省直绩效考核工作计划热门47篇

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省直绩效考核工作计划第1篇

第一章目的

第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。

第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。

第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。

第二章适用范围

第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。

第三章绩效考核结果的运用

第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。

第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。

第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。

省直绩效考核工作计划第2篇

(一)建立健全绩效反馈机制。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。在制定绩效目标过程中进行信息反馈，能使^v^制订的绩效目标符合自身实际，也更具操作性。同时能使监区认同绩效目标，增强绩效责任感，提高其完成绩效目标的主动性、积极性。在绩效考核后对考

核结果进行信息反馈，能使被考核者发现自己工作中的差距，明确努力方向，为监区进一步改善和维持组织所期望的行为提供指导和支持。

(二)制定科学公正的考核指标体系。将考核内容细化为定量性的规定和量表式的模式，并尽可能地扩大量化考核中的数字指标，使工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现。并且开发监区考核软件系统，把考核数据输入电脑数据库，运用专门的软件对各种关联数据进行处理，相对减少人为因素的干扰，从而提高考核工作可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。

(三)注重增强考核公信力。一是监区绩效考核的内容、程序、计算方式等均要体现出公平公正公开的原则，被考核者确信能够得到公平、客观的考核评估。二是指运用绩效考核的人在具体操作过程中，要运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考核指标体系的相对公正性，使所有考核者在公正、公平的平台上实施考核，使考核的结果让人信服。

(四)职、责、权、利相结合。由于监区领导班子对工作实绩考核负有全责，他们既要以身作则，完成直接考核自己的那部分指标，又要指挥、组织、监督本单位干警去完成其他指标。对他们来说，责任更大，压力更重。为体现职、责、权、利一致的原则，有必要根据各监区考核结果，按监区领导班子成员的贡献大小另行奖励。

完善监区绩效考核的几点建议

省直绩效考核工作计划第3篇

一、年度绩效考核：

对全体管理人进行年度360度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。

二、绩效考核指标：

考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（30%）、行为指标（40%）、能力指标（30%）；中层管理人员业绩指标（40%）、行为指标（30%）、能力指标（30%）；基层管理人员业绩指标（50%）、行为指标（30%）、能力指标（20%）。

1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（Kpi）4—6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。

2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。

3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。

三、年度岗位主要业绩（关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等）：

二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。

1、组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台服务人员培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。

2、管理人员培训：《领导商数》、《赢在执行》、《有效思考与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（《20xx年工作意见》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》）。

3、销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。

三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。

1、修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充意见》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。

2、探索实施360度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善提供了有效依据。

四、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工社会保险。

芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理社会保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理社会保险，85%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。

五、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。

1、开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市^v^五好^v^非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。

2、承办了职工卡拉oK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。

组织^v^提升管理、温馨服务^v^大反思，收到意见179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了^v^学东方，看泰富^v^大讨论和演讲比赛。

省直绩效考核工作计划第4篇

关键词：企业秘书；绩效考核；改进措施

秘书，是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中，秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一，其作为企业高级管理者的重要辅助者，是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性，导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题，而这也在一定程度上影响了秘

书的工作热情和积极性。

一、相关概念定义

（一）有关企业秘书的定义及定位

在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义：“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中，决策是领导者的职能和权力，但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节，因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

（二）有关绩效考核的相关概念及流程

绩效，也称为业绩、成效等，指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是对组织或成员的，以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核；它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通，使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。

为了有效地对秘书工作进行评价，对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段，而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分，这四个部分组成了绩效管理中的著名的pdca循环体系，即计划（plan）、实施（do）、检查（check）、改进（action）。在pdca循环中每个环节都紧密相扣，环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用，这样才能对秘书的工作做出正确的评价，激励秘书不断改进提高其工作水平。

二、企业秘书绩效考核现状和不足

长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序，这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重，由于缺乏对日常工作的量化考核，使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响，打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏考核前的绩效计划制定

在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的，一些单位为了“图方便”，常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定，使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通，秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确，这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

（二）绩效考核的标准过于模糊

由于秘书工作常常是烦琐而复杂的，秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化，而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性，很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核，但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。

（三）考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节，也是绩效管理循环体系中耗时最长，也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说，绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通，使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助，从而造成束手无策的情况的产生。而且，没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息，就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节，这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

（四）绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时，不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制，而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因，上下级之间不能得到及时的沟通和了解，这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面，许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用，而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段，但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性，如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进：

（一）考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

在进行秘书的绩效考核工作之前，上级领导要和秘书人员进行几次沟通，就工作的目标、考核标准等内容达成一致，制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则：首先要坚持价值驱动原则，即绩效计划要和提升企业的价值相一致；其次要遵循重点突出原则，秘书的工作内容多而杂，这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点，选择那些与企业价值关联度大，与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标；再次要坚持可行性原则，就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内，既要有挑战性又要可实现；最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则，绩效计划必须针对每个职位而设定，因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

（二）采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法，防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立kpi关键业绩指标等定量的绩效考核体系，设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准，例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标，这样才能对具体的工作表现进行评价，也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上，为了提高考核的信度和效度，应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法，采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具，客观公正地进行秘书的绩效考核工作，减少在考核过程中可能存在的误差。

（三）重视在绩效考核过程中的沟通辅导

良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍，最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中，领导要不断地与员工进行沟通，在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源，而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处，帮助秘书人员及时改进，从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种，在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式，同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

（四）及时反馈考核结果，强化考核结果的应用

在绩效考核过程结束以后，必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈，一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因，减少不必要的误解和猜忌，另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制，秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩，绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系，这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作，还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才，为企业的管理层储备人才。

参考文献

[1]周文，虞涛．绩效考核[m]．长沙：湖南科学技术出版社，2005．

省直绩效考核工作计划第5篇

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的Kpi指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（Kpi、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立it支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在eip系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。eip绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

省直绩效考核工作计划第6篇

一、xx年的全面财务预算。也就是把xx年全年的客流量，销售收入，各项成本，费用，利润总额等全部做一个初步的预算，并对xx年全年的各类资产购置，材料采购（分具体的品种明细）进行初步预算。这样，在年初就可以预知xx年得大致经营情况。

规定完成日期：xx月20日前（预算表格“份”）

二、xx年的全年资金计划。在全年预算的基础上，对xx年全年的资金收支情况进行预测，做出xx年的资金计划，为xx年总体的资金调度和安排提供参考依据。

规定完成日期：xx月20日前（资金计划表格“份”）

注：公司目前暂时不考虑现金流量的问题。

规定完成日期：xx月20日前

三、对所有的资产进行全面的盘点。要求财务部组织对公司全部进行年终盘点，并与xx年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的原因。

四、对xx年全年的经营情况做进行全面的总结分析。

1、对公司xx年全年的经营情况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等；（附表格“份”）

2、与xx年全年的经营情况做对比个分析总结；（附表格“份”）

3、对xx年得任务指标完成情况进行分析总结。（附表格“份”）

规定完成日期；xx月20日前

五、做全年的工作总结报告。要求所有从事财务工作的人员，从经理到库管都要做一个全年的工作总结。

规定完成日期：xx月20日前

六、年终评优。对财务系统的每个岗位都评选出一个先进来，具体评选办法另发。

七、召开工作总结表彰大会。计划在春节前，在全公司召开一个所有财务人员都参加的“年终财务工作总结大会”，并现场评选出来的先进进行表彰。

省直绩效考核工作计划第7篇

企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

省直绩效考核工作计划第8篇

绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。

一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

二、找出绩效不好的原因

原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?

3、员工的知识：

员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5、部门领导要进行自查：

是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

三、制定绩效改进的计划

1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

省直绩效考核工作计划第9篇

按照省示范性高等职业学校的创建标准和要求，结合我校发展规划和现实情况，遵循“教书育人”“以人为本”的办学原则，坚持“以就业为导向，以能力为重点”的办学方针，完善教学常规管理制度，狠抓教学质量，优化教学资源，强化教学过程管理，深化教学改革，增强品牌意识，构建和谐教学氛围，努力培养高素质的实用技术人才。

1、科学制订并完善教学常规管理制度，认真执行教科所的考核落实与兑现，确保教学工作有条不紊地进行。

2、严格检查、督促、执行有关教学管理制度，确保教学质量的不断提高。

3、积极开展师资培养和教学经验交流活动，不断提升师资水平。

4、严抓各班专业教学和专业技能知识的掌握，专业学习以各级技能竞赛为主线，狠抓专业教学的优生比例。

5、科学建立各专业考试题库，逐步规范学校考试制度，科学考评教学工作质量。

6、积极开展学生知识技能、文体等活动，不断增强学生学习兴趣，丰富学生学习生活。

7、做好教学工作、学生档案、教师相关资料的收集、整理、归档分析等工作，确保各项资料的完善和有效利用。

8、深化校企合作办学，加强专业建设，突出专业实践教学与职业岗位深度链接。

9、大力发展对外技能培训、职业培训、素质培训。

10、加强教学改革，不断深化“带着项目教、项目做中学，教学做合一”新教学模式。

11、抓实早读的读书节活动，开展拉读比赛。

1、德育课：让学生了解国情、国际国内形势，培养学生养成正确的荣辱观，价值观，团队精神和爱校意识，培强法制观念，提高观察问题和分析问题的能力，规范学生行为，让学生自觉的传承振华文化，自觉履行振华人义务，树立正确的职业理想、择业观、创业观以及成才观，形成职业生涯规划的能力，增强提高职业素质和职业能力的自觉性。

2、服务类与管理类专业课程：按照校企深度合作的“五共四合”模式培养学生道德、技能、体能、尚美、心理等方面综合发展，让学生随时注重自己的形像塑造和礼仪规范，重点掌握现代旅游与酒店服务与管理等方面的专业理论知识和基本操作技能，具有较强创新能力。

省直绩效考核工作计划第10篇

一、考核目的

最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

二、考核范围

20xx年12月20日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时限为20xx年1月1日至12月31日。

三、考核方式

20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。

(一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意(见附表一)。

(二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评;由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。(见附表二)

(三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核(见附表三)。

(四)考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年1月20日上午12：00前提交到公司品质部。

(五)公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算;部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。

四、年终考核构成

(一)年终考核涉及因素

年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。

2.年终考核计算方式：

年终考核实施方案

年终考核=月综合工资x倍数x考核系数(考核表对应系数x工龄对应系数)

(二)年终考核项目与数据对应关系

1.月综合工资为该岗位20xx年定位工资标准;

2.岗位与倍数对应关系：(略)

3.考核系数说明：

一般员工考核等级与系数对应关系

班组长以上管理人员考评考评系数计算

实际考评系数=实际年终考评得分/100

工龄与系数对应关系

省直绩效考核工作计划第11篇

任务考核细则

一、按工作任务完成的数量（进度）情况评分。适用对工作任务完成的数量（进度）提出特别要求的计划等。

1、在计划的周期内100%完成工作任务可得满分。

2、在计划的周期内未能完成工作任务，该项工作任务的得分按完成任务的比例计算。

二、按工作任务完成的质量情况评分。适用对工作任务完成的质量提出特别要求的计划等。

1、某项工作任务按时或全面完成，没有差错并且实际表现显著超出预期计划，所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。并能够指导、协助同事完成相关工作。可得（96%至100%）配分；

2、工作全面完成，没有差错并且达到预期效果，能够协助同事完成一些工作。可得（86%至95%）配分；

3、某项工作存在小差错，但能达到预期效果，可得（71%至85%）配分；

4、某项工作基本完成，有时需要领导的指导或同事的协助才能完成相关工作。可得（61%至70%）配分；

5、某项工作虽已结束，但存在差错，未能达到预期效果，可得60%以下配分；

6、某项工作没有完成，没有达到预期效果，没有得分。

二、按工作任务完成时间的情况评分。适用对工作任务完成的时间提出特别要求的计划等。

1、某项工作任务按时或提前完成，没有差错，可得满分。

2、某项工作任务提前或按时完成，有小差错，可得80%左右配分。

3、某项工作任务滞后完成，没有造成工作影响，可得50%左右配分。

4、某项工作任务滞后完成，造成工作轻微影响，可得20%左右配分。

5、某项工作任务未能按时完成，造成工作影响，没有得分。

1．按工作任务完成的其它情况评分。

（1）协助工作按要求完成，并达到预期目标，可得满分。

（2）协助工作的份内部分基本完成，但没有达到预期目标，可得80%左

右配分。

（3）需要其它部门协助的工作，份内部分已基本完成，但因为协助部门的缺陷或原因，没有达到预期效果，可得20—80%左右配分。

（4）协助工作的份内部分未按要求完成，不得分。

省直绩效考核工作计划第12篇

为了发挥班主任在班级教育管理中的作用，充分调动班主任工作的积极性、主动性，促进班级管理工作的制度化、规范化，并为班主任聘任、评优评先及班主任绩效工资发放等提供依据，特制定本考核标准。

一、考核办法

班主任绩效考核采取学校考评小组考核、任课学生及学生家长考评相结合。

二、考核内容

班主任绩效考核分为班主任常规工作考核和班级工作成绩考核两部分。

(一)(40分)

1、制定本学期的班主任工作计划，学期结束前能及时撰写班主任工作总结。(4分)

2、能认真组织好班会课和活动课，每学期主题班会和活动课不少于6次，要求有主题，有内容，有记录。(3分)

3、经常与家长取得联系，每学期对班级所有学生不少于一次家访，无法家访可电访，至少每学期召开一次家长会。学期末上交家访登记卡或电话联系册。(5分)

4、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作，熟悉班级情况，注重培养良好的班风，学风。班干部会议每学期不少于4次，要求有会议记录。(4分)。

5、能积极组织学生参加学校安排和组织的各项集体活动。(3分)

6、能按时参加学校组织召开的班主任会议。(3分)

7、早读跟班。(5分)

8、课间操或学生集会班主任必须到场。(5分)

9、认真及时填写学生学籍管理卡和学生学业素质报告单。(3分)

10、按时完成学校布置的各项工作。(5分)

(二)班级工作成绩考核内容(60分)

1、班级卫生情况。关心学生身心健康，重视公共卫生安全工作，积极执行卫生防疫规定，杜绝爆发聚集性的传染病。(10分)

2、加强常规管理，重视安全教育。在校内每发生一件安全事故处理及时。(10分)

3、加强学生课外活动安排与指导，积极开展形式多样的课外活动，促进学生全面发展。活动内容丰富多样、安全、有效。(5分)

4、加强班级财产管理，措施到位。(5分)

5、注重班容班貌，布置简洁、美观，富有个性化，激励用语规范化，文具摆放条理化，洁具放置隐蔽化。(5分)

6、班级学生到校情况。学生无故迟到、早退和旷课现象班主任要及时与家长联系。(5分)

7、撰写班级管理或德育论文。(2分)

8、班级学生团体在校级以上的活动中获奖。(3分)

9、学校班子成员对班级工作综合评分。(10分)

10、班级内学生代表对班级工作综合评议(发放表格、随机抽取班级内学生)。(5分)

三、班主任绩效考核结果使用

班主任津贴按绩效考核结果分为优秀(90分及以上)、良好(76～89分)、合格(60～75)和不合格(59以下)四个等次。优秀等次全额发放班主任津贴，良好等次发放90%班主任津贴，合格等次发放80%班主任津贴，不合格等次不发放班主任津贴。

省直绩效考核工作计划第13篇

为落实义务教育阶段学校教师绩效工资的合理分配，维护广大教职工的切身利益，根据《霍邱县义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》（教人〔200x〕34号）和《关于进一步完善义务教育学校奖励性绩效工资考核发放意见》（教人〔20xx〕10号）文件精神，结合我乡教育工作的实际，特制定本方案。

一、指导思想

以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作，积极主动地实现各项工作目标，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育，贡献各自的智慧和力量。

二、组织领导

为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。

组长：

副组长：谢保章

成员：郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑涛。

三、实施对象

中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等12所小学（教学点）的所有正式在编的工作人员。

四、绩效考核内容及量化计分办法

（一）基础性绩效工资考核与分配

教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发奖励性绩效工资，并视其具体情况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于20%。

（二）奖励性绩效工资考核

1、村级小学校长（含教学点负责人）考核。

中心校按人均奖励性绩效工资的110%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，根据县教育局教人〔200x〕34号附件1考核要点，分春、秋两学期各考核一次（具体办法另行文）。

2、班主任考核。

各校都要制定考核办法及细则，按学期（春学期2月-7月、秋学期8月-次年元月）考核发放。各校可以根据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班50-80元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校教师标准课时工作量的一半，计入教师基本工作量。

3、教师考核。

考核共计100分，其中工作量30分、工作表现30分、工作成效40分。各校应采取学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，根据县教育局教人〔20xx〕34号附件2考核指标要点考核。具体如下：（1）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在200名及以下的学校校长，计个工作量，201－450名学生的学校校长计个工作量。（2）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以工作量计算；教研组长以个工作量计算。（3）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。

各校可量化所有岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。

4、其他人员考核。

（1）、小教办工作人员和报账员：采取中心校考核组考核和各校校长及教师代表民主测评相结合的方式，根据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。

（2）、考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作情况，据实核算。

（3）考核本年度中新增人员，根据上岗报到时间和工作情况，据实核算。

（4）、资料员津贴：4大片的4个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴800元，完不成任务酌情扣发津贴。

5、设立奖励基金。

从奖励性工资总额中按每人每月提取5%，作为奖励基金，对考试、教研、竞赛等工作成绩突出的学校和个人，给予奖励。对全乡性集会缺席、活动和比赛不参加者，每次扣30至50元，打入本基金。

（三）奖励性绩效工资的分配

奖励性绩效工资的考核发放主要参照因素：

（1）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。

（2）照顾偏远村级小学、教学点及特殊岗位。

（3）教育、教学、教研成果。

（4）兼顾现有教师数及实际教师需求数。中心校继续按照教师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将奖励性绩效工资总数核算到校，再由学校根据本校绩效工资的分配方案，进行分配。

五、考核等次确定

考核结果分为优秀、合格和不合格三个等次。各等次的比例，应按绩效考核得分从高到低依次划定，优秀等次的比例适当向一线教师倾斜。有违反师德行为和没有完成正常的教育教学业务或不能履行正常工作职责的，直接评定为不合格等次：教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或教育主管部门申诉。

六、考核结果使用

1、教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训、表彰奖励和年度考核等方面的重要依据。

2、教职工绩效工资的分配，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。

3、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受奖励性绩效工资。

省直绩效考核工作计划第14篇

本学期我将从以下几个方面去搞好班主任工作：

1、进一步搞好对学生的学法指导这个工作，在开学初，我就针对我们班是文科班，理科相对较弱的现象，我请在这几年高考中有丰富经验的易校长来为我班的学生做了两节课的专题讲座，让学生受益匪浅，不但增强了他们学生的信心，更为主要的是使他们从被动学习的状态逐步转入到主动学习的正轨上来。

2、加强对学生的心理辅导，在现阶段就开始动起来，把一些有可能影响学生学习的因素减少到最少，由于我本身就没有经验且反应很慢，同时我们班的学生跟同年级的同学相比，他们也有共同之处，那么为了能够让他们学得更好、考得更好，我们也就只有一个办法：笨鸟先。针对本人的说服力有限，我已经将学生按需分配给我们班的科任，争取更多人的支持，把这个工作做好，这个工作做好了，我们班的高考备考工作大概也就成功了。

3、对每一次考试成绩做好跟踪，把临界生的名单和人数把握好，这是我们班工作的核心，因为我们的优势就在于整体，我们班学生的成绩是两头小，中间大，把握中间这部分都能搞上去，那么我们班就成功了。

4、适当搞好培优工作，优生是一间学校的拳头产品，没有优生就没有影响力，我们班虽然没有特别突出的，但也有那么三两个是有潜力，如果能让他们上得更好、更高，我相信我们今年的备考就取得了成功。

5、在本学期，我还将充分利用班会课和学生家长会的形式，跟学生交流：让一中以我为荣，报答父母养育恩;跟学生的生活贴近的知识和能引起学生共鸣的知识;现在的高考方向以及将来的就业问题;学生现在的学习状态能否合乎高考的要求;老师的经历和当今社会的形势;学习经验和学习方法;学生的心理问题以及正常男女同学交往;怎么样处理好开心与烦恼的事;被人误会之后该怎么办。

同时，还将在学校德育处的安排下，有目的地开展有益学生身心健康的活动;有目的地让学生干部主持班会课，提高班干部的工作能力和群众威信;有目的地让团干部主持班会课，提高全体团员的团员意识，提高政治思想觉悟，提高班集体的凝聚力。

省直绩效考核工作计划第15篇

一、考核目标设定出了问题

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门a分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

二、考核结果评定及运用出了问题

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在a部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于a部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，a部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在a和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于a部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

三、问题产生的原因

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

四、如何协调组织绩效与个人绩效关系？

针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系

纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识

任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展！

省直绩效考核工作计划第16篇

（一）绩效层次与高职辅导员绩效层次

（二）高职辅导员绩效计划与绩效考核指标

绩效计划是绩效管理的基础，进行岗位分析，明确岗位职责，形成岗位说明书则是制定绩效计划的前提。长期以来，高职院（校）存在着重教学、轻学工的现象，往往忽视了辅导员的角色定位，仅仅把他们按照行政干部来对待。一些院（校）由于管理机制的不健全，使辅导员处在了一种被多重管理的状态下和学校管理结构的最底层，院（校）的各党政管理机关都可以向辅导员布置任务，二级院（系）从自身工作角度出发又使辅导员承担了众多的教学秩序管理和行政工作等事务。这种对辅导员角色定位的不确定，工作职责的不明确，导致辅导员缺乏规范明确的工作说明，制定的辅导员绩效管理计划不合理，因此很难为辅导员绩效管理工作提供基础性的作用。关于绩效考核指标，多数高职院（校）仍是从德、能、勤、绩四个主要方面对专职辅导员进行考核和评价。这明显是沿用老一套行政事业单位的工作人员年度考核办法，退一步来说即使要采用这种老方法也还漏了“廉”这个方面。辅导员从事的工作多是引导性的工作，而引导性的工作本身量化就很困难，因此对辅导员考核的指标设计有难度，而且在设定具体量化指标时，也容易陷入过程量化的误区。

二、高职辅导员绩效管理体系流程图的设计

在理清高职导员绩效管理相关问题后，依据绩效管理流程，可设计高校辅导员绩效管理体系流程图。高职辅导员绩效管理体系流程图设计需注意三项原则：一是绩效管理体系各项内容的要求必须符合国家的规定，要依法管理；二是绩效管理体系必须能够保留和传承本院（校）学生管理的特色，绝不能放弃严格管理的特色；三是绩效管理体系必须与本院（校）固有的管理机制相衔接。

三、高职辅导员绩效管理体系的构建

（一）制定合理的绩效计划

制定合理的绩效计划是实现辅导员绩效管理的前提。辅导员绩效计划包括辅导员岗位分析和辅导员绩效目标。在进行岗位分析时，要结合辅导员实际工作情况，制定出针对辅导员特别岗位的职位说明书。在制定辅导员工作目标时，应符合SmaRt原则，即Specific具体的、measurable可衡量的、attainable可达到的、Relevant相关的、time-based以时间为基础。在辅导员绩效计划过程中，院（系）副书记应与辅导员共同制定工作计划，绩效目标的确定是依据目标管理的思想，自上而下确认目标的过程。为了使计划有效实施，辅导员应参与绩效计划制定的过程中，通过考核者与被考核者之间的双向沟通，使副书记和辅导员就这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识，并培养辅导员的主人翁意识和责任意识，形成经双方协商讨论的绩效合约表即工作计划。

（二）经常性的绩效管理辅导

经常性的绩效管理的辅导是实现辅导员绩效管理的有力保障。绩效辅导是副书记和辅导员进行沟通，帮助他们实现绩效目标，引导他们保持与整体战略一致的方向努力，同时还可以收集绩效信息，为下一步的绩效考核提高依据。绩效辅导可以通过会议等正式的形式进行辅导，也可以通过聊天等非正式的形式进行辅导。因此，在辅导员的日常工作中，副书记应定期对辅导员进行绩效辅导，总结阶段性工作，指出和分析存在问题，及时修正其工作绩效表现。对辅导员的绩效辅导应列入副书记的日常工作内容，要设计辅导员绩效辅导谈话表，并形成一定的谈话记录。同时，需注重绩效辅导的效率和效果，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，在总结优点的同时，应着重分析存在的问题，与辅导员共同商定解决问题、改善绩效的方式方法，并审定绩效计划是否需要实时修正。

（三）科学的绩效管理的考核

首先，要设立辅导员考核工作领导小组（简称“领导小组”）。“领导小组”成员由院（校）分管领导、学工处、组织部、人事处、团委、就业中心等相关职能部门负责人组成。“领导小组”全面负责辅导员的考核工作，包括考核目的的确立、考核指标的确定、考核结果的审定、考核争议的处理等。“领导小组”下设办公室，具体负责本院（校）辅导员考核的相关工作。各院（系）要成立辅导员考核小组（简称“考核小组”）。“考核小组”成员由院（系）分管领导、学工处、团委、就业中心相关人员组成。“考核小组”具体负责辅导员考核的相关工作。

（四）及时的绩效管理反馈

绩效考核结果数据如果仅停留在纸面上，就失去了绩效管理的意义，也难以达到提升组织整体和个体绩效的目标。及时的绩效管理反馈可以促进绩效管理不断更新。辅导员绩效反馈就是将辅导员绩效考核的结果通过绩效面谈等方式，传递给辅导员，对于绩效中的优异部分予以肯定，对于其中的缺憾和问题分析原因，拿出改进措施，并且改进或制订下一个周期的绩效计划。对辅导员绩效成绩反馈和面谈一般由直接上级———副书记来完成。对于比较特殊的，学工处长、就业中心主任等考核组织成员也要进行面谈。绩效反馈中应着重注意以下事项：一是要及时，如果绩效考核周期结束很久才面谈，甚至下个周期已经开始一段时间了，此时的反馈效果就大大削弱：二是在面谈前双方要做好充分的准备，明确谈话的目的和内容，有针对性进行谈话，并且选择合适的时间和地点；三是面谈过程中要掌握好沟通技巧，反馈应是双向的，副书记等要学会倾听，谈话的氛围应是轻松的，绝不能把面谈搞成训话；四是要牢牢把握绩效管理的目的，要利用绩效反馈来指导辅导员进行下学期的绩效计划。

（五）合理的绩效结果应用

省直绩效考核工作计划第17篇

为进一步加强统计法制工作，提高统计稽查水平，保障统计法律、法规的正确实施，促进我区统计法制工作规范化、制度化，根据《杭州市统计法制工作考核办法》和《二〇〇五年度统计法制工作实施意见》的要求，本着客观、公平、公正和效率的原则，制定本办法。

各镇乡、街道、余杭经济开发区、五常管委会及区级有关部门。

统计普法宣传工作，统计执法检查工作，统计基础建设年活动开展情况、统计单位登记和年度检验工作四个方法。

考核采用计分制，基本分为100分，每项扣完为止，加分不封顶，考核的起止时期为20xx年1月至12月，考核的实际得分×15％计入全区统计工作目标考核总分。

具体计分标准及考核办法如下：

(一)统计普法宣传工作(基本分20分)

1、开展统计普法宣传教育活动有工作计划和活动安排（5分）。未制定和未上报工作计划不得分(以印发文件为依据)。

2、根据阶段性工作任务要求在规定的期限内制作宣传标语、横幅和利用本级宣传工具开展统计普法宣传教育活动（10分）。未开展不得分，开展不力酌情扣分（查看本级综合统计台账和有关汇报材料）。

3、建立“四五”统计普法对象普法教学档案，主要包括单位、姓名、职务及培训时间和考核成绩等方面内容（5分）。未建立不得分，建立不完整酌情扣分（查看花名册）。

(三)统计执法检查工作(基本分40分)

1、开展经常性统计检查工作（20分）。

①完成对统计单位的统计检查数量（10分）。要求大乡镇每月10-15家，小乡镇每月3-5家，未完成酌情扣分（查看综合统计台账和统计检查现场笔录）。

②每月月底前向区^v^法制科上报在检查中发现的具有较重统计违法行为的统计对象（10分）。要求大乡镇3家，小乡镇和部门各1家，未报送执法检查名单不得分，迟报扣2分，少报酌情扣分，对已查明情况并上报区局要求进行统计稽查的单位被查处的不扣分，对未上报区局统计执法机关而被查处的单位，警告每家扣1分，罚款每家扣2分，通报每家扣3分（查看法制科检查记录）。

③承担并接受省、市两级统计机关平时的统计稽查任务，每次统计稽查另加10分，若在稽查中发现有统计违法行为，并被上级统计执法机关查处并在全区统计法制工作造成不良影响的单位不仅不加分，而且要酌情扣分（查看法制科检查记录）。

2、开展统计执法专项检查工作(20分)。

①及时上报区局要求的专项执法检查相关报表和总结报告（2分）。未报不得分，迟报扣1分（查看法制科专项执法检查台账）。

②在规定检查对象范围内自查率要达到100%（3分）。每少一个百分点扣分（查看《基本统计单位执行〈统计法〉情况自查表》和《基本统计单位执行〈统计法〉情况自查汇总表》）。

③通过市区两级统计执法机关的专项执法大检查（15分）。在专项执法大检查中，如本级被区级检查机关查处的扣10分，其所属统计单位被区级检查机关查处的，警告每家扣1分，罚款每家扣2分，通报每家扣3分。被市、省级检查机关查处的要加倍扣分（查看法制科专项执法检查台账）。

（三）开展统计基础建设年活动情况（20分）

1、及时上报开展统计基础建设年活动相关报表和总结报告（5分）。未报不得分，迟报扣1分（查看法制科统计基础建设年活动情况记录本）。

2、全面通过市、区两级统计机关基础建设年活动考核验收（15分）。在考核验收中被定为先进单位的为满分，合格单位的单位为13分，不合格并在规定时间内能够改正符合达标验收要求的单位为10分，不合格单位不加以整改或整改后又不符合达标要求的单位为0分计算（查看法制科统计基础建设年活动情况记录本）。

3、在开展统计基础建设年活动中，如有创新举措，并有推广价值的，要酌情加分（查看法制科统计基础建设年活动情况记录本）。

（四）统计单位登记、年检和统计人员持证上岗工作（20分）

1、统计单位登记和年检工作（15分）。做好经常性的统计单位登记工作。所属统计单位（法人单位）登记率要达到100%，每少一个百分点扣1分；按要求完成统计单位年度检验工作，每年对统计单位名录库中的统计法人单位进行年检，年检率要求达到100%，每少一个百分点扣分（查看统计单位名录库）

2、做好所属统计单位统计人员持证上岗清查摸底和报名考试工作（5分）。要求所有统计法人单位专（兼）职统计人员持证上岗，发现统计人员无证上岗而又未向区^v^申请报考统计上岗证的每人次扣1分（查看各类检查记录）。

省直绩效考核工作计划第18篇

为进一步夯实基层基础工作，加强规范化管理，促进全区计划生育工作整体水平的提高，确保年度人口与计划生育责任目标的全面完成，特制定本年度业务工作考核办法。

在考核评比过程中坚持公正、公平、公开和实事求是的原则，真实地反映各乡（镇）、街道计生办业务工作水平，以奖励先进、鞭策后进为目的，促进全区计划生育业务工作水平的提高。

二〇〇五年列入计划生育业务工作考核评比的项目有：党风廉政建设责任制、办公室、宣传、统计、法规信访流动人口、人事、财务、药具、技术服务、协会等十项工作，实行一千分制考核(考核内容和评分标准附后)，区计生局将在年内不定期的组织平时调查和业务工作检查，结合年终省、市考核评比结果和各业务股室考评结果对各单位的业务工作进行综合考核，考核评分最后得分为市考核平均得分的30%加上区考核平均得分的70%，并根椐考核结果兑现奖惩。

根据各乡（镇）、街道办事处业务工作考核结果，设为一等奖、二等奖、三等奖（一等奖总分必须在960分以上）。年终由区计生局分别给予1500元、1000元、600元的奖励，其中40%奖给计生办主任。考核得分在800分以下给予处罚，每低5分扣下拨经费1%，其中计生办主任负担40%。

附：十项业务工作考核评分标准

省直绩效考核工作计划第19篇

一、绩效考核实施目标概述

公司自XXXX年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划

1.XXXX年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自XXXX年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.具体设想

（1）建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为XXXX年1月1日到XXXX年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、绩效考核实施计划注意事项

1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责

省直绩效考核工作计划第20篇

加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。

一、考核对象

全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。

二、考核结果等级和方式

（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级101-105分a级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。

三、考核原则

1、公平、公正、公开原则；

2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；

3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。

四、职责

1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。

3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

五、绩效考核流程

1、制订绩效计划、确定绩效目标。

2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。

3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。

4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。

省直绩效考核工作计划第21篇

为推进我校教职工奖励性绩效工资分配的顺利实施，进一步调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性，促进学校各项工作又好又快发展，根据上级有关文件精神，结合我校实际，特制定本方案。

一、基本原则

1、坚持有利于调动教职工的工作积极性和创造性，有利于提高教育教学质量，有利于保持教职工队伍稳定的原则。

2、坚持不劳不得、多劳多得、定岗定酬、优绩优酬的原则。奖励性绩效工资以工作业绩考核结果作为分配的主要依据。

3、坚持公开、公平、公正原则。公开奖励性绩效工资考核分配的全过程，切实做到公开、公平、公正。

4．坚持科学合理原则。学校教职工奖励性绩效考核工作分配方案力求科学合理，适当拉开档次，适当向一线工作量大的教职工、教学业绩突出的教职工和骨干教职工倾斜。

二、实施范围和时间

实施范围：当年在职在编的教职工。

实施时间：从20xx年2月25日起实施。

三、考核内容及分值

1、教师绩效考核基础分为100分。其中，考勤10分、工作量20分、教育教学过程20分、教学业绩50分。

2、非教学人员绩效考核基础分为100分。以职业道德、考勤、考评组及服务对象评议、考核工作效果及工作量为考核内容。

四、奖励性绩效工资总量

财政下拨年度奖励性绩效工资（即教职工绩效工资的30%部分）。

五、奖励性绩效工资分配计算办法

1、高考科目教师以年级为单位，教师个人绩效工资=年级学期绩效工资总额/年级教师总得分×教师个人得分；

2、非高考科目教师以非高考科目组为单位，教师个人绩效工资=学期绩效工资总额/教师总得分×教师个人得分；

3、非教学人员以非教学组为单位，非教学人员绩效工资=学期绩效工资总额/非教学人员总得分×非教学人员个人得分。

六、奖励性绩效工资发放形式

1、教师奖励性绩效工资按学期考核，每学期末依据考核结果造册，直接划拨到个人工资账户。

2．计分办法

教学人员绩效考核总分=考勤得分+工作量得分+教育教学过程得分+教学业绩得分。非教学人员绩效考核总分=职业道德得分+考勤得分+考评组及服务对象评议得分+工作业绩得分。

3．教学人员的考勤由校务办负责，考程、考绩、考量由教务处、教研处和各年级组共同负责；非教学人员各考核项目由校务办和总务处、教务处负责。各部门应每月把考核结果公示，并把定稿后的纸质稿由部门负责人签字报校务办汇总，同时发一份电子稿到邮箱。

七、绩效工资考核内容

——教学人员考核内容

（一）考勤（10分）

每位教师应该服从领导、服从分配、自觉遵守纪律，按时上下班，不溜岗，出满勤得10分，若出现下列情况则要扣考核分，此项扣分不保底。

1、正课旷课每节扣1分，迟到、早退每节扣分；早晚自习旷课每节扣分、早退每节扣分，迟到每节扣分。

2、教职工大会每缺席一次扣1分，迟到、早退每次扣分。

3、所有教师必须做好学校组织的各项考务工作，认真监考、阅卷、评分、录分，若出现下列情况则要扣考核分：

（1）每缺席一次扣1分，每迟到一次扣考核分分。

（2）教师在监考过程中被巡考人员发现场内有舞弊、夹带等违纪行为的，每次扣分。

（3）教师在收卷过程中发生试卷遗失或阅卷时营私舞弊，每次扣1分。

（4）教师在监考时看书、看报、带小孩、玩手机等；收卷时出现反放、倒序的，每发现一次扣分。

4、不参加教研、备课组活动，经教研处认定，每缺席1次扣1分。

5、病假（不包括大病，住院病假）：全学期累计病假3天以下不扣考核分，3天（含3天）以上每天扣考核分分。

6、事假（不包括婚、丧、产假）每学期事假1—5节每节扣分，6—10节每节扣分，10节以上部分每节扣1分。

7、学校组织的公开课，按规定必须参加的，无故缺席一次扣分，请假扣分；发现弄虚作假者，加倍处罚。任何教师不得以任何理由拒绝其他任课教师听课，否则，上课教师扣分。

8、学校组织的相关活动，要求教师必须参加的，每缺席一次扣1分。

（二）工作量（20分）

1、教师月标准基本工作量=全校周正常正课总节数（总班级×周课时）×4/全校专任教师数。

2．教师个人月工作量＝教师正常周课时数×4。

3．计分办法

（1）在绩效考核中教师工作量按月计算，达到教师月标准基本工作量的记20分，超过或少于教师月标准基本工作量的每1个课时加（减）分，包括教师事假请假没上的课时数也相应核减。此项得分不封顶、不保底。

（2）教师学期工作量得分=工作量月得分总和/学期月数和。

（三）教育教学过程（20分）

主要考核教职工在日常工作中履行岗位职责的情况。考核项目包括教学常规10分、能5分、学生评教5分。

1、教学常规（10分）

采用我校《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的此项得分。

2．能（5分）

（1）不按时上交材料每次扣分，已交但不符合要求且未及时整改的每次扣分。

（2）不认真履行岗位职责的，在平时的行政检查或分管部门检查，发现一次扣1分；如因工作失职或拖沓，对学校声誉造成重大影响的，经校长办公会认定扣3分。

省直绩效考核工作计划第22篇

凡进入饭店工作的服务人员，均应接受饭店组织的考核。

考核主要项目(要求计分、评定)：

1.写1份个人简历及家庭状况的简介(存档)你认为自己有哪些方面的工作能力，最适合干什么工作?你认为干端菜送水这类服务工作能不能干出成绩来?你认为一家好的酒店应具备哪几个最基本的条件?你认为一个好的服务员应具备哪些基本素质?

6.你认为人与人相处最重要的是什么?

7.你认为从顾客进店到离店，有哪些基本服务程序?

8.你知道我国有哪几个最著名的菜系?

9.你认为川菜的主要特点是什么?

10.当你同酒店领导、同事发生矛盾或冲突时，你认为该怎样处理或表达?

11.当你对领导分配的工作不满意或认为不适合你时，该怎么办?

12.你认为对待顾客应该从哪几方面做起?

13.你认为在酒店利益、顾客利益、个人利益这三者之间，谁是首要的，谁是次要的?

14.当客人对服务和饭菜不满意时，该怎么办?

15.你认为一个人发财致富或有出息，主要*什么?

16.请你摆一张五人就餐台。

考核要求：①评定考核成绩;②依据弱项确定训练目标;③了解培养前途和使用岗位。

l.熟记员工守则，背诵后考试;2.熟记服务员职责，背诵后考试;3.熟记大堂服务管理制度;4.熟记员工考勤细则;5.熟习掌握待客的一般程序;6.熟习了解待客的准备工作;7.熟习了解宴会的接待规格;8.熟习了解川菜的基本常识;9.熟习了解本酒店的菜谱、酒水知识，以及主要名菜的特点;10.熟习掌握顾客的消费心理。

培训要求:(1)先学习熟记，后考试;(2)以上各条，一条一条、一个一个方面学习考试;(3)学习之前要讲解，川菜知识由厨师长讲授;(4)考核要记分。

1.学习熟记待客的文明用语;2.学习询问顾客的方式;3.学习自我介绍的方式;4.学习介绍和推荐本酒店的方式;5.学习向顾客、领导提建议和作自我批评的方式;6.学讲普通话和掌握语言艺术;7.学习酒店接听电话的方式;8.学习美容、穿着知识;9.学习面部表情和表情方式;10.学习站立、行走、注视的方式;ll.学会一般场合的唱歌、跳舞;12.学会与顾客、同事进行思想交流。

培训要求:(1)边学边示范;(2)学完后考试;(3)不要求很全，但要熟习要点。

四，服务技能训练

1.怎样迎接客人?2.怎样引导客人就位?3.怎样为客人沏茶?4.怎样为客人点菜、配菜和填写菜谱并及时送单;5.怎样传菜、上菜?6.怎样为客人酌酒水，7.怎样摆台、折花、布置就餐环境？8.怎样在顾客就餐过程中调理菜点、餐具、台面?9.怎样为客人分菜?10.怎样为客人撤菜、换菜?11.怎样处理饭菜质量和服务质量上出现的问题?12.怎样撤台?13.怎样结帐?14.怎样为客人开机点歌?15.怎样欢送客人?

培训要求:(1)每条要专人讲解;(2)服务员作记录;(3)讲解人作示范;(4)按照讲解要点演习。

1.怎样巧妙地将自己介绍给客人?2.怎样简明扼要地向客人介绍本酒店的来历和特点?3.怎样根据顾客的消费要求向客人推荐本酒店的名优菜点、酒水？4.怎样通过同周围其他酒店的比较，向顾客介绍本酒店的好处?5.怎样机动灵活地为顾客安排就餐位置?6.怎样根据顾客的需要和就餐气氛同顾客交谈?7.怎样为顾客订餐并确定消费标准？8.怎样在就餐后同顾客继续保持联系,密切同顾客的关系?9.怎样处理顾客对饭菜种服务质量的不满?10.怎样对待顾客的不正当要求?12下一页

省直绩效考核工作计划第23篇

关键词：绩效管理体系

1建立适应公司发展需要的绩效管理理念

理念是行动的指导，不同的理念会导致不同的行为并产生相应的结果，一个企业的成功首先是理念的成功。因此，要建立实用有效的现代企业绩效管理体系，首先要围绕保障实现公司战略目标，形成清晰的绩效管理指导思想、目的和原则。

指导思想

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把工作绩效与团队、员工的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解、贯彻和落实，同时不断促进员工成长进步。

目的

通过绩效管理的实施，达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价、管理体系，促使各团队、员工从不同角度将自身业绩与公司短期利益、中期利益、长期利益相关联，提高公司的整体运营效率，实现公司战略经营管理目标，分享公司发展成果。

原则

战略导向。绩效管理工作要紧密围绕公司战略目标实现开展。公平、公正。绩效管理的过程始终坚持公平、公正的原则。强调沟通。团队、员工绩效管理的整个过程始终以沟通为前提。定性与定量相结合。在目标制定、考核评估、改进提高等绩效管理各环节坚持定性与定量相结合的原则。

2建立反映公司发展战略要求的动态指标体系

指标体系的建立是绩效管理实现的基础和保障。有了指标，也就有了绩效考核的依据和标准，有了标杆和衡量尺度，从而明确了绩效主体努力的方向，所以指标体系是绩效管理导向的核心，如何建立至关重要。绩效考核指标体系要以实现战略目标为导向，兼顾当期和未来的需要，不仅要求完成当期的目标任务，还要求实现公司的可持续发展，并根据发展战略的调整而动态调整，引导各团队和员工避免短期行为，从长计议，加强能力体系建设，快速成长发展。

3建立以过程管理为核心的绩效管理流程

绩效管理的目的不是秋后算账，而是为了达到企业战略目标而将过程打造得更加“持续高效”，所以只有建立包括目标制定及分解、计划实施、绩效指导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等各个环节的全过程绩效管理体系，才能有力推进公司整体绩效水平的提升。

建立公司战略

周期性制定发展战略规划，确定公司的发展方向、目标和措施，这是整个公司绩效管理的依据。

绩效目标的制定及分解

制定公司年度经营管理目标计划。根据公司的发展战略规划，研究制定经营策略并界定重点任务，以年度报告的形式提出公司年度经营管理目标计划。

制定团队年度绩效目标计划。根据公司年度经营管理目标，公司与各团队责任人讨论、沟通，将公司目标分解成为各个团队的目标，达成一致后确定团队年度绩效目标，签订年度目标任务责任书，作为团队的年度考核标准和依据。

制定员工年度绩效目标计划。根据团队年度目标任务，团队责任人与员工双向沟通，将团队目标分解成各个员工的目标，达成一致后确定员工年度绩效目标，签订年度岗位协议书，作为员工的年度考核标准和依据。

各团队绩效目标计划按时间分解，落实到人。年度目标任务责任书签订后，由团队制定实施计划，把年度绩效目标分解到季度，作为季度考核的标准和依据。

年度岗位协议书签订后，由员工制定实施计划，把年度岗位绩效目标分解到季度、月度，作为季度、月度考核的标准和依据。

绩效目标计划实施、辅导及检查

各团队、员工按绩效实施计划开展工作，自我不断总结，查找问题及原因，努力完成绩效目标。绩效实施过程中，公司对团队的绩效目标进展情况进行跟踪、辅导，提供所需的信息和资源，有问题及时沟通、解决，通过例会、专题会、经济活动分析会等定期检查，确保绩效目标的完成。团队责任人及各级主管领导对员工的绩效进展情况进行跟踪、辅导、检查，提供支持和帮助。

绩效考核

团队的绩效考核。团队绩效考核的周期为季度、半年、年度，内容为年度目标任务责任书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。公司根据各项考核内容对公司战略目标实现的重要性、完成难易程度等设定权重，按计划开展考核评价工作。

员工的绩效考核。员工绩效考核的周期为月度、季度、半年、年度。

月度、季度、半年的考核内容为年度岗位协议书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。

年度考核的内容除岗位绩效目标外，还应该包括日常行为因素，以了解员工的优势和短板，考核方式采用全面综合考核办法，既有上级主管的考核评价，又有部门内外的横向互评，也有员工自己的总结述职和自评，是对员工本年度多角度、全方位的综合考核。

绩效反馈

根据考核情况，各级主管领导与团队、员工进行沟通，不仅要告知结果，还要将绩效好、坏的原因进行分析，确定改进意见。团队、员工可以充分表达自己的意见，对绩效考核结果不满意可以按规定程序申述。

绩效改进

根据绩效考核反映出的差距不足和日常工作状态，在沟通、指导、分析、总结的基础上，公司与团队达成共识，提出绩效改进计划并实施；团队责任人及相关主管领导与员工达成共识，提出绩效改进计划并实施。

4将沟通贯穿于绩效管理的全过程

沟通是绩效管理不可或缺的要素，缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。建立实用有效的企业管理体系，重点要做好以下三面的沟通工作：

对整个绩效管理过程进行动态跟踪和指导

在整个绩效实施过程中，考核者与被考核者之间要定期就工作进展及结果进行沟通、评判、反馈、指导，在公司内部建立促进绩效提升的有效沟通平台。

强调双向沟通

在目标制定、实施、评价、反馈和改进的各个环节，不仅明确提出公司的要求和意见，也要重视团队、员工的思路和想法，通过持续不断的双向沟通机制，达成一致，形成合力，共同推进绩效目标的实现。

以对员工利益和成长负责的态度开展员工绩效沟通

沟通的出发点要真正兼顾公司和员工利益，不是单纯地代表公司对员工进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到企业与员工共同成长的目的。

5注重建立配套的激励约束机制，强调绩效考核结果的应用

要重视绩效考核结果的应用，坚持以绩效为导向，建立“人员能进能出”、“岗位能上能下”、“回报与价值创造挂钩”的配套激励约束机制，将绩效考核结果进行使用。对绩效结果好的团队、员工加大激励力度，在工资总额分配、薪酬分配、岗位聘任、创优评先、培训培养方面进行充分考虑；对业绩不佳的团队和工作表现有差距、绩效考核结果低于规定等级的员工也要严格兑现。

6建立重视绩效、崇尚进步的良好企业氛围

企业氛围是机制政策能够在一个组织内生根发芽、发挥作用的土壤。国内企业从国外引进了很多先进的管理理念和政策，但在实践应用过程中，产生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是没有营造一种有利于该理念和政策落地的企业氛围，绩效管理体系也是如此，企业想要取得良好的应用效果，就必须在全公司范围内营造一种积极向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成以追求高绩效为导向、“比学赶帮超”、合力同行、合作共赢的良好氛围。

参考文献：

[1]刘颖斐，王长寿，李国强.文化产业上市公司资本结构与企业绩效实证分析[J].价值工程，2011（36）.

省直绩效考核工作计划第24篇

一、进店考核

凡进入饭店工作的服务人员，均应接受饭店组织的考核。

考核主要项目(要求计分、评定)：

1.写1份个人简历及家庭状况的简介(存档)你认为自己有哪些方面的工作能力，最适合干什么工作?你认为干端菜送水这类服务工作能不能干出成绩来?你认为一家好的酒店应具备哪几个最基本的条件?你认为一个好的服务员应具备哪些基本素质?

6.你认为人与人相处最重要的是什么?

7.你认为从顾客进店到离店，有哪些基本服务程序?

8.你知道我国有哪几个最著名的菜系?

9.你认为川菜的主要特点是什么?

10.当你同酒店领导、同事发生矛盾或冲突时，你认为该怎样处理或表达?

11.当你对领导分配的工作不满意或认为不适合你时，该怎么办?

12.你认为对待顾客应该从哪几方面做起?

13.你认为在酒店利益、顾客利益、个人利益这三者之间，谁是首要的，谁是次要的?

14.当客人对服务和饭菜不满意时，该怎么办?

15.你认为一个人发财致富或有出息，主要__什么?

16.请你摆一张五人就餐台。

考核要求：①评定考核成绩;②依据弱项确定训练目标;③了解培养前途和使用岗位。

二、餐饮服务知识训练

l.熟记员工守则，背诵后考试;2.熟记服务员职责，背诵后考试;3.熟记大堂服务管理制度;4.熟记员工考勤细则;5.熟习掌握待客的一般程序;6.熟习了解待客的准备工作;7.熟习了解宴会的接待规格;8.熟习了解川菜的基本常识;9.熟习了解本酒店的菜谱、酒水知识，以及主要名菜的特点;10.熟习掌握顾客的消费心理。

培训要求:(1)先学习熟记，后考试;(2)以上各条，一条一条、一个一个方面学习考试;(3)学习之前要讲解，川菜知识由厨师长讲授;(4)考核要记分。

三、语言行为举止训练

1.学习熟记待客的文明用语;2.学习询问顾客的方式;3.学习自我介绍的方式;4.学习介绍和推荐本酒店的方式;5.学习向顾客、领导提建议和作自我批评的方式;6.学讲普通话和掌握语言艺术;7.学习酒店接听电话的方式;8.学习美容、穿着知识;9.学习面部表情和表情方式;10.学习站立、行走、注视的方式;ll.学会一般场合的唱歌、跳舞;12.学会与顾客、同事进行思想交流。

培训要求:(1)边学边示范;(2)学完后考试;(3)不要求很全，但要熟习要点。

四、服务技能训练

1.怎样迎接客人?2.怎样引导客人就位?3.怎样为客人沏茶?4.怎样为客人点菜、配菜和填写菜谱并及时送单;5.怎样传菜、上菜?6.怎样为客人酌酒水，7.怎样摆台、折花、布置就餐环境?8.怎样在顾客就餐过程中调理菜点、餐具、台面?9.怎样为客人分菜?10.怎样为客人撤菜、换菜?11.怎样处理饭菜质量和服务质量上出现的问题?12.怎样撤台?13.怎样结帐?14.怎样为客人开机点歌?15.怎样欢送客人?

培训要求:(1)每条要专人讲解;(2)服务员作记录;(3)讲解人作示范;(4)按照讲解要点演习。

五、经营公关训练

1.怎样巧妙地将自己介绍给客人?2.怎样简明扼要地向客人介绍本酒店的来历和特点?3.怎样根据顾客的消费要求向客人推荐本酒店的名优菜点、酒水?4.怎样通过同周围其他酒店的比较，向顾客介绍本酒店的好处?5.怎样机动灵活地为顾客安排就餐位置?6.怎样根据顾客的需要和就餐气氛同顾客交谈?7.怎样为顾客订餐并确定消费标准?8.怎样在就餐后同顾客继续保持联系,密切同顾客的关系?9.怎样处理顾客对饭菜种服务质量的不满?10.怎样对待顾客的不正当要求?

培训要求:同第四部分。

六、卫生防疫、消防安全知识

1.学会怎样保持个人卫生，养成良好的卫生习惯;2.学会掌握食品卫生要求及制度;3.学会餐具卫生保养知识和方法;4.学会就餐环境的清理保养知识;5.学会安全用电知识及故障处理方法;6.学会安全用火、防火知识及处理办法;7.学会外出安全防护知识;8.学会同社会各种人员打交道的安全知识。

培训要求:(1)熟习基本制度;(2)懂得处理、鉴别方法;(3)边讲解边示范。

省直绩效考核工作计划第25篇

关键词：人事管理绩效考核绩效辅导绩效管理绩效反馈

一、石油企业原有绩效考核制度存在的问题

1.在绩效计划的制定过程中，指标过全过细不能突出重点。为了最大限度地发挥绩效考核的作用，在绩效指标的选择过程中把所有的工作都纳入绩效考核范围，导致考核仅仅是扣分，要评出每个员工的月得分、季度得分，忽略了考核重点，导致考核工作量大、员工焦虑，进而产生抵触情绪。员工没有精力去思考如何改进工作，一味地思考如何少犯错误，保证自己的奖金。把绩效计划的制定简单地认为是分解指标，所有的员工都是要承担生产任务。事实上有些指标是无法分解，有的员工所在岗位和产量、成本的关联度很低。有些指标可以层层分解，就要一分到底，不留边界，而有的指标需要部门承担，应毫不犹豫的对应到位。仅仅为了制定绩效计划而分解指标，必然会让绩效考核偏离方向。

2.绩效实施过程中，缺少必要的绩效辅导手段。绩效管理是帮助员工找出问题所在，并及时帮助员工解决问题。部门的管理者应该多与员工沟通工作的进展、出现的问题和困难，怎样进行改进等，不是等到绩效结果出来才进行责问员工。实际上，绩效管理的核心目的有两个，一个是作为价值分配依据，还有一个非常重要的就是寻找组织（员工）短板所在，并通过适当的调整和绩效辅导进行改进，实现突破。

3.绩效管理的过程中，忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈。由于忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈，导致员工不了解绩效管理制度，比如绩效考核的指标有哪些，指标值是什么，考核怎么进行，考核结果怎么得出等。员工的参与应该贯穿绩效管理的各个环节，从绩效计划的制定到绩效结果反馈都需要员工的参与。

二、通过全员绩效考核构建高效绩效管理体系

1.绩效计划制定中，以工作分析为基础选择关键业绩指标，确定明确的考核标准。在选取绩效指标时，以员工的工作分析为基础，选取最能反映员工绩效的关键业绩指标。通过工作分析，确定组织成员的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此为目标和要求，公开地表示并规定下来，签订全员绩效合约，建立科学的指标体系。针对操作岗位员工加大工作过程类指标的考核，针对管理、技术岗位员工加大结果类指标考核。

2.加强绩效辅导突出员工参与。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导采取随机交流的方式。要求管理者对管理岗位、技术岗位员工，每季度进行一次绩效面谈，对操作岗位员工每半年进行一次绩效面谈。通过沟通与辅导分析绩效计划执行中的问题和需要给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。及时的绩效辅导不仅对解决问题有帮助，而且让员工有了一种成就感，培养员工的自我管理意识，有利于改善部门内部关系，提高整个部门的绩效。

3.在绩效考核过程中采用多种考核方法。考核过程中采用量化评价与定性评价相结合的方法。对关键业绩指标考核，采用直接量化考核的方法，以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行量化考核确定绩效分值。对工作任务指标考核，采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效计划所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。分段评估法不适用的，采取360度测评方式。

4.引入自我评价接机制，完善绩效反馈、申诉环节。绩效考核完成后，及时反馈考核结果，并根据绩效目标完成情况和行为表现，指导员工制订绩效改进计划，由员工编制“员工绩效改进提高计划表”。员工对考核结果存有异议的，可以向绩效考核管理部门提起申诉，受理部门及时组织审议。通过申诉环节，为员工提供了一个获得公正待遇的方法和途径。

三、绩效管理体系运行成效显著

1.改变绩效工资的分配观念。通过全员绩效考核的实施，从根本上改变员工绩效工资的分配观念，实现多劳多得、按责分配。广大员工认识到“靠业绩挣工资”，只有提高了自身绩效水平，才能获得较高的工资收入，实现企业目标与个人目标的统一。

2.调动了员工工作积极性。通过绩效管理体系的完善，加大了基层单位效益指标和员工个人绩效业绩的考核力度，并向一线和技术岗位倾斜，向有突出贡献的操作人员倾斜，向有突出业绩的技术人员倾斜，员工的工作积极性得到提高。在员工队伍中逐步形成上一线、出成绩的良好氛围。

省直绩效考核工作计划第26篇

为进一步加强统计法制工作，提高统计稽查水平，保障统计法律、法规的正确实施，促进我区统计法制工作规范化、制度化，根据《杭州市统计法制工作考核办法》和《二〇〇五年度统计法制工作实施意见》的要求，本着客观、公平、公正和效率的原则，制定本办法。

一、考核对象

各镇乡、街道、余杭经济开发区、五常管委会及区级有关部门。

二、考核内容

统计普法宣传工作，统计执法检查工作，统计基础建设年活动开展情况、统计单位登记和年度检验工作四个方法。

三、考核方法

考核采用计分制，基本分为100分，每项扣完为止，加分不封顶，考核的起止时期为20__年1月至12月，考核的实际得分×15%计入全区统计工作目标考核总分。

具体计分标准及考核办法如下：

(一)统计普法宣传工作(基本分20分)

1、开展统计普法宣传教育活动有工作计划和活动安排(5分)。未制定和未上报工作计划不得分(以印发文件为依据)。

2、根据阶段性工作任务要求在规定的期限内制作宣传标语、横幅和利用本级宣传工具开展统计普法宣传教育活动(10分)。未开展不得分，开展不力酌情扣分(查看本级综合统计台账和有关汇报材料)。

3、建立“四五”统计普法对象普法教学档案，主要包括单位、姓名、职务及培训时间和考核成绩等方面内容(5分)。未建立不得分，建立不完整酌情扣分(查看花名册)。

(三)统计执法检查工作(基本分40分)

1、开展经常性统计检查工作(20分)。

①完成对统计单位的统计检查数量(10分)。要求大乡镇每月10-15家，小乡镇每月3-5家，未完成酌情扣分(查看综合统计台账和统计检查现场笔录)。

②每月月底前向区^v^法制科上报在检查中发现的具有较重统计违法行为的'统计对象(10分)。要求大乡镇3家，小乡镇和部门各1家，未报送执法检查名单不得分，迟报扣2分，少报酌情扣分，对已查明情况并上报区局要求进行统计稽查的单位被查处的不扣分，对未上报区局统计执法机关而被查处的单位，警告每家扣1分，罚款每家扣2分，通报每家扣3分(查看法制科检查记录)。

③承担并接受省、市两级统计机关平时的统计稽查任务，每次统计稽查另加10分，若在稽查中发现有统计违法行为，并被上级统计执法机关查处并在全区统计法制工作造成不良影响的单位不仅不加分，而且要酌情扣分(查看法制科检查记录)。

2、开展统计执法专项检查工作(20分)。

①及时上报区局要求的专项执法检查相关报表和总结报告(2分)。未报不得分，迟报扣1分(查看法制科专项执法检查台账)。

②在规定检查对象范围内自查率要达到100%(3分)。每少一个百分点扣分(查看《基本统计单位执行〈统计法〉情况自查表》和《基本统计单位执行〈统计法〉情况自查汇总表》)。

③通过市区两级统计执法机关的专项执法大检查(15分)。在专项执法大检查中，如本级被区级检查机关查处的扣10分，其所属统计单位被区级检查机关查处的，警告每家扣1分，罚款每家扣2分，通报每家扣3分。被市、省级检查机关查处的要加倍扣分(查看法制科专项执法检查台账)。

(三)开展统计基础建设年活动情况(20分)

1、及时上报开展统计基础建设年活动相关报表和总结报告(5分)。未报不得分，迟报扣1分(查看法制科统计基础建设年活动情况记录本)。

2、全面通过市、区两级统计机关基础建设年活动考核验收(15分)。在考核验收中被定为先进单位的为满分，合格单位的单位为13分，不合格并在规定时间内能够改正符合达标验收要求的单位为10分，不合格单位不加以整改或整改后又不符合达标要求的单位为0分计算(查看法制科统计基础建设年活动情况记录本)。

3、在开展统计基础建设年活动中，如有创新举措，并有推广价值的，要酌情加分(查看法制科统计基础建设年活动情况记录本)。

(四)统计单位登记、年检和统计人员持证上岗工作(20分)

1、统计单位登记和年检工作(15分)。做好经常性的统计单位登记工作。所属统计单位(法人单位)登记率要达到100%，每少一个百分点扣1分;按要求完成统计单位年度检验工作，每年对统计单位名录库中的统计法人单位进行年检，年检率要求达到100%，每少一个百分点扣分(查看统计单位名录库)

2、做好所属统计单位统计人员持证上岗清查摸底和报名考试工作(5分)。要求所有统计法人单位专(兼)职统计人员持证上岗，发现统计人员无证上岗而又未向区^v^申请报考统计上岗证的每人次扣1分(查看各类检查记录)。

省直绩效考核工作计划第27篇

关键词：电机公司、绩效管理、转变、措施

中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：

二、电机公司绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进发电机公司等企业战略目标的实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

三、各工段的绩效考核

1、计划调度组根据月度节点计划和分厂调度会决议对各生产单位进行考核。

2、计划调度组根据季度目标每月下发各生产单位月度生产节点计划，各生产单位按照分厂节点计划组织月度生产。承制项目节点的部门负责进行生产准备（包括工艺准备、工具准备、人员调派、设备准备、工件、配套件落实、场地平衡）和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，月度生产节点计划每天考核一次，每周总结一次，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

3、计划调度组每周召开一次调度会，根据公司各项会议决议制定近期生产重点，各生产单位按调度会决议进行生产组织。承制项目节点的部门负责进行生产准备和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，调度会节点每周进行一次考核，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

4、计划调度组负责制定各项节点计划，并对生产单位的生产准备和组织进行监督和检查，对生产单位的外部问题进行协调和解决，如因计划制定不合理或外部问题协调不利导致节点拖期，算作计划调度组拖期项目。分厂领导对计划调度组的考核进行监督。

5、考核公式如下：

单位得分=单位完成节点数×

6、维修工段

（1）值班工长每天对分厂设备运行情况进行记录，计划调度组负责统计分厂设备总故障时间。

（2）各工段根据所辖设备情况统计本工段设备理论运行时间，并上报到计划调度组（长期不适用的设备和长期故修设备除外）。

（3）计划调度组对上一年度分厂设备停工时间进行汇总，并计算出月平均故修停工时间（X），给出当年设备故障维修理论时间，设备故障维修理论时间为上年平均停工时间的90%。

（4）维修工段得分=×100分（设备事故维修时间不在此内计算）

四、电机公司的绩效管理转变

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢！于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

1、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

（1)加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

(2)准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

(3)科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

(4)有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

五、结语

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以企业应该看重绩效管理的转变。在发电机厂的运行管理过程中，应该着重于绩效管理的转变，改善绩效管理。

参考文献：

[1]张^v^：《浅谈发电厂运行管理优化系统的应用》，《企业导报》，2012年03期

省直绩效考核工作计划第28篇

[关键词]商业企业员工绩效考核创造力

全员绩效考核，是在商业企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展的以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而稳定员工队伍，不断完善服务，满足业主和使用人的需求，而获取利润的企业管理模式。这种管理模式是将绩效考核贯穿于整个商业企业管理营运始终。实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工的创造力。

全员绩效考核，也就是要充分尊重商业从业人员，在绩效计划、绩效考核实施过程中、绩效考核评价、反馈环节中，要让被考核的商业从业人员充分参与，做好充分的绩效沟通。绩效考核要以强项优势，提高效率，改善质量，共同发展为目的，而不是作为监督、控制的手段。在考核过程中，要给予工作指导、支持、协调、帮助。

一、注重商业企业员工职业生涯规划

员工职业生涯规划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。关注员工个人的职业发展，实际上也是关注集体的发展。要重视员工的合理使用，注重专业学科带头人的培养和提高，不断更新专业技术人员的知识结构，改善技术条件，为人才的涌现和成长营造更好的环境。要建立科学的用人和选拔机制，给员工以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人担任企业要职。由于商业企业属于服务型行业，随着年龄的增大，记忆力的衰退，精力、体力的减弱，从业人员的流动性非常大，按一般的规律到40岁左右，他们对于新的知识的接受速度变慢，工作的效率和连续工作能力都大幅度下降，商业企业职业生涯趋于终结。所以他们必须在40岁之前进行职业生涯发展规划，或者向更高层的商业企业人员进化，或者转型为经营者管理等方向。他们的职业生涯规划由人力部门、负责人、员工自己共同制定，并预先接受相应的教育。人力资源管理部门必须研究、制定相应的制度，帮助商业企业从业人员员工进行职业生涯发展规划，制定相应的培训计划，才能有效地留住人才，使企业和员工能得到共同发展。

二、注重全员绩效考核指标体系的设计

全员绩效考核指标体系的设计，应针对岗位工作分析来定，具体：

1.工作量占50%，员工是企业的主体，高度重视员工在企业中的地位和作用是以人为本的全员绩效营运模式重要体现。由于员工在公司内担任职务和角色不同，因此发挥的作用也不尽相同，工作量是直接反映一个员工在公司中发挥的作用程度大小的最有效体现，因此，所占比重应为最大。

2.业主满意度30%，是商业企业品牌建设的基础，同是它也是“以人为本”最有力的体现，商业企业是否真正做到以满足业主的需要出发，从而做到尊重人、理解人和关心人，业主满意度就是最好的证明。

3.团队合作、职业生涯规划相关指标考核占20%，提倡合作、相互沟通、员工的个人发展，是企业发展潜力的力量之源，企业要发展，离不开员工的相互合作、相互沟通，所谓“心往一块想，劲往一块使”也是这个道理。员工职业生涯的规划，是属于人力资源管理范畴，本身就体现了以人为主，而以人为本的全员绩效考核管理模式，重视员工的职业发展，本身也是对人的最大的尊重。

三、注重全员绩效考核pDCa流程设计

全员绩效考核管理要有系统性，一般可分pDCa（pLan、Do、CHeCK、aCtion四个环节，pLan：首先进行岗位工作分析，共同商量绩效指标，在计划中要体现重视员工，让员工充分明白自己的任务，让他对考核指标认可。Do：执行中加以阶段检查，分析原因，调整绩效指标，也就是以考核促工作，帮助员工提高责任心；CHeCK：首先自查20%、主管查50%、最后公司30%综合给出成绩，要打破大锅饭和评价的随意性，充分量化、承认员工付出的努力和取得的成绩）；aCtion：对于成绩优秀的人，要给予奖励，如奖金、晋升、技能培养，对成绩差的要进行有效沟通，分析原因，给予针对性的培训、帮助。

如下图所示，是笔者设计的商业企业从业人员绩效考核管理的pDCa运行过程。具体可分为以下运行过程：

1.绩效计划（plan）

绩效计划的主要目的是主管与员工的意见能达成共识，商业企业目标与全体员工的努力方向就会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是要达成一个绩效契约，制定针对性的指标体系，最后形成绩效计划文档。

2.绩效实施与管理(do)

绩效实施与管理的作用表现为，在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现，通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。作为主管，需要在员工完成工作的过程中及时的掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。

3.绩效评估(check)

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成，三个阶段的有效组合，可以避免矛盾、增进沟通，对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

4.绩效评估结果的反馈及应用(action)

绩效考核实施的成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用通过给予反馈的形式，将行为的结果告诉员工，是一种能够使员工得到激励的方式。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划、强化优势，用于激励机制，保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据。

提高商业企业全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，除了把握好员工绩效考核的特点外,还需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励员工去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

总之，作为以服务为主的商业企业，我们只有认真把握绩效考核的特点，挖掘出全体员工的内动力，商业企业才能日益竞争的现实中立于不败之地。

参考文献：

[1]陈海晏:浅析经济组织中的人本管理[J].价值工程，2004（04）

[2]许艳萍:论顾客投诉处理与顾客忠诚度的培养[J].商场现代化，2005（05）

[3]陈霞:基于员工价值的企业核心竞争分析[J].商场现代化，2005（05）

省直绩效考核工作计划第29篇

为了全面贯彻落实《监利县义务教育学校教职工绩效实施指导意见》，充分调动我校教职工教书育人的工作积极性，全面提高教育教育教学质量。真正落实多劳多得，优劳优酬的激励机制。根据教育局相关文件要求，结合我校教育实际。特制定本方案。

一、指导思想：

以科学发展观为指导，以构建和谐教育，提高教育质量为总体目标。坚持“一突出”(突出教学质量)，“二抓牢”(抓牢检查落实，抓牢奖惩兑现)，“三强化”(强化管理、强化过程、强化师德师风)的工作思路，坚持优劳优酬、实事求是，公平、公正的工作原则，确保我校教育教学质量健康、高效、快速发展。

二、实施范围与对象：

本校在编在岗教师从xx年1月1日起实施奖励性绩效工资。

三、发放办法：

奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，依照本校奖励性绩效工资考评方案，提出考评结果，报上级主管部门审核后，划入个人工资银行帐户。

四、绩效工资发放考核

小组组长：xxx

熊甫副组长：xxx

成员：xxx

五、奖励性绩效工资实施细则：

㈠、考勤津贴：(占奖励性绩效工资的20%)

全月出满勤,不迟到，不早退者按考勤津贴标准发放，有下列情况者之一从考勤津贴中扣除：

1、迟到、早退3次折算事假半天。以此累计。

2、旷工1天扣考勤津贴30元，旷课一节扣5元。

3、对婚、丧、产相关法律规定假期。以实际假期天数不享受月考勤津贴。但不做缺勤处理。

4、开会缺席1次扣10元，迟到1次扣2元。依次类推，连续3次以上者，按旷工1天处理。

5、事、病假每天扣5元，超过10天以上，当月不享受考勤津贴，

㈡、班主任津贴：(奖励性绩效工资的10%)

班主任要全面做好本班日常管理、认真做好班级卫生、板报、学生思想等工作，认真履行班主任的任务和职责。按班主任津贴标准发放，副班主任按班主任津贴标准50%执行，如有以下情况之一，从班主任津贴中扣除。

1、黑板报缺一期，扣5元。

2、班主任手册填写不完整，发现一次扣5元。

3、班主任计划，总结不及时上交，一次扣10元。

4、正副班主任没有参加全校性集体活动、一次扣30元。

5、班级出现重、特大安全事故，或造成严重后果的，扣除当月正副班主任津贴。

6、凡遇学校大型活动，或上级主管部门进行工作检查，因正副班主任思想麻痹、工作落实不到位，受到上级批评者，扣除当月正副班主任津贴。

7、正副班主任在(升旗、课间操、集会、大扫除、劳动)时，不在场，每次缺一次扣5元。

8、小学生素质报告册填写应客观、公平、合理评价学生，如草率了解、不认真的，发现1个扣班主任5元。

9、班级卫生连续3次被评为不清洁，扣正副班主任5元。

㈢、学校常规管理津贴。(奖励性绩效工资的15%)

学校常规管理工作是教师工作的重要内容，是教职工精神文明建设重要组成部分。每个教师都要认真执行教育法规，依法执教，依法办事，做遵纪守法的好教师。自觉遵守《中小学教师职业道德规范》，为人师表，加强师德修养。爱岗敬业，团结共事，尊重他人，顾全大局，维护集体荣誉。虚心好学，不骄不躁，不讲不利团结的话，不做不利团结的事，与家长交往文明得体，接待家长客气、礼让，关心爱护学生。如有下列情况之一的，从学校常规管理津贴中扣除：

1、体罚或变相体罚学生。发现1次扣10元。

省直绩效考核工作计划第30篇

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题及原因分析

有学者调查统计，我国约有70%的企业有绩效考核系统，但其中约90%的企业经营者、管理者感觉绩效考核对于提升组织绩效并无实质作用，绩效考核流于形式。问题在哪里？原因又是什么呢？

1.对绩效考核存在理解误区。企业绩效考核工作一般由人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合。因此许多企业的考核成了人资部门的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管、惩罚及高压力，对于绩效考评采取“冷处理”，不是在部门互评中互相打高分，就是在员工评价栏中填上优良或弃权不答，考评结果准确性差，考核工作开展困难。

2.对绩效计划不够重视。绩效计划是企业开展绩效管理和考核的依据，是企业人员在一定时期内应完成的任务及标准。而在实践中，很多企业对绩效计划缺乏足够的认识和重视，导致绩效考核工作无章可循，随意性强，从而造成绩效管理工作的失效，影响企业效益。

3.绩效考核标准设计不科学。许多企业在设计绩效考核标准时为省力多采用文字描述的定性方式，考核结果主观性强且过于笼统。另一方面，因领导不重视或对绩效考核认识不足，考核时常采用简单的一种考核标准来评价员工工作成果和行为。其三，考核时还存在评价标准与工作相关性不高、操作性差等现状。上述问题严重影响考评结果的信度与效度，打击员工积极性，进而让企业的利益受损。

4.过于重视结果忽视过程控制。部分企业在实施绩效考核时过于注重反映绩效结果的财务性指标，忽略反映员工工作行为及态度的过程性指标选择。考核实践中，许多主管领导、员工仅关心与他们的业绩、奖金直接挂钩的考核结果，至于考核的方法、手段、形式、内容，无人关心。企业如果过于强调结果忽略对行为的考核，容易引起“短视”行为，甚至出现为达目的不择手段的做法，影响企业战略目标实现。

5.绩效考核缺乏沟通与反馈。企业缺乏有效的绩效沟通及反馈，员工很难了解自身工作存在的问题、原因及改进方向。究其原因，其一是企业缺乏绩效沟通意识；其二是绩效管理与考核制度不完善；其三是考核者出于担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度而不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。

二、企业绩效考核问题的解决对策

针对上文所述企业绩效考核过程中易出现的问题，笔者认为可从以下几个方面入手解决。

1.正确认识绩效考核工作。在企业管理实践中，应该充分认识到人力资源部门仅是企业绩效考核的组织协调部门，业务部门才是真正的绩效考核工作主角。绩效考核是以尊重员工价值创造为核心，实事求是地发现员工的长处与短处，扬长避短，进而实现员工绩效改进和企业整体效能提升的管理举措。相应部门管理者及员工应明确自身角色定位，正确认识绩效考核工作。

2.重视绩效计划对绩效考核的有效引导。一个合理完善的绩效计划能引导企业管理者与员工在考核周期内做好实现企业绩效目标的具体工作。同时，绩效计划亦能作为员工工作结果与行为评价依据，使考核工作有据可依，有章可循。因此，重视绩效计划对绩效考核工作的引导作用，做好绩效计划，能有效提升员工与企业绩效，实现企业发展目标。

3.建立以“工作分析”为基础的绩效考核标准设计机制。针对绩效考核标准主观随意性强、与工作相关性不高、操作性差等问题，笔者认为可以从工作分析出发，按照企业实际工作岗位职责制定精细的评分标准，由管理者与员工根据不同部门、不同岗位的具体情况共同研究制定。确保每个人都能充分了解自身工作上存在的不足并进行工作改正，进而提升员工个人与企业整体绩效。

省直绩效考核工作计划第31篇

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。

（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。

（3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。

例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：

①是否准时上下班；

②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；

③是否很少与人发生口角；

④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；

⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。

再如民主评议考评管理人的综合表现时：

①领导能力——率先示范，受部属信赖；

②果断力——能当机立断；

③执行力——朝着目标断然的执行；

省直绩效考核工作计划第32篇

加强安全生产宣传教育和培训，强化全民安全意识，提高劳动者安全生产素质，是遏止或减少各类安全事故、保障从业人员安全健康的必要手段。安全生产的宣传与教育培训，是安全生产工作的基础。围绕“安全生产基层基础强化年”集中行动和全年目标任务，结合我x实际，努力营造“安全发展，和谐共建”的社会氛围，开创安全生产工作新局面，促进我镇经济社会和谐发展，现制定__镇20__年“安全生产宣传教育培训”活动安排方案如下：

以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针为指导，以认真宣传贯彻落实^v^《关于坚持科学发展促进安全生产形势持续稳定好转的意见》、《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》为抓手，以抓好“一树立、三坚持、三强化”，既牢固树立科学发展安全发展理念;坚持预防为主、坚持落实责任、坚持依法治理;强化科学支撑、强化应急处理、强化基础建设的宣传贯彻落实为手段，着力推进重点行业领域的专项整治、安全科技进步、企业安全标准化建设等项工作的落实，加强安全宣传教育，营造安全生产氛围，有效保障我镇社会稳定与经济发展。

20__年是实施安全生产发展规划的关键之年，安全生产工作责任重大、影响深远。安全生产宣传教育工作，要立足狠抓安全发展理念，促进安全生产与经济社会同步协调发展。要通过进一步宣传贯彻落实^v^有关加强安全生产工作的指示及我镇《安全生产工作实施方案》等，以强化企业安全生产主体责任为重点，加强基础建设，加强责任落实，加强依法监督，加大宣传教育力度，使全镇广大企业安全生产主体责任进一步强化，企业主要负责人的责任意识进一步增强，从业人员的安全基础、安全生产意识和防范能力进一步提高，有效防范和坚决遏制事故，确保实现安全生产发展规划打下扎实基础。

为有序开展安全生产宣传教育活动，强化政府的主导作用，加强对安全生产宣传教育的指导，成立由党委副书记、镇长任组长，分管安全的副镇长和分管宣传的党委委员任副组长，各安委会成员单位负责人、各村(居)主任、各矿企业负责人为成员的安全生产宣传教育领导小组。

领导小组下设安全生产宣传活动办公室在镇科技文化宣教中心，由陈发霄担任办公室主任，罗永华、杨双担任办公室副主任，成员有：由党政办、安监站、广播电视中心、镇工会、共青团等单位抽调人员组成。具体负责组织实施“安全生产”宣传活动。四、宣传教育工作要点

(一)突出重点，创新手段，抓好宣传工作。

1、进一步开展安全生产宣传，提高生产经营单位的法制意识。重点是要加强^v^国发我镇政府相关配套文件的宣传贯彻，采取多种有效方式，把文件中一系列政策措施，宣传到生产经营单位和从业人员。同时要开展安全生产法律法规宣传，提高全社会的法制意识。做好《安全生产法》、《贵州省安全生产条例》、《生产安全事故报告和调查处理条例》、《^v^煤炭法》、《矿山安全生产条例》、《食品安全法》、《道路交通安全法》、《消防法》等法律法规及用电知识、防火防灾等常识的学习、宣传、教育和普及。

2、抓好全镇安全生产工作会议明确、严明政企主体、夯实基层基础、强化执法监管、完善体制机制等重点工作的宣传，为完成县政府确定的今年工作目标，打好舆论基础。同时要切实抓好春节后、“五一”、“十一”等重要时段安全生产宣传与预警工作，有针对性地进行安全生产防范措施的宣传，确保节日期间和重要时节的安全生产。

4、要开展安全生产诚信建设宣传，提高企业加强安全管理的责任意识。营造企业安全生产诚信建设舆论氛围，让“安全承诺、安全诚信、安全理念”深入人心，成为生产经营单位的自觉行动。大力宣传安全生产信誉良好、成绩显著、社会责任感强的企业，定期公布安全生产“黑名单”，促进企业遵守社会公德、诚信经营。

5、进一步开展各项宣传活动，提高安全生产宣传的有效性。精心谋划以“科学发展、安全发展”为主题的“安全生产”宣传活动，做到早计划、早安排、早发动，采取多种形式，动员广大生产经营单位和从业人员积极参与，确保取得实效。继续开展“”法制宣传日、“安全生产法规学习周”、“六五”普法教育等活动。加强安全生产常识、应急防护知识、隐患识别、举报投诉的宣传，充分发挥全社会参与安全生产工作的主动性和积极性，营造关注安全、关爱生命的社会氛围。

省直绩效考核工作计划第33篇

根据县委、县政府关于绩效考核评估的相关文件精神，结合我镇实际，特制定本方案。

一、考核评估对象

全镇所有村（居）。

二、考核评估分值设置（400分）

具体指标、各分值见考核细则。镇成立绩效考核领导小组，刘桃英任组长，文贵华任副组长，魏姬苗、刘中芳为成员，领导小组负责组织考核评估及定期公布工作。各考核责任单位要按照镇绩效考核评估工作委员会的部署，加强对各村（居）的日常评估工作，按季度提供日常考评分数，及时报镇党政办。由镇党政办每季度调度一次，并将调度结果通报个村（居）。

三、考核评估相关事项

（一）加分与减分项目

1.加分

获奖荣誉加分：参评单位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到国家、省、市、县、镇表彰的，分别加10分、6分、4分、2分、1分（部厅下套一档）。同一项工作分别受到各级表彰的，按最高层次奖励标准加分，不重复加分。获奖荣誉加分总分最高不超过10分，超过10分的以10分计入总分，未到10分的.以实际加分计入总分。

（2）督查工作加分：在重要工作督查中，受到市、县、镇书面文件通报表扬的每次分别加3分、2分、1分；在省、市、县、镇做典型经验介绍的分别加4分、3分、2分、1分；督查工作加分总分不超过15分。

（3）其他重要工作加分，具体加分内容见《司门前镇20xx年村级绩效考核评估指标》，最高加分不超过30分。

以上三项加分累计不超过55分。

2.减分

（1）参评单位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到国家、省、市、县、镇通报批评的，每次扣10分、6分、4分、2分、1分（部厅下套一档）。此项最高减分不超过10分。

（2）督查工作减分：在重要工作督查中，受到市、县、镇通报批评的每次分别减3分、2分、1分

（3）会议减分：镇党委、政府组织的工作会议应出席而未经批准缺席的，每人次减1分，迟到、早退的每人次减分。此项减分项目按实际减分数记入总分。

（二）“一票否决”事项

凡被计划生育、社会管理综合治理、党风廉政建设、安全生产、信访民调等“一票否决”的单位，当年不能评选年度绩效考核先进村（居）。

（三）确定考核评估等次

1.先进单位名额确定

根据评估综合得分高低，全镇评比出6个村（居）绩效考核先进单位，一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个。

2.村（居）综合得分在300分以上的为合格村（居）。

3.村（居）有下列情形之一的，为不合格村（居）：

（1）村（居）综合得分在240分以下的；

（2）因工作严重失职，造成重大事故和重大损失，影响恶劣，经镇党委、政府研究，认定为不合格。

四、考核评估结果运用

获得绩效考核评估一、二、三等奖的村（居）镇党委、镇政府给予通报表彰，发给锦旗和奖金，授予“年度绩效考核先进村（居）”称号。对获得一、二、三等奖的村（居）分别给予一次性奖励8000元、6000元、4000元。对评定为不合格的村（居），给予通报批评，并要求限期整改，对村（居）支两委主要负责人进行诫勉谈话，且当年不得评先评优。对于处于末位且总分低于240分的，实施未位淘汰，村支部书记引咎辞职。

五、考核评估要求

（一）各村（居）要认真落实各项考核指标。要进一步细化、量化镇党委、政府下达的各项绩效考核评估指标，及时将指标分解落实，并制订相应的措施。

（二）绩效考核评估工作必须坚持公正、公开、公平的原则。

（三）执行过程中，如市、县绩效考核评估办出台新的规定，由镇党委、政府按规定做相应调整。

省直绩效考核工作计划第34篇

关键词：科研行业绩效管理绩效考核绩效监控助力科研

中图分类号：G311文献标识码：a

一、实施背景

我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。

二、内涵和做法

（一）工作内涵

1.基于同一性的目标设立与分解

2.基于净工作量的绩效考核方法

由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。

3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡

省直绩效考核工作计划第35篇

摘要：本文对航天某研究所现有的考核情况进行分析，提出绩效管理体系建立的必要性，以及建立绩效管理过程的总体思路，并从绩效计划及工作目标设定、绩效指导及强化、绩效考核及回报三个步骤，介绍了员工绩效管理系统的具体实施方法。

关键词：绩效管理实施步骤

关键词：绩效管理实施步骤

航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。

航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。

一、考核现状分析

一、考核现状分析

1.考核现状

1.考核现状

该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。

该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。

2.存在问题

2.存在问题

一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。

一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。

而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

二、绩效管理体系的建立

二、绩效管理体系的建立

1.明确建立绩效管理体系的目的

1.明确建立绩效管理体系的目的

实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。

实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。

这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。

这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。

2.绩效管理过程的总体思路

2.绩效管理过程的总体思路

该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。

该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。

将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。

将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。

3.员工绩效管理系统具体实施步骤

3.员工绩效管理系统具体实施步骤

（1）绩效计划及目标设定

（1）绩效计划及目标设定

绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。

绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

（2）绩效指导和强化

（2）绩效指导和强化

是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。

是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。

（3）绩效考核及回报

（3）绩效考核及回报

绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。

参考文献：

参考文献：

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011

[2]徐斌编著.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社，2006

省直绩效考核工作计划第36篇

一、指导思想

通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

二、考核分配原则

1、实行院科两级考核。

2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。

3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

三、考核单元

考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。

四、考核内容

主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）工作量的考核

医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

（二）服务质量的考核

主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

（三）服务效率的考核

主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院

内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为的考核

主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

（五）成本效益的考核

主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容

考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

五、考核办法

（一）实行双百分考核

对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占50分，成本效益占50分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的加分，低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

（二）实行院科二级考核

1、院考核办负责对五个系列各

一、二级科室的考核

（1）对临床科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。

②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等，核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（2）对医技科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0，核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（3）对门诊科室的考核

①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（4）对护理组的考核

①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0（特殊情况除外）、核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（5）对行政后勤科室的考核

①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。

③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

2、科室对各班组或个人的考核

各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

六、绩效工资的计算方法

1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。

2、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。

3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数，考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

4、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

七、有关要求

1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。

4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。

八、宏观调控

在绩效工资分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经集体研究，对有关考核指标和绩效工资分配作适当宏观调控，以力求公平、公正。

省直绩效考核工作计划第37篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。

二、绩效考核对象

局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员

三、考核原则

1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。

2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。

3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。

四、组织领导

为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。

五、考核实施

（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。

（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。

（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。

（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。

六、考核要求

（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。

省直绩效考核工作计划第38篇

一、目的：

通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等情况进行具体的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公平、公正、公开。

二、适用范围：

适用于公司所有保安。

三、职责：

1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核情况。

2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的具体综合考核及监督管理处保安员考核情况。

3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核情况。

4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。

四、相关文件：

1、公司各项规章制度

2、保安工作手册

3、各管理处制定的管理制度

五、操作规程

1、首先，每月初普通保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长根据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核情况汇总报保安队长或主持工作副队长。

2、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作情况进行综合考核，同时监督各班组的考核情况是否正常，有无存在瞒报、有失公平、公正之处，然后将总体考核情况汇总报管理处主任。

3、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作情况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核情况。

4、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成绩突出得100分以上者，每分奖励5元，当月考核96分(不含96分)至100分者不进行处罚，考核分数96分至90分(不含90分)者，按照考核标准每分5元正常处罚，当月考核90分至85分(不含85分)者，按照考核标准双倍进行处罚，当月考核85分以下者除进行3倍处罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退，当月考核低于80分(含80分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。

六、考核依据：

一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。

省直绩效考核工作计划第39篇

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1.绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2.绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3.绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4.绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5.绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1.定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2.考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、考评结果的统计处理。

3.反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励：奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章总则

第一条考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(Kpi关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章考核体制

第四条公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以Kpi为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

省直绩效考核工作计划第40篇

今年随着新教师的加入，30岁以下青年教师的队伍已经达到了75名。队伍的数量不断扩大，其中不乏高学历的教师，质量也不断提高。这就给学校青年教师提出了新的要求，我们必须以学校实际为出发点，以青年教师的利益为服务目标，调动青年教师的积极性，促进学校良好的学风，教风建设，努力建造一支师德高尚、素质优良、结构合理的教师队伍。

一，青年教师联盟组织机构及负责人

组织负责人：梁峰校长

秘书长：王涛

副秘书长：李津李珊珊

组织人员：仲维超孙林刘瑜闫文硕

二，任务及目标

(一)政治素质要求：

1.青年教师要忠诚党的教育事业，做学生良师益友，塑造教师高尚人格。

2.青年教师要积极参加学校及上级组织的政治理论、教育理论、师德规范、法律法规等方面的学习，认真做好有关纪录。

3.青年教师要积极参加县市和学校组织的有关评比、竞赛等活动，并力争取得好成绩。

(二)专业素质要求：

(1)班主任工作：

第一阶段：新任班主任的青年教师，要认真向有经验的教师学习，逐步熟悉班主任常规工作及要求，较快掌握本班学生及其家庭状况，了解本班的特点、优势和劣势，能组织班内常规教育活动，处理班内一般问题，开展学生思想工作。

第二阶段：要了解班主任工作的一般规律并能运用其中的规律指导工作，能较顺利地树立起班风、学风，较圆满地组织班内教育活动，自觉地开展学生思想工作，解决好班内一般问题，所带的班集体秩序稳定。

(2)教学工作：

第一阶段：新担任教学任务的教师要逐步了解所教科目的教学大纲、教材，能表述本学年的教学任务及教学常规要求，熟知教学环节，能进行教材、单元(章节)的一般分析(能指出整体知识结构、重点、难点等)，初步掌握教学语言、板书设计，能写出合格教案，做一般的公开课。

第二阶段：要较熟悉所教科目的教学大纲、教材，准确表述本学年的教学任务及要求，基本掌握教学的几个环节，熟悉课堂常规，较自然地使用教学语言、设计和运用合格板书，能较好地进行教材、单元(章节)分析，会^v^说课，能较顺利地举行公开课，工作计划《本学期青年教师工作计划及考核办法》。

三，常规工作

(一)每周至少听3节课，做好听课记录

(二)建立博客，每周至少更新一次教学反思，教育叙事等内容。

(三)每月完成一篇读书笔记，上传到学校相关文件夹中。

(四)每学期读两本好书，定期开展读书交流活动。

四，考核

1，常规检查：每周一查，一周一公示，根据教师完成的任务，给予相应分数。

(1)每周听满3节课，5分;每多听一节，另加1分;不够3节的，记为0

(2)博客每周更新一篇，3分;每多更新一篇，另加1分;没有更新的，记为0

(3)每月完成一篇读书笔记，3分;没有完成的，记为0

2，积极参加青年教师活动，在各项比赛活动中取得佳绩的教师，给予相应分数。

(1)准时参加每次青年教师活动，加1分;没有按时参加活动的教师，需要写好相关说明，领导签字。

(2)参加学校内外各项比赛获奖的教师，给予相应的分数：

校级一等奖，3分;校级二等奖，2分;校级三等奖，1分;

区级一等奖，5分;区级二等奖，4分;区级三等奖，3分;

国家级一等奖，8分;国家级二等奖，6分;国家级三等奖，5分。

3，奖励办法：考核每周一公示，根据考核分数，学期末评选普育学校^v^十佳青年教师^v^，^v^优秀青年教师^v^，给予奖励。

省直绩效考核工作计划第41篇

第一步搭建考核体系计划用时3个月：5月——7月。

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月——6月。

b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。

d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。

第二步正式实施考核计划用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。

b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月——10月。

第三步考核体系优化计划用时2个月：11月—12月

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b)参照、分析历史数据，细化考核标准。

c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。

省直绩效考核工作计划第42篇

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工(总经理除外)。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每月1日至31日。

(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。

(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

(四)考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，

四、考核结果及奖惩

(一)对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为a、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2)：

a级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异;

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好;

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误;

D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

(1)考核结果为a级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为a级的员工比例不超过公司员工总数的10%，各部门原则上不超过1人。

(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。

(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。

(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

(二)对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行流程

(一)计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件1)，交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件2)，交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

(二)考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

(1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件3)，交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

(1)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4)，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据;

(2)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5)，交分管领导评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件6)，交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

(三)结果反馈

(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人力资源部;

(2)人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件7)，并于每月10日前交公司领导审批;

(3)人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并将结果体现在当月绩效工资中;

(4)考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。(5)年终，人力资源部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件8)和《部门年度考核汇总表》(详见附件9)，经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人力资源部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

(二)本办法经公司总经理批准后，于20xx年X月起执行。

(三)本《办法》由人力资源部负责解释。

省直绩效考核工作计划第43篇

企业的绩效取决于对资本、技术和人力资源三个因素相互作用的控制。资本收益可以通过会计核算来进行评测;技术收益有通用的收益控制系统来评估。组织的人力资源所带来的收益却难以精确衡量，可它又是生产力三要素中最核心的因素。只能通过一段时间员工的工作结果与工作行为来评价。对员工工作绩效的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进、提高绩效的信心。所以聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。

二、企业绩效管理过程中存在的问题和难点

1.绩效考核目标不明确，抱着摸着石头过河的心态开展绩效考核工作。许多企业盲目引进管理概念，在未完全了解绩效管理能解决什么，绩效考核工作要达到什么目的，缺乏清醒认识的情况下，报着试着用的心态去运作。这样就形成了绩效考核目标不明确，考核方法不科学，将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2.绩效考核只考核员工，不考核管理者的决策性收益风险。许多企业在制定绩效考核方案时，只是制定对员工的各方面的绩效考核方案，却从来不去考虑制定管理者自身的绩效考核和管理者对企业决策走向所引发的企业整体绩效考核方案，缺乏一碗水端平的意识，使员工产生抵触情绪，从而影响绩效考核的效果。

3.绩效考核“一阵风”，绩效考核简单化。企业实行绩效考核只是开始时按制度、程序办事，但随着时间推移就流于形式了;同时把绩效考核的目标和用途简单化。考核就简单地打打分，然后把绩效分数机械地同员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

三、改进企业人力资源管理中绩效管理的方法

1.制定合理可行的绩效计划。绩效计划是要求管理者和被管理者共同参与沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约的过程。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

2.绩效实施与管理。制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，而是随着工作的开展会根据实际情况不断地调整，从而达到最为科学可行。

3.建立好的绩效考核评估体系。绩效评估就是在绩效期结束的时候，按照预先的计划，考察员工的行为和工作结果的过程。评估的依据就是在绩效开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。绩效评估的目的首先是为了保证组织战略目标的实现，其次是为了提高组织的绩效，第三是为了员工行为的改善和能力素质的提高。

省直绩效考核工作计划第44篇

为了进一步完善财政预算绩效管理运行机制，提高财政部门科学化精细化管理水平，促进财政支出责任更加明晰，财政资源配置更加优化，财政资金使用更加有效。根据省厅《关于开展20xx年预算绩效管理工作的通知》要求，结合我县实际情况，制定我县20xx年预算绩效管理工作计划如下：

一、统筹安排好20xx年绩效目标管理工作

（一）完成20xx年度项目绩效目标设置工作。在20xx年预算安排的项目中，选择涉及民生、社会公众普遍关心、具有较大经济社会影响的5个项目进行绩效目标设置，为下年度的重点评价工作打好基础。具体为：石碌敬老院和流浪款成年人求助保护中心建设配套资金、医院综合大楼建设、东文路道路工程、内环路改造工程、环城西路二期工程。

（二）加快推进预算编制绩效目标管理工作。结合强化财政项目库管理工作，计划从20xx年起，将绩效目标管理纳入预算编制项目申报过程，选择一定资金规模的项目实施绩效目标管理，范围覆盖全部预算部门。通过专项指标评价体系的设立，提高财政资金使用的透明度，优化财政资金的使用效率，为领导科学决策和外部有效监督提供重要的参考依据。

二、开展好20xx年度预算绩效运行跟踪监控

计划对20xx年涉及经济建设管理、教育、医疗卫生和社会保障、农业经济管理等方面的20个项目的预算执行过程开展绩效运行监控。通过建立事中绩效运行跟踪监督机制，进一步增强支出责任和效率意识，积极构建贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体制，提高财政资金使用绩效和科学化精细化管理水平。具体项目为：涉及经济建设管理部门的候车亭防雷防漏电装置改造工程、节能改造绿色照明项目、五联农贸市场建设、石碌肉联厂、老人免费乘坐公交车实行营运补贴经费、20xx年利用车购税修建农村公路工程配套资金、富安路工程项目、防震减灾工作经费等8个项目；涉及教育管理的与中学帮扶互助活动经费、全县贫困寄宿生生活补助县配套资金、全县中小学教师培训、中小学校长培训和幼儿教师培训等3个项目；涉及医疗卫生和社会保障的石碌敬老院和流浪未成年人求助保护中心建设配套资金、阳光家园计划居家托养服务配套经费、数字化监控建设项目、妇幼保健配套项目经费等4个项目；涉及农业管理的叉河基地储水池及监控设施、“农信通”信息服务费、禽流感防控经费、能繁母猪配套资金、县级财政配套农机购置及作业补贴等5个项目。

三、组织实施好重点评价工作

（一）确定重点评价项目。从20xx年已设置绩效目标中选择4个涉及民生、社会公众普遍关心、具有较大经济社会影响的项目（地方政府债券项目除外）开展重点评价。

（二）科学设立绩效评价指标。组织由财政部门、项目单位和有关专家对重点评价项目进行绩效评价指标设立，并制定评价实施方案。

（三）开展重点评价。按照绩效评价工作实施步骤，采取项目部门自评——财政部门核查——专业中介机构量化评价的方式开展项目重点评价。

四、组织实施好预算部门（单位）绩效自评工作

（一）加强学习培训，打好全面推行预算单位绩效自评的工作基础。采取“走出去和引进来”相结合的方式，在加强与其他先行试点市县的交流，提高我局业务指导水平的同时，聘请省厅业务处专办人员和院校专家学者，面向全县预算单位举办两期绩效自评工作专题培训班，提高项目部门自行开展绩效自评的工作能力，确保全县绩效自评工作的顺利开展。

（二）制定方案计划，逐步扩大预算单位绩效自评覆盖面。把绩效自评与绩效运行跟踪监控工作相结合。为了提高绩效评价管理业务指导和业务推进的便捷性，计划对20xx年实行绩效运行跟踪监控的预算单位，同时开展绩效自评工作，确保两项工作的'相互融合推进。

五、做好县级财政支出及部门整体支出绩效评价工作

（一）抓紧完成县级财政支出和预算管理绩效自评。严格按照省财政厅《关于印发市县财政支出管理绩效综合评价方案和市县财政预算绩效评价方案的通知》要求，于5月中旬完成我县财政支出管理和财政预算绩效的自评工作。

（二）有序推行部门整体支出绩效评价。一是要制定好我县开展部门整体支出绩效评价实施方案，明确推行部门整体支出绩效评价工作的目标、步骤、方法和要求；二是要全面加强学习培训，提高各预算单位对开展部门整体支出绩效评的思想认识，了解和掌握自评操作的方式、方法，提高部门整体支出绩效评价的质量和水平。

六、其他几点工作

省直绩效考核工作计划第45篇

一、婚育新风进万家活动(32分)

1.积极参加市计生委、区计生局组织的宣传活动，记5分。

2.全年组织3次以上集中宣传活动，记6分。以上报开展活动的资料(包括图片、录像带)为考核依据。

3.及时总结上报婚育新风进万家活动的典型和经验，记5分。其中材料上报3分，在市、区推广2分。

4.营造浓厚的新型生育文化氛围，记6分。要求新增1块高质量的大型计生公益广告宣传牌;新增2块以上生育文化墙;各村(居)委会都有新增的计生宣传标语。

5.计生宣传品进村入户,记10分。要求及时将上级计生部门计划发放的宣传品逐级发放到位，宣传品入户率和育龄群众接受生殖保健宣传教育面均达90%以上，每低1个百分点各扣分，以市计生委、区计生局平时调查的情况为考核依据。

二、宣传

报道工作(23分)

1.稿件采用情况,记15分。中国人口报、湖南日报每稿记2分(头版每稿记4分);省《人口天地》杂志每稿记分;株洲日报每稿(含图片)记1分,快讯记分;多发稿件记满分为止,不多加分。

2.电视报道情况，记8分。要求积极为市电视台“人口风景线”栏目提供素材，各街道办事处不少于2期，各乡镇不少于1期。

三、综合治理工作(7分)

宣传、教育综合治理到位率达到责任目标，记7分,每低1个百分点扣分。以市、区考核评估的数据为依据。

四、报刊发行工作(18分)

按时完成省计生委下达的报刊发行计划和宣传发行任务，记18分。其中《中国人口报》6分，《人口与计划生育》杂志2分,《人口文摘》杂志2分,宣传品发行8分，分别按征订率和付款到位情况记分。

五、日常工作(20分)

1.抓好宣传阵地建设，对乡、村计生学校进行规范使其发挥作用记10分。要求新婚培训率、计生专干和育龄群众人口与计生知识应知应会测试合格率均达90%以上，每项每低1个百分点各扣分，以市计生委、区计生局组织平时调查的情况为考核依据。

2.按时上报本年度工作总结(11月底)和下年度工作计划(12月底),记2分。

3.每月上报1份宣传动态信息，记6分。缺报1份，扣分，不按月上报，每次扣分

4.按时完成上级交办的工作任务，记2分。

省直绩效考核工作计划第46篇

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据^v^和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；

2、以科室或医疗组为基本核算单元；

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；

4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。

科室效益绩效分配原则

1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。

2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。

3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。

4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的，由医院支付。

医院核算单位

内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、Ct室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等

新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

个人技术绩效核算办法

一、门诊个人绩效计算办法

门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入（包括放射、B超、Ct、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，手术收入2。5%计算到医生个人。

二、住院部分个人绩效计算办法

1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人；（不包含观察病人）

2、住院辅助检查收入（包括放射、B超、Ct、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户；

3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人（不分助刀医生人数，共按1%计算）；

麻醉收入（麻醉费）按2%分配到麻醉医生个人（不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单）。

科室效益绩效核算办法

核算公式：收入—支出=结余

科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标

有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标

活工资计算发放办法：

按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配；科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。

省直绩效考核工作计划第47篇

摘要：事业单位绩效工资实施已经几年了，随着绩效工资政策、管理系统的不断完善，绩效工资的激励导向作用越来越依赖于绩效考核的有效性。pDCa在绩效考核中的运用有利于形成一个良性的循环系统，有利于提高绩效考核的有效性，进而更有效地发挥绩效工资应有的作用。

关键词：绩效考核pDCa运用

一、pDCa的涵义

pDCa循环是美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。pDCa的含义是：p（plan）—计划：制定计划、目标；D（Do）—实施：实施计划；C（Check）—检查：执行计划的结果，评价执行情况，找出存在的问题；a（action）—行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pDCa循环里。以上四个过程是相互作用、紧密联系的，不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。绩效考核是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，将pDCa循环运用到绩效考核中，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，有利于构建一个开放的、动态的、持续改进的、螺旋式上升的绩效考核系统，有利于提高绩效考核的有效性，有利于公正、公平地评价员工的工作实绩和德才表现。

二、如何运用pDCa循环建立绩效考核系统

首先是制定绩效计划、目标（p）。就地质大队而言，首先是确定大队的目标、计划，再将大队的目标分解到各职能部门和下属单位，再根据单位（部门）、岗位的工作分析从定量（数量、质量、时间、成本、安全等）和定性（能力、态度、潜力、适应性）两方面设定考核指标，关键绩效指标要赋予较大的权重，考核指标要在考核者与被考核者充分沟通的基础上分层分级确定。各单位（部门）再将大队下达目标分解到各项目部（处）、班组和各岗位，并制定目标达成的相应的措施及计划。

其次是绩效计划的执行（D）。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其应有的作用，因此在此阶段各层级组织、各岗位一定要按照已确定的绩效计划不折不扣地执行，并切实按照绩效计划的要求进行工作。

再次是绩效的检查（C）、考核。为了能够及时发现所存在的绩效执行中问题，并及时地纠正或修正，考核的周期不宜过长，可以以一个月或二个月为一个考核周期。就地质大队而言，在实施考核时，大队只考核队属各单位及各单位负责人，宜根据各职能部门提供的绩效计划中各考核指标的实现情况来对被考核对象一个周期以来实现考核指标的程度进行确认。各项目部（处）、班组和各岗位的考核宜由各下属单位（职能部门）进行考核，他们对本单位的业务、工作和员工都比较熟悉，情况比较了解，各层级的考核者应及时做好考核对象在日常工作中的工作表现和工作业绩实现情况的具体记录，以便作为考核期末考核的依据。同时，在绩效考核的过程中一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打击被考核者的工作积极性。值得一提的是对考核结果有分歧时应有合适的申诉渠道，由大队人事部门对考核结果进行复核，作出公正的裁决。

第四是绩效的处理（a）。当绩效考核结束后，考核的结果要及时向单位（部门或项目部）和员工进行反馈，通过绩效反馈使各下属单位（部门或项目部）、员工清楚自己的绩效情况，使下属单位（部门或项目部）、员工清楚哪些做法符合大队的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使下属单位（部门或项目部）、员工清楚应该如何按照大队的要求工作、如何改进自己的绩效？绩效考核结果既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展、聘用和晋升等方面提供借鉴。

三、大队绩效考核工作现状及改进建议

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