供应链管理培训篇1
［关键词］高校教师教师培训SCm
［作者简介］和东芹（1973-），女，河北邢台人，邯郸职业技术学院，讲师，研究方向为生物学；郭庆祥（1961-），男，河北沧州人，邯郸职业技术学院教务处处长，教授，研究方向为职业教育；杨爱花（1963-），女，河南长垣人，邯郸职业技术学院管理系主任，教授，研究方向为职业教育和经济管理。（河北邯郸056001）
［课题项目］本文系河北省教育厅2010年度教改重点项目“高校教师有效教学技能培训的研究与实践”的研究成果之一。（项目编号：102034）
［中图分类号］G645［文献标识码］a［文章编号］1004-3985（2012）23-0058-02
将供应链管理的观念应用于高校教师培训，明确目前高校教师培训存在的问题，从教师供应链的角度整合优化高校、政府、社会、教师等各方面的资源、能力优势，提高教师的知识、能力和素质，最终达到高校教育功能最大化，为今后高校教师培训提供一个新的视角。
一、高校教师培训的内涵与意义
1.高校教师培训的内涵。对于培训的理解，不同学者有所不同。罗伯特·L等人认为，培训是对人的一种投资，属于人力资源管理的组成部分。罗布·斯波特认为，培训是组织与个人的共同投入，为实现组织目标与个人目标而进行的技术和知识的训练过程。阿姆斯特朗、雷蒙德等人则强调，培训是指组织有计划地帮助员工学习、提高与工作相关的能力、知识、技能、创造工作绩效的所有活动，是创造智力资本的一种手段。托马斯·贝特曼把培训分为两个层次：一般性培训和发展性培训。一般性培训以完成本职工作为目的；发展性培训旨在提高管理人员与专业人员的技能，侧重未来职业发展。可见，培训具有目的性、价值性、知识性、智能性及需要组织成员参与等特点。但这些观点都是站在组织者的角度提出的，参与者作为培训对象和培训结果的实施者仅处于从属地位。对于高校教师培训而言，如果不能将高校发展与教师个人发展相结合，不能充分考虑教师需求的个性化和阶段性等特点，将会很大程度影响培训的效果。因此，结合高校教师的特征，本研究认为，高校教师培训是指将高校和教师个人发展目标相结合，通过高校或研究机构的教育、企业岗位训练等方式，提高教师的教学技能、科研能力和社会服务能力并改善教师的价值观、学习和工作态度，激发教师潜能，从而提升教师综合素养和教学、科研绩效的有组织、有计划、系统性的活动。
2.高校教师培训的意义。随着高等教育的大众化，大学规模的不断扩大，层次的不断提高，高质量和高层次的师资相对紧缺，已成为高校发展的瓶颈。教师作为高校最重要的资源，教师培训在高校管理中占据重要地位，无论对教师还是高校而言都具有重要意义。
对教师个人来说，通过培训可以明确自己的责任与义务，提高自身的专业知识、技能水平，提升自身的教学能力、科研能力及服务社会的能力，从而实现自身价值。对高校而言，通过有组织有计划的高校教师培训，提高高校的绩效，建立良好的高校文化氛围，提升高校的核心竞争力，从而提高高校的社会服务能力和社会影响力。
二、供应链管理理论与高校教师供应链
供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）的思想于20世纪80年代初提出，是指在产品的生产和流通过程中，由供应商、生产商、批发商、零售商及最终消费者所构成的功能网链模式。供应链管理是对整个供应链系统中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流和业务流进行合理的计划、控制和优化，发挥其最大功效，以最小的成本满足客户的需求。供应链管理强调供应链上的各个节点企业之间的协作性、整体性和系统性。
随着供应链理论研究的深入，其应用领域开始由营利性组织向公共卫生、教育、公益事业等非营利性组织延伸。2004～2007年，我国学者对高等教育供应链的概念、特殊性、结构、应用机制、构建步骤等内容进行了研究。2008年，徐斌华、孔志华、龙青云等人又将供应链管理理论应用于高职教育模型、人才培养模式、就业等方面的研究。但对于高校教师供应链含义以及供应链管理理论在高校教师培训中的应用还未见报道。供应链理论应用于高校教师供应链的合理性在于高校教师的招聘和供应链中原材料的采购具有相似性，高校教师的供应链流程和企业供应链的流程类似。同时，通过满足需求和价值体现，把学校、社会、学生和教师形成一个密不可分的整体。在高校教师供应链体系中，学校、社会、教师及学生等各节点之间，同样需要信息需求高度的共享。只有统筹规划这几方面的因素，才能更合理地结合学校、社会、学生的需求，以及教师个人成长发展的需求，来规划、管理教师的培训工作，使培训资源得到合理利用，更好满足学校、社会、学生的需求，同时实现教师的自身价值。因此，供应链管理的理论适合高校教师供应链。
根据高等教育的职能及高校教师的作用和地位，文章把高校教师供应链定义为：以学校、社会需求为导向，以提高教学质量为核心，教育机构通过对教师流、知识流、能力流的计划和控制，规划教师职业生涯，从教师招聘开始，到成长为教学、科研骨干或学科带头人，满足学校、学生及社会的需求，直到退出教学一线的完整功能链结构。高校教师供应链的特殊性在于产出的虚拟性和效益的延迟性、构成对象的身份双重性、需求的动态性、接受教育与实施教育的并进性、培训目标的可延续性、培训效果显现的不可逆性等方面。
供应链管理培训篇2
关键词：电子商务时代；人力资源；供应链管理
中图分类号：C963文献标志码：a文章编号：1000-8772（2013）03-0108-02
美国inteL公司董事长格鲁夫说过的一句名言：“未来的企业都是电子商务企业，电子商务将‘消失’”。可见电子商务是未来企业发展必由之路。电子商务作为网络经济时代适应网络市场发展的企业经营管理新模式，将突破传统的商务模式，打破传统的竞争规则。电子商务（e-Business）是利用现代电子计算机通信网络提供信息平台在网上进行的商务活动。电子商务平台不仅能够实现新的商务模式，同样也能使人力资源供应链发生质的飞跃，为真正实现人才供应链管理提供可能与可行的平台。
一、人力资源供应链的内涵及特征
人力资源供应链是一条连接人才供应、培训、服务、使用的人才链，同时通过对人才的培训、使用、轮换而增加其价值，因而也是一条增值链。人力资源供应链具有纵向性与横向性两大特征：
纵向性表现在人才的产生渠道可以由公司内部纵向产生。企业内部人才通过岗位的变化与提升，实现企业内部部人才价值效用最大化，人才纵向供应链的管理是通过企业对员工的培训、使用、轮换以及对员工潜力的发掘提升来实现的。
人力资源供应链的横向性特征，“横向一体化”主要指选择人才外包来实现。人才外包以及外部人才引进，即空降兵式的人才聘用。
二、供应链管理在电子商务时代背景下人力资源管理中的应用
1、人力资源系统的构成
电子商务的出现和发展为人力资源是实现供应链管理提供了平台和条件。电子商务的出现彻底地改变了人才招聘唯一的面对面的招聘模式，形成了通过网络来实施信息广告、网上报名、网上考核、网上答辩，甚至网上签约等招聘活动。大型人才供求平台也因为互联网而得以实施。供应链管理在人力资源管理中的应用，大大地提高了效率，降低了成本，并能够实现有效资源的充分利用。
企业人力资源系统有两部分组成：动态人才储备系统及动态人才需求系统。人才储备系统是企业所需人员的来源。概括起来企业人才的来源系统由中介公司、猎头公司、学校、求职个人、外包业务组成。前四个部分为公司提供所需人才，外包业务是从整体业务的角度提供服务。人才的动态需求系统来源于上面的五个子系统。但是这五个子系统的信息需要通过企业的人力资源部经过企业内部人才信息的需求进行筛选而形成。动态人才信息系统不仅时时更新，同时还会分为现在急需人才、未来需要的人、短线人才、长线人才以及按专业和能力水平划分的各类人才。企业人力资源部在形成人才信息库的过程中，不是简单的信息生成，而是人力资本价值的增值过程。
2、人力资源系统运行流程
公司人力资源部是人力资源系统的枢纽。首先是人力资源部与中介公司的合作。中介公司主要为企业提供基础的劳动力。包括一般劳动力和临时岗位人员的来源。与猎头公司的合作需要长时间的维持信息互通，以确保高级管理人才、专业人才的聘用到位。与学校的合作方式分为两种，一种是直接聘用应届毕业生和接收实习生到企业，还有一种就是订单培养或者参与到学校专业人才素质培养过程中。个人聘用尤其是对于企业相关的高端人士，应给予长期的动态关注，形成良好的关系，以备不时之需。
三、人力资本价值链构成与驱动模式
1、人力资本价值链构成
人力资本价值链就是从人才招聘、培养、到任用、考核最终实现人才价值充分发挥的所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。人力资本价值链是将人才的养成分解为战略相关的基本价值活动和辅助价值活动。价值链管理在电子商务应用中的体现主要是如何运用虚拟人力资源绩效评价模型与评价系统设计，来满足企业、社会对人才的需求。实际人力资本价值链与虚拟人力资本价值链得以并行，两条价值链的边界变得更为模糊，达成链中成员的充分的无缝整合。价值链驱动的最终目标是向供应链节点上的合作者随时传递市场及消费者的动态数据流，通过信息的传递来实现供应链管理。
2、人力资本价值链增值模式
人力资源供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行寻、选、用、育、留的一系列计划和控制职能。横向，它通过对人才信息的获取和更新，带动人才在企业中的合理配置和流动，把人力资源管理和开发中的不同功能联系起来，使整条供应链受益最大；纵向，它联结企业内部用人部门与外部人才供应商。通过先进的技术平台，实现整个供应链上的人才信息共享，从而达到人力资源合理配置的目的。
选、用环节：是人力资源价值链形成的第一个环节。这一环节至关重要。由于有了前面的人力资源系统的构建，这一环节的完成具有了良好的基础。只有遴选到企业发展所需的人才，才能形成企业的核心竞争力。
培训环节：企业人力资源价值链不仅包括对人才的遴选，重视培训，挖掘潜能可塑性是人力资源价值链增值的第二个环节。被聘用的人才，可以通过教育培训提高自身素质，许多成功的知名企业都将教育培训作为一项重要的人力资源管理内容，如美国通用电气公司，它有一个经营开发研究所，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。日本富士通公司、联想集团也是如此，将人力资源看作蓄电池，通过不断地充电、放电，带来更高的生产效率。企业培训是人才的二次开发，是现代企业人力资源管理的重要工作内容，通过挖掘潜能，不仅促进个人价值的完全体现，同时将人才自身的潜能与企业需要结合起来，能为企业带来更好的经济效益，促进个人目标与企业目标的统一。另外还要实施前瞻性培训。企业若想防患于未然，应变“有病求医”思路为“无病预防”策略，构建前瞻性培训体系，增强企业的战略柔性，形成长远发展的动力。
任用环节：人尽其才、物尽其用，是企业实现效用最大化的关键。“适才适岗、适岗适酬”，实行人才柔性化管理，才能使人力资源价值链在这一环节中增值。柔性管理实质是“以人为中心”的管理，人的积极性是人才发挥作用的前提。人才只有感觉到被重视，有用武之地，才会将自己所拥有知识及能力转化为企业创造财富的主要来源。这些知识能力存在员工的头脑中，较难掌握和控制，这就要求企业以人为本，提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。甚至要了解人才的内心活动。包括对岗位的适应情况满意情况，去留倾向等。人尽其才，适度竞争人力资源的使用是人力资源管理的重要环节，直接影响着生产效率。用好人才主要包括两个方面：一是人尽其用，所谓适才适岗，岗位的性质不同，对人的专业要求不同，即使在同类岗位内部，也存在级别之分，与这相适应的是，人的能力同样有大小、强弱之分，如斯图尔特提出的人力资源价值矩阵所示，在创造价值和替代程度两个维度中，人力资源可分为容易替代、低附加值；难以替代、低附加值；容易替代、高附加值；难以替代、高附加值四类。因此在配置人力资源时，要从质和量两个维度入手，将人力资源分配到合适的岗位。二是竞争上岗，让员工产生适度的危机感，从而能够自发地做出最大努力，发挥潜能，这正是“横山法则”所追求的目标。操作时，从常态的角度来说，可以将末位淘汰制度作为常态的管理规则，配合过程管理、预警机制等方法来调动员工的积极性，此外，还可以结合鲶鱼效应来促进竞争。
考核环节：没有监督和考核的管理是不成功的管理：人力资源价值链中的考核监督环节也是价值链中不容忽视的环节。这一环节不仅是对人才素质、绩效等方面的综合评价，也是评价企业人力资源价值的一个重要环节。考核环节可以通过网络构建虚拟人力资源绩效评价系统，企业人才评价系统两个系统来完成。
总之，每个环节的好坏，直接影响人力资本价值链的功效。一个价值链驱动的各环节可以即时地与其他的环节传递数据，进行交流。从企业发出的对人才需求的信息开始，需求的信息自动地传送到企业的人力资源管理部门，进入人才管理系统，人才管理数据库便记录了该需求信息，系统通过软件程序自动进行筛选，如果人才储备系统低于库存下限，系统会链接人才信息库，寻找适合人才目标，人才库还实行动态搜索功能，围绕公司战略所需储备人才信息，从而完成人力资本价值链的活动，达到价值链驱动的全过程。
供应链管理培训篇3
关键词：供应链管理供应链合作关系信任与合作人力资源
0引言
随着经济社会竞争的不断加剧，企业面临的环境更为严峻：大量信息的飞速产生，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级等等。这些都要求企业应对市场的变化做出准确、快速、有效地反应以赢得竞争。然而，由于企业拥有有限的资源，这就决定了企业不可能在所有的业务范围都获得相同的竞争力，而须把有限的资源集中在核心业务上。于是产生了新的经营与运作模式——供应链管理。
供应链管理不同于传统的企业管理。传统观念中，企业之间主要是“买——卖”关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与协作。而供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含所有加盟的结点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。供应链管理把供应链看成一个不可分割的整体，强调各结点的战略伙伴关系，更加注重企业之间的协作与信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性和敏捷等；要求各结点企业围绕物流、信息流、资金流，以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性的稳定的供需关系。
供应链合作关系是供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定时间内，共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。实施供应链合作就意味着新产品、新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会的共享和风险的共担。供应商所提供的各种生产要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只是考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。形成供应链合作伙伴关系的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善与提高。因此供应链从形式上看是客户在购买商品，但实质上是客户在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或者附加值的增值过程。因此，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。
由此可见，供应链合作伙伴关系强调供应链各结点企业长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，最终实现供应链链条中各结点企业的共赢。在人力资源管理过程中，常常出现业务环节不协调以及部门之间利益冲突的问题。怎样提高人力资源管理的效率和效益，如何更好地协调各部门之间的关系，可以引入供应链合作伙伴关系的原理，建立业务和部门间的信任与合作，实现企业效益的提升。
人力资源管理主要由六大支撑业务组成，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。在部分企业，人们错误地认为各个业务之间是相互独立的：人力资源规划是企业高层针对企业未来发展制定的策略方针；招聘是各部门对岗位空缺做出的反应；培训是企业经济实力的象征，是员工享受的福利；绩效管理是年度工作的评估；薪酬是员工应得的物质奖励；劳动关系管理仅仅是招聘环节的合同签订以及合同纠纷的处理。这些企业误认为人力资源管理各个业务模块不仅仅是独立的而且是相互孤立的，各业务分工到人并按照计划完成就可以实现企业人力资源管理的最终目的。显然，这种孤立地看待人力资源管理的思想，是无法建立良好的业务沟通与协作的，各个业务部门各自为政，只追求单独业务成本的最优，未必会带来人力资源管理总成本的降低，进而影响到企业的整体绩效。例如，企业为最大限度地降低招聘成本，在人员的甄别和选拔中能省则省，很可能会造成企业培训项目与培训成本的增加，甚至在绩效考核中长时期达不到岗位要求，导致招聘的失败。可见，一味地追求单独业务的最小化而不建立各业务之间的相互合作，最终会带来整个人力资源管理成本的增加。
事实上，人力资源管理的各个业务之间是相互联系、相互制约的。各业务部门应建立信任与合作的关系，这里的信任是指各业务部门要关注其他业务部门的利益，并且在采取行为时认真考虑这种行为对其他业务部门的影响。各个业务部门要注重信息的沟通与交流，在同一目标的指导下完成人力资源管理工作。企业应该认识到，人力资源规划是实现企业总体战略规划的支撑战略之一，它为企业的招聘、培训环节的实施进行了较长远地规划；招聘与配置正是顺应人力资源规划的具体内容，依据能力素质测评模型科学、合理地进行人与岗的最佳匹配；培训是企业为更好地实现目标和绩效而制定的有针对性的技能和知识的开发；绩效管理的最终目的是企业为帮助员工更顺利地完成绩效目标而进行的一系列活动，其考评的结果关系到人力资源的培训开发、素质模型的构建和薪酬的发放；劳动关系管理涉及人员的招聘、薪酬管理、和劳动纠纷的处理等各个环节。各个业务部门之间环环相扣，相互影响，因此在人力资源管理各业务之间须建立彼此的合作与沟通，才能促进各个支撑业务的共同进步，实现人力资源管理效率的最优，进而提升企业的整体绩效。
同时企业管理者还应注意到，人力资源管理工作不单单是人力资源部门就能够独立完成的，要想更有效、更顺利地完成人力资源管理还需要企业其他职能部门的共同配合与协作。企业的采购部、生产部、人力资源部、财务部、技术研发部、销售部和后勤部等同样应该建立彼此的信任与合作关系，建立各职能部门相互连接的链条，确保信息流、资金流、业务流的贯通，实现各职能部门的增值和企业人力资源管理工作效益的提升。
参考文献
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[3]邓汝春.供应链管理[m].大连理工大学出版社.2008.
供应链管理培训篇4
1、供应链的定义
20__年我国实施的《物流术语》（gb/t18354-20__）对物流供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，即涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。它通过建成包含供应链成员之间信息系统，利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
以供应链的思想来解决和思考卷烟供应及市场建设中存在的各种问题成为现实的必需。广义上来说，烟草供应链包括了烟叶种植、烟草机械、烟草加工、烟草包装物及卷烟商品流通等所有涉及商品物流的所有企业和部门。通过前向一体化和后向一体化乃至横向一体化的运作，使供应链各方相互结合，系统运作，从而形成整个行业的烟草物流。实际意义上，卷烟商品供应作为卷烟商品供求的核心环节，包括了卷烟生产商、卷烟批发商和卷烟零售商三方组成，通俗地说也就是烟厂、烟草公司和烟草零售户。主要反映了烟草商品的供求平衡关系，是烟草生态是否平衡的最终反映。呈现出供应链管理的典型性，是烟草行业供应链管理的典型代表。
2、卷烟商品供应链管理的基本要求
一是强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与台作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。实际意义上又演化为核心品牌与核心企业与相关企业的协作关系，通过品牌的塑造、文化的传播影响并带动供应链的深度发展。
二是卷烟商品供应链是集成化管理。要按照纵向一体化物流的要求，从系统观点出发，通过对从烟厂调拨、烟草公司批发和卷烟零售户的零售到最终消费者的整个过程中，实现商流、物流、资金流与信息流的协调，以此来满足顾客的需要。它关注的重点是商品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。烟厂、烟草公司和卷烟零售户不应再是竞争的主体，而是合作的主体。
三是防止供应链出现“短板效应”。由于供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点共享需求信息、存货情况、生产情况等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与销售大致同步，因此，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节。这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的各个节点应该更加注重企业之间的合作，同心协力，使供应链中的组织之间的职能协调发展，积极维持沟通渠道，否则供应链一体化是无法完成的。
四是供应链各环节之间的是利益共同体，是战略双赢、三赢乃至于多赢的关系。在传统的营销模式中，供应链节点之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化的管理模式是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某节点篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
3、卷烟商品供应链的特点
（1）从卷烟商品供应链的不确定性架构上，卷烟商品供应链具有以下特点：
一是卷烟商品属功能性产品，需求稳定，产品生命周期短，受客户和市场流行趋势的影响相对较低，具有较高的市场预测性。
二是稳定的供应流程。从烟厂到烟草公司再到零售户，供应流程已经得到固化，呈稳固的周期性供应特点。
（2）从关系属性架构上，其特点是：
一是关系既紧密又松散。紧密在于卷烟的供应流程不可变动，所有的卷烟必须由烟厂调拨给烟草公司，再由烟草公司批发给零售户，最后经过零售户供应给消费者，从而达到满足市场的目的。松散则在于目标市场不一致，现实意义上是工业企业可以说是面向全国和全省，烟草公司面向全市，而零售户则是面向自己生活的区域。
二是从体制架构上，工业企业、烟草公司和卷烟零售户管理又存在着根本性的差异。工业企业和烟草公司同时隶属于中央企业管理，同时接受行业上级主管部门和地方政府的管理，以上级主管部门管理为主，并按照《烟草专卖法》的规定实行计划管理。由于财政管理体制的不同，烟厂和烟草公司在接受地方管理上又存在差异，工业企业普遍承担着地方政府较重的税收任务，特别是一些经济不发达地区，承担的任务十分重大。烟草公司则完全按照中央企业的管理体制运行，在税收上按流通企业的要求按章纳税，与工业企业相比，负担相对较轻。而卷烟零售户则完全是市场化管理，自己做主。
三
是信息既对称又相互封闭。工业企业的生产计划是公开的，上下游之间是对称的，但具体的品牌及营销计划则又是相对封闭的。烟草公司的区域销售总量上下游之间是对称的，但品牌的组织与投放则又是相对封闭的。零售户的实际销量是对称的，但消费者的真实需求和零售户的营销手段又是相对封闭的。
二、地市级烟草公司是卷烟商品供应链的关键主体
一是烟草公司是连接生产与供应的核心环节。由于烟草制品实行的是许可证管理，烟厂不享有真正意义上的商品销售权，同时卷烟零售户是也不具有直接到烟厂的进货权。所有卷烟商品销售必须经过烟厂调拨给烟草公司，再由烟草公司批发给零售户，最后由零售户销售给消费者。烟草公司的法定职能决定了它是卷烟商品供应链的主体。
二是地市级公司的主体能力架构也初步搭建。20__年姜成康局长在全国烟草工作会议上提出“使地市公司成为市场营销的主体”的工作思想。在经过取消区县烟草公司法人资格、按20__年（57）号文件要求建立母子公司管理体制后，地市级烟草公司已经全面构建起了相对完善的法人治理结构。在这一结构下，如何大力推进烟草商业企业母子公司体制改革，进一步理顺总公司、省公司和地市级公司尤其是省公司和地市级公司之间的责权利关系，构建规范、科学、高效的母子公司体制，把地市级公司培育成为专卖体制下充满生机和活力的市场营销主体的关键所在，已经成为行业战略格局下的一项中心工作和重要课题。
三是地市级公司主要承担了供应链建设的核心发展任务。当前，卷烟销售网络建设取得了明显成绩，卷烟商品供应链的架构已经成型。卷烟网络建设按照“电话订货，电子结算，网上配货，现代物流”的基本要求，在全国范围内初步实现了网络组织架构、业务运作模式、管理模式、信息平台的“四个统一”，基本满足“服务客户、培育品牌、控制市场、科学管理”的网络功能要求，网建工作的着力点由“以我为主、归我管理”为特征的网络控制力逐步转变为“突出服务、注重效率、优化流程、提高素质”为特征的网络服务力，为进一步发挥功能、提升服务水平奠定了基础。
现阶段，我们正在以科学发展观为指导，认真落实国家局改革和发展各项措施，进一步贯彻落实《地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范（试行）》，统一业务流程、系统标准和操作规范；进一步优化流程、加强管理、服务客户、培育品牌，完善网络运行机制，提高网络服务客户、引导消费、培育品牌、控制市场的能力，发挥地市级公司市场营销主体功能，实现服务营销和品牌营销；进一步树立“服务第一”的思想，把“突出服务”作为网建工作的灵魂，正确处理服务与效率的关系，在优质服务的前提下，提高效率、降低成本。标志着行业的网建工作已经进入到统一完善、全面提升的新阶段。
三、当前烟草商品供应链管理中存在的一些问题
1、在认识上存在重大误区
一是把供应链的下游当作最终客户，这是与供应链的构成背道而驰的最严重的认识错误。导致以客户为中心就是以下游客户为中心，最终把真正的卷烟消费者排除在外，使下游客户的需求代替了消费者的需求，消费者的真实需求被得以掩盖。
二是把新型工商关系当作供应链管理。片面认为只要加强工业企业和烟草公司协调发展、协同运行，就能打好市场基础，把卷烟零售户排除在供应链以外。
三是唯专卖化。现有的一切都是因为有了《烟草专卖法》的保障，没有《烟草专卖法》，一切都是空谈。因此不存在着什么供应链管理。
2、唯供应链管理。最突出的表现就是物流化管理。片面地把商品的物理运动及其效率作为管理的核心，没有以资源的眼光去看待供应链涉及的市场内涵，进一步挖掘市场潜力，被动地、机械地开展客户服务，对客户资源仅停留在一般的客户关系管理上。
3、忽视供应链品牌建设。品牌是企业的生命，对于工业企业来说，卷烟就是品牌，而对于商业企业来说，供应链主体具有自身的服务特点，具有明显的品牌属性。供应炼服务品牌才是其根本的品牌。打造供应链，关键就是要塑造自己的服务品牌，赋予现有的供应链以品牌的内涵和力量。优秀的卷烟品牌与卓越的供应链品牌相结合，才是当前体制机制下的最佳联姻。
5、缺乏标准。没有按标准的要求去制定工作流程，存在着工作流程重复交叉、工作效率相互抵消、资源消耗过大的现象。
由于以上的特点和原因，当前，卷烟商品供应链突出表现出一体化程度不够，实际操作过程中不协同、不系统，这也是导致供求关系出现矛盾的主要原因。
四、建议与对策
21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理已经引起我国管理界的重视。因此完善现有卷烟商品供应链的运行机制，改进运行功能，需要我们将主要注意力集中在高效、准确的供应链信息传递和节约成本上，重点就是强调需求信息共享和计划同步，通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来突出服务、优化流程、降低成本、提高效率，这正符合我们卷烟市场建设特别是网络建设的方向。为此，我们要积极探索，加强卷烟商品的供应链管理，关键就是加强现有的网络建设与管理。
（一）把“两个维护”作为供应链建设的出发点
“两个维护”是行业的共同价值观，本质上也涵盖了供应链管理的基本要求。供应链管理同样把客户满意度作为其衡量价值的标志，要求要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益和实现社会利益的最大化统一起来。
一是要认真关注工业企业、零售客户和消费者的需求，把“三个满意”作为衡量网络服务水平的重要标准。应站在消费者的立场来看待卷烟的生产经营，跟踪消费者需求，倾听市场的需求信息，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为消费者提供个性化需求的高附加值的产品和服务
二是要正确把握服务与效率的关系。在突出服务的同时，也要注重效率。既不能不计成本、不讲求客户需求和不研究服务流程乱上服务项目；也不能为了片面追求效率和降低成本，以牺牲服务为代价，减少送货、拜访次数和服务内容。进一步完善服务制度、优化服务内容、细化服务流程，加强标准化、规范化的服务管理，努力提高服务响应速度和质量，千方百计优化流程和降低运行成本，努力提高网络运行的效率。
2、聚焦于市场化营销能力，建设充满生机与活力的责任型、服务型、能力型、文化型、成长型市场营销主体
烟草市场秩序和经营水平，最终取决于供应链成员的守法经营程度和营销能力水平。在实际工作中，需要进一步明确“两个延伸、两个同步”，即：专卖内部监管向持证零售客户延伸、服务通过零售客户向消费者延伸。在提高烟草行业自身自律水平的同时，同步提升零售客户的自律水平，在提高烟草行业自身经营水平的同时，同步提升零售客户的经营水平。
做好“两个延伸、两个同步”实现了经营终端的下延和管理终端的外延，进一步贴近了市场，把握市场规律，克服非市场因素，保持发展的安全性；促进了城乡卷烟零售户的协调发展，保持发展的协调性；重视了消费者真实需求，保持了发展的可靠性；在注重速度的同时更注重了质量，保持了发展的稳定性；在提升零售客户经营能力和依法经营的同时，也提高了队伍能力素质，保持了发展的可持续性。
3、要按一体化的标准来优化流程、提高效率，使之成为完善机制、改善功能的立足点
一是要积极探索按订单组织货源，让供应链成为顾客化定制的生产线。订单供货以客户需求为起点，以客户经理为预测主体，通过工商协商，自下而上完成的订单交易，这正符合了供应链一体化的营销思路要求。供应链一体化营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。因此按订单组织货源就是供应链管理一体化的具体体现。
二是促使信息化库存转化为供应链的库房。供应链一体化物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使卷烟产品从原材料投放、成品出库、销售、运输、货款结算等在同一时间并行运作，从而使卷烟产品能够在最短的时间里准时送到顾客手中。当前，行业信息化建设已具备一定的基础，只要工商充分共享生产及市场信息，完全可以使信息化库存转化为供应链的库房,大幅度减少社会库存,化解社会库存过大所引发的市场风险。同时，这也是控制商品流量与流速的根本手段，避免卷烟投放的盲目性，有利于控制商品的流速，为品牌培育和解决零售户盈利奠定工作基础。并从根本上节约营销成本，使顾客获得最大的收益。
三是运用现代预测手段和知识，积极开展对市场预测能力的探索。制定市场分析与预测制度，明确预测办法，规定预测流程，根据销售波动特点和波动指数，利用基础数据运用科学方法对区域市场的消费季节指数进行专题研究，提高基数预测的准确程度，逐步完善社会库存检测体系。在社会库存监控的基础上，推行价格指数和赢利指数的监控，定期社会库存、价格指数、盈利指数，力求通过一系列指数的构筑起严密科学的市场监控体系，有效建立监测坐标，使卷烟营销能够依据有效工具进行科学调控，实现经营的科学预警。
（二）把提高素质作为供应链管理与发展的根本点
供应链一体化下的从业人员不再局限于行业内员工，也包括卷烟零售户。当前，供应链涵盖了几十家卷烟生产企业、几百家卷烟批发企业、几百万卷烟零售商。如果仅把提高素质仅局限在行业内，供应链并没有得到整体素质的提高,最终会遭遇发展的瓶颈。在加强工商协同的同时，重点加强行业内员工和终端零售户的培训。
行业内员工的培训重点在于市场营销及管理。一是行业各企业领导层要把握行业面临形势和市场要求，深刻认识市场，主动研究市场，不断提升领导水平，更好地发挥市场经营主体的作用。二是要进一步提高管理层的业务素质，要能看到问题并能帮助下属解决问题，改进工作方法，提高工作水平。管理层的主要职责就是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。三是要进一步提高执行层的素质，特别是要抓好客户经理队伍建设。客户经理不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者，是卷烟零售户的营销顾问，承担着培训卷烟零售户和顾客的工作任务。因此，要切实提高客户经理的专业知识和实战技能，使他们熟知业务、熟练流程、熟悉标准，敏锐发现市场变化，并积极开展有效服务。同时要明确岗位要求，完善岗位工作制度和工作标准，培养积极向上、热爱本职的工作作风，高质量完成本职工作。
员工的培训要突出客户服务工作，培训内容上：一是要规范与零售户之间的平等地位关系、权利责任关系和利益关系。要采取具体措施，用制度和流程来加以规范；要建立健全包括服务项目、服务程序、服务标准、服务承诺、服务监督和服务评价为主要内容的服务管理体系。二是要探索客户体验和客户行为管理工作。作为服务企业，最难解决的是服务成本的投入和服务质量的提高这对矛盾。要研究客户体验管理，了解客户行为，加强对客户信息的收集，切实做好客户分类，提升服务客户的能力，努力提高客户满意度。三是要帮助客户提高经营能力。在“严格控制和限制大户、全面保证中、小客户的零售需求、充分满足消费市场需求”思想的指导下，认真积极地卷烟零售户的经营指导，将重心定位于通过指导来提升卷烟零售户的经营水平和经营能力，使我们自身在提高经营能力的同时同步提高卷烟零售户的经营水平。
对卷烟零售户的培训主要立足于两个方面。一是要提高卷烟零售户的经营能力。从目前的实际情况来看，卷烟零售户的素质参差不齐，一些零售户不会科学展示商品，一些零售户缺乏沟通技巧，一些零售户盲目销售，导致过度竞争和恶意竞争等等。因此，要积极引导卷烟零售户提高服务与经营技巧，提升他们的盈利能力。二是要加强《烟草专卖法》等法律法规的培训。当前市不规范经营的现象依然存在，零售户中害群之马也时而有之，市场秩序经常被打乱。因此，经常性地对零售户进行法律法规等培训，不仅是管理，更是提高素质，营造规范有序经营环境的必然所在。
零售户的培训要突出改善客户关系管理和经营能力指导，培训内容上：一是对如何通过科学分类，在实行标准化服务的基础上对客户实行差异化服务进行培训和引导。紧密依靠信息系统的有力支撑，专销一体，根据《规范》要求，共同开展对卷烟零售户的评价，结合实际认真进行市场细分，在此基础上如何实现在卷烟投放、品牌培育、经营指导、拜访服务等方面分类实施不同的服务标准，切实提高客户满意率。召开下游零售客户座谈会，向其介绍营销工作思路、步骤及意义，以期达到理解、支持和配合。
供应链管理培训篇5
在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托关系。
2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后和垮掉的是好企业。
供应链的死穴
供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其他企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托问题可以分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托问题中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解人的信息。为了争取合同，人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的人的信号判定是否与人签订合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？
在供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为人的能力是其私有信息。这样，人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。由此，不择手段的道德问题就有可能发生。道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到人的行为，人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更有利，如何双赢？共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。
目前采购管理的重点试图让信息对称
叔本华说得好：不了解原委的信任是一种偷懒行为。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越机动，时间越短，对信任的需求也就越大。信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人的行动方式。采购管理的工作就是要了解原委。
采购管理工作主要有三个方面：价格、质量、时间。供应链无疑可以比较完美地解决时间问题，但质量和价格由于存在严重的供需双方信息不对称，而难以解决。而解决这些问题，就应该是采购管理的工作。
以跨国公司的全球采购为例，一般分为七个步骤：
1.查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商。
2.供应商基本情况调查。
3.供应商管理体系认证：如iSo9000、iSo1400等。
4.产品质量认证：UL认证、Ce认证等。
5.试生产。
6.合同谈判。
7.供应商考核管理。
其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。
如何做好全球采购评估的准备工作，青岛跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议：
1.编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。
2.安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。
3.所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3～5分钟内将其全部摆在他面前。4.强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。
5.注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性；原料、半成品、成品是否完全隔离没混放？员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯？
以上措施努力方向是试图让信息对称，确实起到相当大的作用。但在原材料价格波动，质量变化以及政策执行方面，仍然出现严重的信息不对称，由此发生含铅涂料、苏丹红事件都是发生在跨国公司的采购管理中。
供应链管理培训篇6
一、当前企业物流管理存在的问题
1.对物流服务的认识不够全面和深刻。主要表现在：
(1)对企业物流的认识还停留在传统的仓储管理、运输管理上；
(2)在企业经营战略的规划制定上，往往没有考虑到物流部门，物流部门在企业中的总体地位低下；
(3)对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够；
(4)不能正确地理解和认识企业物流成本，缺乏全面供应链成本观，重视运输成本、仓储成本、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本等隐性成本重视不够；
(5)物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合，本应是一体化的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。
2.企业物流的信息化程度低。物流信息管理手段落后，信息反馈速度、准确性不高；内部信息集成性、共享性差。许多企业，特别是一些老企业没有进行物流总体布局的规划、设计，企业现有的物流格局不清晰，各分销机构要货计划准确率低、整机发货与调配计划性差，导致外地库位频繁地调库与过高的产品返修率，信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称现象严重。
3.销售物流管理粗放。销售行为中的漏洞很难控制，销售提货、结算比较随意，存在大量手续不完备的混乱现象，导致企业财产的大量流失。这类现象可以简单地概括为：“没人管”———没有专职的会计、出纳、库管人员，只是简单地记录现金收支、货物进出、欠款欠货；“不会管”———没有专业知识、经验不足，造成重记、漏记，账目混乱、货款不清；“管不好”———库管、出纳两本账各管一摊，货账脱节，库存积压，资金运转不灵。
4.缺乏专业物流人才。物流是一门新型的管理技术，涉及的领域极其广泛。这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术、掌握企业内物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。就当前我国企业人才储备现状看，具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，根本不能满足企业物流现代化的需要。
二、完善企业物流管理的几点对策
物流管理应该是一个战略管理过程。物流管理贯穿于从原材料管理到提供最终产品的整个过程。它是一个系统的管理过程，需要通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动，从而使客户的需求得到满足。如何完善企业物流管理?可从以下几个方面入手：
1.充分认识现代物流管理发展的趋势，把物流能力确定为一种核心竞争力，整合优化供应链。在科学技术迅猛发展、专业分工不断深化、生产销售效益充分提高的大背景下，传统的运输、仓储、保管等物流活动正逐步提升为现代化的物流产业。作为一种先进的组织形式和管理技术，物流业已逐渐成为企业生存发展的新增长点和利润源泉。物流过程实质上是物流、资金流和信息流等三流“一体化”的过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。企业的物流管理信息化已是大势所趋。具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的企业将成为竞争中的取胜者。
2.建立健全现代物流管理体系。现代物流管理体系主要包括客户导向的供应链全程管理体系，多功能的综合物流服务中心，高效、系统的综合运输配送网络，对物品流通全程的监控体系。在该体系的建立完善中，应把握好以下几点：
(1)遵循客户导向、客户服务驱动原则。在当今消费者占主导的客户经济时代，企业的一切经济活动必须时刻牢记以市场为中心、以客户为中心。客户导向、客户服务驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问题。要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产品或服务的额外附加价值，从而提高客户的满意度和忠诚度。建立良好的信誉保证，促使供应链的建立健全。
(2)充分考虑系统总成本最优原则。在进行企业供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不能是单项成本最优，不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。在物流管理理论中有这么一条规则：每增加一个仓库，公司产品安全库存将以平方根的速度递增。同时仓库的增加还使得产品资源的共享度差，管理成本增加。若想降低存货，加快资金周转，企业必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓库数量、分销售片区建立集中的物流配送中心不失为一种较好的办法。通过建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，将大幅降低库存量，提高资源共享度和运输整合度，从而提高客户订单完成率，减少库存持有成本、产品调拨成本、运输成本、管理成本等综合物流成本。
(3)创建物流信息平台。物流中心是现代物流服务体系的支撑点。而信息化是现代物流发展的技术支撑，推进信息化建设是加快现代物流发展的必要前提。充分利用信息资源和网络，通过网络平台和信息技术将制造商、供应商和用户联结起来，达到物流各环节的有效控制和全程管理，实现信息资源共享。另外，应积极采用条形码、卫星定位系统、电视监控等先进技术，提高物流信息管理的水平，有条件的企业还应积极推广和开发“口岸电子执法系统”，建立口岸信息管理平台。
(4)按照分拨合并原则，分别对不同的产品、不同类型客户的服务情况提供相应的个性化物流服务。这是物流和供应链管理规划的另一基本原则。它要求企业针对自身产品的不同特征、不同销售水平等因素，制定不同的客户服务水平标准，即在同一产品系列中采用多种分拨战略。相反，合并原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益，主张将小批量运输合并为大批量运输(合并运输)；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这时要注意平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。
3.加强物流人才教育与培训工作，尽快培养出更多的现代物流人才。首先，要切实认识到加强物流人才培养的重要性与紧迫性。其次，应建立健全相应的培训制度和物流管理人员资质认证体系，并与企业激励机制相结合，运用相关激励措施，促使企业加强物流人才的教育与培训，并形成一种长效的培训机制，从制度上对物流人才的教育与培训加以规范。再有，可采取学历教育与在职培训相结合的办法，尽快培养现代物流人才。在政府部门的指导下，还可以调动社会各方面力量，组织规范化的岗位培训、继续教育等。
参考文献：
[1]李军，等.企业物流配送网络系统设计及优化[J].工业工程与管理.2002，(3).
供应链管理培训篇7
关键词:国外零售企业组织管理
国外零售企业组织的管理
现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的Ceo下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。
玛莎(mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用poS、eoS、SCm、miS、CmS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(SupplyChainmanagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过eDi和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福Ceo官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术，适时引入miS、CRm、eRp、eoS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等，以求得自身的。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业Vi视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCm的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。
在传统的零售商—供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。
:
1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[m].长沙:民主与建设出版社，2003
2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[m].北京:线装书局，2003
供应链管理培训篇8
物流管理员，高级物流管理员培训内容包括以下几个方面内容物流管理基础、物流供应链管理、物流计划、物流作业管理、物流成本管理、物流信息管理、物流运营实务、物流法律法规、案例分析。认证考试每年进行四次全国统一考试。助理物流经理培训内容包括以下几个方面内容物流管理基础、物流供应链管理、物流计划、物流作业管理、物流成本管理、物流信息管理、物流运营实务、物流法律法规、案例分析。认证考试每年进行四次全国统一考试。高级物流经理培训内容包括以下几个方面内容物流管理基础、物流供应链管理、物流计划、物流作业管理、物
（来源：文章屋网http://www.wzu.com）
供应链管理培训篇9
理念先行
“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。”如大众汽车集团供应链经理JuliaSchwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。
理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。
合作是基石
“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。
其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。”欧洲对外贸易协会商界社会责任倡议（BSCi）利益相关方关系经理SabineVanDepoele说，采购商和供应商之间应通力合作，共同进步，在供应链中创造可持续的级联效应，确保企业社会责任的落实。
巴斯夫在中国推进的1+3项目无疑是供应链可持续发展的一面旗帜。这个2006年的项目，已经开展了三轮，拥有27个成员。让巴斯夫全球高级副总裁关志华感到鼓舞的是，“我们第二轮的合作伙伴也已经开始在自己的供应链上推行可持续标准。”
这也在一定程度上诠释着ecosense执行总监thomasKoenen对于供应链透明度的理解，“供应链一定要有很高的透明度和可持续性，这不是可以有的一种做法，而是必须有的一种做法，”Koenen表示，不管大企业还是小企业，都是相互依赖的，不能由大企业指令小企业做什么，双方必须找到谅解和共识，充分利用各自的优势。
合作并不仅仅局限于企业之间，还需政府、行业协会和其他利益相关方的合作与支持。中德CSR项目就一直与中国的企业和机构合作，解决相关社会问题。例如，中德CSR项目跟德国零售公司合作，来提高中国供应商企业社会责任的意识。为此，项目专门培训了相关的咨询公司，“让他们能够给当地提供更好的培训，满足中国企业的需求。培训取得了很大的成效。比如企业生产成本降低了10%，社保覆盖率从10%提高到100%。”中德CSR项目主任鲁德福说。
培训、鼓励重于审核
对供应商进行审核是供应链管理环节中很重要的一环，但重复的审核会造成大量的资源浪费和时间消耗。“我们有很多供应商一年大部分时间都在应对客户的审核，这种方法是不可持续的。”飞利浦全球供应商可持续发展总监张治海说。为减少这一“消耗”，飞利浦加大了培训力度，每年为中国的200家供应商组织约十次培训。飞利浦希望通过培训而不是审核将信息传递到供应商的工厂和实践中，希望通过培圳让供应商自己主动来承担社会责任。
在打造可持续的供应链时，企业还可以将CSR绩效的提升与其业务挂钩。林德集团亚洲策略采购总监王闰曦表示，林德集团制定了供应商行为规范，涵盖了诸多方面。其中，在实践中，林德集团规定，会优先采购CSR绩效比较好的供应商的产品，以鼓励供应商积极履行社会责任。
创新是活力
在供应链建设中，创新也是一个频繁被提及的词汇。玫琳凯（中国）化妆品有限公司的生产制造副总裁殷涛介绍的创新案例，就极具代表性。2007年，位于美国达拉斯的玫琳凯总部启用环保可降解生物材料作为填充物材料。受此启发，玫琳凯中国也在中国积极寻找类似供应商。经过半年搜寻，走访了20家供应商后，玫琳凯最终与国内唯一一家生产生物可降解材料的企业达成了合作意向。随后，玫琳凯中国和该企业经过一年的摸索，对填充物生产设备进行改造，最终生产出适合化妆品包装的环保填充物，并推广到全国。而此次创新也带来了双赢的效果，“这家公司跟我们合作后，成本下降，公司业务得到扩大。”殷涛说。
均衡不可或缺
在可持续的供应链建设中，除了上述措施外，还应考虑均衡的问题，均衡不仅是企业自身的均衡，还包括整个供应链的均衡。
“要建立可持续的供应链，需要寻找三个均衡点。”商务部世贸司一等秘书苗燕民说。首先，单个企业要考虑均衡，即企业决定要履行社会责任的时候，短期的成本往往是要增加的。因此，企业需要在短期的生存和长期的竞争力之间找到均衡点。
供应链管理培训篇10
1以大型农资经营企业为主体
在引导和建设新的化肥流通渠道时，应该肯定和进一步发挥大型农资经营企业，尤其是大型农资连锁企业在化肥经营中的主体作用。相对于其他农资经营者而言，大型农资经营企业在管理水平、信息化水平、农化服务水平、信誉、资本、人员素质和人力资源储备等方面都有着较大优势，坚持他们的主体地位，有助于其优势的进一步发展和传播，对于规范化肥流通行业管理、提升行业整体水平、让利于民有着重要作用。
2以先进的供应链管理思想为指导
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更为重要的是它也是一条增值链。新型化肥流通模式应秉承供应链管理的思想，从供应链的整合和协同着手，在满足客户需要的前提下，对整个供应链的各个环节进行综合管理，使总成本最低。大型农资连锁企业已经开始着手农资供应链的构建，应该充分发挥其连接化肥生产厂家和农户的桥梁作用，进行供应链中物流、信息流和资金流的优化整合，提供全方位的社会化产业服务。
3以流通全程的信息化技术为手段
通过信息化技术的使用，能够加强各化肥销售网点和生产商之间的信息交换和共享，也能够使产品信息、顾客信息、投诉信息、质量信息等对于生产和经营具有重要意义的信息材料得以保存和分析处理，对于提升管理效率、科学采购与仓储、整合供应链上下游、提高顾客满意度有着极为重要的作用。同时信息化技术也能够帮助化肥生产、经营和监督单位明确产品流向和质量信息，有助于做到市场化肥质量信息的透明。
4以科技服务为先导，加强对农户的农技培训
农民是化肥消费的唯一主体，只有农民素质提高了，能够较好的辨别化肥产品质量水平、懂得化肥施用的相关技术，有懂得消费维权，不法经营者的生存空间将大大减少。所以在新型农资流通模式中，要加大对于农户的农技、农资知识培训，培养有文化、懂技术、会经营的新型农民，引导其合理使用化肥等农资产品。
5以高效的物流体系为支撑
与农药、农机具、地膜等农资产品相比，化肥体积大、重量大，但单位价格低，不适用远距离、单位运费高的物流配送方式，而物流费用的多少直接影响化肥流通企业的利润水平。同时化肥施用时间集中、数量巨大的特点，也是对物流体系的一个挑战。所以在新型化肥流通模式构建时，要充分考虑高效物流体系的构建，通过物流方式的改进为企业造福、为农民造福。
6加强监管和健全检测体系