办企业管理体制试点问题的通知”发出后，学校及时抓住这一发展校企的大好时机，在全国高校中率先成功地组建了经营性资产管理公司――大连理工大学产业投资有限公司（国有独资），并同时成立学校产业工作领导小组（相当于股东大会）、董事会和监事会，起草制定董事会、监事会和经理班子议事规则，明确学校和企业的责权利关系，从管理体制和运行机制上摆脱行政管理模式，为企业的快速发展奠定了基础。
2004～2005年，整体推进――校办全民所有制企业全部完成改制。按照教育部的整体部署和大连市工商行政管理局对全民企业的改制要求，学校制订了改制方案，努力创造条件，2004年开始了校办企业改制的整体推进，到2005年4月完成了所有校办全民企业的评估、验资、报批、工商变更注册等全部手续，将全民所有制企业全部改制为有限责任公司。
把规范管理落到实处
问：作为当前我国高校科技产业成功转型的领头羊，精辟、独到的管理理念贯穿于始终是毋庸置疑的，可否为兄弟院校介绍一下贵校的宝贵经验？
答：纵观学校产业的发展历史，是产业不断规范、加强管理的历史，每一轮发展都伴随着一次调整、规范的过程，每一次的重组、整合和规范都引发下一轮的更大发展。规范管理是一种手段，促进发展才是我们的目的，这是我们的深切体会。产业的发展必须树立和贯彻科学发展观，进一步把握好发展的节奏，要把精力用在巩固成果、深化改革、提高质量和持续发展上面，为此要进一步深化改革和规范管理。规范管理也不单纯是一个阶段性的工作，实际上贯穿于企业发展的全过程。产业的许多问题必须要在坚持正确处理企业盈利与研发投入、企业积累与股东回报、企业发展与规范管理这三大关系的基础上，通过积极发展、改革创新去探索和寻找解决之道。
可见，探索适合学校科技产业健康发展的规范化管理模式是成功的关键，综观学校科技产业规范化管理主要体现在以下几个方面。
寻找管理的切入点
产业投资有限公司管理学校所投资企业的股权和经营性资产，由于下属科技产业公司都是规模较小、财力有限、组织不健全，容易受外界环境变动影响导致经营困难的小企业，因此，产业投资有限公司更多关注的不仅仅是具体的控制措施和制度，而是对控制环境、风险管理等的要求及对“软控制”的建设和评价。要创新管理战略思想和方法，以“资产管住、经营放开、促进发展、加大回报”的方针进行定位，在科技产业发展的过程中担当积极角色，找好自己的管理切入点。
大力完善控制环境
为了倡导积极的科技产业道德文化，2006年将积极推进企业文化建设，解决好在产业结构调整和企业改制中出现的矛盾和问题，拟定《大连理工大学产业文化纲要》，从管理思想和经营方式、企业治理机制的架构原则、人力资源政策、人的正直品质与价值观、权责分派等方面给予了正面回答。在思想意识上达到产业精神的重塑，确立新观念与新意识，形成产业系统的统一经营理念，使每个产业人有一套比较稳定的价值观。
主动介入投资管理
产业投资有限公司成立后，对投资的管理由被动变为主动介入，对公司的经营活动进行预测、控制、反映、警示和监督，进而成为企业重要的数字神经系统。这个系统以财务为主线，加强管理会计的功能，从股东利益最大化为出发点，包括制度建设、组织优化、理念渗透、监控经营、全面预算管理等，它为公司管理层的决策，为公司经营的健康稳定发展起到保驾护航的作用。
进一步推行导师制
针对学校科技产业人才的特殊性，通过借鉴大学里导师启发学生思考、对重要环节引导以及交互式指导学生完成论文的方式，在科技产业管理中提倡导师制，在工作方法上更多地依靠提问、倾听和协调技巧，形成良好的上级帮助下级的工作氛围和员工之间的积极关系，使工作效果得到加强，促进科技创新。
问：规范化管理是贵校科技产业发展的关键，那么，具体措施有哪些，又是如何运作的？
答：首先要摸清管理对象。目前，产业投资有限公司把直接和间接控股的11家企业作为管理的重点对象。对纳入管理范围的企业进行调研、清查，建立企业档案，在进一步完善和落实公司改制的基础上，明确资产管理和资产受托管理的界限。建立资产关系图谱，用企业调查问卷方式和企业竞争力系统分析，逐步摸清各企业优势和劣势，对其经营状况进行分析、监控和预警。
其次要建立管理制度。影响控制环境的主要因素有：经营管理的观念、方式和风格；组织结构和权利、职责的划分方法；控制系统。为此，提出了加强制度建设，积极发展学校科技产业的战略，较为宏观地建立了“五项管理制度”，主要包括《关于进一步规范与完善控股公司法人治理结构的意见》、《控股公司董事会、监事会及经营班子考核办法》、《控股公司经营管理者年薪制的有关规定》、《控股公司财务管理办法》、《大连理工大学关于企业冠名权的管理规定》等。
再次要寻求管理方法。规范管理要解决两个问题：一是如何建立一些机制和方法把现有资产管好；二是如何促进科技成果的转化。产业管理将从“资产管理”转变为“管理资产”，完善董事、监事派出制度，加大对派出董事、监事的考核与约束，将产业投资有限公司对其下属企业的管理逐步转变为对派出董事、监事的管理，强调出资人到位。
深化改革加速发展
问：高校科技产业发展任重而道远，面对竞争日趋激烈、企业多元化并存的市场，谈谈贵校的近期及中长期发展规划。
答：在进一步解放思想、扎实推进科技产业化工作的总指导方针下，按照《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》，学校的科技产业，将深入贯彻“巩固、深化、提高、发展的方针”，致力于提高高校科技企业的管理水平、运营质量和核心竞争力，近期主要做好两方面的工作：
一是将制度规范化工作落到实处，完善控股企业的内部控制制度，加强对投资企业的决策程序的检查，严格规范控股企业“三会”制度。加强战略研究；继续改善资产结构，建立和健全企业评价、绩效考核、资产管理、资产增值和风险防控五大体系；加强对集团所属企业派出董事、监事、高管人员的管理。建立培训制度、述职制度、考核制度、任期与离任审计制度；加强决策监督，涉及下属企业的战略决策、投融资行为、下属企业改制、年度预算、决算等重大事项都要向产业经营管理层，必要时需经营层提请召开董事会讨论通过；加强审计监督，重点进行合法性审计和效益性审计，提高盈利能力。
二是选择一些有条件的科技企业，寻求通过股权交易全部或部分退出，以实现套值套现，完成无形资产有形化和经营性资产保值增值的目标。选择推动一些学校重大科技成果的产业化工作，加强对学校重大科研项目的跟踪。通过资本运作发展壮大，走向社会成为市场竞争主体，建立科技产业可持续发展的机制，探索适合学校科技产业的投入、撤出、再投入的良性循环机制。
问：如何深化高校科研体制机制改革，提高大学科技创新能力，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系？
答：在辽宁省政府和大连市政府的支持下，从2000年开始，大连理工大学就成立了省、市校企合作委员会，为企业服务，沈鼓集团公司、黎明集团公司等都在大连理工大学建立“企业技术服务中心”，充分发挥高校所具有的人才智力、学科覆盖面广、试验设备齐全、信息资源丰富、国际交流活跃等优势，为企业技术创新服务。
科技公司人事管理制度篇7
［关键词］人力资源管理体系；企业；科技创新
［中图分类号］F272［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2011）23-0095-03
树立人力资源是第一资源的观念,实施人才强企战略,着力打造经营管理、专业技术、高技能人才三支队伍,是“杭齿”“以人为本,自主创新,和谐传动,引领未来”企业价值观的体现。“十一五”期间,公司高度重视人才工作,制定并组织实施了《公司“十一五”人才队伍建设规划》,通过认定部级技术中心、设立部级企业博士后科研工作站、完善技术中心组织架构、不断推进人才管理制度建设等措施,实现了“总量控制、优化结构、整体素质明显提高”的总体目标。到2010年年底,职工总数2565人,与2005年年末比减幅为25.20%；各类专业人员占职工总数的29.55%；工程技术人才占各类专业人才的44.86%、占职工总数的13.26%；科研人员总量满足部级企业技术中心评价指标要求。人才结构趋向合理：专业职称的高级、中级、初级比例为8.6∶28.5∶62.9；技术工人占职工总数比例达54%,高、中、初技能等级比例为25∶45∶30。人才整体素质明显提高,职工队伍中大专以上学历由“十一五”初的18.3%提升到33%。
“杭齿”在人力资源管理上先人一步,从容应对国际金融危机的冲击和影响,适应产业竞争和企业发展的需要,能够从体系的思路紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势,取得了可喜的成效,集中反映在以下几方面的保障措施：
1健全的人力资源管理体系
(1)完善的管理制度。公司按GJB9001B―2009《质量管理体系要求》系统编制了人力资源管理制度。具体有《人力资源管理程序》、《职工绩效管理办法》、《岗位任职资格管理规定》、《收入分配管理制度》、《职工培训暂行规定》、《技术工人培训暂行规定》、《职工外出培训规定》、《内部培训师管理办法》、《职业技能带头人管理办法》等。公司技术中心制定了《产品科研项目管理制度》,规定了科研项目的立项管理、设计目标成本、项目评审鉴定、科技成果申报、知识产权保护、科研经费管理等；公司科协制定了《“中青年技术带头人”聘任办法》,对科技人员的聘任条件、聘任办法、聘任待遇、聘任管理等作了规定；公司团委制订了凝聚企业“源人才”活动方案并实施。
(2)创新的激励制度。2009年公司进行了全方位的薪酬制度改革,以岗位技能为核心,采取“宽带”薪酬理念设计,针对不同层级人员的市场价位可有弹性选择适宜的分配方式,并继续对科技人员和高技能人才实施技术津贴和年度业绩津贴。每年由公司科协牵头评选科技成果、双革四新项目成果和优秀科技论文,并给予表彰和奖励。每五年召开科技大会,表彰“科技明星奖”、“科技优秀奖”和“科技先进奖”,仅一次奖励金额达125万元。技术中心下设的15个专业研究所所长实行年薪制；每两年推荐评选“中青年科技带头人”。公司建有优秀人才库,实行继续教育工程,为科研人员、管理人员、技术工人确定不同的培养方向,打破论资排辈,重视真才实学,调动了科技人员的积极性。
2健全的人力资源引进培养体系
(1)人才引进。按照公司科技发展战略规划,每年制订人才需求计划,从全国高等院校引进本科生、硕士生；各类职业技术学院招用技术工人；注重引进成熟人才和企业内部培养挖潜等齐头并进的多元开发措施。为了加强对新大学生的管理,使他们尽快适应岗位,发挥聪明才智,制定了《新大学生管理试行办法》和《新大学生基础培训提纲》。进公司两周内确定指导老师,两个月内开展入厂教育和基础知识培训,一年半内实行一级管理,收入年薪制。每年由公司人力资源部组织专家评委对他们进行考核答辩,形成了一种既有压力又有动力的快速成才机制。
(2)人才培养。公司重视经营管理人员、专业技术人员、技能人才三支队伍在企业人才培养中的统筹兼顾,结合各自特点进行培训选拔,合理配置,最大限度地发挥人力资源的效能。今年制订了《“十二五”人才发展规划》,每年编制年度职工培训教育计划并认真实施。邀请中外专家、大学教授授课和技术指导,举办各类新知识新技术讲座；通过博士后科研工作站平台引进博士研究课题带教人才；与浙江大学、重庆大学、浙江广播电视大学、浙江职业机电技术学院联合开办工程硕士、大学、大专学历班,拓宽了各类人才的知识面。走出了一条多元化、实用、有效的人才开发之路。
公司建有职业技能培训中心和鉴定站,坚持开展初、中、高技工职业资格培训,每年开展公司、市级、省级技术比武活动。同时制定了“职业技能带头人管理办法”,聘任了20位同志为公司职业技能带头人,共带教徒弟116名,通过传帮带活动,半数以上的徒弟技能等级有了提升，还培养了3名区级以上首席技师。
3健全的职称评审体系
公司重视对科技人员进行专业知识水平、工作能力、工作业绩等方面综合考评,确认和评定相应专业技术职务任职资格。
(1)首次确认。凡符合专业技术职称评审细则中规定的首次确认条件并在专业技术管理岗位上的人员,给予直接认定初级技术职务任职资格,公司设专人负责首次确认工作,对年轻科技人员队伍稳定和培养起到积极的作用。
(2)每年开展正常的专业技术职务评审。2003年前公司曾有工程技术中级评委会和工程技术、经济、会计、统计、技校等五个初评委。虽然近年来,职称评审工作已走向社会化,但人力资源管理部门主动进行角色再定位,从“权力中心”角色调整为“服务中心”。对已列入以考代评的专业系列,做好应考人员的服务工作；对仍开展评审的专业系列,对评审对象进行辅导,申报资料整合核对,确保评审质量,不时地关心专业技术人员的个人成长、事业成就,千方百计为他们创造良好的成才环境,也为科技人员开辟了职业发展通道。
4构建绩效管理体系
绩效管理是现代企业人力资源管理的重要手段,公司于2002年制定了《职工绩效考核暂行规定》,该办法从职工承担工作量、工作表现与态度进行评价。随着人力资源管理环境变化和方法的更新,2010年重新制定了《职工绩效管理办法》,建立健全了绩效管理体系,按人员级别的不同,所承担的岗位职责和重要度,制定不同要求的管理制度。依据《两级领导干部绩效考核实施办法》,每年两次开展两级领导干部绩效评估工作。依据《专业技术(管理)人员绩效管理实施办法》,开展年度专业技术(管理)人员绩效评估。依据“合格职工达标考核办法”,按月组织、协调各部门合格员工达标活动的开展。评估结果与月度奖金和年度绩效奖挂钩,作为职工培训、升迁、职业发展等方面重要依据。绩效管理机制为企业建立岗位、薪酬、绩效三位一体的人力资源管理体系打下了扎实基础。
5企业取得的成果和业绩
通过全方位人力资源体系的建立与运行,“杭齿”科技队伍不断壮大,自主创新、科技创新能力不断增强，使公司在科学技术、人才培养、综合竞争力方面取得丰硕成果。目前已拥有专利107项,主持修订的国家、行业标准22项；获得国家、行业、省、市的各类成果奖10余项；大量论文在行业会议上交流、在省级以上权威刊物上发表。
企业在“十一五”时期,技术中心被认定为部级企业技术中心；并荣获“中国机械500强”、“中国齿轮10强”、“中国制造业500强”、“全国机械行业校企合作与人才培养优秀企业”、连续3年入选“中国大企业集团竞争力500强”、“中国自主创新先进企业”、“中国齿轮行业科技进步成果一、二等奖”、“浙江省工业行业龙头骨干企业”、“浙江省创新型试点企业”。建立了部级博士后工作站、浙江省第一批重新认定的部级高新技术企业、浙江省创新型试点研发中心和创新团队、萧山区“十佳重才爱才先进单位”等。
6“十二五”人力资源管理的目标和措施
(1)指导思想。“十二五”期间,以《国家中长期人才发展规划纲要》为指导,以科学发展观统领人才工作,切实贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针,大力实施科教兴企和人才强企战略,以提高人才创新能力为核心,以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才培养和队伍建设,激发人才活力,增强人才凝聚力。为实现打造具有较强国际竞争力的齿轮传动装置先进制造基地、“十二五”再造一个“杭齿”的奋斗目标，提供坚实的人才保证和智力支持。在指导思想指引下,以三条主线开展人才工作：第一,以成果检验人才工作的成效,以成果衡量人才的绩效,激发企业人才的创新活力。第二,以绩效管理为主线用好用活人才、培养人才、引进人才、发挥好各类人才的作用。第三,以建立长效激励机制为动力,使人才倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业。
(2)总体目标。到2015年,人才发展总体目标是：数量充足,结构优良,门类齐全,培养高端。确立公司人才在国内同行业中的比较优势,为把“杭齿”建设成为研发和生产全系列齿轮传动装置大企业集团奠定人才基础。
(3)主要实施举措。第一,加大人才资源开发力度。充分发挥与高校联合办学在人才培养中的基础作用,继续进行研究生的培养：与重庆大学联合开办工程硕士研究生班的同时,每年选送3～5名专业管理人员和擅长管理的工程技术人员赴浙江大学培养工商管理(mBa)硕士研究生；本科生的培养：到“十二五”末,职工队伍中大专以上学历的比例达到45%,每年从中选送5～10名有一定专业基础的财会、计划调度人员、工段长、营销业务员、采购业务员等各类管理人员上浙江工业大学、浙江财经学院等培养专业对口的本科学历；大专生培养：继续与浙江机电职业技术学院联合开办经济专业大专班,凡与公司签订劳动合同的新技工,要求达到大专(或者大专在读)学历。
第二,加快构建完备开放的网上学院。创建集学习、考核和交流于一体的现代化e-Learning(数字化学习)网络学院。利用网络学习平台,解决部门多、地域分散,工学矛盾,使培训工作能够统筹安排并有效测量；拓展新的培训方式,与传统培训方式互相整合,扬长避短,优化公司的培训体系；解决职工学习需求不一,丰富课程资源,有效满足多层次、多专业的培训需求。
第三,优化人才队伍结构。在加快转变经济增长方式,推动产品结构优化升级的进程中,及早谋划和率先调整人才的专业素质结构、层级结构、分布结构,以人才结构优化引领产品结构优化升级,以人才合理配置促进部门间协调合作,满足又好又快发展。①每年引进20名“211”重点院校大学生和成熟人才,培养创新型科技人才。②每年引进30名普通院校重点学科大学生,充实各分厂、部门,培养科技创新的基础人才,以加快科技成果转化速度,形成科技创新人才与基础人才衔接有序、梯次配备的合理结构。③每年吸纳60名左右具有大专学历、通过岗前培训持有初级以上职业资格证书的技能人才,确保技术工人队伍具有素质较好的新生力量。
第四,加强高层次人才队伍建设。加快培养创新型科技人才和领军人才。发挥博士后科研工作站作用,通过引进博士,博士后课题研究,培养研究型人才；以申报国家重点科研项目为载体,为科技人才成长搭建平台,以项目组建团队,实行项目责任制,发现和培养领军人才,使众多思想过硬、技术精湛的青年科技才俊迅速成长、脱颖而出；以专利数量作为人才的业绩指标,带动自主创新,为选拔培养高级人才打好基础。
实行专业研究所所长聘任制,发挥所长在人才培养中的引领作用,通过所长、副所长培养达到领军人才的培育成熟,实现科技队伍整体素质的提高。
第五,加快培养高技能人才。以提升职业素质和职业技能为核心,以高级工、技师和高级技师为重点,培养形成一支门类齐全、技艺高超、分布均衡的高技能人才队伍。完善公司职业技能培训中心和职业技能鉴定站的组织机构,发挥其技能人才培训基地的作用。加强企业内训师队伍建设,继续实施职业技能带头人制度,建立高技能人才绝技绝活代际传承机制等措施,使公司的技能人才队伍不断壮大、保持技艺实力在同行领先、结构比例在同行领先。
第六,大力激发人才活力。在“十二五”期间,公司将把激发人才活力作为人事制度改革的核心要求,建立适应上市公司体制要求的人才管理体制和运行机制,突破各种束缚人才发展的机制壁垒,不断激发人才追求事业的热情,使各类人才创新活力和创造智慧竞相迸发。
坚持精神激励和物质激励相结合,设立企业科学技术奖：包括科技明星、科技优秀奖、科技先进奖等奖项。对有突出贡献的科技人才和管理人才实行重奖。继续实施中青年科技带头人评聘制度、新产品项目承包制度、科技成果评审制度、青年岗位能手评选制度和职业技能带头人评聘制度等一系列奖励制度,充分发挥各类奖励制度的经济利益和荣誉价值的双重激励作用,让人才切实感受到知识的价值,鼓舞各类人才为企业强盛贡献智慧和力量。
探索股权、期权、年金等中长期激励办法,重点向创新人才倾斜,以体现人才的价值。推行高层次人才、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式,为科技人才薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。
关心科技人才的生活和健康,尽力为其解决后顾之忧。为使年轻科技人员能倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业,在提高收入水平的同时,采取必要的特殊措施,优先分配单身公寓楼、在同等录用条件下优先解决配偶和子女的工作岗位、定期安排优秀人才休息休假活动、定期为优秀人才安排体检,让科技人才感受组织的关怀而备受鼓舞。
第七,资源保障，组织保障。按照公司人力资源管理的职责分工,各司其职、密切配合,各类组织广泛参与的人才工作机制运行。充分发挥科协、工会、团委等重要作用,使各级党政干部牢固树立“第一把手”抓“第一资源”的观念。确保人才工作主体到位、责任落实。
人才投资优先保证。树立人才投入是效益最好的投入的观念,加大对人才发展的投入力度。公司教育经费在工资总额2.5%的额度内使用,按实列支，保障人才开发和培养资金充足。
科技公司人事管理制度篇8
国务院国资委首任主任李荣融指出，“企业一时效益好有什么用？公司治理如果不解决好，企业说倒就倒。”证监会主席刘土余称，高水平的上市公司治理标准决定着上市公司质量，（要）更加重视公司治理。内因是事物变化发展的根据。正如国务院国资委研究中心主任楚序平所言，董事会是公司治理的核心，一个公司搞得好不好，最关键在于董事会。董事会是公司价值的源泉。作为专业的公司治理服务商，董事会杂志强调伟大的董事会创造伟大的公司，从董事会结构指标、行为指标、激励指标、对公司利益的尽责指标、社会责任指标等五个一级指标、若干二级、若干三级指标评估企业的董事会治理水平。做优董事会，作为关键内因支撑了张江高科的转型见成效、盈利大增，可谓收获董事会治理改革大红利。身为中国上市公司董事会金圆桌奖“优秀董事会”得主，严格规范运作的基础上，张江高科的优化董事会治理之道很有看点。
董事会结构：高标准配置董事
选好董事是做优董事会的基石。董事的专业背景、专业结构在相当程度上决定董事会的履职能力。张江高科第六届董事会就是高标准配置董事。
时任董事长陈干锦是非常资深的国企领导：曾任上海锅炉厂党委书记、董事长，上海柴油机股份有限公司（600841）总经理，上海电气集团股份有限公司（601727）副总裁：上海张江集团董事长。
副董事长葛培健是非常资深的国企领导：高级经济师，曾任浦东新区国有资产管理办公室产权管理处处长，上海浦东路桥建设股份有限公司（600284）董事长、党委书记，上海浦东发展集团党委副书记、副总裁，上海张江集团党委副书记。
董事奚永平是资深的财政系统公务员：曾任上海市浦东新区财政局预算处处长，财政局副局长，现任浦东新区直属企业专职外部董事。
董事陈亚民是非常资深的财务专家：中国人民大学会计学博士，曾任中国人民大学会计系副主任、中国诚信证券评估有限公司副总经理，现任上海交通大学教授，会计与资本运作研究所所长。
独董金明达是非常资深的国企高管：曾任上海电站辅机厂厂长，上海机电股份有限公司总经理，上海华谊集团董事长、党委书记。
独董李若山是非常资深的会计专家、独董：审计学博士，曾任复旦大w管理学院会计系主任、上海证券交易所上市公司专家委员会委员、财政部会计准则委员会咨询专家，现任复旦大学管理学院mpaCC学术主任，东方航空等独董。
独董尤建新是资深的企业管理专家：管理学博士，曾任同济大学经济与管理学院院长，现任同济大学管理理论与工业工程研究所所长、教授。
合理的董事专业结构很重要。张江高科是一家国有控股上市公司，近年来从房企转型科技地产商、产业投资商和创新服务商，用现代企业制度护航转型，特别考验健全治理、资本运作和风险防范的能力。张江高科的董事，主要是资深的国企领导人、企业管理及会计专家，专业结构较合理，能够匹配企业改革发展的需要，实践显示成效不俗。
董事会行为：和谐与科学
在董事会行为方面，张江高科董事会注重和股东、党委会、经理层的关系，和谐成为关键词；决策方面，注重通过制度保障科学决策。
董事会受股东委托管理企业。股东依法享有资产收益、参与重大决策、选择管理者等权利。第六届董事会运作以来，张江高科的股东能合法行权，不存在行权被董事会违规、恶意阻碍的情况；公司确保所有股东特别是中小股东享有平等地位，充分行使合法权利。主要股东特别是控股股东在相当程度上决定董事会治理的水平，董事会与主要股东之间关系的和谐很重要。近年来，一些上市公司主要股东和董事会之间发生较为严重的争斗乃至恶斗，损害了企业的治理包括业绩、可持续发展。张江集团是浦东新区国资委旗下国有独资企业，近年来持股张江高科一直略超50%，截至2017年3月底持股50.75%。实际运作中，张江高科运作与控股股东做到了“三分开、五独立”。关联交易符合公开、公平、公正合理的原则，公司对关联交易的定价依据、协议的订立以及履行情况均及时、充分披露，没有发生控股股东或其他关联方违规占用公司资金的情况。实践中，张江高科的主要股东、实际控制人重视合规、行权合规，没有违规行权。在合规的提前下，张江高科董事会注重和主要股东的预先沟通、功夫在会前，事先协商、化解分歧、取得共识，具有成效；主要股东对企业的转型、处理历史遗留问题等重大问题给予了较大支持。
国企，按规定，党委/党组、董事会应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策，董事会研究“三重一大”事项时应事先与党委沟通，听取党委的意见。实践中，一些企业的董事会与党委会存在一定的不协调，董事会虚化弱化、党委会虚化弱化等现象均存在。第六届董事会运作以来，张江高科党委会共5名委员，其中党委书记、副书记分别任董事长、副董事长，2名副总经理是委员、董事会办公室主任是委员：双向进入，交叉任职。近年来，公司党委不断增强党建工作力度，重点突出“两个原则”：一是坚持落实党委事前参与公司“三重一大”事项决策的原则，达到既符合国资监管要求，又与上市公司经营规范相融合的成效；二是坚持党管干部的原则，并将其与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，环环相扣，保障落实。
张江高科党委重点抓班子建设，班子中，副总经理何大军为九三学社社员（同时担任浦东新区人大常委会委员）、总审计师金雅珍、总会计师兼董秘、投资决策委员会委员卢缨均非党员。公司党委通过党委会、党委中心组扩大会议、年度述职评议、党政领导与党外人士联谊交友等丰富载体，营造抢抓战略机遇、使命担当的和谐班子氛围，充分发挥班子成员中每一位的专业优势和积极性创造性，在涉及“三重一大”决策事项时，党委领导充分听取党外人士的专业意见和建议，确保决策的科学性，经营目标连年顺利完成。在2016年度基层党建责任制的党委主体责任满意度和书记第一责任的满意度测评中，均取得100%满意度的好成绩。
张江高科党委重点抓企业文化，以“顶层设计、计划集成、资源共享”为整体布局，通过企业上市二十周年系列活动、梳理企业发展史编撰《科创二十年》并公开出版、组织名家书画艺术展、诗歌沙龙等一系列特色企业文化活动，逐步增强员工荣誉感、归属感和幸福感，倡导“人人都是经营者”，贯彻“时间合伙人+事i合伙人”的理念，价值引领、凝心聚力，保障董事会经营目标落地完成。
董事会是最高决策机构，经理层是执行机构，经理层的职权来自董事会的授予，两者之间是领导与被领导关系。在一些企业，董事会与经理层之间权责边界不清晰、内耗严重。张江高科第六届董事会，经理层只有总经理是董事，决策与执行的分开较为彻底，在国有控股上市公司中少见。实践中，董事会与经理层之间权责边界清晰，双方没有发生较大的矛盾>中突。董事长与总经理的关系，事关董事会与经理层乃至董事会整体效率。作为国有控股上市公司，张江高科董事长、总经理分别由陈干锦、葛培健担任。董事长把设在上市公司所在地张江大厦的办公室也撤走，对上市公司充分授权；总经理和董事长以及其他董事作全方位、充分的沟通。至于搭配效果，市场上引以为经典，称之为“陈葛配”。
现实中，整体来看，决策错误导致的损失是企业最大的损失。董事会是最高决策机构，科学决策是生命线。实践中，张江高科董事会重视通过制度保证决策的科学，一个典型是投资决策委员会。张江浩成是张江高科的全资子公司。张江浩成的投委会采用内外结合的方式，由7名委员组成，其中2名内部委员由张江浩成的董事（其中1人是张江高科总会计师卢缨）担任，5名外部委员都是重量级专家，包括张江高科的全部3位独董、外部董事陈亚民，为保证投委会决策的项目能够顺利对接资本市场，投委会邀请了―位退休的证券交易所高层出任委员。张江浩成投委会的决策机制是：7名委员每人享有一票的表决权，会议作出的决议须经6票（含本数）同意，视为通过。会议召开时，若决策项目涉及比较高端的技术，会邀请各行业的专家列席会议。和项目有关的第三方尽调团队将在会议上陈述尽调方面碰到的问题。这种充分、立体、多角度地提供信息，为投委会的工作提供了充足的决策依据。比较有趣的是，由于投委会委员能够获得丰富的项目一手资料，许多委员对被决策的项目非常感兴趣，提出跟投的要求，例如张江浩成跟踪的喜马拉雅项目、广升项目，就碰到这种情况。卢缨表示，投委会的外部委员自身在投资方面均实战能力强，而且勇于表达意见，不同意就是不同意，不会看谁的面子投票。投委会审议通过后，议案上张江高科总经理办公会审议，审议通过后再提交董事会审议。
董事会激励：树立事业合伙人
从狭义来看，公司治理是激励与约束机制。激励缺位，企业难有活力、可持续发展能力。健全激励机制，是董事会最核心的责任之一。
国有资产最大的流失是人才的流失，人才流失的关键问题在于没有用当其时。第六届董事会以来，张江高科以“投行思维”的理念重塑了适应公司战略转型升级的组织架构，以打破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）为突破口，开展了内部运营机制的改革。通过中层管理岗位的公开竞聘，做到干部能上能下，搬走了“铁交椅”。通过人员岗位配置双向选择，对人员结构进行了调整和优化，打破了“铁饭碗”。通过和员工签订岗位聘任合同，以契约的形式明确各岗位的岗位名称、岗位职责、薪酬组成，做到“易岗易薪易福利”，打破了“铁工资”。经过经营机制改革，公司员工岗位调整的比例占总数的14%、解除劳动关系的比例占总数的近10%。打破“三铁”的变革，有效调动了公司团队和员工积极性，在公司内培育了积极向上的企业文化，市场对张江高科各方面的印象有了新的变化。
长期激励机制是国企相对缺乏的，张江高科做了突破。2014年至2016年共3年，张江高科董事会通过了经营层任期考核和提取超额净利润用于中长期激励的方案（提取了年度超额净利润的5%），以市场化的方式，形成团队经营目标与公司长期发展目标的一致，在团队中树立“事业合伙人”的观念。张江浩成注册资本近20亿元，是张江高科旗下的市场化投资平台，2015年获批浦东新区国资委风险投资类企业探索实施项目跟投等激励约束机制试点单位。葛培健表示，“在我看来，确实要事业留人、感情留人，但随着人才结构的低龄化，股权留人、待遇留人的权重将逐步提升。如果说此前的国资改革是解决了所有者到位的问题，那么接下来深化国企改革就是解决主人翁到位的问题。让员工人人都是经营者不停留在口号，而和企业发展命运紧密相连。”
此外，高管持有任职企业一定比例的股权，有利于形成利益乃至命运共同体，从而深度优化公司治理、夯实企业可持续发展。截至2016年底，张江高科总经理持2万股、两位副总经理各持5000股和1.6万股；总审计师持4.8万股；总会计师兼董秘持5.8万股。相较2015年，2016年高管的持股数量有增加。
对公司利益尽责：转型见成效
董事会的核心价值，是对公司利益尽责，将企业做专做强做优。
3年前，一提及张江高科，大家都认为这是一家以工业地产开发运营为主导的“高投资、重资产、慢周转”的企业―缺乏明确的战略目标和长期发展规划，导致公司前几年出现短期经济效益与长期可持续发展失衡的状况。发现问题后，张江高科第六届董事会研究制定了张江高科向“股权化、证券化、品牌化”转型的战略规划，明确了围绕科技投行的发展方向，寻求科技地产与产业投资的有机融合、协同发展的战略。
围绕科技投行的转型目标，张江高科瞄准“新技术、新产业、新模式、新业态”的四新企业，加大投资布局力度。针对不同企业在不同时期的融资需求，以直接投资、参股基金投资、管理基金投资等多种方式精准投资，并通过与武岳峰基金、金浦基金、经纬资本、源星资本等合作，实施从天使、VC、pe到产业并购的全投资链布局。2016年，公司新增投资约7.9亿元，包括喜马拉雅、天天果园等一批独角兽项目，公司直接投资的康德莱药业、张江浩成通过子基金投资的步长医药均成功在上交所上市。截至2017年一季度，张江高科对外投资项目规模为37.89亿元。累计投资创业投资类项目99个。其中，已上市企业26家（包括完全退出8家），预披露企业2家，拟上市企业12家，改制企业1家。通过FoF模式参与了14只基金的投资，基金投资规模累计17.3亿元。投资项目以集成电路、信息技术、生物医药及器械以及金融等三个重点方向为主，分别占总投资额的26%、23%和16%。其中，张江高科通过全资子公司参股基金入股了蚂蚁金服集团。葛培健表示，公司通^“投资一批、股改一批、上市一批、退出一批、储备一批”，形成了产业投资的良性滚动循环，为公司的可持续发展提供支撑。
业绩最具说服力。；7914年至；7916年，张江高科净利润分别为4.3亿元、4.8亿元、7.3亿元。；2016年的加权平均净资产收益率为9.18%。近三年来，公司科技地产与产业投资协同并进，转型发展经济效应增长显著。2016年，公司科技地产实现毛利6.69亿元，同比增长9.8%；投资收益实现7.97亿元，同比增长19%。在利润结构中，产业投资与科技地产利润贡献并驾齐驱，体现从房企向高科技投资公司转型初见成效。
张江高科的发展愿景是：“十三五”期末，成为国内产业地产科技园区类前三名，成为张江科学城市场化建设运营的引领者，成为资本市场科技投行的龙头股。
社会责任：尊重利益相关者权益
作为企业应尽的义务，履行社会责任可以成为公司的核心竞争力，促进企业可持续发展、利益相关者利益的相对均衡、共赢。张江高科确立了“时间合伙人+事业合伙人”的发展理念。以“时间合伙人”致力于从推进产业发展、推动自主创新的角度，与产业客户构建荣辱相依、共同成长的合作伙伴关系；以“事业合伙人”促成团队经营目标与公司长期发展目标的一致，凝聚企业发展向心力。围绕“创造价值、精准求实、诚信共享、变革创新”塑造企业社会责任理念，张江高科充分尊重股东、债权人、员工、客户以及其他利益相关者的合法权益，能够与利益相关者积极合作，共同推进公司持续、健康、稳定发展。
从狭义来看，公司的核心使命是为股东创造最大的价值，维护股东权益是重中之重。2014-2016年，张江高科业绩稳定增长，资产经营效率明显提高。资产收益是股东最核心的3大权利之一，其中现金分红是重要的一块。2017年4月，证监会主席刘士余称，“上市公司现金分红是回报投资者的基本方式，是股份公司制度的应有之义，也是股票内在价值的源泉…--我们有大力度现金分红的上市公司，值得点赞：也有一些有能力分红却长年一毛不拔的‘铁公鸡’。证监会已经在高度关注这个问题，不能放任不管，会有相应的硬措施。”张江高科2014年度利润分配为：每10股发现金股利0.9元，合计139，382，059.5元，占2014年度净利润的31.97%。2015年度：每10股发1_2元，共185，842，746元，占比38.59%。2016年度：每10股派发现金股利150元，共232，303，432.5元，占比31.97%。连续进行现金分红、占比均超过30%：重视现金分红、较大力度践行，且符合公司发展实际、稳健、不激进。投资者关系管理同样事关股东权益维护。张江高科重视投资者关系管理工作，通过多种方式积极进行与资本市场的沟通，包括与上交所、上海上市公司协会、券商合作举行多次“投资者走进上市公司”活动；配合公司年报召开“年度业绩会”；结合张江科学城规划的，与全景网合作召开网上和现场集体接待活动，说明张江科学城的建设对张江高科产生的影响；公司多层次、多维度地保证了与资本市场积极、有效的沟通。
员工权益方面，张江高科采用基于岗位价值的宽带薪酬体系，综合考虑行业整体水平、公司发展阶段、岗位价值、个人技能水平等要素，薪酬分固定薪酬、变动薪酬和福利薪酬三部分，体现“基于岗位、体现能力、绩效导向”的全面薪酬原则。按照“重点培养子弟兵，适度引进空降兵”的方式，逐步完善专业化团队的建设。
积极践行“绿色共享”的环境愿景，张江高科在科技地产建设中将技术创新放在首位，不断打造具有影响力的绿色产品。秉承保护地球环境，履行环境责任，坚持走绿色发展、循环发展、低碳发展的道路，创造人文和谐的生态园区。此外，参与社会公益方面，如积极资助贫困大学生完成学业。
科技公司人事管理制度篇9
【关键词】云南电网；科技创新；企业文化；文化实践
近年来，科技创新文化研究受到越来越多的重视，李靖（2006）突出了科技创新文化对中国企业的重要性，指出了科技创新文化建设的误区，提出了结合实际、鼓励创新、树立模范以及公平激励等对策。①王培祥（2008）提到为建设公司科技创新文化，需要建立人企双赢的愿景、加强制度管理、以人为本并建立和谐奋进的人文创新环境。②云南电网公司的科技创新文化建设不断推进，提出了“依托两型两化，支撑两个转变”的科技创新宗旨；“提高科技水平，驾驭现代电网”的科技创新使命；以“创新观、学习观、人才观、合作观、责任观”为核心的科技创新价值观。本文在云南电网科技创新文化培育研究成果的基础上，围绕“创新、学习、团队、责任、诚信”五个主题，探讨全面打造规范科技创新行为、塑造科技队伍整体素质和整体形象的行为文化建设问题，努力探索文化落地的实践机制，以期为实现云南电网“全国行业科技领先”的科技发展目标提供有效支撑。
1行为文化塑造
1.1创新文化。
1.1.1宽容：鼓励探索、容忍失败。公司在体制机制上给科技人员创造宽松的活动“空间”，改革完全以科技成果为评价指标的评价机制，注重创新实践体现的过程性价值，给科技人员传达“不以成败论英雄”和“鼓励探索、容忍失败”的意识。
1.1.2首创：崇尚首创、树立典型。对核心自主知识产权的技术创新以及前沿性、高瞻性技术创新的个人及团队，公司通过“表彰杰出科技人才”、“树立典型模范”等方式，鼓励首创精神，形成崇尚首创的学术氛围。
1.1.3竞争：创先争优、不断超越。通过组织开展“科研成果评比大赛”和“科技成果走进基层”等活动，鼓励科技人员形成竞争意识，全面调动基层创新力量，把科技创新成果与绩效、薪酬直接挂钩，激发科技人员的潜在创造力，不断超越自我。
1.2学习文化。
1.2.1个人学习。建立“工作反思系统”，使科技人员由被动学习向自省式学习转变，逐步建立认识自我、自我实现、适应发展的内源式学习模式；加强继续教育和终身教育，提高科技人员的技术创新能力；建立健全由培训管理、培训课程、培训师资、培训基地和培训网络等五个体系构成的一体化教育培训体系，整合培训资源，推进教育培训工作的系统性、针对性和实效性。
1.2.2团队学习。第一，建立“知识共享系统”。全面提供团队学习载体。实现“隐形知识显性化，个体知识团体化”的目标。第二，开展“轮岗交流”。通过压担子、挂职锻炼、轮岗交流等多种实践锻炼相结合的方式进行培养教育。第三，定期举办“学习日”主题活动和优秀“学习型”部门评选等活动，广泛宣传学习观念，激发科技人员的学习热情。
1.2.3交流学习。第一，建立“信息反馈系统”，帮助科技人员进行技术交流和反馈，全面激发科技人员学习的主动性和创造性。第二，开展“双向学习”和“零距离沟通”活动，了解科技人员的收获和感受，形成改进建议；第三，搭建与科技人员的沟通平台，比如内部论坛、留言板、主任信箱等，多渠道实现信息反馈，了解科技人员科技工作中遇到的困难以及问题。
1.3合作文化。
1.3.1协作。探索建立内部科技人员的协作机制。加强信息交流与共享，全面整合利用技术、人才资源，群策群力，以优质高效的团队协作形成强大的科研力量，整合利用公司各项资源，发挥公司各项制度的协同效用，共同促进综合科研实力进步，真正发挥科技创新的支撑和引领作用。
1.3.2共享。借助现代化信息管理手段，统筹管理各渠道信息和技术情报，实现信息和情报管理系统化、规范化，最大程度满足信息和情报的共享需求。建立内部成果共享平台，避免重复开发和立项，促进科技成果在公司内部推广应用。完善科技项目管理信息系统，提高科技项目申请、报奖、后评估等各个环节工作的质量和效率。
1.3.3交流。首先，产学研各方在共同建设关键技术开发平台、联合研究制定新技术标准、联合培养科技和管理人才、互相兼职等方面进行了大胆的探索。其次，以项目或课题为纽带，通过技术开发合同或协议的形式，充分发挥和利用产学研结合的整体优势，集中力量对影响公司发展急需的共性、关键性技术进行联合攻关。再次，注重采用走出去、请进来等方法，有针对性地引进国内外智力为企业提供技术服务。最后，加强学术交流，选派各种专业的优秀人才，参加国际、国内学术交流和技术考察活动，并对发表的高水平学术论文进行奖励。
1.3.4团队。充分尊重人才、善用各种人才以创建高效能的团队；培养尊重开放、好学、快乐和合作的科技研发团队氛围；建立具有沟通和反馈、分享思想的最佳工作模式；鼓励和保持士气与生产力，建成成果导向的高效能团队，鼓励各种意见、冲突作为创新的源泉，以便实现企业创新目标。
1.4责任文化。
1.4.1敬业务实。认真履行岗位职责，坚持按时、按质、按量完成公司的各项项目指标，在工作中自觉遵守和维护公司各项规章制度，增强责任意识，肩负起自己的部门责任，实现自己的部门目标。
1.4.2诚实做人。大力提倡“说老实话，办老实事，做老实人”的“三老”精神，时时处处为人正直、办事公平、心专于事、目标始终。把诚信内化为科技人员的信念，“说到做到”，使自己与核心目标和核心价值观保持一致，通过科技人员的工作表现转化为现实的工作热情和生产效率。
1.4.3诚信做事。诚恳面对团队协作，严谨对待科研工作，重视科研职业操守，杜绝弄虚作假的欺骗行为，避免急功近利、粗制滥造科研成果，严禁剽窃、侵夺他人科学技术成果，或以其他不正当手段骗取奖励；杜绝科技成果鉴定、验收和评审中的舞弊、失实行为。
1.4.4服务至上。对内服务公司，要求明确自身职责，忠诚于科研团队，严禁搭便车和偷懒行为，多沟通，多交流，多分享。对外服务社会，要以“提供安全可靠、清洁高效电力能源”为自身最神圣的职责和使命，工作中强化全员服务意识，服务“西电东送”，服务“节能减排”。
1.4.5自觉维护知识产权。提高科技管理及技术人员的知识产权保护意识和能力。在科技工作开展过程中，及时跟踪、分析相关知识产权状况，防止侵权行为发生，并根据科技创新成果的特点和类型，分别采取专利权、著作权、技术秘密等不同的方式加以保护。
2执行体系
2.1领导和管理机制。
2.1.1完善公司科技创新领导小组制度。云南电网公司科技创新领导小组是公司科技管理的领导和决策机构，由公司领导和各部门负责人组成，负责审定公司科技发展纲要、规划、公司年度科技计划，确定公司科技工作重点，每年至少举行一次定期会议，讨论有关议题，并不定期召开会议，研究公司科技发展战略、纲要、规划、重点课题及经费预算等重大问题。
2.1.2建立科技创新管理例会制度。组织公司相关职能部门领导参加的项目管理委员会，负责对公司科技项目的论证、立项、过程管理、质量管理、进度管理到验收、鉴定、评奖、后评估、推广应用等工作，形成高效的科技项目管理体系，实现公司科技发展的统一目标、统一规划、统一资源配置、统一协调。
2.1.3建立日常考核制度。进一步加强对科技项目的全过程监督管理，通过修订制度和梳理流程，逐步建立从科技项目的产生、论证、立项、储备、过程管理、质量管理、进度管理到验收、鉴定、评奖、后评估、推广应用等闭环的管理模式，形成高效的科技项目管理体系。
2.1.4建立人才交流合作机制。对内坚持在创新实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才，为年轻人施展才干提供更大的舞台和更多的机会，使一大批优秀拔尖人才能够脱颖而出，成为公司的高素质科技创新队伍。拓宽吸引、使用人才的渠道，为创业人才、留学人员和研发机构提供施展才华的舞台。
2.2评价激励机制
2.2.1建立以能力和业绩为导向的人才激励机制。积极鼓励发表进入SCi、ei、iStp、iSR检索的高水平学术论文，推进科技成果转化，推广应用先进适用技术，加强对科研成果的后评估管理，不断提高科技成果的转化率，努力促进科技成果的推广应用及工程化、产业化。
2.2.2完善成果―收益机制。将科技人员的业绩与科技人员的收益结合起来是挖掘科技人员潜能的有效途径，要将科技人员的科技创新成果与其奖励结合起来，进一步加大科技成果奖励力度，并且提高技术创新参与者在其他方面的收益，包括政治方面的、精神方面的等等，以此来解决公司评价体系注重安全而忽视创新的问题。
2.2.3实行竞聘上岗。对于有创新意识、开拓能力强的科技人员采用职务晋升激励，凡符合条件的科技人员均可竞聘上岗，从低岗位到高岗位晋升，成立竞聘委员会，由竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行公开的考评测试，提出录用建议，并对录用结果进行公示，保证竞聘上岗的公平性。
2.2.4开展培训激励。本着“公平竞争，择优培训”的原则，在培训机会的分配上，应对优秀科技人员提供奖励性的培训，例如：安排业绩优秀的科技人员到国外研修等，让培训成为人人渴望的奖励。
2.2.5实行荣誉激励机制。倡导精神类的奖励，提高技术创新人才在个人发展中的收益，包括授予各种头衔和荣誉、职称、职务、在一定范围内宣传表彰、组织事迹录中留名。为优秀人才提供更多的提升和发展机会，尊重个人意见，根据他们的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标。
3长效机制
3.1以人为本。
3.1.1引进人才，合理选人，发现人。对外积极开展人才引进、招收和选聘工作，扩大人才专业覆盖面，加强“五类人才”建设，建立一支以科技创新领军人才为带头人、结构和梯次合理、专业齐全、数量充足的高素质科技人才队伍。
3.1.2知人善任，实现价值，发展人。建立高技术专门人才及管理人才的人才库，规范人才管理；促进人才的合理流动及其交流合作；在用人策略上，“知人”方能“善任”，最大限度地发挥人才的才能和潜力，为企业创造价值。
3.1.3教育培训，鼓励创新，提升人。通过开展科技创新专题学习，专题研讨会、现场会，技术技能比赛等活动提升科技人员科技创新水平；通过推出“虚拟岗位”和“挂职锻炼”培训，帮助科技人员在实践中了解工作流程，丰富技术技能，进而成为全能人才。
3.1.4改善环境，提高待遇，激励人。关爱科技人员心理健康，做到理解人、关心人、尊重人、发展人，关心科技人员的工作和生活，真诚关心每个人的成长，给他们以优厚的待遇。努力为广大科技人员的个性发挥、个人成长、个体价值的实现打造更为广阔的发展空间。
3.2融入管理。
3.2.1关爱人才是文化建设的出发点。建立重视人、关心人、尊重人的管理机制和工作氛围，大力实施提高科技人才幸福指数的各项举措：解决实际困难，提升科技人才生活品质；注重心理疏导，关爱科技人才；开展科技创新知识竞赛、摄影、绘画、书法比赛等文体娱乐活动。
3.2.2形象整合是文化建设的切入点。对科技创新外在形象进行设计、整合，通过标准建筑物、横幅、宣传栏、电子屏幕等现代组合，在公司科技创新重点单位内部建设科技创新文化长廊，在办公楼建立科技创新成果展厅，设计科技创新形象识别系统，确立并统一科技创新主题歌曲、口号标语、形象标志、企业旗帜，做到标准字、标准色的统一。
3.2.3宣传教化是文化建设的立足点。完善落实《云南电网科技创新文化手册》，通过对科技人员进行企业文化系统培训，举办一系列文化活动，充分利用云南电网内部简报、网络以及相关单位内部的文化宣传板，传播科技创新文化的核心理念、制度文化及行为文化，定期进行关于科技创新文化的教育，加深科技人员对科技创新文化的认识，从而调动他们参与科技创新文化建设的积极性。
3.2.4领导带头是文化建设的结合点。通过领导言传身教，身体力行，让科技人员知道，领导不仅是科技创新文化的提出者，更是科技创新文化的杰出体现者，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，从而使制度文化的约束作用落到实处，真正成为维系科技创新文化核心价值观的重要因素，培养出科技创新文化的氛围。
3.3融入工作。
3.3.1通过工作实现文化传播。使科技人员在工作中践行创新观、学习观、团队观、诚信观和责任观，加强团队建设，鼓励学习交流，明确岗位职责。养成爱岗敬业、求新求变、求真求实、不断学习、至诚合作、尽心尽责的思维意识，在实践工作中加强自主创新能力，发挥团队协作精神，做到工作经验共享，加强工作交流，将科技创新文化落到工作实处。
3.3.2丰富宣传载体。通过会议、研讨、联欢、论坛、征文、演讲、故事征集、成果汇报等形式多样、内容活泼的宣传载体，采取喜闻乐见、寓教于乐的宣传方式，借助阅读率高、视觉冲击效果好的宣传媒介，提高文化宣传的实效性。
3.3.3发挥榜样激励作用。寻找科技创新科技人员、团队典范，树立标杆，加强教育宣传。使科技创新文化深入人心，成为科技人员的工作指南，用贴近科技人员实际的榜样激励科技人员，带动科技人员，激发科技人员创新热情，自觉地向“创新英雄”靠拢，营造浓厚的比学赶超气氛，学习他们的做法以期取得他们那样的成功，进而形成新的创新价值观。
3.4入脑入心。
在云南电网科技创新文化的指引下，进一步完善云南电网公司科技创新管理体系和管理办法，进一步梳理工作流程，建立健全鼓励科技创新的制度和机制，制订相关的措施和办法，实施成果―收益机制等激励办法，最大程度激发广大科技人员的创新热情。形成初具规模的科技创新文化宣传阵地，有效改善科技创新外在环境，营造重视科技、鼓励创新、支持创新的良好氛围，注重培植创新土壤，培育基层创新文化和科技人员岗位文化。
科技公司人事管理制度篇10
春去秋来，寒暑更替。转眼之间，2008年已经悄然走到尽头。我们又将迈入一个崭新的年头。回首即将成为过去的2008年，在集团公司董事会的指引下，我们**药业公司一班人在解玉武经理的正确带领下，团结一致，发奋拼搏，开拓创新。克服了资金极度短缺和生产暂时陷于停顿等造成的重重困难，确保了全年各项工作任务和管理目标的全面完成，我们在困境中谋发展，在挑战中寻机遇，在公司的重大项目建设上实现了历史性的突破。面对取得的业绩，我们在感到由衷自豪和骄傲的同时也更进一步增强了我们对公司事业必胜的信心和勇气。
即将成为过去的2008年，是我们**药业公司发展史上具有开创性意义的一年。在过去的一年里，公司面临着抢抓机遇加快实施中药现代化工程建设，推动gmp认证和千方百计确保公司外部市场产品需求两大中心工作任务。一方面，国家对未通过gmp认证的药品生产企业实施的停产措施，迫使我们抓紧时间完成公司gmp认证所需相关硬件设施的建设和软件的配套完善。另一方面，公司外部市场的成熟和发展，也对我们的药品生产、质量保障和服务水平提出了严苛的要求。所有这一切，都给我们带来了无形的压力和动力。一年来，我们紧紧围绕中心工作，从强化公司内部管理上入手，以全面提升员工队伍的综合素质为依托，以突破重点工程项目建设为核心，以科技项目申报为着力点，在强化开拓能力和创新能力上下功夫，全面提高企业的生存能力和核心竞争能力。
一年来，我们主要完成了以下几项工作任务：
第一，在保运转，保市场供应的思想指导下。一年来，我们及时向市场供应益心酮片771件，圆满地保障了公司外部市场的发展。在此基础上，我们还提取山楂叶总黄酮425公斤。
第二，是在国家土地政策日益严格的情况下，先后办理了公司现址临近振兴街的2.9亩土地和公司原租用的38.2亩土地的征用手续，办理了国有土地使用证，彻底解决了公司自成立以来长期悬而未决的用地问题，为公司的发展奠定了坚实的基础。
第三，在公司资金严重短缺的情况下，开创性地运用现代房地产开发管理模式引进资金，使**综合楼破土动工，一层已接近封顶，公司筹备近三年的**花园建设进入实质性实施阶段。
第四，是在公司中药现代化工程建设陷入困境的情况下，解玉武经理临危受命，采取积极的合作与协作方式，顺利完成了工程主体车间封顶的年内工作目标。
第五，是通过县、市及省科技主管部门，成功将我公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报为部级星火计划项目，从而使我公司成为部级重点科技项目实施单位，大大提高了公司的知名度和美誉度，进一步拓宽了公司的发展空间。
第六，是克服了资料欠缺、没有科目先列等一系列困难，多方收集资料，成功申报了**省重大科技攻关项目――绛县道地药材连翘gap基地建设项目，争取回15万元的项目资金，并为公司的良性发展和当地农民脱贫致富创造了良好条件。同时我们还成功地将公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了**省专利推广资助项目，成功地将绛县道地药材连翘gap基地建设项目申报了运城市科技局技术开发项目。
值得说明的是，这些成绩是在公司生产经营陷于困境，资金极度短缺的条件下取得的。这些成绩中饱含了我们**药业一班人艰辛的心血汗水，是我们**药业公司全体员工自力更生，艰苦奋斗的结晶。
为了完成这些工作任务，我们主要做了以下几项工作：
一、全面加强内部管理，增强企业的核心竞争力。
企业的管理是无止境的，企业管理的效益也是无止境的。一年来，面对公司的生产处于基本停顿的现状，我们越是加大了公司内部管理工作的力度。通过严格规范的内部管理，增强了企业的核心竞争力和员工队伍的凝聚力。
在日常工作中，我们注重发挥监督检查的作用，经常性地组织现场管理、安全管理、岗位责任制管理等方面的专项检查。通过不间断的检查评比，使广大员工提高有标准，改进有尺度，规范有参照。同时，我们还针对公司内部的管理实际实施了限期整改责任追究制，即将每次检查中发现的问题与存在问题岗位的负责人进行通报，并限定整改期限。到期如果整改不到位，就追究该岗位负责人的管理责任。
在管理工作中，我们着重突出绩效管理这一核心内容。通过行之有效的监管措施，对员工的工作绩效实施动态管理。通过强化规范意识，使员工充分注意每一个工作环节和工作程序的控制；通过强化质量意识，使员工充分注意每一二、实施经济指标分解，推动目标责任落实。
年初，根据集团公司的要求，我们对公司的各项经济指标和工作任务按照各科室的职能进行了分解，并与各科室负责人签订了目标责任书。随后，又对分解到各科室的指标与任务按照具体的岗位职责进行了再分解。在指标制定的过程中，我们按照优化、可行、明晰、对等的原则，一切用指标衡量，用数据说话。真正做到了人人肩上有担子，个个身上有指标。在考核中，我们不问过程条件，不讲主观客观，只看指标与任务的完成情况。在奖惩上，我们不搞情绪照顾，不搞因人论事，做到了一个标准、一把尺子。奖优罚劣、奖罚分明，充分调动起了全体员工的工作热情。
通过实施经济指标量化分解、严细考核和奖惩兑现，公司员工的工作热情得到了充分发挥，使得公司的各部门的责任目标均落到了实处，有力地保障了公司全年各项工作任务的圆满完成。
三、提高服务水平，千方百计保障外部市场供应。
一年来，随着公司生产的停顿，公司的市场生存也面临着巨大的挑战。一方面，各药品零售部门提高了药品的进入门槛，非gmp认证企业的药品不得进入；另一方面，国家进一步加强了对药品销售模式的管理，有些以往曾经行之有效的销售模式受到了限制。所有这些问题，都对公司的药品市场营销和服务质量提出了更高的要求。针对这一实际，公司提出了一切围绕市场需求，一切服从市场需要，一切服务市场发展的经营思路。针对市场上出现的与公司药品质量相关的反馈信息，公司高度重视，及时安排进行相关的检验复查，并迅速将结果反馈至市场。通过与市场的沟通，使得市场逐步由认可了公司的质量管理，为公司产品能够在市场上立足创造了条件。同时，在日常的工作中，公司一班人十分重视对公司外部市场的保障工作。每当外部市场发回需要产品的传真，公司总是能够在最短的时间内安排发货。一年来，公司从未因资金短缺而延误外部市场所需产品的发送工作，全力满足了市场需求。
四、拓宽融资渠道，全力保障公司的正常生产经营。
一年来，公司一班人不等不靠，积极与各级金融部门联系沟通，想方设法拓宽融资渠道。
年初，针对各级金融部门继续实行的银根紧缩的政策，以解玉武经理为核心的公司一班人创造性地采取了渐进式的融资模式。一方面，我们积极通过相关渠道了解金融部门投资支持项目的方向，有针对性地开展融资渠道疏通工作；另一方面，则是想方设法通过中介机构进行动态融资；第三，是进一步拓展公司的融资渠道，坚持从操作性和可行性方面加大工作力度。
在融资过程中，解玉武经理能够审时度势，及时调整公司的融资策略，特别是在融资的方式方法等方面，创造性地与各金融管理部门进行了卓有成效的合作，使得公司的融资工作能够顺利进行。
通过我们行之有效的融资工作，一年来，共为公司中药现代化工程和**花园工程筹集资金近百万元，有力地推动了公司重点工程的进展，保证了公司经营管理正常有序的进行。
五、创新项目申报思维，推动公司事业发展。
二00四年，经与市、县科技局反复接触，确定将公司实施的中药现代化工程申报**省星火计划项目，并取得了成功。同时，在省科技厅的大力支持下，该项目被推荐为部级星火计划项目。在与省、市、县科技主管部门的交往过程中，公司掌握了更多项目申报的科目和途径。在此基础上，公司及时调整以往被动的项目申报思路，创造性地利用公司的网络资源等优势，积极寻求项目申报科目和申报渠道。
年初，公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目被国家科技部正式批准为部级星火计划项目。公司的知名度和美誉度得到了有效提高。以此为契机，公司进一步提出了紧紧围绕中药现代化项目，以扩大产品覆盖范围，增加产品科技含量、纵深产品加工水平为核心的项目申报原则。提出了有条件要上，没有条件创造条件也要上的项目申报指导思想。
三月份，公司从网络上了解到，**省科技厅准备实施**省重大科技攻关项目“道地药材gmp基地建设”。在一无技术资料，二无相关项目信息，三无项目申报渠道的条件下，公司积极与市、县科技局相关管理部门联系，得到了市、县科技局的大力支持。我们充分利用公司的网络优势，积极查询资料，多方调查研究，最终使公司的项目申报资料以充足的优势获得省科技厅专家组的认可，被省科技厅破格批准为**省重大科技攻关项目绛县道地药材连翘gap基地建设项目。十月份，在我们的精心组织和周密安排下，该项目顺利通过了省科技厅专家组的考察，获得了较高的赞誉。
一年来，我们还将大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了**省专利推广资助项目，并被立项；绛县道地药材连翘gap基地项目申报运城市技术开发项目，并已被批准实施。
在项目申报的同时，我们还在延伸公司产品链条等方面做了许多工作。经与浙江工大春江生物工程公司朱承伟教授联系，获得了绛县连翘种质资源的第一手材料，查明我县野生连翘连翘苷含量是国家药典标准的3.6倍。在此基础上，通过与朱教授反复协商与沟通，研制了适宜于我公司连翘生产所需的提取工艺，并试制了连翘烘干设备，使公司的连翘提取走出了实验室，进入了工业化中试阶段。
一年来，通过项目申报，我们不仅得到了公司事业发展所需的宝贵资金支持，更为重要的是，随着项目申报的进行，公司的知名度和美誉度得到了实质性的提高，为公司事业的发展创造了良好的外部环境。
一年来，我们还根据集团公司的安排完成了学习诚心和细化管理等相关管理基础理论，挖换公司用水管道管沟310米，以及公司办公楼楼顶防水100平方米、收购山楂叶近10吨的工作任务。根据公司需要完成了不同含量黄酮配制方案的试验等相关工作。
新的一年就要开始了，在新的一年里，公司将面临中药现代化工程建设、通过gmp认证和**花园建设等重点工作任务。我们肩上的责任更重，我们面临的困难也将更多。
在新的一年里，围绕强化管理和提高员工队伍整体素质，我们将要做好以下几项工作：
首先，是要进一步按照现代企业制度的要求，结合gmp认证全面建立和完善公司的各项管理规章制度。要通过岗位责任制的有效实施，确保公司内部管理水平和管理效益的同步提高。我们要进一步加大内部管理工作中的监督检查和管理反馈力度，采取多种机动灵活的管理监督检查方法和措施，确保各项管理工作的实效。同时，要积极引入竞争机制、激励机制和约束机制，真正将公司的管理工作纳入科学化、规范化、标准化的轨道上来。
其次，是要根据公司事业发展的需求，进一步加强对公司员工队伍整体素质的提升工作。要在2008年实施员工教育培训的基础上，充分利用各种有效的教育培训方式，在员工队伍中开展系统的规章制度、gmp管理知识和岗位技能等方面的教育培训工作。要认真贯彻集团公司提出的以人为本的管理理念，通过行之有效的教育培训方式和切合实际的教育培训内容，真正将公司的各项管理知识和各专业岗位的业务技能灌输到员工的心目当中，变成员工自觉的行为规范和行为标准。为公司顺利通过gmp认证奠定坚实的人员素质基础。
第三，是要进一步强化服务市场的意识，提高市场保障工作的质量和效率，当好公司市场开拓的后勤。
第四，是要积极服从和服务于公司部级高技术产业化示范项目工程实施的需要，加强与各金融部门的沟通与协调，加大融资工作的力度，保障公司基本运营资金的需要。
第五，是要加快**花园工程的建设，争取使该项目早日竣工，发挥效益。
转眼之间，我们又将要踏上崭新的征程。新的一年，挑战和机遇并存，困难与希望同在。面对gmp认证和保持公司事业稳步发展的双重使命，我们肩上的责任更重，我们的信心也更强。我们一定要不折不扣地按照集团公司的总体部署，脚踏实地地强化内部管理，提高综合素质，以饱满的工作热情和顽强的拼搏精神，通过我们更加科学的管理和更加细致的工作，将公司的事业全面推向前进。全力打造出公司事业更加灿烂辉煌的明天！
****药业有限公司
年初，根据集团公司的要求，我们对公司的各项经济指标和工作任务按照各科室的职能进行了分解，并与各科室负责人签订了目标责任书。随后，又对分解到各科室的指标与任务按照具体的岗位职责进行了再分解。在指标制定的过程中，我们按照优化、可行、明晰、对等的原则，一切用指标衡量，用数据说话。真正做到了人人肩上有担子，个个身上有指标。在考核中，我们不问过程条件，不讲主观客观，只看指标与任务的完成情况。在奖惩上，我们不搞情绪照顾，不搞因人论事，做到了一个标准、一把尺子。奖优罚劣、奖罚分明，充分调动起了全体员工的工作热情。
通过实施经济指标量化分解、严细考核和奖惩兑现，公司员工的工作热情得到了充分发挥，使得公司的各部门的责任目标均落到了实处，有力地保障了公司全年各项工作任务的圆满完成。
三、提高服务水平，千方百计保障外部市场供应。
一年来，随着公司生产的停顿，公司的市场生存也面临着巨大的挑战。一方面，各药品零售部门提高了药品的进入门槛，非gmp认证企业的药品不得进入；另一方面，国家进一步加强了对药品销售模式的管理，有些以往曾经行之有效的销售模式受到了限制。所有这些问题，都对公司的药品市场营销和服务质量提出了更高的要求。针对这一实际，公司提出了一切围绕市场需求，一切服从市场需要，一切服务市场发展的经营思路。针对市场上出现的与公司药品质量相关的反馈信息，公司高度重视，及时安排进行相关的检验复查，并迅速将结果反馈至市场。通过与市场的沟通，使得市场逐步由认可了公司的质量管理，为公司产品能够在市场上立足创造了条件。同时，在日常的工作中，公司一班人十分重视对公司外部市场的保障工作。每当外部市场发回需要产品的传真，公司总是能够在最短的时间内安排发货。一年来，公司从未因资金短缺而延误外部市场所需产品的发送工作，全力满足了市场需求。
四、拓宽融资渠道，全力保障公司的正常生产经营。
一年来，公司一班人不等不靠，积极与各级金融部门联系沟通，想方设法拓宽融资渠道。
年初，针对各级金融部门继续实行的银根紧缩的政策，以解玉武经理为核心的公司一班人创造性地采取了渐进式的融资模式。一方面，我们积极通过相关渠道了解金融部门投资支持项目的方向，有针对性地开展融资渠道疏通工作；另一方面，则是想方设法通过中介机构进行动态融资；第三，是进一步拓展公司的融资渠道，坚持从操作性和可行性方面加大工作力度。
在融资过程中，解玉武经理能够审时度势，及时调整公司的融资策略，特别是在融资的方式方法等方面，创造性地与各金融管理部门进行了卓有成效的合作，使得公司的融资工作能够顺利进行。
通过我们行之有效的融资工作，一年来，共为公司中药现代化工程和**花园工程筹集资金近百万元，有力地推动了公司重点工程的进展，保证了公司经营管理正常有序的进行。
五、创新项目申报思维，推动公司事业发展。
二00四年，经与市、县科技局反复接触，确定将公司实施的中药现代化工程申报**省星火计划项目，并取得了成功。同时，在省科技厅的大力支持下，该项目被推荐为部级星火计划项目。在与省、市、县科技主管部门的交往过程中，公司掌握了更多项目申报的科目和途径。在此基础上，公司及时调整以往被动的项目申报思路，创造性地利用公司的网络资源等优势，积极寻求项目申报科目和申报渠道。