小公司采购管理制度篇1
第一条为进一步加强和规范公司大宗物资采购行为，提高采购质量，有效降低采购成本，促进干部员工廉洁自律、遵纪守法。根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国招标投标法》，参照《中华人民共和国政府采购法》、《必须招标的工程项目规定》、市国资委《扬州市市属国有企业大宗物资集中采购实施办法》等法律法规和市委“三直接”有关工作要求，结合公司生产经营实际，特制定本办法。
第二条本办法所称大宗物资集中采购，是指公司以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。
本办法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、辅助材料、燃料、零部件、设备、配件等。
本办法所称服务，是指除货物、工程以外的采购对象，包括保险、技术、智力、中介、物业服务、广告、安保、大型活动的组织等。
第三条本办法所称大宗物资集中采购，是指企业以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。是指单批或者单件物品采购金额在叁万元以上（含叁万元），具体标准参照每年市政府办公室公布的《扬州市**年政府集中采购目录、部门集中采购项目、分散采购限额标准和公开招标数额标准》执行。
第四条公司集中采购应当遵循公开、公平、公正、诚实信用和效益原则。按需采购，勤俭节约，严格程序，规范操作。
第二章机构设置、组成及其职能
第五条公司根据市国资委办法要求与公司实际，成立大宗物资采购领导小组，下设采购管理办公室，采购管理办公室设在公司招投标业务管理部门内。
第六条大宗物资采购领导小组作为一个非常设机构，由公司相关领导、总工室、综合办公室、监察室等部门分别指定专人组成，如果涉及到相关物资的采购时，必须有相关部室或分公司人员参加。
第七条采购领导小组主要负责大宗物资采购计划的督导，具体职能为：
1、审核大宗物资采购方案；
2、监督招标或者现场采购活动；
3、指导采购管理办公室逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；
4、负责审核公司大宗物资采购的招标文件，全过程监督开标、评标、定标。
第八条采购管理办公室作为采购领导小组的常设机构，主要负责采购领导小组的日常工作，具体职能为：
1、组织召开采购领导小组会议，做好会议记录等相关事宜；
2、制定大宗物资采购方案；
3、逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；
4、负责公司大宗物资采购的招标文件编制、公告，组织开标、评标、定标，公示中标候选人，公告中标人。
5、完成采购领导小组授权的其他工作。
第九条采购工作中，如有必要，可邀请本单位或外单位的专业技术人员参加。
第三章采购方式
第十条公司集中采购可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价，以及有关管理部门认定的其他采购方式。
第十一条集中采购范围的采购项目，原则上应优先采用公开招标或邀请招标的方式。采用公开招标或邀请招标方式的委托有资格的招标机构编制招标文件和组织评标；不能采用公开或邀请招标方式招标，而以内部比价方式在公司等网站招标信息等开展招标工作的，自行编制招标文件和组织评标；
第十二条需要采用非招标采购方式的，应符合本规定要求，并在采购活动开始前，按公司内部集中采购管理规定报批。
第十三条符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用邀请招标方式采购：
（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；
（二）采用公开招标方式的费用占该采购项目总价值的比例过大的；
（三）专业性较强且潜在投标人较少的；
第十四条符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用竞争性谈判方式采购：
（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
（三）非采购人所能预见的原因或者非采购人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
（四）因艺术品、专利、专有技术或者服务的时间、内容、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的；
第十五条符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用单一来源方式采购：
（一）只能从唯一供应商处采购的；
（二）发生了不可预见的紧急情况，招标时间限制难以得到满足；
（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要再次向原供应商采购的；
（四）基于技术、工艺或专利技术保护的原因，产品、工程或服务职能由特定的供应商、承包商或者服务提供者提供，且不存在其他合理的选择和替代。
第十六条集中采购项目符合货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小等条件的大宗物资，应经采购领导小组同意，可以采用询价方式采购。
第十七条根据制度规范或经公司履行内部决策程序，下列情况可不实行招标：
（一）涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾等特殊情况，不适宜招标的；
（二）采用特定专利或者专有技术，无法达到投标人法定人数要求的；
（三）本办法询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购适用情形；
（四）法律、法规另有规定的，从其规定。
第十八条对不具备招标条件的物资采购，采购过程要做到有章可循，公开透明，比质比价，监督制约，严格考核。公司使用财政性资金进行物资采购的，参照现行政府采购有关规定执行。
第四章 采购管理
第十九条公司根据自身生产经营需求、市场状况和资金情况，每年年初编制大宗物资物品年度采购计划，遇有生产经营中急需或政府交办事项中所需等大宗物资物品采购时，编制临时采购计划，经公司董事会或总经理办公会集体研究确定后，形成书面材料，报市国资委备案；分公司的采购计划经该分公司经理办公会研究确定后，报公司备案。
第二十条不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他任何方式规避公开招标采购。
第二十一条公司根据中标或成交结果签订采购合同，并经公司分管领导审核。
第二十二条公司应做好集中采购信息公开工作。采取公开招标的，编制的招标文件经公司采购领导小组审核后，除涉及国家秘密、商业秘密的内容外，需在公司网站公开招标信息。
第五章 采购程序
第二十三条 公司职能部门及公司下属子公司应根据自身工作需要，在符合年度采购计划且符合相关预算的前提下，呈报公司采购领导小组实施定点工作。采购领导小组按资金的额度，决定招标，议标采购。
第二十四条 制订采购方案。根据采购计划，由采购领导小组制订物品的采购方案。采购方案需要明确说明两个方面的内容：一是需要采购物品的品名、规格（型号）、品牌、数量、估价等指标；二是提出上述物品采购的供货渠道、采购办法、采购人员、评议原则以及采购时间的安排等建议。
第二十五条 确认采购方案。采购领导小组编制的采购方案要及时提请公司总经理办公会进行论证和确定，并根据会议要求加以修改和完善。
第二十六条 采购信息的。采购管理委员会要及时通过合适的渠道公布采购计划，时间，联系方式以及对参与投标企业的具体要求等，信息要公正、公平。
第二十七条 实施采购
1、公开招标。一次性采购在10万元以上的（具体以不超越每年市政府办公室公布的限额标准为准），通过公开招标形式采购，并有三家及以上符合资质要求的企业参加投标，具体按照国家有关招标管理方面的规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。
2、邀标采购。一次性采购在3万元以上10万元以下的，在确保公正、公平的前提下，采取邀标采购的方式。邀请和组织符合资质要求的三家及以上企业参与；具体按照国家有关规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。
3、竞争性谈判。采用竞争性谈判的项目，谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判。从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并与之签订采购合同。
4、单一来源采购。采购人根据采购要求编制采购预算，并提出采用单一来源采购方式的理由。经采购领导小组审批后实施。采购管理办公室通过协商帮助采购人获得合理的成交价并保证采购质量。
5、询价。由采购管理办公室编制询价书经采购领导小组审核合格后，发放给合格给供应商。供应商一次性报价。采购领导小组根据报价确定中标人。
6、开标、评标。开标工作在采购领导小组全程监督下由采购管理办公室负责。采购办公室根据采购物资的不同，组建临时评标（谈判）小组，负责评标、定标。
第二十八条 公司采购3万元以下的物品的，一般亦应在指定的大宗物品采购供应商处采购。若指定大宗采购供应商无相应物资，可视情况通过大宗采购供应商代购或自行采购。但必须做到以下要求：
1、采购人员必须两人以上；
2、货比三家，摸清行情；
3、根据采购预算，控制支出额度；
4、及时向主管领导请示，反馈采购信息；
5、编制采购细目和价格清单；
6、清单必须由两人以上签名，注明供货方联系人和联系电话。
第二十九条 提请支出审批。
根据《公司财务管理制度》等相关规定进行费用审批。
第三十条 采购管理委员会完成大宗物品定点后，公司及下属子公司、分公司应严格执行定点采购规定。遇有未经定点的物品种类，应及时提请采购管理委员会定点。
第三十一条 采购领导小组应当定期在公司网站公示大宗物品采购定点及实际情况。
第三十二条 在供应和服务过程中，采购管理办公室必须按合同要求督促供应商履行义务，据此评价供应商履约情况和按合同要求付款，切实维护应享受之权利。
对于供应商违约和继续采购可能造成损害的情形，采购管理办公室应及时向采购领导小组反映情况和问题，提出继续或中止合同的建议。
第三十三条 年终采购领导小组应对采购工作进行简单总结，对供应商的信誉进行评价，听取各采购单位意见，分析采购过程中的问题，研究改进采购工作的措施。
第六章 监督与责任
第三十四章 公司采购活动接受公司监事会全程监督检查，主要内容包括：
1、监督检查有关采购的国家法律和公司规章制度的执行情况；
2、监督检查采购方式和采购程序的执行情况；
3、监督检查采购人员和职业素质和专业技能；
4、指出采购过程中的问题，并督促改进，对采购过程中的投诉、举报问题及时进行调差跟踪。
小公司采购管理制度篇2
论文关键词上市公司上市公司收购中小股东中小股东权益保护
一、上市公司收购对中小股东的影响
由于历史原因，我国股份公司绝大多数由国有企业转制而来，国有股“一股独大”成为普遍现象。我国股份公司国有股、法人股比例过大，持股成本低，具有绝对控制权；而中小股东持股比例小，成本高，处于公司弱势地位。
（一）上市公司的控股股东及高级管理人员在收购中对中小股东权益的侵害
根据现今企业内部均实行资本多数决原则，股东具有的表决力与所持股份成正比，股东持股越多，表决力越大。因此，控股股东在处理公司事务中有着绝对的支配权。在上市公司收购中，上市公司控股股东凭借自己手中掌握的股份，以及其在上市公司中的强势地位和信息优势，可以与收购者以协议方式转让自己的股份。但是，广大中小股东所持股份分散，并且在上市公司中缺乏话语权，所以无法享受这样的待遇。另一方面，上市公司管理层往往为了维护自身利益，也可能会滥用控制权来损害中小股东利益。因为，上市公司经营管理层为了保住自己的地位和优厚待遇，有可能采取对中小股东不利的措施来阻止收购。
（二）收购者对中小股东权益的侵害
在上市公司收购中，收购者和目标公司的中小股东虽然都是当事人，其法律地位应该是平等的，但是，收购者是一个单位，有专门的团队去研究达到收购目的的方案。收购者在收购之前，会对上市公司进行综合考察，掌握大量上市公司的信息，而上市公司的中小股东因为缺乏对相关信息的了解，在收购中常常处于无准备的被动地位。在对信息的分析上，收购者也有明显的优势。收购者在收购之前往往会聘请金融、投资、法律等方面的专家作顾问，对目标公司的各个方面信息作详细分析。而中小股东却没有这样的能力，面对收购者的逼迫和掠夺，中小股东表现出无可奈何。
二、我国法律对上市公司收购中中小股东权益的保护措施
上市公司收购实质是资本运营过程中优胜劣汰规则的体现。在收购过程中，中小股东由于其自身的弱势地位常常受到来自各方利益的侵害。新修订的《公司法》和《证券法》从2006年1月1日起正式实施，中国证监会颁布的《上市公司收购管理办法》从2006年9月1日起也正式施行。这些法律对中小股东权益起到了有效的保护作用。
（一）信息披露制度
信息披露制度是证券法的一项基本制度，它又被称为公示制度，是指证券发行公司在证券发行与流通诸环节中，依法将有关真实信息予以公开，以供投资者作投资价值判断参考的法律制度。在上市公司收购中，所有与收购有关的重要信息都应充分披露和公开，使面临收购的中小股东根据分析判断从而做出是否出售其股份的决定。只有实行信息披露制度，消除上市公司收购中的信息垄断，才能防止内幕交易和证券欺诈行为的发生，从而真正保护中小股东的利益。我国法律的信息披露制度具体表现在两个方面：一方面表现在对大量持股的股东和持股变动的信息披露；另一方面表现在披露收购者的收购要约和收购意图。对此，《证券法》和《上市公司收购管理办法》都进行了相关规定。
（二）强制要约收购制度
强制要约收购制度规定，在收购者持有被收购公司股权达到一定比例时，法律要求收购人必须向该公司所有股东发出收购要约的制度。如我国《证券法》第88条规定：“通过证券交易所的证券交易，投资者持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的股份达到30%时，继续进行收购的，应当依法向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约。”《证券法》第96条规定如果协议收购持股超过30%，也应当采取强制要约收购方式。根据法律规定可以豁免的除外。强制要约收购制度不仅防止了收购者凭借对目标公司的控制权而压迫中小股东的情况发生，同时也赋予了中小股东将其股票以合理的价格卖给大股东的权利。此制度对消除中小股东在收购中受到的不公平待遇起到了很好的作用。
（三）对管理层收购的限制
在我国，管理层收购曾经长期处于证券立法框架之外，这就为上市公司管理层滥用权力进行反收购创造了条件。这次，《上市公司收购管理办法》第51条对管理层收购进行了比较详细的规定，对管理层收购提出了要求。首先，在公司治理方面，要求上市公司治理结构、内部控制制度健全并且运行良好，公司独立董事的比例应当达到董事会成员的1/2以上；其次，在批准程序上，要求2/3以上的独立董事赞成本次收购，并且要由出席公司股东大会的非关联股东半数通过，独立董事应当聘请独立财务顾问出具专业意见；另外，必须聘请会计师和评估师对公司资产作出估值报告。
（四）对收购人收购后续行为的规制
在上市公司收购过程中，中小股东随时都有可能受到来自收购者或者大股东的侵害，即使收购结束，这种侵害也可能不会消失。在收购结束后，被收购公司股权分布可能已经不符合上市条件，中小股东所持股票无法在证券市场交易，因此，应该赋予中小股东有选择出售所持股份的权利。对此《证券法》第97条规定了强制受让股份的制度，在收购期限届满，被收购的上市公司因股权分布不符合上市条件，股票在证券交易所被终止上市交易，此时，其余仍持有被收购上市公司股票的股东，向收购人以收购要约的同等条件出售其股票的，收购人必须收购。强制受让给予了中小股东卖出其所持有的股票的机会，有利于保护他们的利益。同时，为了防止收购人借收购的名义而实际上是想操纵股价谋取利益，《证券法》第89条规定：“在上市公司收购中，收购人持有的被收购上市公司的股票，在收购行为完成之后的十二个月内不得转让。”这也为中小股东能获得公平待遇提供了法律保障。
三、对我国现有立法完善化的思考
目前，我国新修订的《公司法》、《证券法》以及颁布的《上市公司收购管理办法》虽然在规范上市公司收购和保护中小股东权益方面有了很大的进步，但其中仍有不完善之处需要我们去反思以致完善。
（一）对信息披露制度的反思
为保护中小股东利益，防止大股东操纵市场，各国证券法都坚持上市公司收购的信息披露制度。我国现有立法，虽然在信息披露制度上已经有了比较充分的规定，但对信息披露义务主体的规定仍然存在不足之处。我国立法在对董事会的信息披露义务规定上有所欠缺。对董事会的信息披露义务，英国《收购与城市法典》规定，目标公司管理层有义务就任何收购要约征得足够独立的专业建议，并且该种建议的实质内容必须通知股东。从我国《上市公司收购管理办法》第67条的规定看，上市公司董事会或者独立董事应当就公司的收购事项聘请独立财务顾问，对本次收购的公正性和合法性发表专业意见。但是该条规定并没有进一步说明，应当将这个财务顾问的独立意见通知股东，以便使股东对是否出售自己所持的股份及时做出决策。因此，建议在以后的上市公司收购立法中，应当规定在上市公司面临收购时，公司董事会有义务对收购人的资信状况、收购意图做出全面的调查，并聘请独立的财务顾问对公司收购做出评价。对这些调查和评价结果都应当向全体股东予以公布。
（二）对反收购规制制度的反思
上市公司收购并不全都是对目标公司不利，如果上市公司的经营管理者从自身利益出发采取反收购措施，中小股东的利益可能极易受到损害。英国《收购与兼并城市法》第7条规定，无论何时，当公司面临一项收购要约时，不经过股东大会批准，目标公司的董事不可以采取任何与公司事务有关的行为。由此可见，英国对目标公司管理层的反收购行为原则上是禁止的，而是将反收购的权力交给了目标公司的股东，是一种“股东大会决定”模式。
我国《公司法》第38条在规定股东大会职权时，并没有规定股东大会对采取反收购措施的决议权。《证券法》和《上市公司收购管理办法》中也没有明确。
因此，建议应明确立法将反收购的决定权赋予股东大会，也就是被收购公司的股东，而不是交给被收购公司的经营者。从而防止董事会为了保全自身地位和利益，在其他股东不知情的情形下，采取阻挠措施，破坏对公司有利的收购行为，导致公司和股东利益受损。
（三）对强制要约收购制度的反思
我国《证券法》明确规定了强制要约收购制度。但是该制度在内容上还有需要完善之处。《证券法》第96条第1款规定“采取协议收购方式的，收购人收购或者通过协议、其他安排与他人共同收购一个上市公司已发行股份达到30%时，继续进行收购的，应当向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约。但是经国务院证券监督管理机构免除发出要约的除外。”《证券法》没有对豁免条件做出规定，而在《上市公司收购管理办法》中对豁免条件做出明确规定，但该办法只是一个部门规章，强制要约收购的豁免问题涉及收购当事人利益很大，应该由证券法作出规定较好。
小公司采购管理制度篇3
关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司
一、引言
我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。
本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。
二、L公司采购成本控制现存问题分析
（一）采购组织分工设置不合理
L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。
（二）采购人员素质需提高
L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用aBC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。
物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。
由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。
（三）供应商缺乏科学管理
尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。
L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。
而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。
三、L公司采购成本控制优化研究
（一）建立科学分工管理体系
根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。
（二）加强人才建设，提高员工素质
首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。
（三）完善供应商管理体系
实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。
1.更新供应商准入指标
选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。
（1）质量
L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。
（2）交货及服务
L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。
交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。
在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。
（3）价格
价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。
此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。
采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。
根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为a级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择a级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：a级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%
2.加强供应商关系管理
不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。
（1）战略型供应商
战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达a级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。
（2）高价值型供应商
高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。
（3）交易型供应商
此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。
四、结论
通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。
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小公司采购管理制度篇4
附：G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。
G公司采购管理存在的问题
经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。
1.订单的按时交货率较低
在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。
2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下
G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。
3.采购流程模糊，容易滋生腐败
笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在Sap系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。
4.采购员的专业素养需要提升
在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后
早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用
许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。
7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失
G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理出现问题的原因
1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。
2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。
3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。
4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。
采购管理问题的解决对策
1.努力推进采购信息化建设
为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。
首先，引入SRm系统。SRm系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。
其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
2.对不同类别供应商采取不同的采购策略
在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：
对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。
3.完善采购人员的绩效考核体系
正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。
考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为a、B、C、D、e五类，其中a级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，e级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。
4.建立S&op销售运作组织
通过上文我们了解到，G农药公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，G公司亟需成立S&op（Salesandoperationplan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。
小公司采购管理制度篇5
关键词：反收购；目标公司；管理层；规制
中图分类号：DF411.91
文献标识码：a
在证券市场上，上市公司公开收购作为现阶段股份公司运作和证券市场凸现的引人注目的举措，是一种全新的资产重组方式，它有利于引导社会资本高效率流动，实现资源优化配置，但由于其牵涉到的法律问题复杂而繁琐，业已成为证券立法的难点。然有收购，必然有反收购，公司的收购与反收购实质上是为了获取或保持目标公司的控制权而在收购者与目标公司之间展开的一场争夺战［1］，一言以蔽之，收购与反收购实质上是对公司控制权的争夺。这场激烈的商战必将对目标公司的权利配置产生巨大的影响，并引发包括中小股东在内的多方主体的利益冲突，而目标公司的经营者或管理层[注：在用语上，本文有时用“经营者”，有时用“经营层”、“管理层”或“董事会”，其与《上市公司收购管理办法》中的“董事、监事、高级管理人员”意义基本一致。]为了维护自己对公司的控制权，通常会采取种种反收购措施，阻止或挫败收购人的收购，甚至为此不惜损害目标公司股东的利益。换言之，目标公司管理层在采取反收购措施以维护和追求公司利益最大化的同时，也在追求自己利益的最大化，当公司的利益和管理层的利益发生冲突时，管理层就有可能牺牲公司的利益来满足自己的利益。传统的自由经济理论告诉我们，在自由经济社会中，每个人都是一个追求自己利益最大化的“经济人”，他们有这种权利，公司的管理者此时既是公司利益最大化的追求者，又是自身利益的最佳判断者和自身利益最大化的追求者，在经营和管理公司的过程中，不可避免的会出现利益冲突（这是由公司的所有与控制的分离而产生的利益冲突）。因此，对反收购措施继而对目标公司管理层进行规制就不仅是公开收购立法的重要内容，也是其应有之意。而世界各国的反收购立法实践也充分证明了这一点，只是由于各国的社会经济根源、意识形态以及理论背景的不同，对反收购行为的规制形成了两种不同的模式。一种是英国模式，即规定目标公司管理层未经股东同意不得采取反收购措施；另一种是美国模式，即赋予目标公司管理层采取反收购措施的权力，但是公司法依据董事责任的法理对其采取的反收购措施行为进行规制。
随着我国证券市场的发展，公司的收购与反收购所引发的商战已越来越多，法学家与经济学家由原先的关于反收购是否具有存在的必要性的讨论已转向对反收购行为应进行如何规制的争论，并且，也提出了另外一个问题，在采取反收购措施过程中，目标公司管理层在其中扮演一个什么样的角色？又应该如何对其加以规制？
一、对目标公司管理层行为规制的理论基础
（一）从利益冲突的角度
传统的自由经济理论认为，在自由经济社会中，每个人都是一个追求自己利益最大化的“经济人”。公司是法人，同时作为市场经济的主体，它也是一个经济人，投资者之所以将自己的财富投入到公司之中，就是为了使这部分财富所带来的收益最大化，而投资收益的最大化是通过公司利益的最大化来实现的，这要求公司经营者追求公司利益的最大化。然而，随着公司所有与公司经营的分离，公司的行为最终要由公司经营者来行使。由此，便会出现利益冲突问题，因为公司的董事在作为公司的经营者的同时，其本身也是一个经济人，他在作为公司的董事追求公司利益最大化的同时，也在追求自己利益的最大化，当公司的利益和经营者的利益发生冲突时，经营者就可能牺牲公司的利益来满足自己的利益。早在公司制度初创时期，亚当•斯密就发现了这种利益冲突，他在《国富论》中论到股份公司时指出：“在钱财的处理上，股份公司的董事为他人而尽力，而私人合作公司的伙员，则能为自己打算。所以，要想股份公司董事们监视钱财用途，像私人合作公司的伙员那样用意周到，那是很难做到的。……这样，疏忽和浪费，常为股份公司业务经营上多少难免的疑窦。”［2］特别是在目标公司反收购的情况下，目标公司的管理层是双重利益的代表――公司利益（或股东利益）和自身利益的代表，已如前述，他们极易处于严重的利益冲突之中。目标公司的董事无疑是敌意收购的最大利益受损者，一次成功的敌意收购，往往意味着目标公司的经营者工作的丧失和名誉扫地。收购者发动收购时，“目标公司经营者的工作处于危险之中，寻找一种对他们自己同时也是对公司和股东最佳利益的借口（如公司的股票价值被低估），挥霍公司的财产挫败袭击者（花别人的钱总是更容易些），甚至不惜牺牲股东的利益（如为证券讹诈付出昂贵的价格），这些诱惑是非常大的没有人能够抵挡住。”［3］从另一方面说，一旦收购成功，目标公司的管理人员将要蒙受两方面利益上的损失：（1）能否很快找到新的工作以及实现原有的报酬水平，这涉及人力资本的专用性问题。长期为一家公司进行经营管理的管理人员的经验以及能力等人力资本元素都是与被服务的公司高度匹配的。因此，在所属公司被兼并后他将面临失业或降薪的风险；（2）管理者将丧失其他非现金利益（权利和经理市场上的威望等）［4］。由此可见，经营者与收购者和本公司的股东在利益上均处于对立状态，允许经营者将自己置于股东和收购者之间是极其危险的。
（二）从中小股东利益保护的角度
收购行为打破了目标公司旧的利益格局，然而，无论新的利益格局能否得以建立，目标公司的中小股东均处于弱者地位。
从股东的角度来看，首先，在信息的掌握上，他们没有收购者掌握得充足。在对信息的分析上，收购者明显处于优势，收购者在收购之前往往聘请金融、投资、法律等方面的专家作顾问，对被收购公司的各方面作详细分析，因而往往对目标公司有一个较为精确的判断，而小股东由于知识、财力等限制是不可能做到这些的［5］。其次，当一个收购要约向被收购公司的股东发出之后，股东便面临着是否出售股票的选择，如果按收购者的报价出售股票，股东会因为该报价太低而不愿意接受，如果不接受收购者的报价，也可能会遭到更大损失。面对此情形，分散的小股东既没有能力，也没有人愿意花费成本来与收购者进行讨价还价。最后，中小股东在面临收购者的出价时，可能还会存在着压迫性影响。
由此，中小股东便会委诸于公司的经营者以便与收购者讨价还价。然而，由于前述的利益冲突原因，公司的经营者可能会为了自身的利益而采取反收购措施，赶走收购者，从而失去了一次以绝佳方式高溢价出售其股份的机会。固然，公司的经营者在股东大会的授权下可以采取反收购措施，但由于公司经营者处于一种极其微妙的地位，中小股东的利益也极易成为这些措施的牺牲品。正是由于这些原因，对目标公司的中小股东而言，无论是收购者还是本公司的经营者在公司控制权的争夺战中均是不值得轻信的，无论哪一方在这场角逐中获胜，都改变不了中小股东的弱者地位。
（三）从降低成本的角度
1932年，伯利和米恩斯在其名著中就指出：“事实上，从所有权中分离出来的经济权力的集中，已创造出许多经济帝国，并将这些帝国送到新式的专制主义手中，而将所有者贬到单纯出资人的地位”［6］，这已经成为对市场经济条件下企业所有和经营分离的著名论断。正是由于企业所有与经营分离以及随之而来的人和委托人的目标函数的不相一致，导致了“成本问题”［7］
的产生。所谓成本，也就是在问题之下所衍生出来的成本。因为一般而论，对委托人或对被人而言，实难以零成本确保人所作决策可以永恒达到委托人所希望的最佳决策，因此造成成本的产生。根据詹森和麦克林的研究，成本应该包括以下三项内容［8］：（1）委托人所支出的监控成本，例如设计防范人可能的逸脱常规行为的成本。（2）人所支出配合委托人相信其将忠实履行的成本，这一成本包括金钱与非金钱的成本在内。（3）因人所作决策并非最佳决策，致使委托人财产上所受的损失。
目标公司管理层的反收购行为作为公司经营行为的一部分是不可避免的，公司经营者在实施此行为过程中也存在着成本。因为在反收购行为中，目标公司的管理层很可能为追求自身利益的最大化，利用公司资源与收购者进行一场生死的搏斗，或者利用职权争取权利，这就会产生很高的成本，反映在股价上，会使公司的股份比其成本为零时所达到的价格要低得多；反映在公司价值上，会使公司的现时价值比公司的潜在价值低得多。因此，为了提高公司的经营效率，降低成本就是势在必然，而降低成本的可取方法就是必须对管理层及其反收购行为进行规制。
二、英美法关于规制目标公司管理层行为的方法
在公司收购中，由于目标公司管理部门与公司股东之间潜在的利益冲突，对目标公司管理层的反收购行为如何进行规制，一直是引起各方面激烈争论的问题。而法律所面临的重要课题，就是要在公司管理层与公司股东之间寻找到一个平衡点，以建立一个适当的权力分配机制，既要鼓励公司董事运用其专业知识及技能保护公司股东的利益，又要维护目标公司股东就是否出售其股份作最后决定的权利，不能允许公司管理人员为了保护自己的私利而阻止、破坏对公司股东有利的收购行动。
（一）证券法对反收购行为的规制
以美国为例，其《证券交易法》对于反收购行为合法性的评估主要是由第14条4款概括规定：目标公司所采取的反收购措施，不得构成欺诈（Fraud），不实（Deceive）或操纵（manipulate），其所规范的行为主要为：（1）于提出收购要约或要约引诱，或是征求股东的支持或反对要约时，其所作的声明不实者；（2）声明中对重要事实未陈述者；（3）以其他诈欺不实或操纵的方法和手段。SeC在其所颁布的规则中进一步针对反收购措施作了规定，其重点就在于保障收购过程中对股东的实质性保护。法院在Royalindusv．monogramindus一案中认为，经营者发行新股给友好第三人的反收购行为，惟一的目的是破坏收购者所为之收购，因此明显造成对股东的不公平，违反了前述14(e)条款的规定。但1977年SantaFeindusv．Green一案改变了这种看法，最高法院认为：只要适时充分公开反收购行为，经营者就不构成对14（e）的违反［9］。也就是说，对于在应公开披露的文件上进行不实陈述（misrepresentations）或有意省略（omission）或人为地影响市场活动，致误导投资人时（misleadinvestorsbyartificiallyaffectingmarketactivities）方才构成市场上的诈欺、不实或操纵。由此可知，在收购过程中，只要目标公司依照证券交易法的立法要求，对应公开披露事项给予适时充分披露，以使投资人对其对抗行为能充分了解，则很少会触犯证券交易法14(e)条款的规定［10］。必须指出的是，尽管美国证券交易法由于采取公开原则代替实质管理，大大放宽了对诈欺、不实或操纵行为的解释，但经营层若只是出于维护自己控制权的利益，忽视了对股东利益的保护，则在公司法的注意义务与忠实义务的规范下，仍是受到法律约束的。
（二）公司法和判例法对反收购行为的规制
前面提到，美国公司法对反收购行为规制是委诸于董事的基本义务和经营判断准则的，但是由于关于董事的基本义务的规定比较原则，适用上存在着困难，由此逐渐由判例法发展出了一个基本的衡量标准――经营判断准则。究其深层次的原因，是因为美国高度重视个人主义与自由放任思想盛行，相信个人全力追求自己利益最大化的结果，最终会造成一个他不曾设想的结果，即社会的利益达到最大化，且为鼓励企业家冒险精神，尊重经营层的专业判断能力，因此假定经营者会基于善意（ingoodfaith）及充分的资讯，为公司及股东追求最大的利益。法官不愿意以其判断代替经营层的决策，也不愿意在事后考虑他们的决定；并且该原则认为：只要人提不出经营层有违反忠实义务和注意义务的证据，则即使在事后证明经营决策漏洞百出，也无须负担法律上的责任［10］199-200。经过多年的实务发展和判例法的修正，经营判断准则发展出了以下六个判断标准［11］：
1.主要目的测试标准
主要目的测试最早发生在德拉华州最高法院在Bennettv．propp案中,法院最终肯定了公司藉收购自己股票而阻碍控制权移转的反收购行为的合法性。1964年，在Cheffv．mathes一案中，目标公司进行以公司资本金买回股份的反收购行为，少数股东提起了代表诉讼，争议焦点是目标公司经营者的反收购行为是否仅为了保有对公司的控制权。在该案中，法院认定：经营者从事的行为是基于任何合理的经营目标的，法院不追究经营者的个人责任，但被告即经营者负有证明“基于合理的调查和慎重的研究（例如经营者直接调查或向专家咨询），相信收购者对公司经营政策与有效性存在威胁的举证责任”，也就是说，将诉讼上的举证责任由原告转为被告。
2.相当性测试标准
1985年，德拉华州最高法院在UnocalCorpv．mesapetroleumCo.案中确立了相当性测试标准，且提出了三个原则，即合理性原则、相当性原则和证明性原则。所谓相当性测试，是指目标公司受经营判断准则保护之前，经营层须先证明乃基于“合理根据所在”（ReasonableGroundforitsBelief），相信收购者的行动，对公司政策与其有效性造成威胁，而且该防卫行动的产生是经过合理调查后，经由外部董事半数组成的董事会决议通过，才可以说是负举证责任。［10］202
3.“毒丸”政策有效性判断
在1984年moranv.Householdinternational,inc.案中，被告采取了flip-in与flip-over“毒丸”策略[注：“向内翻转毒丸”（Flip-inpoison），是指目标公司给予一种购买权，当收购人未经目标公司经营者同意而收购目标公司股份达到一定比例时，其他股东低价认股的权利即生效，有权以很低的价格购买目标公司的股份，这将导致目标公司的股份总额激增，不仅稀释了收购者持股而且加重了其负担。“向外翻转毒丸”（Flip-overpoison），指如果收购人在将目标公司股东挤出合并时，被挤出的股东有权以低价购买收购公司的股份。在盛大收购新浪的事件中，新浪采取的就是“向内翻转毒丸”策略（Flip-inpoison），也即购股权计划。]，公司最大股东mr．moran提出代表诉讼，主张“毒丸”政策无效。在本案中，法院认为，管理层采取的“毒丸”政策是有效的，原因在于：（1）即使目标公司不进行股东股份购买权的低价消除，收购者也可进行完全收购目标公司股份的各种有效策略；该“毒丸”计划不会永久存在，一旦董事会消除该案中的股份购买权，收购者就不再有负担，因此将来的收购行为不会受到阻扼。（2）被告证明了管理层的经营判断是针对威胁而产生且确已公开。
4.最大价值测试标准
该标准是在1985年的Revlon,inc.v.panrypride,inc.一案中确立的。该案中，Revlon公司为对抗收购者pantryprideinc，采取了“焦土战术”，寻找白衣骑士Forstmann以及与Forstmann订立“锁定契约”三种反收购措施，其中锁定契约规定Revlon公司同意在Forstmann之外的第三者取得Revlon40％以上股权时，Forstmann有权以低价购买Revlon两个部门，遂遭pantry公司的诉讼。法官认为，锁定契约显然使竞价者pantry公司处于不公开地位，该反收购行为不受经营判断准则的保护。该案确立了这样的原则：第一，当目标公司的解散不可避免，董事已打算对其出卖时，那么公司进入拍卖阶段，董事的角色已从“保有公司实体者”（preserverofCorporationentity）转变为“拍卖市场上的叫卖者”（auctioneer）［10］20，其有义务为股东寻求最高拍卖价格；第二，在这个阶段中，董事对竞争者应保持中立。
5.公正拍卖者测试标准
在1989年millsacquisitinCo.v.macmillanCo.一案中，法官将在Revlon一案中已确立的目标公司经营拍卖者地位问题作了进一步阐明，认为：在公司控制权出售的竞价过程中，董事会应致力于公司股东利益的追求，目标公司macmillan的经营者给予特定经营者不合理的差别待遇既违反了对拍卖者的严格公平要求，又没有使股东利益显者提高，其行为违反了忠实义务，当然不适用经营判断准则。
6.最大价值与相当性测试的明确化
1989年paramountCommunications,inc.v.time,inc.一案对此标准作了进一步明确。对于前者，必须满足两个前提条件：（1）当一个公司主动发起对本公司的收购来寻求出售自己，或其结果明显是公司解散重组；（2）针对一个收购者的要约，目标公司放弃了长远发展战略并寻求其他可代替的交易，这种交易也含有公司解散的结果；并明确指出，公司寻求友好协商合并并不构成董事拍卖义务适用的前提条件。对于后者，法官进一步提出了收购形成的对公司威胁的含义，不仅是指双层收购对股东的逼迫，以及收购者要约价格的不合理，更主要是指对公司经营策略及其有效性的威胁。
（三）目标公司董事会意见披露制度
目标公司董事会通告是指在收购公司发出收购要约后的一段时间内，目标公司董事会有义务就收购要约向其股东提供意见并公开其它有关可能影响股东作出决定的信息披露文件。这是由董事忠实义务而衍生的一项披露责任，同时也是解决公开收购中因内幕交易而可能导致利益冲突与欺诈的有效方式。美国法官布兰迪斯（Brandies）的名言“阳光是最好的防腐剂，灯光是最有效的警察”正说明了信息披露的重要性。目标公司董事会必须以公司全体股东最大利益为其披露意见的出发点，同时必须恪守客观与诚信的基本原则。
在收购公司发出收购要约后，目标公司董事会可以先要求其股东不作出任何决定，以使目标公司有机会基于其掌握的信息针对收购要约进行评估，而后在法定期间（美国证券法规定在收到收购要约之日起的10个营业日内为法定期间，我国《管理办法》第32条亦作出相似规定：“被收购公司董事会应当在收购人发出收购要约后十日内，将被收购公司董事会报告书与独立财务顾问的专业意见一并报送中国证监会，同时抄报上市公司所在地的中国证监会派出机构,抄送证券交易所并予以公告。”）披露董事会意见通告。为了保证董事会意见的“独立性”和“客观性”，对于潜在利益冲突的披露至少必须披露以下事项：1.说明本次收购要约所涉及之股权证券性质，以及收购公司与目标公司的名称；2.说明目标公司董事或高级职员因任何契约、承诺或默契而与收购公司或其董事、经理人、关联企业产生的利益冲突；3.目标公司或其董事、重要职员、关联企业和附属企业在披露日前60日内就本次收购要约所涉及之目标公司股权证券的任何交易，以及是否会在本次收购要约中将其持股售与收购公司，自己在市场中出售或继续持有；4.任何有关因本次收购要约而导致对目标公司主营业务的可以预见或计划中的重大变化，或董事已经知晓的重大事实；5.因支付补偿在本次收购中辞去职位而在目标公司董事或高级职员与收购公司董事或高级职员之间存在的任何安排或协议［12］。
三、规制目标公司管理层行为的具体制度安排
（一）构建目标公司反收购制度的必要性
目标公司反收购的针对对象主要是敌意收购，如何构建目标公司反收购制度，其理论基础就在于分析敌意收购具有何种作用，换言之，敌意收购对公司治理具有何种作用。我们应清楚地认识到，敌意收购不仅有其积极的一面，能够“将一个效率不高的企业老板扫地出门，把隐藏的财富释放出来，并将其分到了真正的主人――股东手中，发动标购可对交易市场和真实经济之间的决调进行修正”［13］；同时，随着敌意收购的风起云涌，敌意收购的负面作用也开始显现出来，如：管理层为了维持或提升股票市场价格，难免有短期行为；由于敌意收购双方力量、信息不对称等，敌意收购可能也会损害目标公司股东利益等等。基于这些原因的考虑，1968年号称“保护股东利益”的美国《威廉姆斯法》对敌意收购设计了必经遵循的严格程序，从而开始了初步限制。受此影响，美国各州先后掀起了两次反收购立法浪潮，方式便是构建目标公司反收购制度，而其理论基础就是：敌意收购对公司治理的作用有正反两面，目标公司反收购制度应保护目标公司股东利益，严格限制敌意收购负面作用的产生，同时亦要规制目标公司滥用反收购权的行为，确保敌意收购正面作用的发挥［14］。
我国目前尚未构建目标公司反收购制度，但是敌意收购的案例已是屡有发生，因此借鉴美英的成功经验，构建我国的目标公司反收购制度，应是博采众家之长的明智之举，符合国际立法潮流。
笔者以为，构建我国上市公司反收购制度的必要性在于：首先，从我国上市公司的公司治理结构来看，大股东操纵股东大会、董事会、监事会，大股东股权滥用［15］，并且在实际上，国有股股东一直为具有控股地位的第一大股东，这样使得伯利和米恩斯提出的“所有与控制的分离”成了一句空话，公司法所精心设计的公司模式发挥不了有效的作用。其次，公司收购与反收购这场激烈的商战，将会对目标公司的权利配置产生巨大的影响，并引发包括少数股东在内的多方主体的利益冲突。由于公司收购的股份数量很大，且交易的时间有限，必然冲击股市价格，对目标公司的股东产生很大的压力。与收购者相比，目标公司的中小股东因缺乏信息、专业知识和讨价还价的能力而处于弱者地位。因此，在上市公司收购中，“最需保护的是目标公司广大股东，保护目标公司股东利益自然成为公开收购立法的主要目的”［16］。最后，在公司收购中，目标公司经营者往往代表双重利益，极易引起利益冲突，况且，“无论如何，董事会存在的价值就是通过从事合法的风险易实现公司和股东利益的最大化”，因此，“适度强化董事对广大股东的诚信义务，确保公司经营者忠于股东的利益也就成为现代公司法的必然要求”［17］。
鉴此，对目标公司管理部门的规制也就成了反收购立法的重要内容。根据以上分析，我们认为，针对目标公司反收购制度进行立法时，应将目标公司中小股东利益的保护作为立法的主要目的，而将对收购人与目标公司管理层的规制作为立法的核心部分。
（二）关于规制目标公司管理层行为的具体建议
我国的证券市场与英美的证券市场相比，有着很大的不同，我国上市公司所有权结构较为集中，国有股的平均比重高达70％，经理市场相对次要，国有企业经营者的更替主要来自内部人集体，而不依托显示能力和传递声誉的经理人市场，公司接管壁垒缺失，公司的治理结构属于“行政性安排的内部人控制”［18］；并且，银行监控、职工参与和内部监督机构的作用还较弱，因此，我国公司的经理结构还不完善，国有企业还处于“低壁垒、高更替、低效率”［18］53的制度之下。同时，我国证券市场上上市公司收购的案例逐渐增加，收购与反收购之战也常有发生，为规范证券市场上反收购行为，平衡、协调各主体利益冲突起见，在坚持“确保目标公司经营者忠于股东的利益原则”的前提下，应借鉴英美的经验，对目标公司管理层及其反收购行为进行规制，具体而言：
第一，反收购措施的决定权属于公司股东大会，未经公司股东大会同意，公司经营者不得擅自设定任何反收购措施，这既符合我国《公司法》体现的股东大会中心主义特征，也有利于保护公司和股东的利益。但是，根据前述上市公司股东大会的大股东“一股独大”和内部人控制的现状和特点，将抵御措施的决定权赋予股东大会仍存在极大的隐患――大股东操纵决定权，难以在要约收购中保护中小股东的合法权益，所以在公司收购立法中，在规定股东大会表决抵御措施时的股东出席比例、股东的累积投票权和股东的派生诉讼的同时，尤其有必要规定目标公司控股股东对中小股东承担诚信义务［19］，要求大股东在股东大会决定采取抵御措施或出让控制权之前，应当合理了解投资人的经营、管理背景、资信情况及收购意图，凡有意或有严重过失损害中小股东利益者应当承担法律责任。对此，《管理办法》第8条第1款亦作出了规定：“上市公司的控股股东和其他实际控制人对其所任职的上市公司及其股东负有诚信义务。”
第二，当收购者向目标公司提出收购要约后，目标公司管理层应当向股东提供公司对要约收购支持与否及其理由的信息。因为目标公司董事会通常比股东在评估收购对价包括证券时更有把握，而且也掌握公司资源，并可以委托独立中介机构提出评估报告，所以目标公司董事会必须向股东提供有关证券价值和其他与要约收购有关的所有重大信息，并且根据其掌握的信息，在审慎的基础上建议股东接受要约，或拒绝要约，或声明保持中立，或表明其无法表示意见，在履行这一职责别有必要强调董事的诚信义务。如果目标公司董事会成员有任何直接的利益冲突，应当在董事会有关建议的表决中予以回避。这样，基于董事会提供的信息和建议，目标公司股东才能够适当地评估要约收购而决定接受与否［20］；而一旦不予接受并决定采取反收购措施，目标公司的管理层应将其反收购意图与措施予以披露，以避免董事会通过抵御措施进行自保。
第三，收购发生后，应允许目标公司的经营者寻找收购竞争者参加要约竞争，这样一方面使得目标公司股东可以获得更多的对价，另一方面可以防止某些恶意的收购行为，使得要约收购这一交易方式能为完善我国公司治理结构发挥积极的作用，防止诸如美国实践中发生的以清算目标公司为目的的要约收购，以免带来经济和社会秩序的紊乱。同时，目标公司的经营者应当平等地对待所有的收购竞争者。
最后，目标公司在采取反收购措施时，不能剥夺股东的基本权利，特别是自由转让股权和选择管理者的权利，即使是股东大会作出此决定，亦应如此，毕竟股东大会的权力与股东的权利是严格区别的。公司董事会亦不能够采取强迫性或排斥性的抵御措施。如果目标公司管理层违反规定从而损害目标公司股东的利益，应赋予目标公司少数股东以诉权、股东大会召集权和自行召集权。当大股东滥用表决权通过损害少数股东利益的反收购协议，少数股东可以要求法院撤销或确认无效，并可要求大股东赔偿损失。对董事采取的不当的反收购行为，少数股东有权请求法院停止令，并可要求董事承担损害赔偿责任。而之所以赋予少数股东以股东大会召集权和自行召集权，是因为决定股东大会议程是董事会的权力，而董事会常为大股东所控制。此外，可考虑建立书面投票制度（如美国、日本）以允许未出席股东大会的股东在投票纸上书面行使议决权。
总之，目标公司管理层是否适当履行义务及能否受到有效规制，关系到股东大会对于公司收购的立场和采取的行动，也关系到我国完善的上市公司治理结构的建立，更关系到中小股东合法权益的保护。
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CHentao1,maJinping2
(1.SoochowUniversityLawSchool,Suzhou215000;
2.theintermediatepeople’sCourtofningbo,ningbo315040,China)
abstract:
小公司采购管理制度篇6
关键词电力发电成本成本控制可控成本
一、公司发电成本及其比重
面临新常态下的供给侧改革，电力行业竞争越来越激烈，在售电单价一直下降的形势下，降低发电成本，保持低成本运营是每一个电力企业都要考虑的重要问题。
从2014年起，我公司的发电基础利用小时从4800小时下降至3800小时，同时，合约电价两年内共下调了7.57分/千瓦时，在2016年已经下调了3.3分/千瓦时。根据目前形势，预计年内还有下降空间，公司两台2*1000wm火力发电机组利润空间越来越小。
由于发电企业产品单一，公司的成本相对制造企业来说比较简单，变动成本由燃料费、水费、购入电力费、排污费、石灰石、脱硝成本等组成；固定成本由人工成本、折旧费、修理费、替发电量成本、委托运行维护费、技术监督服务费、保险费、无形资产摊销、海域使用金等组成。
从表1可以看出，公司的燃料成本占总成本费用比重达50%以上，是成本控制之关键。由于公司2014年下半年刚投产，投资资金成本较大，财务费用比重也相对较高。为了占领市场竞争的先机和占有更大的市场份额，所以，成本控制势在必行、刻不容缓。
二、公司发电成本控制的现状
（一）制度建设薄弱，全员参与意识不强
公司从基建转生产近两年来，大部分还沿用原基建时期制定的制度，生产期虽然制定了几百个制度，但真正意义上控制发电成本的，目前只有财务产权部制定的《全面预算管理》与《生产成本核算》管理制度。公司成本控制主要依赖财务人员，其他管理人员对成本管理和控制有一种“事不关己，高高挂起”的状态。目前，这种从财务报表中的数字来控制整个公司发电成本的模式，虽然每年也完成了上级单位下达的目标，但是事后控制缺乏全局观念，财务成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行业传统观念的影响，发电企业一直以确保安全生产为基础，公司从管理层到员工对发电成本控制的理念、制度意识淡薄，他们只管做好自己的一份工作，坏了修、没了领，反正家大业大，对材料领用、纸张使用、随手关电源等涉及成本控制的细微之处缺乏关注，对如何在工作中能为公司节约成本，修旧利废等没有什么概念。
（二）缺乏市场观念，燃煤成本相对较高
燃煤成本是公司发电成本的最大消耗。公司发电近二年来，由于煤炭市场价格持续下降，公司燃煤成本总体呈下降趋势，但与省内同类型发电企业相比，公司燃料成本仍然存在下降空间。因燃煤采购受制于集团公司的专业化采购，与专业化采购公司签订全年采购合同，固定运费单价，公司主观意识上对燃煤采购环节疏于管理，对煤炭市场价格波动只关注我们的结算价，没有很好地结合自己公司的燃煤采购计划，提出与专业采购公司合理采购时间。对于采购的燃煤热值、经济型适烧的煤种以及燃煤库场精细化管理，与同类型企业也存在一定差距。
（三）可控成本缺乏科学管理
可控成本事前控制是公司的致命弱点。公司的可控成本主要是修理费用和管理费用。由于新投产机组，管理人员对可控费用概念不明，责任单位对可控成本消耗的性质、计量、控制和调节缺乏管控，造成可控成本事前决策缺乏规范性、制度性、合理性。虽然每年年初编制全面预算，把可控费用指标以文件形式下达给各部门，但是过程中的执行力度不强，严肃性不够，可增可减，造成事中、事后成本控制的盲目性。这两年来，由于责任部门编制计划的不合理、采购不及时等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生产消耗的现象，导致成本信息在管理决策上出现误区。
（四）没有建立良好的成本控制体系
公司成本控制依赖传统的成本会计核算方法，没有从上到下建立一整套完善的管控体系，陷于单纯地为降低成本而降低成本的怪圈。然而发电企业不单单是价值指标，相关联的技术经济指标也是发电成本投入的一部分，没有将经济指标与发电技术指标很好地有机结合，所以公司的成本管控限于财务数字管控，不能深入反映生产经营全过程各环节的成本信息，以及各环节成本发生的前因后果，从而误导公司经营战略的制定。
三、公司发电成本控制之手段
（一）完善制度修订，加快制度宣贯，转变全员观念
修订完善现有的管理制度，制定成本领先方案，层层落实，把成本控制环节、责任分解到部门、班组甚至每一个员工，用制度来约束行为。制定修理费的标准成本、定额成本，发生的费用要有据可依，还要制定完善的奖惩激励制度。制度的建立，不能停留在纸面上，还需要进行宣贯，把每个员工的积极性调动起来，群策群力，积少成多。提高全员成本节约、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度电必争”“勤俭节约、反对浪费”等观念时刻牢记于心，形成“成本领先从我做起”的良好氛围。
（二）加强燃料管理，降低燃煤成本
对于燃煤发电企业而言，燃料是最大的一项现金成本。降低燃煤成本，首先根据自己公司的装机容量及全年预算的发电量计划、发电煤耗等指标计算出全年的燃煤需要量，编制年度燃料采购计划书，按照月度发电计划、合理的燃煤库存，滚动编制月度采购计划，防止盲目采购现象。采购低成本、适合机组经济性能的煤种，提前建立燃煤经济性试烧库，扩大试烧范围，多煤种多组合，并根据市场情况和经济性分析选用合适的煤种。可以通过优质煤和低成本煤的混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，还要根据海岛季节性气候特点，对不同煤种的库存周期进行分析，并随时关注煤炭市场价格的波动。最近，煤炭市场有回暖迹象，要分析采购资金成本与煤价上升给公司带来的变动成本孰低，来调节采购计划，从而将燃煤成本降到最低。其次，提高入库验收和日常管理，燃煤来厂验收时，要严格把好检测关。凡是进入公司的燃煤，燃料管理部必须按规定计量验收，并按规定进行质量验收。用电子皮带秤与船舶水尺双重计量检斤，发生亏吨时，按合同约定向供货方索赔。将全年途中损耗率控制在全年进煤量的规定范围内。同时，配备专业的统计人员，并使用现有的信息系统，建立燃煤管理系统。发出耗用时，要严格按照相关原始记录，根据经济试烧结果，科学合理参配煤种，保证机组的安全经济。煤堆场合理安排堆料，取料、上仓、反场，①及时处理发热煤、自燃煤，较好地控制场损和热损，将场损、热损减少至最低，并对于筛选出来的石子煤进行综合利用。
（三）层层落实，加强可控费用管控
首先，修理费用的控制，设备管理部在上级单位下达的全年修理费额度范围内，按照全年a修、B修C修计划，严格履行部门管控职责，严格划分a、B、C修理范围，制订修理费用计划，控制修理费用的开支。在保证各项设备良好运行的状态下，积极开发修配改、修旧利废和能源的综合利用，提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期。控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。提高维护效能和效率，设备故障会导致直接维修成本和维修劳动力成本增加，以及会带来更大的间接停工损失，所以设备、检修部门通过技改、QC小组等优化维护，加强设备全生命周期，减少直接维护成本，降低停工带来的间接损失。
其次，物资成本的控制，物资采购部利用市场信息平台建立采购的信息源，把握市场价格的趋势，提高市场的敏感度，把握有利的采购机会，有效节约采购成本。利用集团集约化专业采购公司，与供应商签订最有力的合同条款，达到最低的交易成本。甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。还可以利用集团下属电厂庞大的备品备件库，分析同类型电厂通用设备或材料与公司相同的备份，就可以估计出公司的库存是否过多，从而节约资金积压。
再次，严控资金成本，财务产权部切实做好资金精细化管理，控制压缩资金占用，在保证公司生产经营安全的前提下，物资部门、燃料管理部合理控制库存，降低资金占用。严格预付款管理，在合同谈判环节，千方百计控制预付款，降低资金占用。严格按照月度编制的资金计划，及时与国电公司沟通收回电费收入，合理安排资金支付时间，每月流入流出的资金控制在计划的90%以内。如有冗余资金，及时与财务公司沟通，采用定存或提前归还银行长期贷款等手段，节约财务费用。
最后，规范管理费用支出，对年初下达的管理费用中的各项费用，特别是四项费用支出一律不得超过预算控制标准。各部门要严格按照制度规定开支自己管辖的费用，在月度、季度设置关键控制点，确保各项管理费用不超支。财务产权部按照会计准则和规定，严格规范费用列支渠道，与职责部门定期分析管理费用支出情况，对不必要的支出、乱花钱现象进行考核，按照公司的《考核管理》办法，把各部门预算执行情况纳入部门负责人考核范畴。
（四）建立完善成本管理体系
利用公司现有的eRp、财务预算信息管理系统，建立成本控制中心，事前预测计划、事中分析管控，事后总结经验。规范成本核算口径，加强成本实时控制，对照国内发电企业先进标准，形成标准成本体系。eRp上线后，费用控制贯穿于生产经营全过程控制，在业务前端对发生的费用进行分析判断，还可以实时查看预算责任部门的费用使用情况，及时与预算相比较，发现不合理情况及时调整，合理安排下阶段的材料领用、费用结算等。并将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，财务部门对职能部门达到预算警戒线进行实时提醒，避免发生各项成本费用突击使用的情况。
四、结束语
面对能源革命和电力体制改革，我们要创新成本管理体系，提高公司竞争力，力求在未来的电力市场竞争中稳步发展。
注释：①反场：煤炭堆放在一起由于内部过热会产生自燃现象，加大煤炭的损耗。因此，煤炭在一个场地堆放一定时间后要移到另一个场地，称为反场。
（作者单位为浙江浙能中煤舟山煤电有限责任公司）
参考文献
小公司采购管理制度篇7
山东海化集团确立了从分散采购向集中采购整合的目标。在“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略下，通过建立合理的管理架构、明确界定管理职能、清晰划分工作界面、建立健全工作制度、优化再造业务流程、加强信息化建设、加强协同协调工作等措施，完成了物资采购业务的集中整合。集中采购的规模效益凸显，并且使得采购过程更加规范，业务流程更加高效。彻底打破了以往分散采购、各自为政的采购管理运作机制，初步建立起了集约化、信息化、规范化的采购工作新格局。
关键词：
物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效
对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。
1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景
1.1集中采购与分散采购的适用条件
集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、oem厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。
1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景
海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。
2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径
2.1实施目标与方向
海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。
2.2实施策略与步骤
采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。
2.3实施方法与措施
2.3.1建立合理的管理架构
海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。
2.3.2管理职能界定明确
采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。
2.3.3工作界面划分清晰
物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。
2.3.4建立健全工作制度
两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。
2.3.5优化再造业务流程
随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。
2.3.6加强信息化建设
海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。
2.3.7加强协同协调工作
海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。
3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效
海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。
3.1规模效益凸显
物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。
3.2采购过程更加规范
通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。
3.3业务流程更加高效
通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。
4思考与启示
4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性
实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。
4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏
在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。
4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手
成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。
4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心
物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。
作者：汤全荣王永志单光明单位：山东海化集团有限公司
参考文献：
[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.
[2]徐康.安徽省电力公司物资集中采购管理研究[D].合肥工业大学，2008.
小公司采购管理制度篇8
关键词：小微企业内控企业管理
一、目前小微企业内部控制制度和财务制度现状
目前小微企业普遍存在人员配备不足，管理部门设置不够完善，在日常管理中往往由一人经办整个业务过程，缺乏职务牵制；没有规范的成文的财务管理制度，一些事项的处理随意性较大，具体情况如下：
（一）缺乏预算、决算监控
目前小微企业普遍未编制全面的财务预算与工程成本预算，基本建设投资缺乏预算监督，施工结束也没有工程决算审计。实际经营支出和工程支出，全凭老板一支笔，给企业财务资金管理和经营管理带来很大风险及不确定性，不利于企业经营者掌控全面、有碍长远发展。
（二）支付审批制度不完善
大多数小微企业没有成文的财务审批制度，办理支付手续存在较大的随意性。费用支出无事前的申请与批准制度，也无事后的相关证明，仅凭一张发票就在财务入账；部分办公费用和预付工程款未见审批记录；总经理费用报销不够规范，大额费用报销缺乏监督。预付款项有些虽有总经理审批，但没有相关协议、合同，不能充分说明预付的依据、理由。借款借出时没有专门的董事会决议。
（三）物资采购制度不够完善
物资请购、批准、采购、检验、使用职责不分，基本由物资使用部门负责采购，即是球员又当裁判；大额工程材料未公开招标；物资采购不事先经过申请，无采购计划，采购存在着一定的随意性。
（四）物资管理簿弱
大多数工程物资没有专门的仓库，材料领用无书面审批手续，材料领用凭证不在财务汇总，平时未进行仓库材料盘点并与财务数据核对。固定资产无专人保管，不进行定期盘点并报告固定资产的存在状况。
（五）工资计算与发放制度存在缺陷
农民工的工资无具体计算标准，每天从80至150元不等，农民工的招用、考勤、工资计算大多由一人负责，较多的农民工工资存在代领现象。
（六）会计核算方法不正确
按税法和会计制度的规定，建造合同应按完工百分比法核算收入和成本，而大多小微按照开票结算额确认收入，不符合会计制度和税法的要求。按此做法，需要大量暂估工程成本，如不能及时取得发票，容易造成税务风险。
（七）会计监督力度不足
一般小微企业会计机构设置不健全，会计人员数量较少，会计监督力度不足。此外，各职能部门与财务部门之间的信息沟通不充分，大额工程发包合同、采购合同，未全部在财务部备案，不便于工程施工过程中的财务监督。
（八）税务处理不够规范
较多成本和费用未取得正规发票；某些职工工资福利未依法代扣代缴个人所得税；存在未开票收入等。
二、对改进内部控制制度和财务制度的建议
健全公司内部控制制度和财务制度的目的是为了保证公司经营管理合法合规、保护公司资产安全、维护投资各方权益、提高经营效率与效果、实现企业可持续发展。
（一）健全公司治理，提升决策能力
良好的公司治理结构是公司稳定和发展的基石，按公司法规的相应要求，股东会是公司的最高权力机构，决定公司项目投资的计划、预算和其他重大事项，董事会对公司的重大经营活动作出决策并维护出资人的权益，公司经理具体执行经营计划，公司应当按上述要求，明确股东会、董事会、经理的相关职责权限。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照相应机构的权限和按规定的程序进行决策，任何个人不得代替股东会、董事会单独进行决策或者擅自改变上述机构的决策意见。
（二）职务适当分离，改进授权审批
公司的业务和事项，如果决策、执行、考核均由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又能帮助掩盖其错误和舞弊行为。一个有效的制度应能够形成职务牵制，不兼容岗位由不同的人员担任，各部门各司其职，紧密配合。
至少在以下几方面，涉及的各个环节的人员应当适当分离：
1、货币资金收支、授权批准。
2、工程项目预算、执行、考核。
3、物资采购预算、采购审批、采购执行、物资检验。
4、物资领用审批、物资保管、物资盘点。
5、员工招用、员工考核、工资发放。
（三）编制财务预算，强化预算约束
编制详细的财务预算，包括工程项目预算是非常必要的，经过股东会或董事会批准的项目预算，不仅可以合理安排资金、对工程成本管理与控制也有较好的作用。
以项目投资预算为前提，根据阶段性成本核算结果，比较实际工程成本与预算成本的差异，以及实际费用与预算费用的差异，分析差异原因，发现管理中存在的问题，由管理层商议解决并向董事会汇报，从而改进和提升工程成本管理。
（四）加强支付审批、维护资金安全
资金支付，不仅需要有书面的支付审批单，还应当附有相关的原始凭证，预付款项，需要有合同约定；出借资金，至少要经董事会集体讨论批准，形成专门决议；采购付款，至少要有送货单、过磅单、入库单、发票等单据；费用类支付的，需要有费用预算和批准单据等。
此外，在按审批权限审批前，公司财务部门需要先对相关单据进行审核并签署意见。
（五）完善采购制度，避免采购风险
1、企业应当建立采购申请制度。一般由物资或劳务的使用部门提出书面申请，由分管副总审批后，再根据采购金额的大小，由公司总经理或董事会批准。
2、建议公司成立采购部门或确定专人负责日常采购事务。由总经理或董事会批准的采购事项，由采购部门负责具体执行。
3、小额的物资采购，可由采购部列出采购的意向、供应商和采购价格，由公司总经理批准后交采购部执行。
4、建立公开招标制度。一定金额以上的物资采购，经由总经理或董事会批准后，必须进行公开招标，由采购部公开的招标信息。
5、应建立评标委员会。评标委员会应当由企业的股东代表和有关技术、经济方面的专家组成，评标委员会应当客观、公正地履行职务，对所提出的评审意见承担责任。
6、应当建立严格的采购验收制度。由专门的验收机构或验收人员和物资使用部门共同对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明，涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。
（六）加强物资管理，防止物资流失
1、企业应当建立存货保管制度，定期对存货进行检查，存货流动时应当办理出入库手续。
2、企业应当明确存货发出和领用的审批权限，大批、大额存货发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的（出库）通知单发出货物。
3、加强生产及施工现场的材料、周转材料等物资的管理，防止浪费、被盗和流失。对物资领用，应先经过相关部门领导审批，审核用途、数量是否合理。
4、企业仓储部门应当详细记录存货入库、出库及库存情况，每月将出库单汇总报送财务部门，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门进行核对。
5、企业应当建立存货盘点清查制度，结合本企业实际情况确定盘点周期、盘点流程等相关内容，核查存货数量，盘点清查结果应当形成书面报告。
6、建立固定资产的专人保管制度，定期全面盘点固定资产，形成书面盘点记录，报告固定资产的数量及使用状况。
（七）完善民工考核，改进工资发放
1、农民工的工资标准，应当工程部、综合办公室（人事部）、财务部共同制订。
2、招用农民工，应当由工程部提出申请，列明农民工的工作量、工时预算交人事部与财务部备案，由人事部门负责招用农民工并在财务部备案。
3、农民工的工时统计，应由人事部负责统计与考勤，月末，应由工程部将农民工的实际工作量统计后交于人事部，由人事部根据工资标准与农民工实际工作量计算工资，人事部计算完成后，应将所有计算资料交与财务部复核后再发放工资。
4、发放工资不得代领，必须由农民工持身份证自行到财务部领取或由银行代为发放工资。
（八）细化会计核算，加强会计监督
1、参与公司合同的制定。财务也应参与公司各项合同的制定中，发表专业意见，保证合同的可靠履行，减少财务风险。
2、进行项目成本核算与分析。工程项目成本核算应当按项目进行，不同项目之间的成本不得混同，以月度或季度为周期统计各个项目的实际工程成本，与工程部共同做好工程成本核算，形成分析报告供董事会审议。
3、加强对相关凭证的审核。入账的凭证不仅应当有发票，还必须有反映业务原始发生情况的各项单据，如请购单，付款申请单、合同等，对物资采购业务，还要有送货单、过磅单、入库单等原始凭据。每月都要有专人对会计记账凭证进行审核，以便发现错误及时纠正。
4、防范税务风险。应以财务部门为核心，提高全公司对税法的遵循程度，及时查找漏洞，防范税务风险。
参考文献：
[1]《企业内部控制规范讲解》财政部会计司
小公司采购管理制度篇9
XX年，在公司党政领导的高度重视下，平朔公司围绕公司生产经营这一中心，面对企业发展前所未有的低迷市场环境，提出“选好一个项目，查透一类问题，规范一类管理，促进企业效能转变，实现企业经济效益”的目标，深入贯彻公司降本增效会议精神，落实《中央企业效能监察暂行办法》的各项规定，按照“XX年中央企业纪检监察工作会议”和国资委纪委《关于中央企业XX年开展效能监察工作的指导意见》的部署，结合公司经营生产实际，紧紧围绕XX年效能监察立项的内容，充分发挥组织和协调作用，有针对性、有重点地开展效能监察工作，促进公司经营生产的顺利完成。
一、组织队伍健全，形成长效机制，促进效能监察工作全面落实。
组织健全，行之有效。
公司党政领导高度重视效能监察工作，将效能监察工作提升到公司核心管理层面，经过充分调研，认真解决效能监察工作中遇到的各种问题，为开展效能监察工作提供有力的保障。公司及各二级单位党政领导亲自担任效能监察工作领导小组组长，形成了层层监督，组织紧密的网络体系。效能监察人员能够认真履行职责，对本单位在经营生产、廉政建设、招投标、物质采购过程中进行全面监督监察，保证效能监察立项项目有效开展。
二、围绕中心工作，以提高经济效益为目的，确立立项项目。
围绕中心，服务全局。
为了全面做好XX年公司效能监察工作，专门下发了公司效能监察通知文件工作安排，促使XX年公司效能监察工作有计划、有目标地开展。年初，公司及时召开党政班子专题会议，认真分析公司XX年经营生产工作形势，统一思想，对公司XX年效能监察工作立项进行了认真研究，确立了“确保和安小区建设目标按期实现”和“平朔公司单身宿舍103-2栋公寓化改造”两个立项项目。公司各单位结合本单位经营生产和工作实际，重点选择了工程、大宗物质采购、节能减排、能源管理等8个项目作为重点立项监察内容，并认真组织和实施，全年共开展了11项立项效能监察。
三、措施得力，立项项目得到全面落实。
为全面实施XX年立项项目，公司及各单位认真分析研究，结合实际，制定切实可行的实施方案，明确了效能监察项目内容、负责任人员及完成时间，使参与项目的单位高度重视，参与人员认真不敷衍，保证了效能监察质量。在实施招投标监督过程中，各单位能够严格按照招投标相关制度进行操作，做到各项业务在询价、比价中坚持“以最低综合采购成本，确保供应”、“公开、公平、公正和诚实信用”、“同质比价、同价比质、同质同价比信誉比服务“等原则进行采购，确保利润最大化。同时在落实各项立项项目时，加强各单位严格按照企业规章制度、办事程序做好效能监察工作，指定专人负责采购合同、招投标、比价采购资料的管理、归档工作，认真做好日常工作记录，使效能监察工作从基础抓起做好。
如：在确保和安小区建设(108项目)目标按计划实施监督过程中，为了实现公司提出的和安小区精品工程，在项目实施的全过程中，从各个环节、施工工艺等方面严格管理和控制，材料选择坚持公开招投标，确保施工质量和建设期间的安全工作。在对103-2栋改造项目效能监督中，我们采取措施，制定降低成本措施，做好预决算，对室内需配置的家具及家电的采购坚持做到市场调查，协商洽谈，在进行招投标择优采购，从而降低成本，节约采购资金10.92万元。深入基层，帮助指导各单位落实立项项目。餐饮服务分公司在大宗物质采购上，本着降低成本，保证质量，加强管理，提高效益的目的，坚持市场调查，按照“货比三家”的原则确定供货商家签订供货合同，严格在招标、评标、定标、比价采购等各个环节把好关，按规定的程序公开招标，从而认真负责的作好大宗物质比价采购的效能监察工作。新业建筑工程公司每年招投标项目多，涉及的资金数额大。
通过一年来的操作，不断总结经验，完善了《新业建筑工程有限公司招投标、比价采购管理制度》，首先在制度上得到了保证。其次，认真开展效能监察工作，严格按规定程序进行工程招投标、比价采购工作，为完成全年经营生产充分发挥了效能监察作用。房地产分公司在每项工程建设和物质采购做到慎重选择资信和业绩良好，技术过硬，报价合理的施工单位，特别是遇到5.12大地震发生情况，对在项目实施的全过程中从严格管理，严格控制等方面入手，从符合国家标准、按招投标比价所选出的建筑材料进行招投标施工，确保效能监察工作的质量。
四、坚持原则，效能监察工作效果明显。
合规有据，成效凸显。
XX年，在实施招投标过程中，各单位认真执行工程招标和比价采购的范围、审批权限和管理程序，做到事前有报告，事后按规定规范实施。及时作好相关资料的收集整理、保存备案。全年共参加有关职能部门及分子公司进行的招投标、比价采购事项效能监察14次，充分发挥了效能监察的监督保证作用，加强了管理，最大限度地降低了经营生产成本。认真协助集团公司纪检监察部调查核实餐饮服务分公司经理周斌在任职期间，虚增物资采购成本套取现金，私设小金库，挥霍公款用于个人消费及违规运行加班工作餐业务等严重违规违纪行为，公司党政领导班子高度重视，多次召开班子会，吸取教训，举一反三，从自身作深刻检查。同时，制定了5项整改措施，组织公司中层领导干部认真学习《会计法》、《现金管理制度》及集团公司、平朔公司一系列管理制度，教育干部，从中吸取教训，使各级领导人员充分认识到廉洁从业的必要性和重要性，进一步增强了领导人员廉洁从业的自觉性和主动性。餐饮服务分公司制定完善管理制度，加强职工群众监督力度，严格实行了“管采分离“制度，做到按照招投标比价采购规定进行公开、公平、公正，比价采购，遵守规章制度。
六、把监督检查同学习培训相结合，提高效能监察工作实效性。
公司加强效能监察工作，采取有计划和临时走访的形式对各立项所涉及的单位进行指导、协调，切实开展好效能监察工作。公司每季度都要组织人员对各单位立项项目开展情况进行了检查，对各单位提出的新问题及时给予解答和帮助。今年，公司送5名效能监督员到成都外培专项学习招投标、比价采购专业知识，各单位效能监察工作小组成员坚持学习《招投标相关法律法规及规章制度汇编》，学习集团公司主办的《效能监察简报》等相关内容，增强效能监督责任意识，充分发挥了公司效能监察工作的作用。公司做到按时完成上报各类报表及材料。
【XX效能监察年度工作总结(二)】
XX年，在项目部党委和各级领导的正确领导下，项目部认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕生产任务这个中心，针对工程进度缓慢，工期要求紧，施工难度大的实际问题，我们迎难而上，积极主动地开展了以提高生产进度为主要内容的专项效能监察工作，强化了生产组织和技术攻关，有力的促进了项目部全年生产任务的全面完成。现就此项工作总结如下：
一、统一思想，加强领导，确保“三个到位”。
一是思想认识到位。效能监察工作是一项新的工作，是企业管理过程监控环节上具有综合监督性质的一项工作，对企业来说，效能监察工作也是生产力。开展效能监察工作有利于加强企业管理，可以节约投资，降低运营成本，减少投资风险，提高投资效益，带来直接的经济效益，可以提高安全生产和服务质量，带来长远的社会效益，从而带来间接的经济效益，可以凝聚职工人心，增强企业的核心竞争力，促进企业发展内在的生产力，是围绕企业经营管理过程中的效率、效果、效益等问题而开展的监察检查活动，是企业管理的再管理。
二是组织领导到位。效能监察离不开领导的高度重视和认真落实。为此，项目部成立了效能监察工作小组，由项目部经理、书记任小组组长，项目部副经理、总工任小组副组长，各部门领导及现场技术主管共同组成小组成员。工作小组重点讨论研究效能监察立项，成立攻关小组，根据选题立项内容确定参加配合的相关人员，提出明确要求和实施方案。由于建立了组织，明确了领导，落实了责任，为这项工作的快速运行提供了组织保证。
三是检查跟踪到位。定期对项目开展情况进行督促检查，掌握项目进展情况和实施对策后的效果验证，及时发现新问题，调整整改措施保证项目目标的完成。
二、严密组织，精心运作，抓好三个环节。
1、抓好调研、选题立项环节。首先，围绕项目部生产经营管理的重点、难点等实际问题，初步确定效能监察项目并与效能监察小组进行充分协商论证，按优中选优的原则确定提高生产进度目标为今年项目部的效能监察项目。
2、抓好实施、解剖分析环节。根据工程进度项目内容，组织项目部相关人员熟悉情况，调查情况分析研究问题发生的原因和规律，在此基础上，明确责任，开展了工程进度缓慢原因调查分析，讨论制定工程进度攻关方案等对策。
3、抓好整改、落实环节。对需攻关方案的实施和整改措施的落实指定专人负责，并定期进行跟踪检查，验证实施效果。
三、专项效能监察的完成情况：
为了按期完成施工任务，项目部效能监察小组共同研究决定将“悬吊预制混凝土块托架预压技术改造”，“利用挂篮进行高墩连续梁(64mt构)边跨直线段施工”，“高墩刚构连续梁0号梁托架施工”三个技术改造项目应用到连续梁施工中，确保了连续梁节点工期，并取得了很好地施工效果。截至XX年8月29日，项目部重点施工项目连续梁施工全部完成，分别为：完成4-(64+64)mt构连续梁407延米，完成总设计的78%，完成年计划的100%;完成(58+104+58)m连续刚构183.5延米，完成总设计的82.8%，完成年计划的100%;4-(64+64)mt构、(58+104+58)m连续刚构提前2天全面完成全年生产任务和效能监察目标以及业主节点工期要求，并获得了业主方xx万元的奖励。此外，利用移动模架施工工艺按期完成了12榀现浇梁施工。另外，为了抓好进度，落实完成，项目部效能监察小组全年共计完成生产进度调度会议30次，完成工程进度计划40次，完成重点工程月度进度考核5次，完成一般工程月度进度考核6次，完成工程专项技术交底15份，完成工程专项施工方案8份。
四、开展专项效能监察的几点体会和建议：
1、领导重视，齐抓共管，是开展效能监察工作的重要保证。
2、紧贴项目部中心工作，合理选题立项，把握重点，抓住关键环节，是确保效能监察取得成效的关键。
小公司采购管理制度篇10
【关键词】集团公司；分/子公司；集中采购
一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析
随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。
二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究
以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。
（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：
（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如a产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。
三、集团公司集中采购的实施方案探讨
1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司a的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司a的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司a。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。
参考文献
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