保安部工作总结与计划篇1
一、施工进度管理与生产计划运用：
工程部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为t3b工程建设的快速推进做好每一项工作。而工程部对施工进度的管理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和保证措施上。
t3b工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。不但包括组织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投入工程施工中，而且还包括组织种类繁多的，数以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作，组织施工机具的供应、维修和保养工作，以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作。这些工作的组织与协调，对于多快好省地进行工程建设具有十分重要的意义。
首都机场扩建工程定额工期为1610天，业主要求工期为1210天，集团公司在投标时，考虑到增加竞争力，经反复讨论协商，将总工期定为1085天。由此可见，该工程的工期压力是非常巨大的。为此，我们在确保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了“大平行，小流水”的施工组织原则，即将该工程分为7个施工区，94个流水段，各个施工区平行施工，以期达到最短施工周期，而各施工区内又划分为若干个小流水段，各流水段进行流水施工，以期将劳动力投入和周转材料调配到最合理状态。结合该工程体量大，工期紧，工序繁杂，协作单位多等特点，为确保工程目标的完成，我们会同各分部建立了三级计划管理体系，形成了完整的报表格式和信息传递渠道。为确定关键工作，首先由总部采用网络图方法编制了整体工程施工进度控制计划，并将工程划分为“底板砼施工阶段，钢网架施工阶段（结构封顶），外装修施工阶段（结构封围），室内精装修及设备管线安装阶段，设备联动调试及试运行阶段”五个阶段性里程碑，从而确定了关键工作。然后根据现场情况，将该工程划分为abc区、d区、e区、f区和g区五大分区，分别由五个公司组建的五个分部进行施工。各分部根据总部下达的总控计划，采用横道图的方法，进一步将计划细化到各个施工工序，上报总部批准后组织实施。最后，各分部将横道图计划下发到各作业班组，由作业班组制定流水施工作业计划。
一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施，以及工程进度照片等。为提高工作效率，生产计划全部使用project软件编制，统一软件，统一版本，统一格式，统一要求，上下一致，便于修改，从而大大提高了工作效率。我们实行三级计划管理体系，不但要编制总体进度计划，同时还要编制年、季、月计划，以及每周编制双周滚动计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划，从而确保总工期目标的如期实现。
关键线路法在施工生产中发挥着重要的作用。应用最早的网络计划技术是关键线路法（cpm）和计划评审法（pert）。我们在abc施工区深基础施工时，经认真研究，决定在地下一层顶板上立设mc480型行走式塔吊，一方面是得到了施工方案的技术支持，另一方面，也是总体进度计划中关键线路所决定的。因为浅基础砼结构必须在钢管柱吊装完成，并将与砼结构相连接的箱形钢梁焊接固定后，才能进行施工。通过详细编制的网络计划不难看出，钢管柱不安装，就无法焊接箱形钢梁，箱形钢梁不安装，浅基础砼结构就无法继续施工。因此，位于关键线路上的钢管柱能否按时完成吊装工作，直接制约到了整体砼结构浇筑时间，所以，我们在进行整体施工部署时，决定先确保关键线路上的工序，将深基础地下一层顶板上的apm轨道梁和零售桥结构等次要工作安排在钢结构吊装完成后再行施工，从而确保了整体工程的施工进度。通过科学编制网络计划所确定的关键线路，便于管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工，同时可以更好地调配人力、物力，以达到降低成本的目的。
生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，如何能够确保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少网络计划破网的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。我们主要从以下四方面进行控制：1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。
生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，我们要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，）计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率等内容，以及计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程施工进度控制计划是采用网络技术，利用目前国内较先进的专用工程施工网络计划程序进行编制的，因此，采取在网络计划图上画前锋线的方法进行计划对比是最实用、最快捷的方法。
二、施工生产协调与工程分包管理：
工程部在狠抓生产进度管理的同时，积极为各分部和各分
包开展协调服务工作，用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得各分部和各分包的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。可以说从年初的地下结构施工到第二战役的胜利完成，乃至年底各项生产目标的全面实现，工程部的足迹遍布每一阶段，每一环节，每一部位。
在结构施工期间，劲性梁、劲性柱和钢管柱等钢结构的安装与砼结构施工交替穿插施工，钢结构安装与土建施工的相互协调工作自然落在了工程部身上。t3b结构工程属于钢骨钢筋砼混合结构，钢骨架由劲性梁和劲性柱组成，劲性梁和劲性柱安装完成以后，才可以进行梁柱砼的浇筑，由此可见结构施工受钢结构安装的影响非常大。而钢结构的安装受两大条件制约，一是钢构件的加工、运输；二是现场安装条件，包括起重设备和现场条件。对于钢构件的加工，我们到加工厂去追踪构件加工情况，根据现场土建的施工进度情况，和厂家调整加工计划，对加工进度不能满足现场安装的厂家，采取了合同分割、外委加工，并对外委加工厂的加工情况进行追踪，同时督促五分部加快进场构件的安装，为土建提供作业面。五分部钢管柱的安装部分采用土法吊装，有的钢管柱采用土法加土法的安装方法，塔吊使用时间和频率都很高，而土建结构的施工同样离不开塔吊的使用，虹吸雨水管的焊接也影响钢管柱的安装，结构面机电预埋的电管，影响钢管柱的现场滑移，这些问题都需要去协调解决，解决不好，直接影响结构工期。钢结构的安装高峰，在5、6、7三个月，是最热的时节。为便于各工序紧密衔接，大家牺牲午休时间，每天中午1点在五分部召开钢结构协调会。会后带着问题，去各区域内检查和落实，最终确保砼结构和钢结构安装按期完成。
主体砼结构按时保质的完成，我们并没有获得丝毫喘息的机会，紧接着又开始了钢网架的施工与结构周围的站坪回填施工。为给钢网架分包单位创造更好的施工作业条件，减少钢网架边桁架支撑脚手架搭设工作量，降低成本，缩短工期。工程经理部决定先进行回填，后搭设脚手架。工程部负责结构周边40米内回填和40米以外空八回填的施工安排与协调工作。此时土建材料还没有退场，到处都是模板、脚手管等材料，而钢网架又急需拼装场地，网架材料进场，配合网架施工脚手管、木板的进场，都对回填造成了极大的影响，同时现场电缆又需要挖出改移，否则会造成极大的浪费。很多工作交叉施工，都不能延误，协调工作十分重要且十分的困难。工程部周转于各土建分部、机电分部、市政水务以及空八之间。一分部的管廊还没有施工完、二分部的防水急需施工、三分部管廊的防水保护层还没有做，四分部的脚手管需要清理，精工的边桁架材料需要挪移等等，事情繁琐，但每个环节都不容耽误。现场24小时施工，虎头铲、推土机、挖掘机、级配运输车辆、退料车辆遍布结构周边。空八回填与我单位回填同时进行，使协调工作变的更为繁重。为了回填的顺利进行，工程部与各分部的管理人员日夜奋战在现场。经过3个多月的密切配合，回填工作在不影响其他工序的同时，顺利完成，周边场地的平整为今后的施工创造了有利的条件。
在站坪回填的同时，业主下达的钢网架施工工期也是迫在眉睫。工程部深刻认识到该项工程的艰巨性和紧迫性，一定不能让我们所负责的第一个分包工程在施工进度上拖整体工期的后腿。因此，工程部在完成主体结构后马上调整心态，以最短的时间进入角色，与浙江精工参战员工夜以继日的加班加点施工，不分白天黑夜监守在钢网架施工现场，并及时督促四分部加紧抢搭边桁架承重脚手架，经过10天10夜的艰苦奋战，于7月11日按期吊装第一榀17吨钢桁架，保证了钢网架开工仪式顺利召开，并得到了业主的好评，维护了集团的荣誉。紧接着进入了钢网架的全面施工，但有很多问题制约了钢网架的正常施工。如拼接场地的使用，吊装边桁架的运输道路和浙江精工自身材料的进场等等一系列问题需要马上解决。在工程经理部各级领导直接关心和指导下，工程部与精工生产负责人一起安排落实每周的生产计划和进度部位。在现场协调问题上，只要一个电话马上赶到问题现场，有困难大家一起来解决，按照有利因素认真落实布置，拼装场地没有时就马上召集各分部生产经理依据工程需要挪移现场其它材料以保证工程顺利进行。吊装所用150t履带吊所需时间一经确定，就排除一切困难让出运输道路，保证履带吊在所需时间内顺利通过。在网架施工中所需覆盖整个t3b工程的承重脚手架体，面积之大数量之多是前所未有的。但就是在这样的大架体施工中没有被困难所吓倒，还是与各个分部生产负责人按照网架施工计划一个段一个段的抓落实、抓脚手架搭设进度，硬是在进度、安全和搭设质量合格的前提下完满交与了浙江精工网架公司使用，使浙江精工集团老总非常感谢我们的合作精神和态度。在这样的施工保障下，浙江精工全体参战人员在不分昼夜科学的施工下，于10月30日胜利完成所有钢网架施工任务，使参战t3工程的各兄弟单位刮目相看，为建工集团荣誉又增加了新的篇章。
网架施工刚结束，又一分包深圳三鑫幕墙施工就迫不及待的开始了施工准备。网架还没有退场，幕墙开始了材料的进场。为幕墙提供材料场地及钢桁架拼装场地成了首要任务。可此时正逢网架脚手架的拆除，大量的脚手管和木板堆满了结构边，二次结构正在抢工，材料堆放到处都是，使得幕墙吊车无法靠近结构边，钢桁架无法吊装。协调作业面工作又摆在了工程部面前，首先从两翼开始，一个个单元协调，然后南指廊，最后核心区。一个个工作面与土建分部协调清理，如此大量的脚手管和木板在较短的时间内清理完成相当的困难，虽然困难重重，在工程部的协调下以及各分部的大力配合下，现场的面貌一天天的在改变。经过一个多月的时间，我们基本完成了花费三个多月搭设的脚手架的拆除工作，并完成材料的清理与退场工作。同时在我们整体的部署下，各土建分部在主体结构完成后，迅速转入二次结构的施工。正是我部合理的安排，在气候转冷之际，首层二次结构基本移交幕墙公司，为2、3系统的全面安装提供了作业面。至今已经完成近90%的龙骨，并开始了铝板、玻璃、百叶的安装，而t3a至今未开始此部位工程的施工。
三、劳务管理工作：
根据集团领导的要求，结合北京市建委的相关文件精神，工程部组织各分部认真开展好各项劳务管理工作。严格要求各分部强化与各外施队合同制的管理，加强合同履约的落实检查。认真落实农民工工资发放工作，严格执行实名制管理，确保工资发放到每一民工手中。特别是在春节前保兑付、保稳定工作上，工程部从05年11月初开始，协助项目经理和书记召开了多次劳务结算、兑付情况专题研讨会，仔细摸底排查，详细掌握整个工程的劳务费结算和兑付情况以及民工动态。同时，积极与集团和各二级公司进行沟通，得到了集团和各二级公司的理解和支持，对于不稳定的施工队先行兑付，先行退场，消除隐患。此外，与各施工队驻京办事处取得联系，并经常保持沟通，通过企业之间的协作关系缓解施工队消极情绪，协商解决劳务纠纷。为了保兑付、保稳定，成立了劳务管理领导小组并制定了劳务纠纷应急预案，在发生问题时，领导小组第一时间到场，积极解决问题，防止事态扩大。2006年春节以后的工作，在总结2005年工作经验的基础上，进一步落实和完善农民工工资支付的长效机制，从年初开始，从规范市场行为和劳务用工等工作入手，狠抓长效机制的落实。
四、现场文施管理：
虽然安保部是现场文施管理的主责部门，但是工程部依然全力以赴配合安保部做好现场文施管理工作。工程部具体分管环境保护管理、现场管理、大型机械管理等几个控制要素。
环境保护管理工作主要包括：1、防治扬尘。施工现场的主要道路（环场路）采取硬化处理，现场周围的土堆用绿网覆盖，水泥全部要求放入封闭式水泥库,砂石料集中堆放,进行覆盖。每天进行撒水（水是现场用水经沉淀后，二次利用），做到路面不扬尘，不泥泞。现场钢筋加工场地和模板加工场地全部硬化，并划分责任区，定期清扫，硬化路面破坏的，利用结构浇筑剩余砼，及时修复。在办公区和生活区，有条件的进行绿化、美化。2、处理垃圾，生活垃圾和施工垃圾分开存放。生活垃圾采用带盖垃圾桶，定时清运。施工垃圾存放在封闭式垃圾站内，垃圾站边设有分拣池。垃圾站采用轻钢结构制成，设有推拉式大门，可以移动和周转使用。土方、渣土和施工垃圾的运输，采用封闭式运输车辆。3、防治水污染。各分部的砼输送泵及运输车辆的清洗处设置沉淀池，经二次沉淀后用于道路洒水降尘。现场存放油料，对库房进行防渗漏处理。施工现场的食堂设有隔油池，有专人负责定期掏油。4、内业管理，利用多媒体工具，形象生动的体现我们的环境保护管理工作，为以后的环境保护工作，提供生动的管理教材。
在大型机械管理上工程部不敢有任何松懈，每月组织2次以上的产权单位的联合大检查，着重检查机械在生产过程中的安全使用和平时的保养工作，以保证大型机械在安全生产下的合理使用，确保了生产的正常进行。通过一年的使用，使大型机械在t3b工程上充分得到了发挥，无重大事故发生，顺利的完成了大型机械在t3b工程所肩负的使命。
五、内业管理工作：
1.工程日报：根据各分包单位和各分部的工程实际完成部位及工程实物量、每天用文字说明和统计表格形式进行整理汇总后及时把现场的施工进度和工程信息报送到业主、监理及相关部门和领导手中。
2.工程周报：与计划一起、结合各分部及各分包单位的工程周报以及现场实际完成情况及所完成的工程实物量，用文字叙述和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。
3.工程月报：每月与计划一起、根据现场实际完成部位及所完成的工程实物量、工程经理部每月大事迹等，用文字叙述、工程照片和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。
4.计量申报：这项工作是比较麻烦和复杂的；每月要根据各分部与机场扩建指挥部的预算部门及现场监理核对的月度完成的实际工程计量单、进行整理、汇总一式六份按期报送到业主和监理。
5．日常工作联系单：把施工现场存在的问题以工作联系单的形式提交给业主和下发给各相关分部，今年工程部共发监理工作联系单56份，发各个分部工作联系单共109份。
保安部工作总结与计划篇2
工程部是生产进度的主责部分，工程进展的快慢直接牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为t3b工程建设的快速推进做好每一项工作。而工程部对施工进度的治理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和保证措施上。
t3b工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。不但包括组织成千上万的各种专业建筑工人和数目众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投进工程施工中，而且还包括组织种类繁多的，数以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供给工作，组织施工机具的供给、维修和保养工作，以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作。这些工作的组织与协调，对于多快好省地进行工程建设具有十分重要的意义。
一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，职员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的题目，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施，以及工程进度照片等。为进步工作效率，生产计划全部使用project软件编制，同一软件，同一版本，同一格式，同一要求，上下一致，便于修改，从而大大进步了工作效率。我们实行三级计划治理体系，不但要编制总体进度计划，同时还要编制年、季、月计划，以及每周编制双周转动计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划，从而确保总工期目标的如期实现。
关键线路法在施工生产中发挥着重要的作用。应用最早的网络计划技术是关键线路法（cpm）和计划评审法（pert）。我们在abc施工区深基础施工时，经认真研究，决定在地下一层顶板上立设mc480型行走式塔吊，一方面是得到了施工方案的技术支持，另一方面，也是总体进度计划中关键线路所决定的。由于浅基础砼结构必须在钢管柱吊装完成，并将与砼结构相连接的箱形钢梁焊接固定后，才能进行施工。通过具体编制的网络计划不丢脸出，钢管柱不安装，就无法焊接箱形钢梁，箱形钢梁不安装，浅基础砼结构就无法继续施工。因此，位于关键线路上的钢管柱能否按时完成吊装工作，直接制约到了整体砼结构浇筑时间，所以，我们在进行整体施工部署时，决定先确保关键线路上的工序，将深基础地下一层顶板上的apm轨道梁和零售桥结构等次要工作安排在钢结构吊装完成后再行施工，从而确保了整体工程的施工进度。通过科学编制网络计划所确定的关键线路，便于治理者集中气力抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工，同时可以更好地调配人力、物力，以达到降低本钱的目的。
生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，我们要及时把握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目终极按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，计划期实际参施职员、机械设备数目及生产效率等内容，以及计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程施工进度控制计划是采用网络技术，利用目前国内较先进的专用工程施工网络计划程序进行编制的，因此，采取在网络计划图上画前锋线的方法进行计划对比是最实用、最快捷的方法。
二、施工生产协调与工程分包治理：
工程部在狠抓生产进度治理的同时，积极为各分部和各分
包开展协调服务工作，用高昂的战斗***和饱满的工作态度往推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得各分部和各分包的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态治理。可以说从年初的地下结构施工到第二战争的胜利完成，乃至年底各项生产目标的全面实现，工程部的足迹遍布每一阶段，每一环节，每一部位。
在结构施工期间，劲性梁、劲性柱和钢管柱等钢结构的安装与砼结构施工交替穿插施工，钢结构安装与土建施工的相互协调工作自然落在了工程部身上。t3b结构工程属于钢骨钢筋砼混合结构，钢骨架由劲性梁和劲性柱组成，劲性梁和劲性柱安装完成以后，才可以进行梁柱砼的浇筑，由此可见结构施工受钢结构安装的影响非常大。而钢结构的安装受两大条件制约，一是钢构件的加工、运输；二是现场安装条件，包括起重设备和现场条件。对于钢构件的加工，我们到加工厂往追踪构件加工情况，根据现场土建的施工进度情况，和厂家调整加工计划，对加工进度不能满足现场安装的厂荚冬采取了合同分割、外委加工，并对外委加工厂的加工情况进行追踪，同时督促五分部加快进场构件的安装，为土建提供作业面。五分部钢管柱的安装部分采用土法吊装，有的钢管柱采用土法加土法的安装方法，塔吊使用时间和频率都很高，而土建结构的施工同样离不开塔吊的使用，虹吸雨水管的焊接也影响钢管柱的安装，结构面机电预埋的电管，影响钢管柱的现场滑移，这些题目都需要往协调解决，解决不好，直接影响结构工期。钢结构的安装高峰，在5、6、7三个月，是最热的时节。为便于各工序紧密衔接，大家牺牲午休时间，天天中午1点在五分部召开钢结构协调会。会后带着题目，往各区域内检查和落实，终极确保砼结构和钢结构安装定期完成。
主体砼结构按时保质的完成，我们并没有获得丝毫喘息的机会，紧接着又开始了钢网架的施工与结构四周的站坪回填施工。为给钢网架分包单位创造更好的施工作业条件，减少钢网架边桁架支撑脚手架搭设工作量，降低本钱，缩短工期。工程经理部决定先进行回填，后搭设脚手架。工程部负责结构周边4***x内回填和4***x以外空八回填的施工安排与协调工作。此时土建材料还没有退场，到处都是模板、脚手管等材料，而钢网架又急需拼装场地，网架材料进场，配合网架施工脚手管、木板的进场，都对回填造成了极大的影响，同时现场电缆又需要挖出改移，否则会造成极大的浪费。很多工作交叉施工，都不能延误，协调工作十分重要且十分的困难。工程部周转于各土建分部、机电分部、市政水务以及空八之间。一分部的管廊还没有施工完、二分部的防水急需施工、三分部管廊的防水保护层还没有做，四分部的脚手管需要清理，精工的边桁架材料需要挪移等等，事情繁琐，但每个环节都不容耽误。现场24小时施工，虎头铲、推土机、挖掘机、级配运输车辆、退料车辆遍布结构周边。空八回填与我单位回填同时进行，使协调工作变的更为繁重。为了回填的顺利进行，工程部与各分部的治理职员昼夜奋战在现场。经过***x多月的密切配合，回填工作在不影响其他工序的同时，顺利完成，周边场地的平整为今后的施工创造了有利的条件。
在站坪回填的同时，业主下达的钢网架施工工期也是迫在眉睫。工程部深刻熟悉到该项工程的艰巨性和紧迫性，一定不能让我们所负责的第一个分包工程在施工进度上拖整体工期的后腿。因此，工程部在完成主体结构后马上调整心态，以最短的时间进进角色，与浙江精工参战员工夜以继日的加班加点施工，不分白进夜夜监守在钢网架施工现场，并及时督促四分部加紧抢搭边桁架承重脚手架，经过10天10夜的艰苦奋战，于7月11日定期吊装第一榀17吨钢桁架，保证了钢网架开工仪式顺利召开，并得到了业主的好评，维护了团体的荣誉。紧接着进进了钢网架的全面施工，但有很多题目制约了钢网架的正常施工。如拼接场地的使用，吊装边桁架的运输道路和浙江精工自身材料的进场等等一系列题目需要马上解决。在工程经理部各级领导直接关心和指导下，工程部与精工生产负责人一起安排落实每周的生产计划和进度部位。
在现场协调题目上，只要一个电话马上赶到题目现场，有困难大家一起来解决，按照有利因素认真落实布置，拼装场地没有时就马上召集各分部生产经理依据工程需要挪移现场其它材料以保证工程顺利进行。吊装所用150t履带吊所需时间一经确定，就排除一切困难让出运输道路，保证履带吊在所需时间内顺利通过。在网架施工中所需覆盖整个t3b工程的承重脚手架体，面积之大数目之多是前所未有的。但就是在这样的大架体施工中没有被困难所吓倒，还是与各个分部生产负责人按照网架施工计划一个段一个段的抓落实、抓脚手架搭设进度，硬是在进度、安全和搭设质量合格的条件下完满交与了浙江精工网架公司使用，使浙江精工团体老总非常感谢我们的合作精神和态度。在这样的施工保障下，浙江精工全体参战职员在不分昼夜科学的施工下，于10月30日胜利完成所有钢网架施工任务，使参战t3工程的各兄弟单位刮目相看，为建工团体荣誉又增加了新的篇章。
网架施工刚结束，又一分包深圳三鑫幕墙施工就迫不及待的开始了施工预备。网架还没有退场，幕墙开始了材料的进场。为幕墙提供材料场地及钢桁架拼装场地成了首要任务。可此时正逢网架脚手架的拆除，大量的脚手管和木板堆满了结构边，二次结构正在抢工，材料堆放到处都是，使得幕墙吊车无法靠近结构边，钢桁架无法吊装。协调作业面工作又摆在了工程部眼前，首先从两翼开始，一个个单元协调，然后南指廊，最后核心区。一个个工作面与土建分部协调清理，如此大量的脚手管和木板在较短的时间内清理完成相当的困难，固然困难重重，在工程部的协调下以及各分部的大力配合下，现场的面貌一天天的在改变。经过一个多月的时间，我们基本完成了花费三个多月搭设的脚手架的拆除工作，并完成材料的清理与退场工作。同时在我们整体的部署下，各土建分部在主体结构完成后，迅速转进二次结构的施工。正是我部公道的安排，在天气转冷之际，首层二次结构基本移交幕墙公司，为2、3系统的全面安装提供了作业面。至今已经完成近9***x的龙骨，并开始了铝板、玻璃、百叶的安装，而t3a至今未开始此部位工程的施工。
三、劳务治理工作：
四、现场文施治理：
固然安保部是现场文施治理的主责部分，但是工程部依然全力以赴配合安保部做好现场文施治理工作。工程部具体分管环境保护治理、现场治理、大型机械治理等几个控制要素。
环境保护治理工作主要包括：1、防治扬尘。施工现场的主要道路（环场路）采取硬化处理，现场四周的土堆用绿网覆盖，水泥全部要求放进封闭式水泥库，砂石料集中堆放，进行覆盖。天天进行撒水（水是现场用水经沉淀后，二次利用），做到路面不扬尘，不泥泞。现场钢筋加工场地和模板加工场地全部硬化，并划分责任区，定期清扫，硬化路面破坏的，利用结构浇筑剩余砼，及时修复。在办公区和生活区，有条件的进行绿化、美化。2、处理垃圾，生活垃圾和施工垃圾分开存放。生活垃圾采用带盖垃圾桶，定时清运。施工垃圾存放在封闭式垃圾站内，垃圾站边设有分拣池。垃圾站采用轻钢结构制成，设有推拉式大门，可以移动和周转使用。土方、渣土和施工垃圾的运输，采用封闭式运输车辆。3、防治水污染。各分部的砼输送泵及运输车辆的清洗处设置沉淀池，经二次沉淀后用于道路洒水降尘。现场存放油料，对库房进行防渗漏处理。施工现场的食堂设有隔油池，有专人负责定期掏油。4、内业治理，利用多媒体工具，形象生动的体现我们的环境保护治理工作，为以后的环境保护工作，提供生动的治理教材。
在大型机械治理上工程部不敢有任何松懈，每月组织***x以上的产权单位的联合大检查，着重检查机械在生产过程中的安全使用和平时的保养工作，以保证大型机械在安全生产下的公道使用，确保了生产的正常进行。通过一年的使用，使大型机械在t3b工程上充分得到了发挥，无重大事故发生，顺利的完成了大型机械在t3b工程所肩负的使命。
五、内业治理工作：
1.工程日报：根据各分包单位和各分部的工程实际完成部位及工程实物量、天天用文字说明和统计表格形式进行整理汇总后及时把现场的施工进度和工程信息报送到业主、监理及相关部分和领导手中。
2.工程周报：与计划一起、结合各分部及各分包单位的工程周报以及现场实际完成情况及所完成的工程实物量，用文字叙述和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部分。
3.工程月报：每月与计划一起、根据现场实际完成部位及所完成的工程实物量、工程经理部每月大事迹等，用文字叙述、工程照片和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部分。
保安部工作总结与计划篇3
【关键词】施工组织设计大纲；施工组织总设计；单位工程施工组织设计
1.施工组织设计在建筑工程中的作用
1.1在投标过程中，施工组织设计作为技术标的一部分，是投标人根据招标书、图纸等有关资料对实施拟建项目的理解，向招标人阐述如何科学、合理、经济和安全地实施拟建工程项目的部署和方法，为项目的中标起到至关重要的作用。在项目实施过程中，施工组织设计是项目管理的重要依据，主要表现在以下方面：（1）施工组织管理。（2）施工准备工作的开展。（3）施工进度计划的编制。（4）物资供应。（5）质量、安全、进度和成本等指标的控制。（6）施工方案和技术措施的编制。
1.2因此施工组织设计是根据招标书或合同的要求，以国家现行规范、标准的规定以及图纸设计要求为基本原则，对拟实施项目，以施工中所需的资源和时空条件为主要要素，从人财物保障、专业与协作的协调、空间布置与施工顺序的组织等方面进行部署，为节奏均衡地、安全地和连续地实施项目提供最优方案。
1.3通过编制施工组织设计，统筹考虑施工项目的各种有利和不利施工条件，预计施工过程中可能发生的各种情况，事先制定相应经济技术对策，如确定临时设施的数量、规模和用途，以及施工现场布置方案，确定施工方法、施工顺序、施工进度计划、劳动组织措施和物资供应措施，保证施工项目按期交付。
2.建筑工程施工组织设计分类
（1）建筑工程施工组织设计一般分为投标施工组织设计和实施性施工组织设计两类。
（2）投标施工组织设计以施工组织设计大纲或施工组织总设计为主，主要满足招标书要求，是投标书之技术标的组成部分，有时根据商务标的需要而调整，以项目中标为目的。
（3）实施性施工组织设计又以施工组织总设计、单位工程施工组织设计为主，主要满足合同的规定，要求在经济上合理、技术上安全可行，用来指导工程项目的实施。
（4）施工组织设计大纲、施工组织总设计是单位工程施工组织设计的编制依据之一，对单位工程施工组织设计的编制具有指导意义，单位工程施工组织设计是施工组织总设计的进一步具体化，内容更加全面和细致，编制深度也更加深入。
（5）投标时招标人在招标书中提供的施组格式常采用施工组织设计大纲和施工组织总设计模式，中标后总承包单位编制的实施性施工组织设计常采用细化了的施工组织总设计模式。
（6）现行国家规范GB/t50202-2009规定了施工组织设计有施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案（或专项工程施工组织设计）。
3.施工组织设计的内容
（1）施工组织设计的内容要符合项目招标文件或施工合同约定的各项技术经济的指标和要求，编制时要严格执行国家现行有关规范、标准，推广新技术、新材料、新工艺的应用，实行节能和绿色施工方法。在时间、空间上合理安排施工顺序和施工现场布置，有序地组织各种资源进场，保持均衡施工，推行计算机及网络技术在项目施工管理中的应用。
（2）由项目总承包单位负责编制的实施性施工组织设计，如有分包工程，则由分包单位在总包单位的总体部署下，负责编制分包工程的施工方案或特殊、关键过程的施工方案，并将其作为单位工程施工组织设计的一部分。
（3）施工组织设计大纲、施工组织总设计、单位工程施工组织设计及专项工程施工组织设计至少包括以下编制内容见表1。
4.1编制依据。如果是投标施工组织设计，则由投标人据实填写，不论对于投标施工组织设计还是实施性施工组织设计，其编制依据应包括以下内容：
（1）法律、法规类。中国现行建设有关的法律、法规；中国现行有关工程建设方面的规范、标准和图集。对于其它工程（如国际工程和援外工程），应以招标书的规定为准。
（2）招（投）标书、图纸及技术资料类。工程项目招、投标文件；项目施工图、图纸会审设计交底和设计变更；工程项目岩土工程勘察资料；企业技术标准及质量、职业安全健康、环境管理体系文件；施工组织总设计（如有）等。
（3）合同和其它类。工程项目实施合同；与实施工程项目有关的保险合同、采购合同和分包合同；对项目所在地当地考察所得政治、经济、气候、环境与特殊自然条件方面的资料；投标人在项目所在地的施工经验。
4.2工程概况。施工组织总设计中工程概况要说明的是项目主要情况和项目主要施工条件，对单位工程施工组织设计是简要说明工程概况和各专业设计概况，设计对施工提出的要求，专项工程施工组织设计的工程概况包括工程主要情况、设计简介和施工条件。工程概况应主要以图表、文字说明工程难点、重点、特殊做法与要求等，以及各专业的新技术、工艺与要求，特殊环境条件，特别制约条件和合同特别要求等。
4.3施工部署。
（1）总体目标，应分别说明实施项目拟实现的目标，包括质量、工期、职业健康与安全、环境保护、绿色施工等。
（2）施工组织机构，明确项目管理组织结构形式、人员构成、工作职责和权限。
（3）工程项目的划分，应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300中单位工程（子单位工程）、分部工程（子分部工程）、分项工程的划分原则，以及GB50207-2012、GB50208-2011、GB50209-2010规范对相关的子分部工程、分项工程的修订，对建设项目中所含单位工程（子单位工程）、分部工程（子分部工程）、分项工程进行详细划分，必要时按GB50411-2007、GB50550-2010规范补充建筑节能工程、建筑结构加固工程分部（子分部）、分项工程划分，为编制施工进度计划和分部、分项工程施工方案和工程质量验收提供依据。
（4）施工段划分与主要施工顺序。
施工段的划分是项目实施在空间和时间上的总体安排，应对施工各阶段由主要到次要的顺序完整地叙述划定的施工段之间及其内部的施工顺序。
（5）各单位工程及其分部（项）工程的衔接措施，说明施工段之间、各单位工程之间以及分部（项）工程之间如何衔接，包括计划管理、界面管理以及交叉作业管理的措施。
（6）专业穿插与协调。说明不同施工阶段间的周转材料、施工机械和劳动力的穿插安排和协调配合，穿插与协调配合的内容、过程或部位。
4.4施工准备工作，期限以施工准备工作中持续时间最长的一项确定，需从以下方面进行阐述：
（1）准备工作内容与计划，并要说明责任人和完成时间。
（2）劳动力准备，包括劳动力来源、资质、培训与考核等。
（3）技术准备，与拟实施项目有关的一切场内、场外技术准备，包括项目施工组织总设计，单位工程施工组织设计，专项施工方案，质量、职业安全健康、环境管理体系文件，各类施工专用计划等编制、审核及审批。
（4）物资准备，要说明物资准备、加工订货的内容等，包括物资准备的时间、见证取样检验及复试方式。
（5）施工现场准备，包括场地平整及障碍物的拆除、生产与生活临设建设、测量工作、现场平面布置等，以及招标书或合同规定的工作。
（6）其它准备工作，与工程有关的其它工作，如象征性开工仪式等。
4.5施工总进度计划，应结合网络图说明以下内容：
（1）施工总进度计划安排说明，包括各阶段施工时间安排。
（2）工期控制点设置，包括：开工、竣工时间，主要施工阶段开始、完成时间，标书或合同要求的其它控制时间，工期控制点应设置在网络图的关键线路上。
（3）关键线路上各单位工程及其分部（项）工程穿插搭接关系及延续时间。
4.6施工总平面布置方案，需根据项目的性质和特点对以下内容进行描述，必要时由计算确定：（1）布置原则。（2）生产、生活临时设施布置。（3）施工机械布置。（4）施工道路。（5）施工用水及排水。（6）施工用电。（7）临时供热。（8）临时仓库与材料堆放。（9）工地运输。（10）工地加工场地。（11）其它临时设施，包括安全警示标志牌、现场围挡、六牌一图、企业标志、现场防火、垃圾清运等。
4.7施工方案。
4.7.1根据工程的具体情况，不论是投标性还是实施性施工组织设计，其中的施工方案，要具有针对性，同时应简明扼要，不宜过细或过于具体，其作用是为以后编制专项方案、作业指导书或技术交底提供依据。
4.7.2施组大纲、施工组织总设计中的施工方案应该是原则性的，阐述的是施工方案的主要原理、思路与方法，而单位工程施工组织设计中的施工方案则是对其深化、细化，具有验证性的意义，具体的施工方案更加细化并具有可操作性。
4.7.3对实施性施工组织设计，要按照国务院第393号令《建设工程安全生产管理条例》和建设部建质[2009]87号文件《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，对达到一定规模的、危险性较大的分部（分项）工程，需要编制专项施工方案，并附安全验算结果。
4.7.4一般情况下施工组织设计中的施工方案要与拟实施项目的分部、分项工程划分表相对应，并应包括以下内容（可根据工程具体情况增减）：
（1）施工测量控制方案——测量准备工作、平面控制网布设与单位工程定位、施工测量放线，以及各项测量放线工作精度控制。
（2）地基施工——材料质量要求、地基处理方法、地基处理过程的检试验。
（3）桩基础施工——材料质量要求、桩基施工方法、地基处理过程的检试验。
（4）基坑工程施工——材料质量要求、基坑支护方法与要点、降水与排水。
（5）土方工程施工——土方开挖、地基钎探要点、土方回填。
（6）混凝土基础与砌体基础——材料质量要求、混凝土基础与砌体基础施工方法、质量控制要点。
（7）地下防水工程施工——材料质量要求、地下建筑砼自防水、卷材防水、涂膜防水、特殊施工法防水、地下防水质量控制要点。
（8）钢筋工程施工——材料质量要求、钢筋现场存储、钢筋加工、钢筋连接、基础钢筋绑扎、现浇框架结构钢筋绑扎、预制构件钢筋绑扎、钢筋工程质量控制要点。
（9）现浇框架结构模板工程施工——模板体系选型、配置与设计、基础模板施工、地下室及水池墙壁与顶板模板施工、框架柱模板施工、框架梁板模板施工、楼梯模板施工、斜屋面模板施工、清水模板施工、特种模板施工、模板拆除施工、模板质量控制要点。
（10）砼工程施工——砼施工前准备工作包括砼原材料检验与砼试配、各种构件砼浇筑操作要点、砼试块留置和砼养护、砼缺陷修补、砼成品保护、砼工程质量控制要点。
（11）砌筑工程施工——材料质量要求、砌筑砂浆、砖砌体工程、混凝土小型空心砌块工程、石砌体工程、配筋砌体工程、填充墙砌体、墙体拉接筋与构造柱施工、填充墙工程质量控制要点。
（12）特殊结构专项施工方案，如预应力工程、钢结构工程、木结构工程、装配式结构等，以及拆除与加固、节能工程等，要编制专项施工方案作为施工组织设计中施工方案的补充。
（13）屋面工程施工——材料质量要求、找平层与保温层、卷材防水、涂膜防水、刚性防水、瓦屋面、隔热屋面、细部构造、屋面工程质量控制要点。
（14）装饰装修工程施工——材料质量要求、抹灰工程、门窗工程、吊顶工程、轻质隔墙、饰面板工、幕墙工程、涂饰工程、裱糊和软包、细部工程、装饰装修工程质量控制要点。
（15）地面工程施工——材料质量要求、基层铺设、整体面层铺设、板块面层铺设、地面工程质量控制要点。
（16）特殊部位施工方案，如后浇带施工方案、预应力施工方案、挡土墙施工方案、斜屋面施工方案、洁净房间施工措施等。
（17）建筑给排水工程——给排水工程材料要求、管道预留预埋、室内给排水支（吊）架制作与安装、室内给水系统、室内排水系统、室内热水供应系统、卫生器具安装、室内采暖系统、室外给水系统、室外排水系统、室内供暖系统、供热锅炉及辅助设备、给排水工程施工试验。
（18）建筑电气工程——电气工程材料与设备要求、电气工程预留预埋、室外电气系统、变配电室、供电干线系统、电气动力系统、电气照明安装、备用和不间断电源安装、防雷及接地安装、电气工程的测试和调试。
（19）智能建筑工程——弱电工程设备与材料的要求、通信网络系统、办公自动化系统、建筑设备监控系统、火灾报警及消防联动系统、安全防范系统、综合布线系统、智能化集成系统、电源与接池、弱电工程系统检测。
（20）通风空调工程——通风空调材料与设备要求、风管制作、风管部件与消声器制作、风管系统、通风与空调设备安装、空调制冷系统、空调水系统管道与设备、防腐与绝热、通风与空调系统、通风空调工程施工试验与综合效能调试。
（21）电梯工程——材料与设备要求、电力驱动的曳引式或强制式电梯安装技术措施、液压电梯安装技术措施、自动扶梯和自动人行道安装技术措施、电梯试运行、电梯检测记录。
（22）脚手架工程——脚手架搭设基本要求、脚手架构造基本规定、脚手架工程安全专项施工方案。
（23）自然条件影响下的施工方案——雨季施工措施、防台风施工措施、场地稳定性及不良地质施工措施、冬季施工措施、高温季节施工措施、防白蚁虫害的施工措施、防雷电的施工措施及其它自然条件影响下的施工措施。
4.8施工检验和试验根据工程的具体情况，施工组织设计中对施工中的检验和试验，应阐述以下内容：（1）检验和试验原则。（2）检验和试验工作内容。（3）检验和试验管理职责及资质要求。（4）现场实验室和检验、试验设备。（5）室内环境污染检测与控制。
4.9主要资源配置，根据施工预算、施工方案、施工进度计划编制主要资源配置计划，主要说明劳动力需要量计划、主要材料需要量计划、主要施工机具（设备）需要量计划和预制加工品需要量计划、资金需要量计划、施工设施需要量计划的配置。
4.10质量、安全、文明施工和环境保护的措施，说明质量管理和质量保证措施，职业健康和安全管理措施，文明施工和环境保护措施，以及招标书或合同要求的其他内容。
5.施工组织设计的修改
5.1对于投标施工组织设计，作为技术标的一部分，施工组织设计的一些参数要与商务标保持一致，如有修改，则施工组织设计与商务标相关的部分同时修改。
5.2对于实施性施工组织设计，由于项目实施前施工组织设计编制时对项目情况的了解有时还不够充分和具体，加上实际实施时可能出现很多新的情况，如设计变更、施工条件受限等，在施工部署、施工方案、进度计划安排等方面，甚至是施工机械的配备和施工现场总平面布置等都有可能出现调整，因此在进入拟建工程施工现场或工程施工后，要根据现场实际情况与施工条件，包括一些特殊要求、市政条件、物资供应、场地条件、法律法规等，将施工组织设计中施工部署、施工方案、进度计划安排、施工总平面和施工机械等进行调整、变更，使之真正能起到施工的作用，施工组织设计调整原则为：
（1）根据现场实际情况和设计变更对施工组织设计进行调整。
（2）施工组织设计变更调整要与现场实际施工情况相吻合。
保安部工作总结与计划篇4
美国质量管理专家戴明提出pDCa循环的概念，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照pDCa循环，不停顿地周而复始地运转的。
【关键词】四大控制；五大管理；循环管理
项目整体控制与管理是一项循环的、闭合的、合乎逻辑的工作程序。管理过程强调不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。所以这种管理将其称之为pDCa循环
一、何谓“pDCa”
1、p（plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、a（action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个pDCa循环。
pDCa循环有如下特点：
1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的pDCa循环，那么各个部门、小组还有各自小的pDCa循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。pDCa循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
二、“pDCa”在项目经理“四大控制”中的作用
（一）成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
1、成本控制的目标：
（1）控制材料费和人工费，保证工程质量并按期完成。
（2）计划成本与实际成本随时比较，一旦出现偏差，立即采取动态管理。
2、成本控制的执行：
项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
3、成本控制的检查与行动
材料员、施工员每日要把材料和人工使用情况以报表的形式上报给预算员。预算员每周要把实际成本和计划成本比较结果以书面的形式上报给项目经理。当计划成本与实际成本出现偏差时，立即采取动态管理及时纠偏。项目经理要在周例会上通报成本控制情况，对出现的问题给予明确的解决方案作为下一个成本控制的循环执行目标，对成功的经验加以肯定并适当推广。
（二）质量控制
明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
1、质量控制的目标：
（1）材料质量、人工技术质量、设计的质量、工序的安排质量。
（2）质量控制应坚持“质量第一，预防为主”，重视过程及时纠正。
2、质量控制的执行：
严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员和施工人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
总体施工安排及流程。施工队总体安排：根据工程实物工程量较大，在施工安排上，将可将工程分为几个区组织施工（如：一到五层和六到八层楼各为一个区），二个区安排二个施工队组织平行施工，各区按楼层分段组织流水施工，各层按分部分项工程施工工艺在工序间组织流水施工。施工工艺总体安排：按照先预埋、后封闭、再装饰的总施工顺序原则进行部署。在预埋阶段，先通风、后水暖管道、再电气线路；封闭阶段，先墙面、后顶面、再地面；装饰阶段，先油漆、后裱糊、再面板。施工顺序空间安排：平面安排上，先房间，后走廊、过道，最后楼梯、出入口；立面楼层安排上，先上后下；局部施工安排上，先施工工序多、施工复杂的部位，后施工工序少、施工简单的部位。
抓好关键部位施工。越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
3、质量控制的检查与行动
质检员对工程质量要每日一检，简单质量问题要及时通报给班组长令其立即整改，并且质检员要做好跟踪指导工作。对重大质量问题要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在日例会上进行通报和部署并落实好责任人。并且把这个解决方案作为下一个质量控制的循环执行目标。
（三）进度控制
在项目实施之前编制工程进度计划，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好装施与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
1、进度控制的目标：
当计划进度与实际进度出现偏差时，应及时进行调整，并不断的预测未来进度状况。
2、进度控制的执行：
编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
3、进度控制的检查与行动
施工员对工程进度计划执行情况做到每周一检，当计划进度与实际进度出现偏差时要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在周例会上进行通报和部署。并且把这个解决方案作为下一个进度控制的循环执行目标。
（四）安全控制
1、安全控制的目标：
（1）注意防火、防毒、防爆、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防尘、防署、防冻、防疫、防环境污染等。
（2）安全控制应坚持“安全第一，预防为主”，安全责任目标分解到岗，落实到人。
2、安全控制的执行：
建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
3、安全控制的检查与行动
安全员对工程所存在的安全隐患要实时监控，做到一切事故防范于未然。出现重大安全问题第一时间要上报项目部，项目经理第一时间赶往事发地并组织专业人员进行抢救。事后项目经理要及时把事故处理情况上报给公司。项目部要深入研究事故发生缘由，组织相关人员进行学习，总结经验提出议案。并且把议案作为下一个安全控制的循环执行目标。
三、“pDCa”在项目经理“五大管理”中的作用
项目管理（项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目实施全过程的全面管理）、现场管理（对施工现场的场容、场貌、规范化，如材料堆放分类有序，防火安全落实有效，职工宿舍与施工现场分开）、生产要素管理（对劳动力资源进行动态管理，跟踪平衡及时补充与减员；资金管理应按用款计划控制资金使用，并及时盘点盈亏；材料管理应按项目计划保质、保量、及时供应材料；材料按型号、品种分区堆放，并分别编号标识；建立材料使用领取制度；材料使用跟踪制度，做到“工完、料净、场清”；设备管理应做到提高机械设备的使用效率，使用和保养相结合；技术管理应做到组织有关人员熟悉与审查图纸，对新技术、新工艺编制施工方案并组织落实）、竣工验收管理（竣工报告、工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图、规定的其它应交资料）、回访保修管（回访可采取电话询问、走访、信函；保修应确定保修范围、内容、保修期、保修责任、保修费用等）这五项称为项目经理的“五大管理”。
每项管理都要按计划有序的执行，在工作中大环带小环、阶梯式上升，不断的检查比较，总结经验。每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
总之，计划-执行-检查-行动这四个阶段形成了闭合式周而复始的循环管理模式，它不仅仅能应用于工程项目管理当中，只要稍加变通可以应用在各行各业的管理体制中。
参考文献：
[1]缪长江.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007
保安部工作总结与计划篇5
关键词：建筑工程进度管理
前言
作为一个工程负责人员，我们都必须做到按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。下文就工程项目的进度管理展开分析和探讨。
一、机构设置与人员配备
大型土建建筑工程一旦中标，总承包施工企业应马上设立项目工程指挥部，由工作能力强、经验丰富、群众威信好而又年富力强的同志担任指挥长。由指挥长、副指挥长、总工程师及企业部门经理担任的指挥部成员组成的领导集体，有足够的权威综合调动集团的人力、物力、财力，确保工程的顺利进展。选配高素质的项目经理、项目总工程师及专业工程技术管理人员，按国际惯例实施项目管理，组建工程项目部。项目经理部将成为一支充满活力、具有多专业、全面管理能力的领导班子。
接到中标通知书后，马上派出指挥长对施工前期进行协调、规划，尽快与业主及地方政府、主管部门和相关的协作单位建立密切的关系，以消除施工障碍，疏通施工渠道，提高准备工作效率，为施工创造一个和谐、融洽的内、外部环境，同时也为工程的顺利开工和后续施工生产顺利打下良好基础。
对于多栋建筑组成的大型群体房屋建筑工程，如工期紧，宜分若干工区（由1栋或多栋组成）进行平行施工，各个工区组织空间立体交叉流水施工作业。因而大型土建建筑工程的施工总承包单位在现场的管理机构由工程指挥部、项目经理部与和工区项目部组成，见图1。为做好协调管理工作，一般宜在项目经理部与各个工区项目部中分别设立总承包协调管理部和协调管理部。总承包企业宜选派协调经验丰富、群众威信好的同志担任总承包协调管理部经理，并配备若干专业工程师作为助手，遇到重大问题，由承包协调管理部汇报项目经理部甚至现场指挥部研究决策。单位工程项目部中设置协调管理组，配合对具体协调工作的落实。
图1：总承包协调管理机构
二、施工前准备工作的协调
1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；以便解决施工疑难问题。
2）明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。
3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。
4）对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。
5）编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等。
6）项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。
三、各施工阶段进度计划管理
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证，当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理，另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。
2）随着结构升高，安排好总主管的安装。安装队伍要在底层创造施工面，抓紧各层的水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。
3）当主楼结构施工完成，并完成了砌体工程之后，安装队伍要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。
4）干湿作业装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业分包班组大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，项目部管理的重点就是及时做好各专业分包班组安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。
5）精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统、分区域泵水、清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。
四、主要工期保证管理要点
1）采用计划网络控制法管理，即根据项目部提出的施工进度计划来编制安装施工网络计划，并不断优化施工网络图，并对严格控制网络节点作为计划管理点。
2）每周定期召开各分包单位和项目部的工程例会，落实协调会的计划进度要求，协调和解决安装与土建有关施工单位出现的矛盾。
3）对安装各专业单位的协调，除了要做好安装工程施工的配合和施工质量管理，要定期或不定期组织召开专业会议；解决协调安装各专业之间的施工问题，制定合理的施工方法，同时要协调好材料供应，劳动力调配，施工用电、机电供应等具体问题。
4）加强安全管理和质量管理工作，建立安全生产体系和质量保证体系，建立定期的安全和质量方面的教育工作。发现问题及时纠正，避免出现返工、返修、窝工、防止重大伤亡事故的发生，做到交任务同时交质量要点交安全。
5）主楼主体结构完成后，应及时组织流水平行交叉施工，指导各专业分包班组分层投入相应的施工人员进行施工。
6）对部分构件，在满足工艺要求的前提下，可考虑采用预制加工措施，分类分批进行预制加工，这样一来可充分利用空档时间差。
7）对施工用的材料、设备要加强计划性的管理；编制设备材料进场的时间，对业主提供的特殊设备、材料（变配电、消防设备）同时进行验收，并将验收情况24h内用书面通知业主，对其它设备材料应定向定型采购订货，确保供应的及时性，减少浪费和延误工期的现象。
8）在施工前必须了解设备的各项技术要求和安装参数。设备到场后及时组织有关人员时行清点、验收、验证、以确保设备安装的质量；设备的吊运就位要制定具体的吊装方案。
五、结束语
以上是本人在工作过程中的相关总结，仅供参考。
参考文献：
保安部工作总结与计划篇6
生产准备总体进程划分为三个阶段：生产准备前期策划阶段（1号机组FCD前）、生产准备全面实施阶段（从1号机组FCD到倒送电前6个月）、生产准备接产运行阶段（从倒送电前6个月到2号机组商业运行）。生产准备前期策划阶段的主要工作任务是成立生产准备相关组织机构，负责处理生产准备内、外部协调和接口工作。重点做好生产准备总体策划，包括里程碑计划、资源需求规划、人员准备规划、文件编写规划、物资准备规划、生产准备总体预算等。初步组建一支能适应前期生产准备工作的技术管理队伍，确保整个生产准备工作能顺利、平稳开展。生产准备全面实施阶段的主要工作任务是组织各类生产准备人员培训，进行管理程序和技术程序的编写，按照生产准备里程碑计划全面启动移交接产工作，尤其需注意主要设备的安装、执照人员取照、装料申请文件审评等影响生产准备进程的重要工作项目的完成情况。紧密跟踪一期工程的设计、设备制造、施工、安装和系统调试，推动各项经验反馈在工程各阶段的落实。生产准备接产运行阶段的主要工作任务是以接产为重点，在生产准备组织机构的统一协调下，生产各部门共同确保设备、系统、厂房、文件移交进度和质量，全面验证技术、人员、程序准备工作质量，实现工程向生产的有序平稳过渡，开始承担核安全责任，确保移交后机组安全稳定运行。
2总体计划的任务和内容
根据生产准备大纲中生产准备任务及内容要求，总体计划包括生产准备里程碑、相关领域的主要工作内容。概述了从建设期直至2号机组商运与生产相关的所有重大里程碑事项。如表1所示。包括生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训及其他与生产准备相关的领域。1）生产计划相关，包括生产准备计划和跟踪管理、移交接产准备、日常生产计划策划、大修准备、发电计划、生产绩效指标管理等。2）技术领域相关，包括组织机构建立、人员准备与培训、性能试验、燃料物理、役前检查、计量管理、运行及设备技术管理等体系的建立等。3）运行领域相关，包括组织机构建立及人员准备、现场操作员和操纵员培训、运行物资准备、化学管理等。4）维修领域相关，包括组织机构建立及人员准备、维修物资及设施准备、检修承包商准备等。5）保健物理相关，包括组织机构建立及人员准备、文件编写、辐射防护、应急环保、职业健康、环境监测等。6）培训领域相关，包括组织机构建立及人员准备、生产人员培训计划、模拟机项目建造技术跟踪及全面参与等。7）其他与生产准备相关的领域：①生产准备质保相关，包括生产管理文件编写、调试质保大纲、运行质保大纲的编写等。②工业安全准备，包括安全检测仪表准备及厂房安全标志、安全设施设置等。③核安全监督，逐步建立生产核安全监督体系。④经验反馈，逐步建立生产经验反馈体系。⑤执照申请，包括首次装料批准书申请及运行许可证文件申请相关工作计划。⑥消防相关，包括消防人员、物资的配备、消防应急预案、消防大纲和程序的编写等。⑦保卫相关，包括实物保护系统建造、保卫应急预案、保卫大纲和程序的编写等。⑧调试、生产办公及后勤服务准备。⑨文档管理及调试/生产信息系统建立，包括文档管理体系建立、调试/生产信息系统的建立。⑩仓储管理。
3生产准备总体计划跟踪控制
为使总体计划项目得以执行，就必须具备有效的管理和控制手段。生产准备总体计划通过分解到生产准备年度计划中进行跟踪控制。目前主要通过指标体系跟踪制度、报告跟踪制度、会议跟踪制度来对总体计划进行跟踪控制，从而实现总体计划的闭环管理。
3.1指标体系跟踪制度
为配合生产准备大纲和生产准备总体计划对生产准备各项跟踪的总体要求和过程控制，及时衡量生产准备各阶段的业绩，抓住关键路径，突出重点，在建立生产准备总体计划的同时，也建立了生产准备指标体系。山东核电一期生产准备指标体系包括生产准备里程碑指标和生产准备通用指标。其中生产准备里程碑指标是根据生产准备总体计划，在生产准备各里程碑实现的时间点，横向扫描了组织机构、人员准备、人员培训、生产准备计划跟踪、工程参与及经验反馈等20个生产准备相关领域，对相关工作应达到的状态做出描述。生产准备通用指标是根据机组技术特点及公司管理模式，综合考虑公司中长期发展目标、安全生产管理目标，从质量安全、人员准备、技术准备和移交接产四大方面着手建立。这些指标符合SmaRt原则。生产准备指标体系与生产准备总体计划是相辅相成的，通过指标执行的结果来预警生产准备总体计划的执行情况和过程控制情况，从而实现对总体计划跟踪控制。
3．2报告跟踪制度
生产准备相关报告主要包括生产准备工作月报、生产准备工作季报、生产准备工作年报及将在二期生产准备管理中增加的里程碑节点报告。生产准备工作月报是对年度生产准备计划的月度执行报告。生产各相关部门根据年度生产准备工作逐项检查工作完成情况，在月报中简洁、全面地反映生产准备工作重要项目的进展状态，对滞后项和关注项进行描述并提出解决方案和措施。生产准备工作季报是对每个季度生产准备工作的季度执行报告。该报告对生产准备总体计划各领域的进展情况进行了详细描述，并对各指标执行情况进行了季度跟踪，全面分析、评价了生产准备总体计划的执行情况和指标完成情况。对其中可能影响整个生产准备进程的项目，以及在实施过程中遇到困难的项目或指标予以关注，并提出相应的建议措施，为公司管理层提供决策依据。可以说，生产准备工作季报客观地回顾了一个季度以来生产准备工作的总体状态，提出下季度的工作重点和趋势。生产准备工作年报是对每年生产准备工作的年度执行报告。该报告对当年的生产准备年度计划和总体计划进行全面、概况性的总结、评价。对全年专项工作进行梳理、分析，剖析其难点并对下一年度工作进行总体安排。里程碑节点报告是指在生产准备里程碑实现时编制生产准备里程碑节点报告，在报告内详细说明完成情况和遗留问题的解决办法。
3．3会议跟踪制度
生产准备计划例会是推动、协调生产准备计划执行的重要手段，通过生产准备月度例会、生产准备专题协调会对生产准备总体计划的执行情况和偏离情况进行详细跟踪控制。生产准备月度例会是每月由分管生产的公司领导主持的，对生产准备进展情况进行梳理、汇报，着重协调总体计划中遇到困难的项目，并提出解决方案。生产准备月会能有效地对生产准备总体计划进行跟踪控制管理。生产准备专题协调会视生产准备工作中出现问题的情况不定期召开，主要任务是协调讨论生产准备过程中出现的问题，提出解决问题措施，明确责任部门进行落实。
4生产准备总体计划修改与变更
由于总体计划的项目在编制初期就要参考同期工程进度计划，当工程进度发生变更或是需要调整时，总体计划也应随之作相应调整。同时由于生产准备工作是一项跨度长的持续工作，随着生产准备工作的不断深入，当初制订的计划或指标也只是预测或推断的，存在一定的不确定性，在执行的过程中必然会有些项目或目标需要调整。此外，一些外部检查活动如质保监察等，在检查过程中发现实际情况与计划、目标的偏差，需要及时纠偏，这也可能涉及对计划、目标进行调整。为了确保计划的严肃性、刚性，计划的调整或变更要遵守相关的管理程序规定，在《生产准备计划管理》程序中有明确规定。对于需要变更或调整的项目，采用分级授权审批的制度。由项目负责人填写《生产准备计划调整申请单》，项目负责人所在部门领导审批签字后，提交生产准备计划部门审议后，由生产计划部领导签字后，提交分管生产的公司领导进行最终审批签字认可。
5结语
保安部工作总结与计划篇7
1总则
1.1根据集团公司党委《关于全面开展党员“登高计划”活动的意见》以及XX总公司党委《关于建立健全党建工作长效机制、进一步加强和改进开发总公司党建工作的实施意见有关规定，为进一步巩固和发展保持共产党员先进性教育活动成果，深化党员“三高一流”和带动全员“三高一流”工作机制，不断提高每个党员的综合素质和党员队伍的整体素质，XX总公司党委决定，建立党员“登高计划”活动工作制度。2基本思路
2.1将党员“登高计划”活动和党员民主评议有机结合起来，完善党员民主评议制度。
2.2建立《党员登高手册》，每年度开展党员民主评议后，将党员民主评议结果（对照党员“三高”标准的差距）记入《党员登高手册》，作为下年度的奋斗目标。
2.3按照“一年一个小循环，三年一个中循环，党员的整个职业生涯为一个大循环”的工作思路，持续不断地推进党员“登高计划”活动。
3基本原则
3.1围绕中心与聚焦目标相结合
3.1.1紧紧围绕XX总公司新一轮发展战略，把开展党员“登高计划”活动与完成本单位、本部门当年度生产经营和工作任务结合起来。
3.1.2党员制定个人年度“登高计划”应突出重点、抓住关键，把“登高”目标聚焦在提高个人素质和取得具体成果上，并制定相应的行动计划，把目标细化、量化为可操作的具体指标，确保目标的实现。
3.2务求实效与坚持长效相结合
3.2.1把党员“登高计划”活动与“党的组织生活及支部活动设计”紧密结合起来，坚持实事求是、区别对待的原则，对不同岗位的党员区别情况，采取不同的方式方法，突出各自的侧重点。
3.2.2把党员“登高计划”活动与实施党员教育、管理和服务的各项工作结合起来，长期坚持、长效推进。
3.3过程受控与鼓励创新相结合
3.3.1积极运用现代管理方法，根据目标管理的思路和项目管理的模式，按照pDCa闭环管理和持续改进的要求，采取严密的过程控制措施，做到活动开展全覆盖、基本要求不走样。
3.3.2发扬改革的精神，在实践中积极探索、勇于创新，不断完善工作思路和具体办法，不断提高活动质量和活动水平，不断形成自己的特色。
3.4党员“登高”与全员“登高”相结合
3.4.1党员不仅要充分发挥带头作用，积极主动地参与党员“登高计划”活动；而且要充分发挥带动作用，在力所能及的范围内帮助职工群众提高素质，共同“登高”。
3.4.2通过党员“登高计划”活动，引导并鼓励广大职工积极投入“创建学习型班组、争做知识型职工”活动，积极开展提合理化建议和自主管理活动，积极参与职工经济技术创新小组活动，全面提升职工队伍的素质和能力。
4基本方法
4.1开展党员民主评议
4.1.1XX总公司党委每年组织开展党员民主评议，一般安排在第二季度，时间不超过一个月。
4.1.2开展党员民主评议的工作程序
4.1.2.1组织党员学习
4.1.2.1.1开展党员民主评议前，各基层党支部按照XX总公司党委和各二级党委（直属党总支，下同）的部署和要求组织党员学习；
4.1.2.1.2党员学习的内容以党的先进性建设为主，重点是，总书记关于新时期保持共产党员先进性的六条基本要求，以及集团公司、XX总公司和本单位、本部门保持共产党员先进性的具体要求。
4.1.2.2党员自我检查
4.1.2.2.1每个党员根据民主评议的要求，认真对照规定的党员义务和权利，总书记关于新时期保持共产党员先进性的六条基本要求，以及集团公司、XX总公司和本单位、本部门保持共产党员先进性的具体要求，重点对自己在觉悟、技能和业绩等“三高”方面的表现进行写实；
4.1.2.2.2在进行“三高”写实的基础上，每个党员认真查找存在的主要差距，剖析产生差距的关键因素，提出改进与努力的具体目标及措施。
4.1.2.3党员和群众评议
4.1.2.3.1每个党员将自我检查的情况（主要差距、关键因素、具体目标及措施）主动征求3名以上本支部党员和本单位、本部门职工群众的意见；
4.1.2.3.2被征求意见的党员和职工群众，应本着“实事求是、帮助提高”的态度，对党员自我检查的情况提出建设性的意见和建议。
4.1.2.4党支部鉴定
4.1.2.4.1党支部组织召开专题组织生活会，每个党员将自我检查情况形成书面材料，在组织生活会上进行说明，充分听取意见；
4.1.2.4.2党支部召开支委会，根据党员自我检查、党员互评、群众参评的情况以及征求到的意见和建议，实事求是、客观公正地对每个党员提出评议意见，重点对党员个人的主要差距和具体目标逐项予以审定。
4.2制定党员“登高计划”
4.2.1各基层党支部于每年第一季度制定本支部开展党员“登高计划”活动的具体方案，提出党支部“登高”的总体目标和要求。
4.2.2各基层党支部于每年第二季度组织并指导党员制定“登高计划”，时间一般为两周。
4.2.3每个党员根据党支部“登高”的总体目标和要求，结合个人民主评议的结果，制定年度“登高计划”。
4.2.3.1“登高计划”主要有三部分：第一部分为主要差距，以民主评议结果为依据；第二部分为“登高”目标，要实事求是、突出重点、清晰明了，并尽可能量化为具体的指标和成果（工程技术人员还要具体化为“四个有”目标）；第三部分为具体措施，要符合实际、切实可行。
4.2.4党员将个人“登高计划”交所在党支部审定。
4.3建立《党员登高手册》
4.3.1《党员登高手册》主要由三部分组成，即：基本信息、“登高”目标和效果评估。
4.3.1.1基本信息动态记录党员个人的职业经历、教育背景和奖惩情况等基本信息，由党支部指定专人记录；
4.3.1.2“登高”目标主要记录党员“登高计划”提出的对照“三高”的“登高”目标，由党支部予以审定；
4.3.1.3效果评估主要记录党员完成“登高计划”目标的情况，由党员个人进行评估，党支部予以鉴定。
4.3.2《党员登高手册》在开展党员民主评议和制定党员“登高计划”后填写，时间一般为两周。
4.3.3《党员登高手册》由党支部和党员本人按规定填写。
4.3.4《党员登高手册》平时由党员个人保管；在每年的党员民主评议期间，由党支部暂时保管。
4.4实施党员“登高计划”
4.4.1各基层党支部应积极采取措施，为党员实施“登高计划”提供服务、创造条件。
4.4.2党员个人对“登高计划”进行分解，排出月度或季度实施分计划，自觉推进和落实各项具体措施。
4.4.3各基层党支部和党员个人共同对“登高计划”的实施情况进行跟踪和管理，确保年度“登高计划”的完成，实现“登高”目标。
4.5建立党员教育制度
4.5.1党员日常学习制度
4.5.1.1各级党组织每年制定党员日常学习计划，年内组织和安排好党员的日常学习；
4.5.1.2党员根据个人年度“登高计划”制定年度自学计划，重点学习党的基本理论和基本路线、方针、政策，学习与岗位相关的文化知识、专业知识和业务知识。
4.5.2党员集中培训制度
4.5.2.1XX总公司党委每年制定党员集中教育培训计划，相对集中一定时间，组织开办党员集中教育培训班；
4.5.2.2党员集中教育培训一般安排在每年的第二季度，学时一般为8-16个小时；
4.5.2.3党员集中教育培训的专题和内容根据当年度党员教育的具体要求确定；
4.5.2.4每个党员必须参加其中一期的培训，并完成规定的思考题；
4.5.2.5各基层党支部必须合理安排好党员的工作，确保本支部每个党员都能参加集中教育培训。
4.5.3党员“帮学结对”制度
4.5.3.1各基层党支部结合推进实施“三年人才发展规划”、“职工素质工程”，以及开展党员“登高计划”活动，组织每个党员与一名职工群众“帮学结对”；
4.5.3.2在选择“帮学结对”对象时，应充分考虑党员和职工群众的实际情况和具体要求，使“结对”双方在学习上形成优势互补、资源共享；
4.5.3.3对党员人数较多、职工群众人数相对较少的党支部，由党支部通过业务链上的党组织，帮助选择“结对”对象。
4.5.4党支部研讨学习制度
4.5.4.1各基层党支部每年以党支部为单位，组织党员开展研讨学习活动；
4.5.4.2研讨学习活动原则上上下半年各一次，采取党支部确定主题，集中组织研讨与党员个人自学相结合的方式进行；
4.5.4.3党支部安排研讨学习可以与党员民主评议、集中教育培训和党的组织生活及支部活动等结合起来进行；
4.5.4.4每个党员必须参与党支部的研讨学习活动，认真撰写学习心得体会，并在党支部内进行书面交流；
4.5.4.5党支部应认真准备，精心组织，确保学习时间、内容、人员和效果“四落实”。
4.5.5党员领导人员上党课制度
4.5.5.1各级党组织负责人每年必须至少一次给所在单位和部门的党员上党课；
4.5.5.2各级行政负责人中的党员领导人员每年必须至少一次给所在单位和部门的党员作形势报告；
4.5.5.3其他党员领导人员可结合工作实际，给所在单位和部门的党员上党课或作形势报告；
4.5.5.4党员领导人员上党课、作形势报告，由所在单位、部门的党组织具体安排。
4.6检查和评价
4.6.1年度检查和评价
4.6.1.1党员“登高计划”活动的检查和评价工作与党员民主评议工作紧密结合，时间节点原则上保持同步。
4.6.1.2党员“登高计划”的完成情况列入党员民主评议工作的重点内容。
4.6.1.3每年度党员民主评议时，各基层党支部按照pDCa闭环管理和持续改进的要求，结合党内外评议意见、党员自评和平时考察的情况，对每个党员实施“登高计划”的情况进行全面评估，记入《党员登高手册》，并作为民主评议意见的重要组成部分向党员进行反馈。
4.6.2三年评价和推进
4.6.2.1按照“三年一个中循环”的要求，XX总公司党委每三年编制一次党员队伍发展规划。
4.6.2.2各二级党委及所属党支部要对党员“登高计划”活动进行三年回头看，肯定成绩，查找不足，总结经验，根据新的要求和目标制定本单位、本支部的党员队伍发展规划。
5工作要求
5.1各级党组织要高度重视全面开展党员“登高计划”活动，牢牢把握基本原则，明确基本要求，把党员“登高计划”活动摆在基层党建工作的重要位置，主要领导亲自抓，分管领导具体抓。
5.2各二级党委是本单位推进党员“登高计划”的具体领导者和管理者，负责制定具体实施方案并组织实施。各级领导人员要带头参加党员“登高计划”活动，带头制定党员“登高计划”，带头实施党员“登高计划”。
5.3各基层党支部是推进党员“登高计划”的直接组织者和责任者，负责制定具体推进计划，落实相关措施，指导党员制定、实施“登高计划”，并进行动态管理和综合评价。
5.4各基层党支部要从加强基层党建工作的全局出发，把党员“登高计划”活动与“党的组织生活及支部活动设计”作为基层党建工作“进入管理起作用”的两个基本切入点，与基层党建各项工作有机结合起来，做到统筹谋划、系统构建、相互渗透、协调运行。
5.5各基层党支部要深入宣传发动，充分调动党员参与“登高计划”活动的积极性、主动性和创造性，积极营造“人人都在组织中，人人都有组织管”的好风气，把组织管、群众管、党员自己管融为一体，使党组织成为培养党员、改造党员、提高党员的熔炉，使党员的先进性在岗位上闪光、在工作中体现。
保安部工作总结与计划篇8
关键词：项目管理工程施工原因控制
很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构形式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要同时也很必要。
1施工中出现的问题产生原因很多，牵涉到从设计、
施工到项目经理、甲方、多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点。
（1）技术质量方面
现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
（2）管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐。特别在工程施工的后期，从项目经理到基层管理人员计划形同虚设，消极怠工，互不配合会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
2施工管理的“四大控制”
向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益，扩大建筑市场最大化的重要途径。
（1）进度控制编制工程进度计划在项目实施之前，必须
事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地
（2）成本控制项目，成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对目标书确定的造价和工期最有发言权。
（3）质量控制明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一等，要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。积极推广应用技术新材料。
随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
（4）安全控制建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。
3做好管理工作的方法
（1）加强管理，除了合同管理外，要建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
（2）及时总结经验教训作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求各辅助专业之间的协调等。
保安部工作总结与计划篇9
理、现场组织与协调管理、材料管理、计划管理、劳务管理等。该文主要通过深
圳大运中心主体育场工程幕墙工程，分析了幕墙工程的施工组织与管理。
关键词：幕墙工程；施工；组织与管理
中图分类号：tU7文献标识码：a
深圳大运会项目包括主体育场、主体育馆、游泳馆，深圳大运会主体育场是
2011年夏季世界大学生运动会的主体育场，承办该项赛事的田径项目，原计划
作为大运会的开、闭幕式场馆，该工程造型独特、体量大、施工难度大、工期紧，
所以对工程的施工组织和管理至关重要，最终我们在保证质量、安全、进度的情
况，圆满的完成了该工程，该工程最终获得深圳市优、广东省优、鲁班奖等殊荣，
作为该工程的项目经理，我就简单的介绍一下该工程是如何组织与管理的。
一.质量管理
自工程开工起，我司即确定了誓创鲁班奖的质量目标，采取了如下措施：a、
针对本工程特点和难点，项目部编制了创优实施方案和专项施工方案，制定了质
量管理措施和高于国家验收标准的企业标准。b、根据质量目标精心策划，组建
了质量意识高、施工经验丰富、富有创新精神的项目管理班子，建立健全了质量
保证体系，并设置了专门的质量管理部门，以确保施工质量。c、工程施工中始
终落实原材料进场验收制度、技术交底制度、三级检查制度、样板引路制度、隐
蔽验收制度、文明施工及成品保护制度等，并定期检查落实情况，实行奖优罚劣，
为质量创优提供制度保证。d、严格过程控制，实行样板制、深化细部节点设计，
保证了质量目标的实现。e、施工中广泛开展群众性QC活动，并成立了QC活动
小组，进行质量攻关。
二.进度管理
该工程合同工期183天，但由于前道工序主体钢结构工期延误，无法按时移
交工作面给我们幕墙施工，所以业主要求我们压缩施工工期，4个月完工，并且
跨春节，针对这一情况，项目部编制了切实可行的抢工计划，包括劳动力、机械
设备、资金、材料等，劳动力高峰期达到1400人，管理人员40人，全天24小
时施工，大型机械设备采用150t―400t吊车共计6台同时施工，春节期间照常
上班管理人员全部在现场，施工劳务人员400人在现场，春节期间加班费现金发
放，最终在保证工程质量和安全的情况下，如期完成了该工程。
三.安全、文明施工管理
项目部成立了项目安全管理小组，项目经理任组长，安全主管任副组长，安
全员为组员，对现场的安全进场全方位、全过程的管理，同时项目管理人员全员
参与，坚决贯彻安全第一的方针，项目部对新进场的工人进行登记和安全三级教
育，项目部每周召集施工队开安全大会，工人班组每天组织班前安全教育会，项
目部对有重大危险源的编制专项安全方案并组织专家进行论证，项目部每周组织
施工班组对现场的安全进行检查，特别是对防火、防高空坠落、防高空坠物等危
险源的检查，并采用奖罚制度，保证了该工程现场施工安全零事故，并被评为广
东省安全文明工地。
四.现场组织与协调管理
由于该工程难度比较大同时参建单位多，所以项目部对内、对外的组织协调
工作量比较大，针对这一情况，项目部将项目管理构架明确四个层级，分别是项
目经理、项目副经理、质量安全主管、项目五大员，项目部管理人员责、权、利
明确，项目部将现场分为a、B、C、D四个区，安排四个项目副经理分别负责，
每个区下面配五大员，项目部有总的安全主管和质量主管，对每个区的质量和安
全把关检查，项目经理对外协调业主、监理、总包、各分包、质监、安监、劳动
等相关部门，对内协调设计、采购、加工厂、工程、财务等公司相关部门，项目
副经理负责每个区的生产，质量主管和安全主管分别负责工程的质量和安全，管
理人员之间既有分工也有合作，保证整个工程的现场组织协调工作舒畅。
五.材料管理
材料管理是幕墙管理的一个重点，特别是该工程采用了新材料pC板，该材
料是以色列进口的帕拉姆品牌，生产和运输的订货周期长，轻钢结构的钢材使用
的非常规的H型钢，加工周期长，同时材料的品种较多，工程量较大，材料的管
理从材料的下单、采购、加工、运输、现场堆放、现场保管、现场安装、成品保
护等全面管理，否则现场施工材料不配套，对施工进度会造成严重的影响，项目
部安排4个材料员和一个材料主管，4个材料员分别管理4个区的材料，施工现
场在4个施工区段附件搭设4个材料仓库，材料员和一名保安在仓库上班，材料
员负责材料的收发和保管，材料主管和项目部会对4个材料仓库进行检查，由于
该工程比较大，周边没有围墙，材料的防盗工作很重，项目部租赁军犬对施工现
场和仓库进行巡逻，保护材料；从材料加工、运输、现场验收、现场堆放、现场
安装等方面制定成品保护专项方案，保证材料不被破坏。
六.计划管理
进场一周，项目部根据合同要求和现场的实际情况编制总体施工进度计划，
该计划内容全面，包括设计、材料采购、加工、现场安装、劳动力、资金计划等
内容，公司设计部、采购部、加工厂、工程部、财务部等部门根据项目部的总体
计划编制自己的相应的计划，计划有明确的要求和责任人，根据总体进度计划细
分为月度计划和周计划，如果现场计划有变动，项目部的计划做相应的调整，其
他部门的计划也跟随调整，计划一定要切实可行，而且要根据现场的实际情况随
时做出调整，特别是材料和劳动力，既要保证材料不积压，也要保证劳动力不窝
工，保证现场的施工进度在可控的计划范围内。
七.劳务管理
劳务管理是项目管理非常重要的环节，劳务管理包括劳务队伍的选择和劳务
队现场的管理，由于该工程难度比较大、工期比较紧、有新方法（轻型钢结构整
体吊装）、新材料（pC板），所以对劳务队的要求非常高，在劳务队的选择上，
项目部全程参与劳务队的招标，项目部有一票否决权。对劳务队要进行严格考察，
通过考察和招标，选择有相关工程经验和实力的劳务队伍，由于该工程体量大工
期紧，所以每个分项的劳务分包都选择了两个及两个以上，脚手架劳务队2个，
钢结构安装劳务队4个，幕墙安装劳务队4个，这样让劳务队之间有比较和竞争，
同时也规避了风险，劳务队选择好后，对劳务队的现场管理也很重要，项目部有
专门的劳务专员，对劳务队进行综合管理，劳务人员进场后，劳务专员对劳务人
员进行登记，并录入人脸识别系统，人脸识别系统和项目部和公司的电脑系统联
网，便于项目部和公司就能查看项目部工人上班情况，同时也避免了工人劳资纠
纷的恶意讨薪现象，对于劳务工人的工资发放，项目部和公司全程监控和参与，
要求劳务人员每人办理银行卡，劳务队造工资表，公司根据劳务队的工资表将工
保安部工作总结与计划篇10
【关键词】工程施工；影响因素；质量控制；建筑工程
一、建筑施工中存在的问题分析
1、技术方面。现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每条管线、设备都有特定的要求，少有雷同。这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。
2、管理方面。由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在。分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
3、质量方面。房屋建筑质量的问题多、影响面广、程度严重，而且逐年呈下滑趋势。在建筑业随国民经济迅速发展的形势下，很不相称的是建筑质量却是在逆向发展，从低层到高层，都出现了为数不少的低劣质量工程，有少数还造成了严重的社会影响。房屋建筑质量问题出现的时间间隔缩短，频率增高，并将导致建筑的使用年限缩短，造成巨大的经济损失和人力浪费。由于近年来的新建房屋的合格率不断下降，可能会对房屋的使用年限造成不良影响，存在质量隐患的建筑可能会在使用期间出现破坏现象。新建房屋的质量问题增多，在建工程的合格率下降，必然导致新建房屋的质量问题的增多，新建房屋成栋或成层地倒塌、拆除或爆破已经不是什么新鲜事，新建房屋即成为危房的也不在少数。质量隐患以人为因素引起的占主导地位。质量问题的直接因素主要是材料、施工质量，其次是设计等因素，问题的关键还是源于承包商对非法利润的追求，多数属于有意地偷工减料，采用劣质材料或减少用料和使用低劣素质的廉价民工，造成工程质量的人为隐患，使材料和操作质量无法得到保证。
4、施工方面。工程施工队伍素质过低，各施工企业内部新工人比较多，技术培训跟不上，工人技术素质较低，甚至个别工人对本身所施工部位在整体建筑物中所起的作用不了解，操作时不按规程顺序进行，这就很难达到质量标准。尤其是许多未经过专业训练的农民工涌入建筑行业，导致了施工队伍整体素质下降很快。农民工、合同工占总数的2/3，而他们大部分都是没有受过建筑施工的专业培训。用这些农民工可以使房屋建筑中的人工造价降低，可其技术水平也很低。不少建筑企业缺乏相应的专业技术人员，无法按照设计与施工图纸的规定和要求进行房屋建筑工程的规范性施工。
二、建筑工程施工过程的控制措施分析
1、进度控制。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划，用月计划保旬计划，用旬计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。
2、成本控制。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范闱之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员所列标书确定的造价和工期最有发言权。
3、质量控制。明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关，甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个人的生命安全，因此，必须确保主体结构质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。抓好关键部位施工，例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，越是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料，随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行/三检0制度：班组自检，项目部抽检，监理验收。实行/三检0制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中，搞好技术交底。
4、安全控制。建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
三、加强建筑施工管理的有效防治策略分析
1、加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。