新产品开发战略十篇

发布时间：2024-04-29 01:03:42

新产品开发战略篇1

精细化工即“精细化学工业”，原意是指在化工产品中具有产量小、价格高、纯度高等特点的化工产品。精细化工主要涉及的部分包括有机化学、高分子材料、精密分离等技术，其产品价值中有30%来源于技术，是典型的技术密集型产业。精细化工与一般化工（基础化工）的区别在于，后者的生产工艺主要是从石油、煤炭等资源中提取原料，经过简单地加工成中间品，用于其他类型产品的生产。一般化工产业的优势在于生产量大、市场需求稳定；而精细化工所生产出来的一般都是化工成品，相比生产规模而言，更注重对技术的更新，以及填补化工产品的市场空白领域。

2我国精细化工企业存在的问题

2.1企业规模小、结构不合理数量多、规模小是我国精细化工企业的主要特点，一方面是由于精细化工产品的更新速度太快造成的，另一方面，也和我国精细化工产业的建设能力有关。基础建设能力薄弱，无法形成经济发展规模化，反映在产品方面的特点是，精细化工单品需求量少、生命周期有限，市场对产业的推动影响不明显。

2.2创新性不足、生产力薄弱我国的精细化工行业近年来发展速度较快，但也存在隐忧，主要表现在企业形式复制和产品同质类生产等方面；过多地依赖对国外技术的引进和模仿，造成国内自主创新力不足，整个行业中缺乏自主知识产权；同时，在生产力方面主要涉及设备、工艺，甚至原料也需要进口。面对持续开放的国际竞争环境，这种缺陷很显然不符合我国精细化工企业长期的发展战略。

2.3经济投入大、管理水平低精细化工企业的建设和扩张模式缺乏科学性的论证，国内在构建精细化工企业的过程中，缺少对管理的认识；按照一般企业构建的形式，投入大量资金，用来建设基础设施、购买设备和原料等，但却容易忽视配套设备的管理技术和管理方法。管理水平不足的一个表现在于，我国的精细化工企业中普遍缺少研发部门。研发部门的工作未必都是实现创新，更重要的是满足设备和技术的本地化运转，促使整个企业能够正常运营；同时在实际调查中发现，针对市场方面的管理也存在很大的缺陷，市场营销的工作缺乏专业性。

2.4缺乏环境保护意识化工产业是世界范围内对环境影响最大的，同时也是一种高耗能的产业，随着近年来精细化工产品的市场需求量持续增加，相应的造成了很大的生态环保压力。针对能源利用和环境保护方面，不得不说国内的化工企业存在很多的弊端，而精细化工产业作为一个新兴的类型，所表现出来的问题更多。由于精细化工企业一般较小、厂点分散、产品成分复杂等原因，在废水、废气和废物等方面的排放不仅数量大，而且成分很难处理，在治污方面需要投入大量的资金，从企业角度来说积极性不高。

3精细化工企业新产品开发战略原则

3.1市场导向原则更新速度快是精细化工产品的主要特点，不仅仅反应在对新技术的敏感性上，同时重点反应在市场需求方面。以市场为导向的新产品开发战略原则，简单地说，是选择市场前景好、附加值高的产品；这就需要企业培养灵敏的市场嗅觉，将自身的开发能力、生产能力和市场营销能力有机地整合起来，促使整个企业高效运转。

3.2灵活转变原则与传统的化工产业不同，精细化工企业本身属于技术资源密集型产业，它的生存是不依赖于产品生产的稳定性的，而是需要保持创新的稳定性。因此，在针对新产品的开发过程中，需要重视灵活转变的原则，积极发现市场、改变产品格局，从市场化工产品的丰富性入手，尤其是一些冷门化工产品，往往是精细化工新产品开发的空白点。

3.3全面考虑原则一般来说，精细化工产品具有最终实用性的考量，即作为一个整体性商品在市场上销售。这就导致很多精细化工企业过度在意自身原料的最终产品附加值，而忽略了中间生产环节的价值。在新的市场竞争环境下，要全面考虑新产品开发战略，因此，在不断降低下游产品的成本，将中间环节的产品推入市场。

新产品开发战略篇2

企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：

（1）外部环境与机会；

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。版权所有

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略

新产品开发战略篇3

工业设计服从、服务于企业战略，创新的工业设计会影响企业战略的制定。文章分析了各种企业战略的工业设计类型选择和工业设计策略，对工业设计支撑企业战略的实施起到指导作用。

【关键词】企业战略工业设计策略

我国是工业生产大国，但不是工业生产强国。在经济全球化日趋深入、科学技术进步越来越快和市场竞争激烈的情况下，中国企业的企业战略急需由以资源为主的粗放型向以科技创新为主的集约型转变。工业设计是以人类需求为导向，集成科学与美学、技术与艺术，已经成为企业自主创新的核心，在中国制造向中国创造的升级过程中，在调整产业结构、转变经济增长方式等方面，发挥着越来越重要的作用。本文就工业设计支撑企业战略的策略进行了初步探讨。

1.企业战略、工业设计概述

1.1企业战略

战略是指导战争全局的计划和策略。企业战略是指企业在市场经济激烈竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

战略的第一个因素是企业最核心的使命、核心价值观和远景目标，使命和远景指引着战略制定的方向，核心价值观引导着战略的思考方式及执行策略。战略第二个因素是外部环境，其中宏观环境是区域的政治、经济、社会文化、科技状况和每个经济周期的经济状况，产业环境是战略群体情况和供应商、客户、竞争者、替代者、潜在竞争者决定的产业结构。战略第三个因素是企业核心竞争力和企业文化等内部因素。外部环境和内部因素决定了企业战略成功实施的外部极限和内部极限。

1.2工业设计

工业设计以功能、物质技术、美学为基础，以人的需求为起点，作为人、产品、环境、社会的中介，以科学、艺术、经济、社会有机统一的创造性活动，全面参与并深刻影响着人们生活。工业设计是科技人性化创新的核心因素，也是文化与经济交流至关重要的因素。国际工业设计协会理事会1980年给工业设计的定义是：就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验及视觉感受，而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格。2006年的定义是：设计是一种创造活动，其目的是确立产品、过程、服务及其整个生命周期系统多向度的品质。

2.企业战略与工业设计的关系

企业战略是企业经营活动的纲领，通常企业战略决定工业设计，工业设计服从、服务于企业战略，企业战略对工业设计的进行和管理起指导、规范性作用。

而在新科学理论、新技术的发明，或国家出台新的法律法规或政策，或企业战略出现偏差，工业设计又会反作用于企业战略，创新的工业设计会影响企业战略的制定，甚至改变企业战略的方向，形成适应新科技、新政策、新需求的企业战略。

随着我国经济社会和现代科学技术的发展，工业设计在企业战略中的地位和作用越来越大，企业战略的实施也越来越倚重工业设计，这是由资本经济向智本经济过度的必然选择。

3.工业设计策略的主要依据

3.1需求原理

市场需求永远是工业设计支撑企业战略的出发点和落脚点，根据马斯洛需求层次理论需求是分层次的，同层次需求又因环境、文化和价值趋向不同有不同喜好。工业设计要以人为本，准确了解市场现实需求、潜在需求和未来需求。

3.2科技生产力原理

科学技术是第一生产力，生产力是推动经济社会发展最活跃、最革命的因素，科技创新是工业设计和建立、维持竞争优势的基础。工业设计要准确了解现代科学、技术和新材料、新工艺等成果及可行性应用。

3.3竞争机制

竞争机制是市场经济的内在表现，就是联合在本质上也是提高竞争优势，因此竞争就体现出同战争类似的原则，如统一指挥原则（工业设计策略与企业战略一致），战斗力原则（增强核心竞争力、扩大市场占有率）、避实击虚（市场薄弱点突破策略）、器不杂不利（系列产品、防御性产品组合）和预备队（储备一代、研发一代产品）等战略战术原则。

3.4生命周期原理

任何产品都有从诞生到消亡的过程，工业设计应做到生产一代、储备一代、研发一代，在发展阶段中后期及成熟期，确定替代或升级当前产品的储备产品，并根据社会经济、科技发展趋势，研发更远时间需求的产品。

3.5系统原理

系统具有整体性、目的性、环境适应性等基本特征，工业设计作为企业的一个子系统或因素，其设计策略和功能发挥应以战略目标为导向，采用组合策略应具有内在一致性和主次之分，与企业战略相匹配，才能发挥企业整体的最大功能和效益。

4.工业设计支撑企业战略的策略

企业在市场经济中要求得生存和发展，首先要根据所处的环境以及环境的未来发展趋势，研究市场的需求，制定企业战略，研究、开发和生产能满足上述要求的产品，工业设计支撑企业战略的策略成为多数企业战略的重要方面。

4.1拓展型战略的工业设计策略

4.1.1市场渗透战略的工业设计策略

拓展功能策略：以原产品核心功能为基础，采用新技术转变、调整或增加产品辅助功能，改善特性设计，以“辅”带“主”，提高附加值，用带有新功能的产品，扩大产品市场使用人的数量、吸引顾客。

提升定位策略：根据科技和社会经济发展，重新“定义”原产品内涵，提高定位层次，在原有市场从事新的更高层次的经营，按照新“定义”开展升级设计。

消费增效策略：在产品最终使用效果不变或提升的前提下，设计缩短整个产品使用周期或增加每次使用数量，扩大产品使用人的用量。

4.1.2市场开发战略、产品开发战略的工业设计策略

薄弱点策略：市场开发战略、产品开发战略成功的关键是找到市场的“薄弱”突破点，有时并不要求拿出市场上没有的新产品作利器。

未来需求薄弱点：适应潜在需求和未来需求的新产品；

领先公司薄弱点：领导者如要避免须放弃原工业设计产品定位和品质强势；

产品市场薄弱点：产业市场的个性化需求；

区域市场薄弱点：区域市场的特殊需求。

工业设计薄弱点策略会影响企业战略的制定，甚至改变企业的战略方向。

成本领先策略：在全产业范围中设计较宽的相关产品系列，工业设计的核心是取得并维持比竞争对手更低的成本，使高成本的竞争对手退出市场。

标岐立异策略：也称之为产品差异化战略或特色战略，工业设计的关键是设计产品在全产业范围中具有独特性，创造出行业中独一无二的品质、高科技等特色。

集中策略：根据确定的有明显差异性的目标细分市场，设计满足某个特定顾客群、某产品系列一个细分区段或某个地区市场的产品，建立竞争优势及市场地位。

价值匹配策略：产品的体验价值与产品价值定位统一，工业设计要在核心产品、形式产品和外延产品各方面充分体现产品价值的定位。

文化适应策略：产品的文化特征主要体现在形式产品和外延产品，工业设计应与消费者的民族文化、所处社会经济发展阶段体现的文化相适应，避免产品文化与市场文化冲突。

4.1.3多元化战略、一体化、联合战略的工业设计策略

周期组合策略：选择生命周期各异的纵向时间段产品组合，使企业在任何时候都有处于成长期的产品。

拓展组合策略：发挥核心竞争优势，挖掘细分市场需求，设计高端产品、利润型产品、扩大市场影响产品的横向系列组合。

防御组合策略：在竞争者核心产品领域，选择设计同类型的产品组合，防御竞争者的威胁或潜在威胁。

新兴产业策略：根据科学技术发展、需求变化趋势，引领或跟进设计新产品，开拓新兴产业。跟进新兴产业策略，应在新兴产业的成长期或导入期的中后时间段进入。

4.2稳健型战略

维持策略：维持原工业设计成果不变，继续应用。

非核心优化策略：在已取得优势的市场，通过对形式产品或外延产品进行工业设计改良吸引顾客，扩大产品消费人群，力图更多地获利。

主导产品优势策略：对市场优势受到威胁的利润支柱或市场占有率大的产品进行升级换代设计，巩固已有优势。

4.3收缩型战略

维持策略：（同上）

中心转移开发策略：根据转移市场区域或行业领域的已有产品特点和市场需求“薄弱”点，通过新产品开发，或产品升级换代、系列开发、模仿改良转移市场。

结语

工业设计产品是实现企业战略的载体，工业设计是支撑企业战略实施重要基础保障。企业根据内外环境和自己的的使命、核心价值观制定不同的战略，企业的整体性和内在一致性要求不同的工业设计类型和工业设计策略与之匹配。

本文分析了企业战略与工业设计的关系，并对与企业战略相匹配的工业设计类型和工业设计策略，进行了初步分析归纳，对工业设计师和工业设计管理的工作起到宏观指导作用。

参考文献：

[1]《新华词典》[m].1988年修订版.商务印书馆，1997年印刷.

[2]《工商管理专业知识与务实（中级）》[m].张主编.中国人事出版社、中国劳动社会保障出版社出版，2013年出版.

[3]《工业设计史》[m].王晨升等编著.上海人民美术出版社，2012.

[4]《管理学原理教程》[m].董金岭等主编.北京农业大学出版社.1994.

[5]《竞争战略》[m].[美]迈克尔・波特（mechaele.poRteR）著.陈小悦译.华夏出版社，1997.

[6]《决战在商场》[m].[美]艾尔.雷兹、杰克.屈特著.蒋涛、阎锋刚译.中国解决出版社，1992.

[7]《武经七书》[m].周百义译.黑龙江人民出版社，1991.

[8]《战争论》[m].[德]卡尔・克劳塞维茨著.中国人民军事科学院译.商务印书馆，1982.

新产品开发战略篇4

【关键词】专利专利战略技术创新

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中，面对激烈变化，严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发，控制专利技术市场，为取得专利竞争优势，力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新，所谓技术创新是指企业一种新产品的产生，经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此，技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁，一方面，技术创新是产品开发的前奏，专利战略是技术创新的保障;另一方面，专利战略促进技术创新，实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势，瞄准具有先进水平和广阔市场的产品，在产品的技术研发方面运用专利战略，使自己创造的知识产权及时得到法律的保护，并能及时掌握技术的最新发展动态，有效地避免重复研究，借鉴最新技术，少走弯路，节约有限的科技资源，并有助于从中寻找出自己技术创新的出路，提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用，下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略，就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司，而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用，就要重视来自于企业最底层的思想，要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动，不断激励员工并使其保持创造热情，为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前，需要对课题进行论证，调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷，为了避免重复已有的开发研究，造成资源的浪费，正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析，可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位，以及竞争对手状况，本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去，现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究，开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权，就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况，推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发，依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外，还可以开拓研究视野，启迪研究思路，提高研究开发效率。不仅如此，还可以解决新技术，新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态，及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍，应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略，通过寻找对方专利存在的缺陷，启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略，即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术，来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发，获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略，以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略，确定技术或产品的特色部分，对核心技术、关键技术申请专利，逐步形成控制该技术所在领域发展的局面，最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的，可以不申请专利。企业对于竞争对手多，市场需求量大，并且易被模仿的技术成果应及时申请专利，基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果，则不一定要很快申请专利，以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略，企业取得基本专利，为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争，企业必须迅速地开发技术并取得专利，形成严密的专利网，不给竞争对手留下任何可利用的空袭，从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略，在技术创新过程中，研究出的专利价值低或非实用性的技术成果，在现在的科技水平下难以实施，不能给企业带来经济效益，可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利，为企业将来发展打下基础，为将来开发系列产品做储备，企业应扩大专利申请的范围，只要具备专利申请条件的技术，就应申请专利。

4.实施文献公开战略，当企业没有必要取得独占权，但被其他公司抢先取得专利又不妥时，可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利，但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1.实施专利许可或专利转让战略，以获取巨大的经济利益。

2.实施专利与商标相结合战略，允许别人使用专利作为交换，让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机，取得专利产品的商标权，不但能够利用专利权提高商品的信誉，而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期，市场仍然保持稳定。

参考文献

[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社，2005.

[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版)，2002，(2).

[3][日]山鸟本久寿弥太编著，张国生译.专利战争—日美企业之间围绕技术所有权展开的殊死斗争.专利文献出版社，1989.

新产品开发战略篇5

【关键词】差异化战略；技术创新；平衡计分卡

随着我国市场总体上由卖方市场转向买方市场，尤其我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着巨大的竞争压力，如何在激烈竞争中生存发展成为国内各类企业面临的紧迫问题。竞争的压力迫使越来越多的国内企业注重长远利益的战略管理，因为战略相对于企业来说，犹如在汪洋大海中行驶的一条船上的指南针，只有明确了战略的企业才能将船驶向胜利的彼岸。

一、实施差异化战略，取得持久竞争优势

在2007年党的十七大上，党中央明确提出要提高自主创新能力，把我国建设成创新型国家，这对国内企业提出了注重以创新为核心的产品差异化战略的要求。但据调查，国内企业中特别是中小企业使用最多的是低成本战略，即利用本土化优势降低企业价值链成本，取得相对于竞争对手的低成本优势。但低成本战略具有很大的局限性，如资源浪费严重、盈利能力低下、产品内销不畅、过度依赖出口但对外出口面临着欧美等国越来越残酷的反倾销指控，这使低成本战略薄利多销的营销模式受到极大限制。而降低成本的方法也相对简单，容易被竞争对手模仿降低成本，因此低成本优势难以持久维持。从竞争优势的持久性来看，主要应采用以技术创新为核心的差异化战略，这种战略成功实施后将提高生产要素的使用效率，从根本上提高企业的核心竞争力，使企业获得比竞争对手更长久的竞争优势。技术创新也是改变我国过去单纯靠增加生产要素投入数量带动经济增长的粗放式增长方式的重要手段。

二、差异化战略的特点

根据战略大师波特的相关理论，企业最基本的战略主要有两种，即低成本战略（又称成本差异化战略）和差异化战略（又称产品或服务差异化战略），产品差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化可以使企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧异性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。

波特认为，差异化来源于企业的价值链，主要来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，此外，差异化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。从差异化战略的内部来源来看，差异化战略主要来自于产品和服务的独特性，特别对生产性企业来说，差异化战略的核心就是产品差异化，即通过生产企业所在产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。实现差异化的具体方法和途经很多，但技术进步特别是作为技术进步源泉的技术创新是最根本的途经（项喜章，1996）。技术创新一般是指新技术（新的产品和生产方法）在生产等领域的成功应用，或对现有技术要素（劳动工具、劳动对象、劳动者和科学管理）进行新的组合，以形成新的生产能力，主要包括新产品和新工艺的引入以及企业产品和工艺方面显著的技术变化。本文探讨的重点是产品差异化战略下平衡计分卡指标体系的构建。

三、平衡计分卡：战略管理的重要工具

20世纪90年代初期，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询专家大卫·诺顿创立了“平衡计分卡”（balancedscorecard,简称bsc，下同）这一全新的绩效评价方法，并将其发展成为战略管理工具。bsc由于能将战略与行动结合起来，在理论上具有极大的优越性，也受到国内外理论界的普遍认可。bsc用具有因果关系的四个维度来反应企业战略执行过程，既反映了企业的财务业绩衡量，也反映了企业财务业绩的驱动因素：顾客满意度，内部业务流程和员工满意度，bsc体系将企业战略“翻译”为具体的行动计划，从而实现业绩与业绩动因、外部与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。其因果关系可以简述为：员工学习与成长——良好的内部业务流程——顾客满意——财务业绩，它反映了在知识发展的今天，员工成为了企业竞争优势的根源，只有提高员工素质和员工满意度，企业内部业务流程才能高效流畅的运转，最终增加顾客的价值，并让企业取得财务上的成功，给股东以最大的财务回报。由于bsc的战略翻译功能，企业选择不同的战略会导致不同的bsc评价指标体系，这是bsc成功实施的关键，也是妨碍国内企业实施bsc的难点。

四、差异化战略平衡计分卡指标体系构建

实施bsc需要首先明确战略主题，战略主题反映了企业的战略关键成功因素（csf)，是实现战略目标的主要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。确定战略主题后将其与bsc的四个维度结合起来，就形成逻辑上具有因果关系的战略管理体系。将bsc与差异化战略结合，就是将差异化战略的战略关键成功因素（csf）融合到bsc4个维度的战略主题中，以体现差异化战略控制的重点，并根据csf选择适当的关键业绩指标（kpi）。

财务成功是企业经营的最终目标，企业的经营目标也是为企业的不同利益相关者创造最大的价值。在财务指标中，美国斯腾斯特公司提出的经济附加值（eva）能体现不同利益相关者的利益，eva着重于企业的未来价值创造，采用eva来衡量企业的财务目标能够鼓励企业加大研究开发费用的投资力度①，有利于差异化战略的实施。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能和产品性能，实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵，由此从财务角度判断差异化战略成败的标志之一是在差异化战略发挥作用的时期内实现差异化所增加的收入总和超过为此追加的成本总和。另外，差异化战略主要关注的是新技术的开发和新产品对企业的贡献，而新技术新产品开发成本昂贵，需要持续投入研究开发费用，新技术新产品开发也需要企业加大职工的培训力度，培养创新意识，增强企业的创新能力。在财务维度，卡普兰和诺顿还提出了反映企业不同生命周期财务要求的3×3矩阵，矩阵中包括收入/赢利、降低成本/提高生产力和资产利用三方面的财务指标。因此财务维度的kpi应选择eva、主营业务收入、研究开发费用率、培训费用率、差异化收入成本比率（计算方法如前所述）和资产利用效率等。

在顾客维度，差异化战略也关注顾客满意度，但差异化战略的顾客定位是追求商品独特性的中高档客户。因为实施差异化战略的企业强调通过技术创新给客户提供独特、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西，这些客户愿意为了享受最新的技术进步而付出较高的代价。还要注意差异化战略成功的关键在于重视价值信息的作用，因为真正决定、影响买方行为的是感知价值，企业要让顾客切实感知差异化给其带来的价值，波特指出：“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”为了迅速、及时地将产品的价值信息传递给顾客，就要加大新产品的营销力度，如广告宣传力度。因此，广告费用率即广告费用与营业收入的比率也是差异化战略的一个kpi。另外，卡普兰和诺顿提出的顾客获利率、顾客获得率和留住率也是重要的顾客维度指标。因此，顾客维度bsc的kpi应选择中高档顾客满意度、新产品广告费用率和顾客获利率、顾客获得率和留住率等。

创新与业务流程维度是企业差异化竞争优势的最终决定因素，也是企业核心能力的最重要体现，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，它主要报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。由于差异化战略的关键是技术创新即将创新的成果及时反馈到市场等，因此其csf是：加强企业的研发能力，在产品设计阶段缩短新产品的研发时间，使企业能及时对市场需求做出反应，注重适用新技术或新产品的引入，争取较多的产品专利权等；加强对新产品生产过程的现场控制以提高产品质量，增强新技术向现实生产力转化的能力，提高企业售后服务水平等。由于市场变化加快，研发能力考核的关键就是在短期内推出新产品，迅速引导并建设新市场。新产品开发时间及新产品贡献率能体现企业研发活动的速度和质量，较好地体现企业的研发能力。因此差异化战略在业务流程维度的kpi应选择新产品研发时间、适用技术或产品引进数、新产品数量、产品专利权数量、新产品贡献率、顾客需求反应速度以及产品合格率等。

学习与成长维度是差异化战略非常重要的维度，优秀的人才、信息系统等是企业成功实施差异化战略的必要条件，该维度描述了企业的无形资产，即人力资本（员工技能、才干和知识）、信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、员工协调一致和知识管理）。只有通过建设创新的企业文化、培训员工的创新能力以及加强信息在公司整体之间的共享，才能提高企业的创新能力，这三者分别形成差异化战略下的企业组织资本（创新的企业氛围）、人力资本（创新的人力资源）和信息资本（创新的信息系统），为企业创新提供可靠的基础（秦杨勇，2005）。差异化战略成功的关键在于：加强员工的培训，特别是产品创新方面的知识和关键技能的培训，提高员工的创新能力；通过适当的薪酬激励和企业文化等，提高员工满意程度，培养员工的奉献精神和创新能力；建设学习型组织，开展团队学习，追求知识共享。加强信息系统的建设，如引入erp系统，加强信息在整个公司的及时共享和沟通。因此，学习与成长维度应选择的kpi有：员工满意度、信息共享程度、与技术相关的培训次数、企业创新文化建设计划实现数、员工合理化建议采纳数等。

以上bsc各维度选择的kpi是企业实施差异化战略所必须重点关注的指标，它们说明了差异化战略成功的关键因素，对于企业顺利实施差异化战略有着重要的指导性作用，但企业也要根据自身实际情况选择适合本企业的指标体系。

【主要参考文献】

[1]卡普兰，阿特金森，吕长江译.高级管理会计（第三版）[m].大连：东北财经大学出版社，2007.

[2]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导[m].北京：中国经济出版社，2005.

[3]项喜章.企业的差别化战略及其实现途径[j].化工管理，1996，（7）.

新产品开发战略篇6

关键词：生命周期；战略性新兴企业；政府补贴

经济发展新常态下，投资拉动经济的边际效益减弱，国际贸易摩擦增加，出口大幅减少，经济发展由高速增长转向中高速增长。传统的要素驱动、投资驱动增长模式已经难以为继，迫切需要新的经济增长模式驱动经济发展。党的五中全会提出，“十四五”时期坚持创新驱动，推动先进制造业集群发展，构建一批各具特色、优势互补、结构合理的战略性新兴产业增长引擎，促进经济体系优化升级。战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展要求为基础的新兴产业，属于知识密集型产业。从产业演变的视角看，战略性新兴产业发展过程存在两次“死亡之谷”：一是技术研发突破后，需要成功实现科技成果转化；二是产品推向市场后，能够实现规模化生产。无论是技术研发过程，还是从“技术-产品”的转化过程，或是从“产品-产业”的产业化过程，战略性新兴企业都有大量的资金需求。但在战略性新兴企业不同的发展阶段，其筹资偏好以及筹资渠道选择不同，风险也不相同。因此，基于战略性新兴企业发展阶段剖析企业财务风险并及早予以防范，对战略性新兴企业健康发展至关重要。

一、战略性新兴企业生命周期划分

我国战略性新兴产业是从2010年开始大力推动的。2007年发生于美国的次贷危机逐步蔓延到全球，2008年全球金融危机爆发，中国出口受到巨大冲击。为了应对金融危机的影响，中国政府采取了包括“四万亿计划”以及供给侧结构性改革在内的一系列稳定经济增长的政策，并在2010年《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，提出发展节能环保、信息技术、生物医药、高端装备、新材料、新能源、新能源汽车七大产业，以重大技术突破和重大发展要求为基础，发展知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业，推动经济高质量发展。战略性新兴产业是战略产业与新兴产业的融合。“战略性”体现着国家意志，属于国家战略布局，是国家战略产业的一部分，反映了产业的重要地位。“新兴产业”的实质是新兴技术的产业化。新兴技术的创新和突破，带来企业产品品种的增加、性能的提升、质量的提高或成本的降低，增强了企业的竞争优势，扩大了企业产品的市场份额，企业由此获得了丰厚的利润。在市场能自由进入的情况下，成功企业的示范使得其他企业纷纷效仿，新兴技术得以扩散，新兴产业得以发展，逐步成长为成熟产业。大量实证研究表明，产业演进的阶段性是客观存在的，产业演化的阶段性研究集中体现为产业的生命周期理论。基于生命周期理论，产业的演进过程通常分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。

二、战略性新兴企业生命周期阶段特征

（一）战略性新兴企业初创期特征。战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展要求为基础的，国家遴选确定的知识技术密集、成长潜力大、综合效益好的产业。初创期的战略性新兴企业处于起步阶段，企业需要进行高额的资源投资，初创期的战略性新兴企业技术研发较大，但是技术创新具有不确定性。1、技术不确定。初创期的战略性新兴企业首先要突破的是技术创新，企业需要进行大量的技术研发投入。战略性新兴产业本质上是新兴技术的产业化，但初创期的战略性新兴产业主导技术存在不确定性。所谓主导技术，指的是行业内首次出现的能满足大部分客户需求的共性技术。共性技术的研发具有正外部性，共性技术的突破使得行业内的其他企业也能受益，但是研发企业无法完全排除其他企业使用相关技术信息。正外部性的存在，使得研发企业获得的私人收益小于社会收益，存在市场失灵。初创期的战略性新兴产业，行业信息掌握不多，技术变动较大，存在不确定性。2、资源投入高。初创期的战略性新兴企业需要资金、人才、政策等资源投入来开展助力企业发展。企业在技术研发过程中面对共性技术以及专有技术的突破，需要技术人才的支持；技术成果转换过程中，面临专用资产的投入，实现技术创新的产品化；技术创新产品推向市场，需要专利保护等政策支持，减少市场失灵，维护创新企业的收益，使得研发投入能尽快收回并能有丰厚的利润，吸引研发企业有动力和能力继续开展技术创新，推动战略性新兴企业持续发展。

（二）战略性新兴企业成长期特征。成长期的战略性新兴企业技术研发渐趋成熟，进入由产品研发到市场转化的阶段，很多战略性新兴企业在这个过程中遭遇到第一次“死亡之谷”。技术成果的市场化会受到市场需求、产品定价、上下游产品的兼容等诸多因素的影响，导致技术成果转化率低。仅以南京为例，南京有52所高校和众多科研机构，但在2017年在宁高校的科研成果转化率不到一半。成长期的战略性新兴产业市场增长率较高，市场需求高速增长，行业信息已逐渐掌握明确，行业产品品种和竞争者数量逐渐增多，行业进入壁垒逐渐提高。

（三）战略性新兴企业成熟期特征。成熟期的战略性新兴企业产品生产逐渐规模化，企业规模、盈利能力、风险承担水平逐渐稳定，进入稳定化发展的状态。整个战略性新兴产业共性技术得到突破，行业信息逐渐清楚明朗，行业主导产业已经明确。成熟期的战略性新兴产业市场规模逐渐稳定，产品需求增长率不高，行业进入壁垒很高，行业内的战略性新兴企业提高销量已经很困难。规模化的产品生产和销售给企业带来充足的现金流，经济的好转为企业加强管理提供了条件，企业逐渐完善内部组织结构、信息管理、企业设备，公司治理逐步规范化。

（四）战略性新兴企业衰退期特征。处于衰退期的战略性新兴企业产品市场占有率逐渐减少，市场对产品的需求下降。企业没有研发的内在动力，生产的产品品种逐渐减少，企业不需要进行设备设置等大额资本支出，企业经营活跃度逐渐下降。衰退期的战略性新兴企业经过长期发展，管理机构逐渐庞大，管理层级逐渐增加，决策效率下降，人才流失等问题逐渐浮现。

三、战略性新兴企业生命周期各阶段财务风险（财务状况）

战略性新兴企业是以重大技术突破和重大发展需要为基础的，知识密集型企业，相对于传统企业，研发投入比较大，研发成果存在不确定性，为企业带来了财务风险，在战略性新兴企业生命周期不同阶段，财务风险情况有明显差别。

（一）初创期的战略性新兴企业财务风险。初创期的战略性新兴企业进行技术研发，需要高额资金投入。但企业处于起步阶段，作为技术研发成果的无形资产是战略性新兴产业最核心的资产，固定资产比重相对较低。初创期的战略性新兴企业，公司治理尚未完善，不能规范的提供企业财务信息。基于信息不对称，银行不能充分了解企业创新技术的价值。作为本质上厌恶风险的银行，通常要求企业提供抵押或担保，使得初创期的战略性新兴企业筹集银行借款比较困难。

（二）成长期的战略性新兴企业财务风险。成长期的战略性新兴企业技术研发成果开始市场化，市场需求逐渐增加，但技术创新的成果转化有个过程。但成长期的战略性新兴企业规模不断扩大，生产设备、材料供给、质量监控方面的支出随之增长，虽然产品销售收入开始增加，但与企业运行支出相比缺口较大。企业面临高额资金需求，但成长期的战略性新兴企业产品销售收入带来的现金流入不太稳定、偿债能力弱，增加了企业的财务风险。

（三）成熟期的战略性新兴企业财务风险。成熟期的战略性新兴企业市场份额逐渐稳定，规模化生产带来了成本的降低，企业盈利能力逐渐增强。稳定的销售带来了充足的现金流入，企业资金需求压力逐渐缓解。成熟期的战略性新兴产业需求渐趋饱和，企业扩大销售很困难，发展进入瓶颈阶段。成熟期的战略性新兴企业管理层面对企业研发突破的内在需求时，存在道德风险和逆向选择的可能。企业技术研发存在不确定性，可能导致管理层私人受益下降，管理层倾向于选择短期有利的行为，例如改善办公条件、增加股利发放等。激励和监管缺失的管理层可能会使企业错失突破机会，在市场竞争中逐渐丧失发展机会，产品销售收入减少，增加了企业的财务风险。

（四）衰退期的战略性新兴企业财务风险。衰退期的战略性新兴企业产品销售逐渐减少，企业盈利能力在下降。但是，企业没有大额的厂房、设备等资本支出，企业研发、营销等需求也少。处于衰退期的战略性新兴企业没有高额的筹资需求，财务风险相对较低。

四、战略性新兴企业生命周期各阶段财务风险防范

（一）初创期战略性新兴企业财务风险防范。战略性新兴企业是事关国家战略布局的新兴企业，初创期的战略性新兴企业有大量资金需求用于技术创新、产品开拓、企业管理，但初创期的战略性新兴企业收入较少，偿债能力弱，很难取得银行借款。财政补贴和风险投资在战略性新兴企业初创期发挥重要作用。1、财政补贴。战略性新兴企业初创期技术上存在较大的不确定性，主导技术未完全确立，企业技术研发既有共性技术突破的需求，也有企业专有技术攻坚的任务。战略性新兴企业技术研发成果对行业发展都有基础性奠定作用，具有正外部性，这使得研发企业的私人收益小于社会收益，带来市场失灵。战略性新兴产业满足国家战略布局，是国家产业未来发展方向。由于市场失灵的存在，政府通过财政补贴，对初创期的战略性新兴企业进行补偿，降低了研发企业的成本支出，缓解了初创期战略性新兴企业资金困境，鼓励研发企业持续进行技术创新，推动战略性新兴企业可持续发展。2、风险投资。初创期的战略性新兴企业需要持续的资金投入，开展技术创新，进行科技成果转化。风险投资在资料收集整理以及研发成果评估方面具有丰富经验，有助于缓解初创期战略性新兴企业信息不对称的难题。相对而言，风险投资更关注企业的公司治理、风险防范，能为初创期战略性新兴企业提供除资金以外的咨询服务等增值服务，有利于降低成本。风险投资通常采用可转换优先股等投资供给，没有严格的抵押品和担保要求，使得初创期的战略性新兴企业更容易获得融资。

（二）成长期战略性新兴企业财务风险防范。成长期的战略性新兴企业面临科技成果转化的需要，企业没有形成稳定的现金流入，企业规模扩大，资金支出增加，企业融资需求大。股权融资及政府采购是成长期的战略性新兴企业容易获取资金的方式，也有助于降低成长期战略性新兴企业的财务风险。1、股权融资。成长期的战略性新兴企业处于技术成果转化阶段，企业的技术创新产品逐步推向市场，未能形成稳定的现金流入，成长期的战略性新兴企业能提供的抵押品或担保少，企业偿债能力弱。但战略性新兴产业代表未来产业发展方向，股权投资者会更看重战略性新兴企业的发展前景，企业更容易获得股权投资。2、政府采购。成长期的战略性新兴企业规模逐渐扩大，但企业的公司治理、制度建设还不太规范，基于信息不对称，银行等债权人为企业提供资金的意愿小。战略性新兴企业的研发活动存在市场失灵，需要政府的政策支持。政府采购为成长期的战略性新兴企业带来了稳定的订单，同时基于信号传递理论，政府采购向市场提供了战略性新兴企业经营良好的信号，加速了市场对企业的接受程度。

（三）成熟期战略性新兴企业财务风险防范。成熟期的战略性新兴企业实现了规模化生产，产品销售带来了充足的现金流，企业留存收益逐渐增加。随着企业市场份额逐渐饱和，企业面临追加资金进行“二次创业”的需要，此时银行等金融机构愿意为企业提供资金，政府通过税收优惠也能给予战略性新兴企业政策支持。1、银行借款。成熟期的战略性新兴企业市场份额逐渐稳定，企业规模已经扩大，经营管理逐渐规范。银行等金融机构容易评估企业财务状况，乐于向规模化的战略性新兴企业提供资金用于企业转型发展。成熟期的战略性新兴企业有相对稳定的销售收入，具有较强的偿债能力，财务风险较低。2、税收优惠。战略性新兴企业符合国家战略布局，是国家产业的发展方向。成熟期的战略性新兴企业市场份额相对稳定，企业实现销售突破很困难。国家通过税收优惠等支持政策，可以减少企业现金流出，并引导企业继续进行研发创新，推动战略性新兴企业产品更新换代，突破企业发展的瓶颈。

新产品开发战略篇7

【关键词】中小型企业；战略性发展；国际化经营

一、中小企业创新的动因和挑战

和跨国公司、大企业相比，我国中小企业在实施创新战略中，还存在很大差距。面对经济全球化的机遇和挑战，我国中小企业要生存和发展，就必须进行创新，这不仅是中小企业自身发展的客观要求，也是国家经济发展的要求。

1.创新战略是中小企业自身发展的客观要求

我国中小企业的生存和发展虽然有其自身的优势和特征，但是我们也要看到，我国的中小企业生产经营普遍存在着“小而全”、“小而低”和“小而散”现象，即企业规模小、产品技术含量低，且生产能力分散、低水平重复建设的新问题突出；加之在体制转轨过程中，不同地区间同行业的恶性竞争现象，导致他们在资金、品牌、销售渠道和产品研发等多个领域均处于不利地位。他们的抗风险能力比较弱，在市场竞争中处于不利地位，为提高自身的竞争力，他们必须积极采取提高产品质量和技术含量、推出新产品、发挥品牌效应、扩大生产规模以及改进产品的规格、品种、功能、款式等办法。由此可见，创新战略是企业求得生存的必要条件，也是我国中小企业自身发展的客观要求。

2.中小企业创新战略是国家经济发展的要求

中小企业是推动国民经济发展的一支主力军，是构成市场经济的主体，也是促进社会稳定的基础力量。尤其在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的功能。据中小企业主管部门统计，我国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%，中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。由此可见，中小企业创新战略是我国企业整体国际竞争力提升的重要组成部分，也是国家经济发展的必然要求。

由于中小企业在资金、管理、技术、人才等方面存在一定的不足，所以中小企业的创新战略也面临着一系列挑战：一是缺乏研发资金。中小企业规模小、资金少、经营风险大、资信程度差，也不具有发行债券、股票等融资手段，同时他们很难获得有关政府部门的研发资金。二是缺乏创新人才。由于体制的、经济的、管理的、机制的原因，中小企业很难吸引或留住创新所需要的人才，从而造成其技术开发能力弱、创新活力和潜力不足。三是创新风险大。中小企业很难同时从多种途径进行创新产品的探究，也很难将技术成果大规模地推向市场，获得投资回报。中小企业还经常承担着市场不确定性风险。

二、中小企业创新战略的主要内容

1.技术创新战略

技术创新战略是中小企业基本的创新战略。技术创新的开展离不开资金，经费投入是技术创新的重要支撑。因此，对于中小企业而言，在没有能力进行自主创新的情况下，模拟创新则是一种理性选择。模拟技术创新是中小企业以最小代价、最快速度追赶世界先进技术的现实途径，是最终实现技术自主创新的必经阶段。

2.产品创新战略

产品创新是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。中小企业可以在不改变产品性质的前提下，对其生产加工过程进行革新，从而达到降低成本、改善质量、提高企业在国内外市场上竞争力的目的。因此，产品创新战略是提高中小企业的竞争力、保证生产持续发展的一种有效途径。

3.管理创新战略

要培育中小企业的核心竞争力，必须通过管理创新实现整合企业资源、挖掘内部潜力、提高管理效率、增强竞争实力、谋求最大效益的目标。我国的中小企业大多数都是家族式的企业，权力高度集中，工作随意性强；随着企业规模的扩大、管理层级的增加，产权制度的缺陷也日益暴露出来。因此，中小企业要实现持续发展就必须进行管理创新。包括企业管理观念、企业管理组织企业管理制度、企业管理方法等。

4.制度创新战略

制度创新是一切创新的保证，是技术创新、产品创新、企业创新和市场创新的前提。中小企业制度创新包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新，它的实质就是企业制度的变革，通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现；通过不断调整企业组织结构和完善企业内部的各项规章制度，使企业内部各种要素合理配置，并最大限度地发挥效能。

三、中小企业创新战略的发展路径

1．中小企业新生期及成长初期创新战略的选择

中小企业在新生期和成长的初期，企业的规模小，创新能力一般都较弱，表现为资金缺乏、人力资源不足、生产能力欠缺，承受创新失败风险的能力也较弱，所以在这一阶段，中小企业一般应当先选择以投资小、见效快为主的非技术性创新战略。一方面，中小企业可以在不改变产品性质的前提下，对产品进行改良。如改变产品外形、包装、色彩、附属物件等产品创新战略。另一方面，中小企业还可以进行市场创新战略和企业文化创新战略。中小企业文化创新的目的是创建有凝聚力、战斗力、合作性、创新性的先进企业文化，为企业参与竞争提供强有力的支撑。

2.中小企业成长后期及成熟期创新战略的选择

在成长后期及成熟期，中小企业人员逐步增多，组织不断壮大，决策量增多，同时在技术、资金及其他资源方面已积累了一定的实力。因此，在这一阶段企业要以技术创新和制度创新为主。这里的技术创新战略又可分为技术创新市场渗透战略、技术创新市场开发战略和技术创新产品开发战略。其中技术创新产品开发战略是指企业用改进老产品或开发新产品的办法来扩大企业产品在原有市场上的销售量，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业战略。同时，中小企业还要通过管理创新和制度创新战略，明晰产权、构建技术创新体系、实施人才工程、采取有效的激励手段，吸引并留住企业所需人才，发挥其最大潜能。

参考文献

[1]龙云摘要:略议小企业的创新优势[J].中小企业,2005,(2)]

新产品开发战略篇8

[关键词]市场竞争企业发展战略

任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。

一、市场发展方向战略

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1.专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2.多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。

3.一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。

综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。

参考文献:

[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期

[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期

新产品开发战略篇9

【关键词】中小型；企业；市场营销；战略

【中图分类号】F276.3

中小企业在我国的发展还处于初级阶段，受到资金、人力、技术等多方面因素的限制，竞争力相对较弱。中小企业要想在国民经济发展中站住脚步，就需要制定适合自己的市场营销战略。

一、中小企业在市场营销中存在的问题

1.被落后的营销思想和理念所束缚

中小型企业的市场营销战略很难得到缺乏市场经济意识的领导人的重视，或者对营销的概念不能正确的理解，认为销售和推销就是营销，缺乏对市场营销战略的理解。

2.中小型企业的市场营销战略在市场营销环境中处于相对落后的地位

相对于大企业来说，中小型企业仍然处于不利的市场地位。无论是在市场营销的组织机构，营销渠道、营销网点和营销人员的素质方面都要比大型企业差很多。市场营销的方法、策略、力度都相对大型企业落后很多。大多数中小型企业都处于被动的从属地位，靠依附于大型企业才能生存下来，缺乏主动地市场营销战略。

3.制定的营销理论在实践中难以实现

中小型企业中不可能一个都没有尝试过制定企业发展的市场营销战略，但是不是制定出来的市场营销战略就是符合自己企业的发展需求的。许多中小型企业制定的市场营销战略在拓展市场中不仅没有起到作用，反而可能为公司带来了损失。这就说明制定适合自己企业发展的市场营销战略是很重要的。只有理论结合实践，理论适合实践，才能为企业创造利益。

4.企业技术创新能力低，开发能力较弱

中小型企业规模较小，设备更新和研究开发受到很多因素的影响，从生产设备陈旧，产品工艺落后等方面都能体现出来，设备的落后就造成了资源的浪费，使生产成本大大提高，同时对于开发新产品也存在着很大的难度，升级换代的难度越来越大，所以中小型企业大多数采取模仿大企业的经营战略缺乏掌握市场开发的主动权。

二、中小型企业的市场营销战略

1.创新营销战略

中小型企业如果想要长远发展，就必须摆脱陈旧落后的营销观念，摒弃传统的销售方法，创造新的营销战略。包括对产品的创新，根据市场需求的变化趋势，把开发适合消费者需要的新产品作为开发的重点。注重产品质量的提升。其次就是营销观念的创新，及时搜索市场方面的信息，根据搜集的市场信息，及时改进现有市场营销战略的弊端。第三就是机制创新，根据企业在不同时段的发展和市场需求的不断变化，需要不断地进行管理体制的改革，以适应企业发展的进程和需要。

2.确保营销管理体系的科学性、合理性

管理营销人员的日常活动以及创建合理的分配制度已经成为科学营销体系中的重中之重，具体的做法可以参考如下。

一是，创建业绩考核体系，根据营销人员的能力进行考核，注重营销人员的个人发展，积极培养适合自己企业的营销人员。二是通过涨薪水的方法，多劳多得，建立薪水挑战的制度，可以激发员工的工作积极性，为企业创造更多的业绩。

3.品牌营销策略

良好的产品和专业的品牌是每个优秀的企业必须具有的。优秀品牌的生存依赖于良好的产品。只有两者相得益彰，才能创造出利益。而不是单一的产品经营和品牌经营。因此中小型企业在创建自己的品牌时，应该把生产产品和创新品牌相结合。通过确保产品质量来提高品牌的知名度。中小型企业建立属于自己的品牌是一个漫长而又艰难的过程，而在这其中，一流的产品和真诚的服务起着至关重要的作用。如果这些都做到了，那才是真正意义上的一流产品，才能被消费者所喜欢，所信赖。

4.挖掘市场的潜在需求

市场营销需要一定的市场环境，市场环境在企业进行市场营销活动中起着具大的促进作用，企业进行市场营销必须对自己想要开发的市场进行定位，哪些人群需要我的产品，哪些人是我的市场都要进行准确的分析，根据不同的客户群设计不同的产品。市场竞争是激烈的，中小企业应该想尽一切办法，利用一切能用的资源，挖掘市场潜在的需求，制定出自己的产品和品牌，并进行推广。不断地开拓创新，不断地扩大客户群，确保自己的产品能有市场。

5.建立个性化的市场营销模式

21世纪追求独立，追求个性，因此中小型企业需要把个人元素融入到产品生产的概念中。大型企业由于其生产方式是固定的，很难满足客户的个性化需求，而这时中小型企业的机会就来了，中小型企业的生产方式先相对于大型企业来说比较灵活，不受生产线和流水线的限制，能够满足客户追求时尚追求个性的需求。这就是中小型企业开拓市场的机会，而且是一个需求很大，收益也会很可观的市场环境。

6.市场营销组合战略

中小型企业要想在市场竞争中站稳脚步，就需要使用多种市场营销手段。产品策略，价格策略，促销策略、渠道策略等多种营销策略进行合理组合，是他们能综合起来发挥更大作用，创造更多的利益。

7.价格策略

随着新产品的产生，就需要制定新的价格策略来开发市场，常用的价格策略有撇脂定价策略、渗透定价策略、适宜定价策略等。为了迅速开拓市场，让消费者快速接受新的产品，企业大多数都选择渗透定价策略，因为这种价格策略可以满足大多数消费者追求物美价廉的心理，从而占据市场。现实生活中，薄利多销的例子数不胜数，却也是抢占市场最有效的价格策略。可见价格策略在中小型企业进行市场营销中起着至关重要的作用。

总结:

社会的稳定、经济的发展都离不开中小型企业，中小型企业的发展对社会和经济的发展都起着至关重要的作用。在日趋激烈的市场竞争中，中小型企业只有充分发挥自身的优势，对潜在的市场有灵敏的嗅觉，善于取长补短，敢于改革创新。遵循“确定市场、制定目标、制定战略、实施战略”的步骤，就一定能创造出适合企业自身发展的市场营销战略，带领企业朝着一个正确的方向发展。从而带动着全国经济的发展，挑起社会稳定的重担。同时对实现国民经济良性循环、社会经济运行质量的提高都起着至关重要的作用，所以我们期待中小型企业的发展会越来越好。