企业供应链采购篇1
[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理
[中图分类号]C29[文献标识码]a[文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01
1企业采购供应链管理
1.1企业采购供应链管理的定义
企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
1.2企业采购供应链管理的目标
企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。
1.3企业采购供应链管理的具体任务
从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即mRpii/eRp系统接口、pmD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立p-SCm与eRp、财务，mRpii等系统的接口。
2企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策
1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。
2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。
3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。
4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。
5）要求供应商通过intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。
6）mRp/ii和eRp系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的mRp/ii和eRp系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对mRp/ii和eRp系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与mRp/ii和eRp系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由mRp系统根据产品的Bom和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。
7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的eRp系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。
3国内企业供应链管理的基本现状和未来
对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入wto后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。
参考文献
[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186
企业供应链采购篇2
[关键词]供应链Jit企业采购
从某种意义上讲采购和供应链可以使一个企业成为利润的源泉。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理专业协会”,这同时也标志着全球物流管理在经历了配送管理、物流管理阶段之后,进入了全新的阶段:供应链管理阶段。供应链是指生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。供应链实际上是围绕着核心企业建立起来的,核心企业与供应商、供应商的供应商及一切向前的关系,以及核心企业与用户、用户的用户及一切向后的关系所形成的链网结构,它始于供应的源点,结束于消费的终点。进入采购系统,成为全球供应链的一环,必须了解现代采购的特点,趋势才能因势而动,开启企业的利润点,成为企业的利润源泉。
一、为库存而采购转变为订单而采购
现在生产方式是以准时生产方式(Jit),准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法。为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样,制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点,生产计划只下达给总装配线,以装配为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领走的量,必向再前道工序领取物料,这样把各个工序都连接起来,实现同步化生产。而之前的在需求大于供给的状态下,为了保证经营的连续性,长期形成了为库存而采购。现在随着供大于求的市场变化,必须转变观念,为订单而采购,减少库存。
二、从采购的商品管理转变为供应链管理形成整个供应链节点企业的共赢
供应链是一个市场经济中很成熟的管理模式,供应链管理是企业最基础最核心的管理。企业最初是抓销售,视为企业的重心工作,后来发现最重要的是采购,整个采购系统受到高度重视,现在的问题不是销售,也不是采购,而是整个供应链管理。供应链是一个物流链、资金链、信息链和价值链。正如美国的著名的经济学家克里斯多夫讲过:市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业企业之间的竞争,而是企业与企业之间的竞争。由于经济全球化,在供应链管理环境下,企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被当今的“横向一体化”模式所代替,围绕一个核心企业,形成上下游企业战略联盟,这些上下游的供应商、生产商和分销商可能在国内,也可能在国外,这些企业的商流、物流、信息流、资金流作为一体化运作,采购是供应链链接的关键。采购商、供应商不是单一的买卖关系,而是战略伙伴关系。从单一的企业利润最大化转变为整个供应链上所有节点企业的共赢。传统的竞争方式开始走向终结,取尔代之的是合作竞争现代企业追求的不再是单赢而是双赢或是多赢。竞合机制开创了“1+1>2”的合作增效模式。这种新型模式在提高物流服务水平、降低成本、提高反应能力,增强物流系统适应性与灵活性方面作用不可代替。
三、从单一的计算机运用转变为完善的信息系统
采购工作已经不是单纯的采购,而是基于完整的健全的计算机网络信息技术的多重采购环节的工作,信息技术的全面发展,给物资采购带来了良好的契机,扩大了采购渠道,制约了采购风险。物流信息化是指企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或是部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列理活动,以实现对物质资料的流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的物流管理活动。eRp系统的全面应用掀开了物资采购的新篇章,eRp系统中的很多模块,其中包括Bom模块、订单模块、物资采购模块、收货模块、发货模块及财务模块等。各模块之间就是一条完整的流水线,每一个环节都非常重要,每一个物料代码就是一个物资,物资需求计划的导入依赖于订单模块与Bom模块的数据准确,物资采购模块的工单形成了采购申请,最终eRp物资的出库形成了会计凭证,供应的物资通过eRp网络传递到企业的各个部门,物资采购记录也真实的得到了保存,为下一步的采购工作提供了参考。并且物流信息化可有效防治供应链中的“牛鞭效应”。牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的过程中,由于无法有效实现信息的共享,导致需求信息出现越来越大的波动。电子商务网络在管道系统的运行为物资采购拓宽了采购渠道,可靠安全的供应商网络更是减少了采购人员对供应商的考察时间,也大大降低了采购风险,网上采购更是开启了采购方式新的里程碑,网络资源的共享使采购人员坐在办公室就能买下所有需要的物资。现代采购管理是在恰当的时间,以适当的价格、精确的进货批量的商品和服务所采取的一系列管理活动。现代采购的快速反应、准时供应、有效客户回应、连续补货等都是电子商务来实现的。
供应链是为满足消费者需求而进行的对原材、中间库存、最终产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效的流动与储存计划、实施和控制的整个过程,它构成了企业价值链的基础活动,是企业取得竞争优势的关键。随着全球化竞争的加剧、信息技术的发展、供应链理论的广泛深入应用,采购必将成为新的利润点,并且成为企业的核心竞争力。
参考文献:
[1]曲应:生产方式变革与供应链管理[J].北京机械工业学院报.2000.15(3):64-66
企业供应链采购篇3
一、供应链的管理模式
供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势；而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了“供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了一条纽带将企业与供应商联系在了一起，并使其形成了一种共赢的战略合作伙伴关系。
二、供应链环境下采购管理的特点
供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业（采购方）与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。
具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点；第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的；第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通；第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。
三、如何加强供应链下企业的采购管理
（一）构建采购管理的信息平台，实现信息的共享
由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台，改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现?购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。
（二）采购流程优化
采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要，首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。
（三）建立科学合理的供应商评价体系
建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。
（四）优化对采购人员的绩效考核
企业供应链采购篇4
[关键词]供应链管理 高科技企业 采购
一、供应链管理与高科技企业
美国物流协会给供应链管理的定义是：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。简而言之，供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成供应链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期目的。
高科技企业是指那些研制开发、生产销售高科技产品或大规模运用高科技的企业，例如计算机硬件、软件、通信设备及制造、通信服务业。高科技企业采购并非只是传统企业采购中的物品采购，还包含为研发新项目、开发新产品、小批量试制新产品所采购的物资，这类物资的采购比较没有规律，采购次数频繁，采购方式复杂；高科技企业，虽然其产品的更新换代速度很快，但都是基于整个行业供应链上技术的变革而变革的，具有很强的连续性，企业与供应商之间的合作不会由于产品生命周期的结束而结束，他们之间的合作关系会一直延续。
高科技企业在采购方面的独特特点也决定了其只有将采购纳入供应链管理，才能提升其整体供应链竞争力和整体的市场竞争能力。
二、高科技企业采购供应链管理的有效实施
随着经济全球一体化、知识经济和信息化的强烈冲击使企业的市场空间从国内扩展到了国外，高科技企业之间除了在产品的成本、质量竞争之外，还扩展到了企业核心竞争能力和可持续发展潜力的竞争上，企业更加注重动态、高效管理手段。
传统采购管理系统的理念是服务内部顾客，没有明确的供需关系，而不直接参与市场的制定和执行。采购关注的是节约短期采购成本，而不重视对公司长远竞争力塑造的贡献，与供应商的竞争多于合作。传统的企业采购管理没有把采购活动当作一个完整的系统进行研究和管理，没有注意到采购活动内部要素之间的协调和配合，没有充分利用企业外部信息给企业采购带来的技术支持。采购部门与供应商之间信息是单向的，采购部门只管向供应市场传递需求信息，价格最优的供应商提供企业所需的能力，企业和供应商之间没有其它的信息与知识交流。因此，传统采购的功能仅仅是引进供应商现存能力，缺乏基于双向信息流和双向知识流的能力创造。企业传统的采购管理系统存在着的不足致使企业寻求一种有效的采购供应链管理，使企业效益最大化。
高科技企业要想在纷繁复杂的竞争环境中节约成本、提高自身的生产率，必须树立一种整体的管理观念。供应链管理的独特的管理模式必然成为高科技企业发展的选择。企业十分注重R&D方面的培养和提升，也注重对客户服务管理环节上的优化。而却忽略了供应链上游的采购管理。高科技企业实施采购供应链管理运作模式，必须在变革和重构其业务流程的基础上，建立一套符合企业自身特点的采购供应链管理系统，使高科技企业整体的供应链管理系统信息顺畅，资源得到优化配置，为企业带来最大的效益。
图高科技企业采购供应链管理
如上图所示，企业要实现上述节约成本、提高效率的目标，除本身需要做出多方面的努力之外，同时需要得到供应链上各供应商的支持和配合。此外，为了有效实施供应链采购，企业还必须做一些信息基础建设、物流基础建设及库存基础建设工作。供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”：对于采购方来说，通过供应商信息库，得到所需采购产品的最合适的供应商，从而降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过采购产品信息管理，与供应商保持及时沟通，还能取得产品适应外部环境变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
高科技企业实施采购供应链管理的重要意义：（1）企业与供应商建立长期的、互惠互利的战略合作关系，就保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。（2）高科技企业可以实现从内部采购管理向外部资源管理转变，从而更好地适应多变复杂的外部环境。（3）供应链环境下，企业与上游供应商的联合是一种跨越组织边界、资产边界、职能边界、业务边界、经营边界的目的性很强的、以某一订单或合同为合作事件依据的动态性的自适应性组织，因而能产生来自企业却高于企业的供应链价值。
三、简要结语
高科技企业对采购供应链管理系统的合理运用可以为其降低成本、提高经济效益，实现企业的可持续发展。供应链采购管理系统不仅高科技企业可以运用，我国一些具有采购复杂性特点传统企业也可以很好地借鉴。供应链管理应用于高科技企业的具体实施形式还有待进一步研究。
参考文献：
[1]董千里编著:供应链管理[m].北京：人民交通出版社，2002年版
[2]朱小晖著:企业采购管理[m].北京:石油工业出版社，2000年版
企业供应链采购篇5
【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理
物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。
1制造企业采购成本
采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。
采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。
2制造企业供应链管理的目标
制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。
3制造企业的供应风险与分类采购策略
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
4制造业供应商管理策略
4.1供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
4.2供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
企业供应链采购篇6
关键词：煤炭企业；物资采购；供应链；思想；建立
中图分类号：F251文献标识码：a文章编号：
一、引言
煤炭企业物资采购管理，应与发展相适应，其管理方式应及时转变。当前很多单位对集中采购降低成本、限额发料提高材料利用率、库存占用资金认识不足，为保生产节点主要靠提前采购、增加库存，以及人为干预增加消耗来实现节点的完成。随着煤炭企业新的生产体制的转换，横向一体化的管理体制也得到了加强。因此，煤炭企业必须用供应链管理思想来指导企业物资管理，也就是围绕企业核心，将物资供应、煤炭生产、销售、服务等，直到终端用户连成一个整体的管理模式，以不断适应煤炭发展的需要。
二、煤炭企业供应链管理思想下的管理模式
1、整合高效的物流采购机制，向市场化、专业化的方向发展
传统的生产管理活动，企业往往把物资供应管理重点放在为生产提供及时供应保障上。因此，供应管理的重点是设法寻找供应商，组织货源，及时采购所需物资。随着我国加入世贸组织的不断深入，以及市场经济一体化的要求，其采购业务也在不断发展，而原有的物流管理体系则需要重新设计和调整。现代企业对物资保障的认识，不再只停留在保障供应和局限于对供应商的选定上。而是从整体上把企业的供应流程与所有的相关部门都联系起来。随着采购内涵的不但扩展，物资的管理要从选择物资的供应商、制造商开始，把企业的物资计划、需求预测、供应商审查、库存控制、限额发料、合同签订、运输报关、领、发料一系列功能都集成一个系统中。整合因煤炭为对象带来的多部门物资采购体制。多头采购也难以有效地发挥企业最大物流潜力，导致内部物流不畅，仓储利用率低下，装卸专业化程度不高，而且大量占用生产资金。因此，煤炭企业应设置统一管理运作物流运行机制，实行分级管理，整合企业供应链流程，变分散采购为专业化的集中采购，将企业的生产、供应分属不同的部门，购、储、运、包装、配送进行调整，充分利用仓储、装卸设备、供货渠道、信息渠道，建立企业物资信息平台。对企业的物流进行统一规划、统一调度、统一指挥、统一控制、统一服务，以利于走向市场融入社会物流的大环境之中，以求取得整体最优效果。
2、淡化仓库概念建立配送中心，综合利用仓储能力
企业的所有生产活动，只有在需要的时候，按需要的质量、数量、周期提出所需要的产品。实行矿级、科区分级管理制，矿级物资部门将外采物资按照产品生产单元的需要配送到科区，再由科区按照产品区域托盘集配到施工场地。实现供应链上采购的原材料、设备，与生产所需的节点同步协调运作，以物资流通控制代替传统的库存控制。把仓库仅作为开箱检验、配货，为下道工序配送而暂存的一个地方。
3、提高专业人员素质
物资采购是一门涉及管理、贸易、法律、保险、工艺制造、材料、工程技术、计划控制和物流等多项专业的综合管理科学，必须加强物流人员的岗前培训，以及进行物流职业资格认证考核。
三、供应链管理思想下的采购管理
1、从单纯的物资采购向参入企业经营开发延伸
要改变过去物资部门不关心企业的经营开发，不关心生产过程的变化，缺乏主动性管理的思维。改变过去等厂商表、材料订货清单到齐了以后再进行采购的方法，特别是在目前国内物资市场环境下具有周期要求的物资，或新设备的特殊配件需求，它已不适应当今市场发展的周期性要求。物资部门要参入到企业经营过程之中，要能提前了解原材料、机电设备需求信息，将信息迅速传递到供应链渠道相关配套企业，对早作物资准备缩短建造、运输周期都大有好处。
2、从单纯的物资采购向外部资源管理延伸
在经济一体化的大潮中，煤炭企业也越来越多地依靠提供配套产品的服务。特别是一些综合性的工业产品，物资品种多，涉及面广，原材料、机电产品、无线电产品等等，对配套产品的依赖性强。一般性的管理已不再局限于本企业，而物流相当于一条生产流水线，供应链管理思想视配套产品外部物流为这条生产线的一部分。它把这些分散的配套产品纳入核心产品计划跟踪管理的范畴，在交货周期、产品质量、售后服务上不断传递相关信息，不断减少和消除核心产品在需求过程中出现的瓶颈，追求企业内部和外部物流的均衡性和节奏性。
3、外购产品质量管理向配套企业内延伸
通过对制造商产品质量事前合格供方质量资格的审核与确认，以及参入制造商产品的设计监定，把到货验收入库事后控制，转变成事前质量保证，实现过程事前控制，力争达到供货产品无缺陷、产品试验无返工。一些配套的机电产品质量，能直接影响到主要设备的使用性能（如四大件主要设备零部件会影响到安全环节等）。重点的机电、通讯、测控设备（或大宗原材料）需在产品出厂前，派专业人员到供方参加试验及验收，避免到总装调试才发现问题进行事后处理等不利因素。
四、供应链管理思想下的供应商管理
1、煤炭企业与主要供应商之间由贸易关系向战略伙伴关系转变
随着社会的发展，企业的物流供应体系除了考虑本企业的生产过程外，还需考虑系统外的因素对企业的影响。企业与制造商、供应商不再维系在价格之争的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基础上建立长期战略伙伴关系。在市场竞争日益激烈的环境中，企业的竞争形态已从单个企业之间的竞争，发展演变为企业战略联盟之间（集团）市场份额的竞争，供应链与供应链之间的竞争。对于一个企业发展而言，有条件的长线产品可与设备配套厂在供应链管理模式下结为长期战略伙伴关系。煤炭企业通过事前建立必要的供货渠道，加强与设备配套厂的交流及合作，建立稳定的供需关系及战略合作伙伴关系，对提高配套设备产品质量及时满足煤炭生产节点的要求，可以提供可靠的保障。
2、建立配套产品供应商团队
由于物资管理技术对企业的管理基础、管理水平、技术装备、外部供应渠道要有严格的管理程序，不仅要求经营开发、工艺技术、生产部门必须协调一致，还必须做到与制造商、供应商进行良好的合作。在供应链管理思想下，围绕企业的核心，通过信息手段，对供应各个环节及产品质量、产品价格、交货周期、售后服务等进行必要的跟踪管理。对于客户之间发生的各种问题进行全面协调，以赢得新客户，巩固和保留既有客户。对一些不讲信誉从中谋取暴利的供应商只能是一时的利润，不可能得到长期合作；对有良好商业道德，为煤炭企业提供优良服务的供应商，可与其建立长期的供求伙伴关系，这有利于提高煤炭产品数量与质量，降低产品进货价格，优化企业内部服务，并有利于降低库存，降低生产成本。
五、结语
面对市场竞争全球化的到来，煤炭企业通过内部的优势整合与外部相关企业的积极合作，充分利用社会资源，优势互补走煤炭企业集团发展的道路势在必行。煤炭企业集团是一个企业法人的经济联合体，其企业内的物资管理部门具有有独立自主采购权，但必须服从集团利益，提高企业的核心竞争力。而企业的物流管理应从战略的高度去规划和运筹，与整体布局相适应。物资管理多级分散的管理，必须转变成有层次的有序的分级管理，将分散的自我采购，实行相对集中的按权限分级采购。这有利于供货质量的保证，有利于外部、内部资源的综合利用、有利于降低采购成本，对提高企业的整体效益与市场竞争的能力都大有益处。
参考文献：
企业供应链采购篇7
[关键词]商贸流通企业；采购；供应链管理
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184
1商贸流通企业采购与供应链管理现状
截至2014年，我国实现社会消费品零售总额271896.14亿元，同比增长12%，作为扩大消费的重要支柱，商贸流通业为我国GDp增长7.4%功不可没。近年来，我国社会消费品零售总额稳健增长，如下图所示。
2008―2014年我国社会消费品零售总额图
随着我国批发、零售、餐饮、住宿、汽车等商贸流通企业不断增多，消费者的需求更加个性化、多样化，商贸流通企业面向的服务市场也发生了巨大的变化。为保持社会消费品零售总额不断增长，降低成本、减少浪费、提升企业综合竞争力，商贸流通企业要不断加强采购和供应链管理工作，通过引入供应链管理来整合上下游企业，以达到资源共享，协同发展的目的。目前，中国商贸流通企业先后进行了供应链管理变革，大都融入或主导供应链，实施供应链管理，并不断提升供应链管理能力，其采购与供应链管理现状如下。
1.1采购方式呈现多样化
在商贸流通企业快速发展过程中，高效的采购方式对于企业的高效运作、总成本的控制、产品质量的提高等方面起到了至关重要的作用。传统的采购方式已经不能满足商贸流通企业快速发展的要求，所以，采购方式正在逐步向集中化采购、Jit采购、采购外包、直接采购、电子化采购和协同采购等多样化模式发展。例如，世纪联华超市根据自身的门店规模，整合优势的资源，开展集中的采购。2015年，京客隆在全国18个省建立80余个采购和种植基地，其中大宗生鲜农产品基本实现了源头采购，数量占比达到80%以上。为了适应企业的发展，都在寻求适合自身条件的采购方式。
1.2供应商合作机制日趋增强
在增速放缓的中国经济环境下，对于商贸流通企业来说，增长机会仍然存在，通过更加紧密的零供合作来优化供应链管理，与供应商建立长期合作伙伴关系，并与供应商分享共同发展机会。目前商贸流通企业越来越注重与供应商的合作，以沃尔玛与伊利的合作为例，2013年伊利低温酸奶在沃尔玛销售额同比增长超过20%，2014年已经与超过7000家供应商建立了合作关系。沃尔玛还实行“零售链接”，供货商们就可以依此随时了解销售情况，对未来货物的需求量进行预测，这样可以降低他们的生产成本。与供应商之间的紧密合作不仅能根据顾客需求开发更多的优质商品，而且可以帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机。
1.3互联网逐渐融入到采购与供应链协同管理中
“互联网+”思维挑战传统商业模式，采购与供应链管理模式也随之发生变化。在电子商务的影响下，商贸流通企业不再以规模效益取胜，而更多依赖于对市场的反应速度，例如，提高生产效率、抑制信息不对称等，这就需要企业充分利用网络信息化技术提高流通组织化和现代化水平。互联网实际上是协同的互联网，网上零售实现了信息流与物流协同，使供应链成员中的零售商与物流服务商、供应商等形成一个利益共同体，有助于采购与供应链协同管理工作的实施。自2009年开始，中国网络零售市场飞速发展，近年增速均高于40%。报告显示，2014年中国网上零售市场交易规模28637.2亿元，增速为45%，继续保持高增长的态势。例如联想集团，在2014年利用1688采购平台的采购预算为7500万元，通过线上采购解决了价格和库存备货两大问题。
1.4采购与供应链管理模式不断创新
商贸流通企业通过对采购与供应链管理模式的创新进行了资源的重新组合，形成新的竞争力，新的经济效益，缩短供应链的长度，提高供应链效率。苏宁电器构建“门店+苏宁易购+乐购仕”的战略结构，向供应商开放后台管理系统，供应商可以随时查看自己的“进销存”情况，通过这种“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。2013年，海底捞倾力打造餐饮连锁供应链平台化新模式，其后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，使海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业。上品折扣构建全渠道模式下的o2o供应链服务模式，真正实现了“云商品管理”，成功实现了线上、线下的供应链双线协同。
2商贸流通企业采购与供应链管理存在的主要问题
商贸流通企业在快速发展的同时也存在一定的问题，在采购与供应链管理中存在的主要问题有以下几点。
2.1供应链质量控制不足，缺乏有效的监控
商贸流通企业包含品种类别较多，传统流通渠道效率低，采购周期长，质量安全体系不够健全，对供应商的质量控制未能进行有效的监督，在供应繁杂的采购过程中，容易出现暗箱操作、拿回扣等现象，造成采购问题频频出现。随着电子商务的飞跃发展，企业更加希望通过新兴电子商务平台进行采购，规范采购管理，提高采购效率，降低采购成本，但在虚拟网络环境下缺乏有效的监督，采购质量的风险也随之增加。另外，有的企业对供应商关系管理重视不足，大多数企业对供应商的管理还停留在进入和淘汰阶段上，对供应商的质量保证未能进行有效的监督，出现供应链质量管理问题，影响供应链的整体运转效率。2015年国家质检总局公布多家商贸流通企业销售不合格产品，其中无印良品（上海）商业有限公司则因数款食品超过保质期登上黑榜。
2.2电子采购技术利用率低，信息化整体水平不高
统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性。现在我国仍处于电子商务发展的进程中，部分商贸流通企业还没有建立起现代化的信息化沟通平台，很多采购信息依然通过人工处理，没有认识到电子采购的优势。以批发业为例，虽然已经产生了电子商务等现代化的交易平台，但是多数批发企业由于规模小、资金有限不能很好地采用这些现代化的交易方式，更谈不上信息化和标准化。不仅如此，精通现代化信息技术的人才也十分缺乏，很多零售商业企业对网络的有效应用不足，缺乏与供应商、消费者乃至竞争者的交流和沟通，不能准确把握市场的动态，结果贻误采购、销售时机。目前，我国农村商品流通信息化刚刚起步，电子商务利用率较低。数据显示，农村日用消费品90%以上通过现场交易销售，仅有9.23%的市场全部或部分采用了电子商务交易技术，可见电子采购技术利用率更低。
2.3供应链成员企业间缺乏信任，信息共享能力弱
商贸流通企业与其供应链成员存在着竞争兼合作的双重关系，大部分供应链中的节点成员缺乏信任和沟通，导致信息不对称，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均、供应链协作性不高，形成供应链方式的战略合作基础不牢靠，在供应链中产品流动性较差，整体优势不明显。供应链成员间缺乏信任，对彼此之间屏蔽消息，大大地影响供应链企业间的合作关系。供应链是一个整体，需要协调各个节点成员企业的活动，才能达到供应链的优化。如果供应链成员企业信息共享能力低，跟不上信息时代的发展，必然会给企业的发展带来一定的阻碍。随着新兴电商的勃勃兴起，也给传统零售业带来前所未有的冲击，据联商网的报告，2014年国内主要零售企业（不含家居、电器）关闭201家门店，与2013年35家的关店数相比，激增474.29%，创历年之最。
2.4供应链管理系统观念滞后，整个供应链效率低
供应链的整体效率取决于各个供应链节点的效率，在商贸流通企业内部组织结构中，各个部门都有自己的目标和职能。但是，其中有些目标和供应链的整体目标没有关联，甚至是不兼容的，各个部门之间缺乏一定的衔接，致使整个供应链效率低下。例如，有些企业采购部门为了完成目标找一家规模小的、能够接受的低价格供应商，结果采购部门完成了目标，但其他部门如生产部、质量部、售后服务部等，却因为供应商交货不及时、供货质量不合格、供货数量不足等原因，给企业运营带来麻烦，造成供应链效率低下。在实际操作的过程中，有些企业和供应商各自拥有强大的仓库，造成浪费，从供应链全局来看这种方式效率低下，因为仅仅各个节点最优化，并不是整个供应链上最优化。
3商贸流通企业采购与供应链管理存在问题的原因分析
商贸流通企业采购与供应链管理存在上述问题的原因，除了由于商贸流通企业数量多、范围广、规模有限、处于产业链的中下游等自身因素的影响，另外还受其他很多因素的限制，主要体现在以下三个方面。
3.1产品种类繁多，供应链过程复杂
商贸流通企业经营商品品种繁多、情况复杂，在供应链的任何一个环节出现，将直接影响上下游企业的利润，甚至导致整个供应链效率低下。有些零售企业季节性和随机性强，给采购的计划性带来了很大的挑战，有些连锁企业采购决策权分散到各下属单位，加大了采购管理的难度。另外，供应链中节点企业可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，也增加了协调管理的难度。
3.2供应链管理体系不健全，约束力不强
商贸流通企业供应链的形成、维持及重构，都是根据一定的市场需求而发生，特别是零售型企业，在整个变化的供应链过程中，质量管理体系不健全，过程把关不严，质量控制仅在于形式，产品质量无保证。质量问题随着供应链中的流动而传递，并且不断集聚和放大，给最终产品带来安全隐患。各个供应链成员企业发展的速度存在一定的差别，因为缺乏一定的约束力，发展速度快的企业为了谋求更快的发展和更大的利益，便会将目光转向链外企业，造成供应链重组，影响了企业成员企业的正常经营。
3.3供应链受市场波动影响较大
商贸流通企业的市场需求，受季节、消费者偏好等因素的影响，具有很大的不确定性。供应链成员企业得不到可靠的信息，无法进行组织生产，另外，市场可能出现逆转，导致商品挤压，物流信息不畅。同时，随着市场需求等因素的变化，供应链也会动态的变化，各个节点企业也会存在进进出出，供应链各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化，整个供应链系统协调性相对较差。
4商贸流通企业采购与供应链管理对策
4.1优化流通渠道发展环境，严格控制供应链质量
为了使供应链质量管理得到控制，优化商贸流通企业渠道发展环境。首先，要积极开展知识产权保护及管理工作，打击制造假冒伪劣商品和侵犯知识产权的行为，加强专利权的保护，阻断假冒伪劣商品流通渠道，开展品牌战略。其次，要建立健全完整有效的产品质量监控和质量管理保证体系，通过构建完善的采购销售制度，建立畅通的流通渠道，完善高效监管机制，扩大群众监督网、监管责任网的覆盖面，实施有效监管。加强供应链全程管理，确保供应链具有持续稳定的质量控制力，对用户和市场的需求做出快速响应，提供优质的产品和服务。最后，加强员工的质量管理理念，培养他们做好采购、运输、库存等各项工作，建立完善进销记录档案，对有关人员进行教育培训，提高员工质量管理意识和能力。
4.2开展信息化条件下供应链管理，提高可视化水平
数据显示，截至2014年年底，我国网购人数已达3.6亿人，占人口比例近1/4，已连续第二年成为全球最大的网络零售市场，互联网的运用减少了传统消费流通环节，也解决了卖家和消费者信息不对称问题，甚至运用大数据挖掘技术，实现了消费潜力的挖掘。所以在供应链管理中加强网络化的应用来提高可视化水平成为一种趋势。现代化的供应链管理涉及物流、资金流和信息流，企业可以在电子商务平台上实现部分或全部供应链交易，可以实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从简单的横向传递发展成复杂的网状传递。供应链的下游企业可以通过互联网了解供应链上游企业的库存信息和生产能力，上游企业也可以了解下游企业的需求和库存情况，及时制订购销计划，使商业运转中各个环节更加透明、协调一致，使整个供应链成员企业高度的信息共享。
4.3建立信任和利益分配机制，加强供应链成员合作
随着商贸流通市场竞争愈加激烈，企业要提高效率，降低成本，就要缩短各个环节的响应时间，这就需要加强供应链成员企业的沟通、交流合作，提高信息共享能力，确保服务质量和水准。首先，在商贸流通领域建立有效的信任关系保障机制。引导流通企业诚信经营，建立完善商业信用档案制度，对失信者实行警示和惩戒。通过建立供应链成员信任机制，加强企业内部与企业之间建立紧密的合作，加强供应商内部、制造商内部的不同部门合作，保证按时按需供应。其次，建立利益分配机制。企业的运行过程中，利益和风险是同在的，每一个供应链的企业获得收益的同时也要承担一定的风险，在合作的过程中，只有利益共享，风险共担才能达到真正的信任，真正的合作。例如家乐福实施Vmi，与雀巢公司合作，有十足的决定权，有效地保障了供应链条的持续性和稳定性。
4.4打造供应链全程协同，形成快速响应机制
加强供应链全程协同，意味着上下游的系统形成一条无缝连接，使整条供应链对市场做出快速响应。通过实施全程供应链管理，帮助客户配置最佳资源，严格控制产品质量、控制总成本、降低外部风险等，有效提高供应链效率，增强企业竞争实力。另外，要求全员参与供应链的管理，形成系统流畅的供应链，才能够提高整个供应链的运行效率。可以通过加强对员工的培训提高他们对供应链的认识程度，强化他们的执行力和岗位意识，增强工作团队的协作精神。在供应链的优化过程中存在短板效应，所以供应链效率的提升对每一个环节精准性的要求都很高，任何一个环节出问题，都会影响整个供应链的效率。因此，成员企业一定要在各个方面相互支持和配合，才能达到供应链的全程协同，促进企业高速运转。例如，2014年，宇商网致力于搭建上下游合作伙伴共享平台，基于线下市场，以怡亚通合作客户为目标用户，打造互联网全程供应链，为上游品牌商、下游客户零售商构建一个全新的B2B交易沟通平台。
参考文献：
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[5]叶志阳，谢林海.供应链管理下的采购管理策略研究[J].商业文化，2011（2）.1.
企业供应链采购篇8
【关键词】采购管理体系
当今世界经济发展，有两个主要特征，即经济全球化和跨国公司的飞速发展。尤其是进入21世纪后，经济全球化趋势明显加快，企业在全球范围内的竞争更加激烈。企业之间的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争。在供应链环境下，如何提高企业的采购管理水平，对于降低企业成本，提高企业核心竞争力至关重要。
1对采购的认识
采购指企业在满足特定条件下为了保证生产经营活动的正常进行从供应方获得产品或服务作为企业资源的一项企业经营活动。
2采购的重要性
（1）采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件。很显然，物资供应是生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有物资采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。（2）物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。物资采购的成本太高，将会大大降低生产的经济效益，甚至亏损，致使生产成为没有意义的事情。（3）只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、互相配合的关系。在条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系。（4）物资采购供应的物资质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏。能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量的好坏。
3企业采购面临的问题――以德梅斯特环保设备有限公司为例
（1）公司在采购时常常由于采购数量不大，缺少话语权，大部分情况下只能对价格被动接受，大大降低了企业利润空间。（2）由于与其他订货方联系不到位，所以不同企业对同一原材料的采购价格可能不同，进而导致成品成本不同，企业在主打价格战的竞争中可能处于不利地位。（3）公司对采购环节的重视度不够，采购人员对采购的原材料了解度不够，所以采购员采购的原材料可能无法满足成品的质量需求。（4）对员工的采购工作所花费费用记录不详细，导致在采购员工中可能会出现利用公款消费的现象，这在无形中增加了采购费用。（5）供应商不稳定，双方没有建立起一种战略合作伙伴关系，供应商并不对采购方提供售后服务保障，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，双方不会朝着双赢的方向去努力。
4采购管理体系的建立
首先，应将各个子公司的采购部门集中起来购成一个统一的采购部门即集团采购中心，实行集中采购。除此之外，抽出一定人员定期与各子公司进行交流，保证信息的畅通。同时，在此基础上，分析原先采购人员的业务能力将平时表现极差的员工解雇。组建一支专业水平高、整体素质好的采购队伍，使采购人员少而精，不仅避免了人浮于事的现象，而且节约了工资及各种费用的支出。
针对销售方面，集中采购与信息平台建立相结合，将公司信息平台的创建外包给有质量的电子公司。既有利于增加企业物资采购部门与销售部门之间的默契，使得采购部门能够及时准确地接收到销售部门的物资需求，并使其需求得到满足，同时又有利于降低库存管理成本和财务费用，使采购资金得到最大限度地利用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压。并对销售人员实行奖惩制度使其绩效与其相应库存量和销售量相挂钩，以此来提高销售人员对接下来的销售预测的准确性，为采购计划编制做准备。计划能够得到及时上报，计划的准确性与否直接关系到集中采购的成败。这点尤其要注意，计划如果随意性大不准确，则集中采购就会陷入被动的局面，也不能保证物资的及时供应。在很大程度上就失去了集中采购的意义。
企业供应链采购篇9
关键词：供应链；竞争优势；采购战略
中图分类号：F273.7文献标识码：a
abstract：Underthebackgroundofeconomicglobalization，increasinglyfiercebusinesscompetitionisnolongeracontestbetweenindividualenterprises，butgraduallyevolvedintothecompetitionbetweensupplychains.asthestartingpointofsupplychain，procurementisanimportantmeanstoobtainexternalresourcesforenterprisesandplaysanimportantroleintheformationofcompetitiveadvantageforthecompany.appropriateprocurementstrategyissignificantlyimportantforenterprisestoincreaseprofits，todeveloptechnicalinnovationandtorealizetheappreciationofsupplychain.thispapermainlydiscussedtheformulationofprocurementstrategybasedontheclassificationmodelsofgoodsandsuppliersintheenvironmentofsupplychainthroughSwotmethod.inaddition，theroleoftheprocurementstrategyintheappreciationofsupplychainwasanalyzed.
Keywords：supplychain；competitiveadvantage；procurementstrategy
1供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用Swot分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为o-opportunity机会、t-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、w-weakness劣势，根据对供应商的Swot分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的Swot矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4结论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
[1]沈厚才，煌波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学，2000（1）：1-9.
[2]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国商贸，2010（4）：69-70.
[3]李贺华，周颐.企业采购战略实施过程研究[J].商业现代化，2008（9）：84-85.
企业供应链采购篇10
【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化
【中图分类号】C931.2【文献标识码】a
传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。
一、供应链管理模式下的采购管理
供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、Jit订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。
1.采购管理特征
企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：
新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，Jit）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。
新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。
供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。
2.采购战略
横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。