集团公司规章制度篇1
［关键词］集团公司规章制度管理体系内容体系
规章制度建设是企业基础管理工作的重点，同时也是管理的难点。在集团公司转变管理模式的大背景下，加强规章制度建设显得尤为迫切。
从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本上可以划分为规章制度管理体系和规章制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业规章制度体系。其中，规章制度内容体系是制度建设的本体系统，规章制度管理体系是制度建设的保障系统。鉴于此，我们认为规章制度建设应从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。
一、强化规章制度管理体系
规章制度建设是集团层面的涉及全局性的一项工作，强化规章制度管理体系，应从以下几方面入手：
1.建立制度建设组织体系。
首先，建议成立以公司级领导和有关职能管理部门负责人组成的“公司制度建设管理委员会”。该委员会作为制度建设工作的领导决策机构，负责集团公司规章制度体系的规划、建设、评价、改进决策，对规章制度计划和制度报审稿进行评审。
其次，建立、完善规章制度的二级管理体制。所谓二级管理体制，即由一个职能部门对公司制度建设进行统一归口管理，加强公司层面制度建设的统筹管理；而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。通过这种二级管理体制，将有利于实现制度建设与集团公司总体目标、发展战略的有效对接，形成制度的合力。
在分工方面，运行管理部是集团公司规章制度建设归口管理部室，负责规章制度年度计划的汇总，组织对编制的规章制度进行专业评审、报批，组织对已的规章制度进行定期评价和修订完善，组织并参与规章制度执行的监督、检查和反馈工作。有关职能部室是本系统规章制度的归口管理部门，负责组织实施本系统有关规章制度修编计划；组织本系统规章制度的宣贯工作，按集团公司要求对本系统规章制度定期进行评价；会审、会签其他部门相关规章制度。
第三，建立规章制度建设工作联络网，明确各单位第一责任人是本单位规章制度建设工作的第一责任人，各职能管理部门均设立规章制度建设联络员负责本部门规章制度建设工作的沟通、协调。
通过以上措施，建立集团公司规章制度管理的组织保障体系。
2.宏观层面，做好规章制度建设的规划工作。
规章制度建设涉及公司各个部门和各层管理人员，因此，在宏观层面我们认为要做好规章制度建设的规划工作，通过系统的规划，推动集团公司整体规章制度的建设。建议以年度为时间单位编制规章制度建设的规划。规划工作既要满足公司战略发展的要求，也要兼顾集团现实和未来发展的需要，同时年度规划也可作为制度建设监督、考核的依据。具体操作中，以职能部室为单位，结合部室职责编制本部室的规章制度建设年度计划；由集团公司制度建设管理委员会综合、平衡各部室的制度建设规划，形成集团公司的年度制度建设规划。
3.微观层面，对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理。
在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历起草、审核、会签、颁布、实施、宣贯、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。这里，我们认为可借鉴管理手册，对每个环节制定工作流程，提出具体要求，尽量细化。
二、优化规章制度内容体系
制度内容体系可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系。
对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实到规章制度里面。根据公司章程，集团总部定位于战略规划、资本运营和决策中心。集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设要与这些管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。各职能部室在制定本部门规章制度时要结合集团发展战略，体现管理重点。制度建设管理委员会对规章制度评审时，从宏观层面也应以此为依据进行评审。
对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持集团各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度，组成一个完整的、系统的、分层级的制度集合。各职能部室首先要结合部门职责，从内容体系的要求出发，规划本部门的制度集合。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度集合，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成集团公司的横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。
对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位---单体规章制度。单体规章制度内容建设我们认为，主要从两个方面入手，一个是从形式上对规章制度进行规范，这里可借鉴管理手册对行文要求、条目表达等方面提出具体、详尽的要求；另一个是各职能部室要从内容上对单体规章制度进行优化，每个规章制度都应包括目的、基本原则、使用范围、必须做什么、不可以做什么、相应配套措施等方面，使单体规章制度更具合理性和可执行性。
综上，通过强化规章制度管理体系和优化规章制度内容体系进一步完善集团公司规章制度建设，通过制度建设进一步强化集团公司的管控职能，推进集团公司系统管理的思想。
参考文献：
[1],企业管理基础.中国纺织出版社,2005.9
集团公司规章制度篇2
XX企业集团章程
第一章总则
第一条XX企业集团是以XX开发集团有限公司为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。
第二条集团名称及法定地址
名称：XX企业集团
简称：XX集团
法定地址：北京市XX工业开发区
第三条集团母公司名称及法定地址
名称：XX开发集团有限公司
法定地址：北京市XX工业开发区内
第四条集团的宗旨：以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会做出更大贡献。
第五条集团遵守国家法律、法规，在国家法律、法规允许的范围内从事生产经营活动，维护国家利益和社会公众利益，接受政府有关部门依法监督和管理。
第二章集团成员之间的经营联合、协作方式
第六条本集团成员单位包括母公司、控股子公司以及其他成员单位。母公司、控股子公司、成员单位均具有独立法人地位。
一、母公司：XX开发集团有限公司
二、控股子公司：北京XX投资发展有限公司、北京XX经贸发展有限公司、北京XX兴业科技开发有限公司、北京XX广告有限公司、北京XX物业管理有限公司。
第七条集团实行集中决策、分层管理、分散经营。集团理事会是集团的管理和决策机构；母公司是财务和投资中心，在集团中居于主导和核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，对经营者进行考核和任命，监控经济运行情况等。
第八条控股子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。但不得以集团名义签订经济合同或从事经营活动。
第九条集团的管理体制
一、集团母公司对控股子公司的管理
根据《公司法》规定，母公司依法行使股东的权利和义务，向控股子公司派出董事和监事，通过股东会、董事会和监事，参与公司经营方针、投资方向、选择经营者及利润分配等重大经营管理事项的决策，对公司的经营管理活动进行监督管理。
二、集团母公司与其他成员单位的关系
母公司与其他成员单位的关系是参股或者生产经营、协作的关系。
第三章集团管理机构的组织和职权
第十条集团设立理事会，作为集团的管理机构。
第十一条理事会由集团成员企业的主要负责人共同组成。
第十二条理事会的职责
一、听取和审议理事长的工作报告；
二、讨论、审定集团中长期发展规划和重大改革方案；
三、制订集团的资本运营方针和投融资方案；
四、讨论协调集团年度生产、经营、投资以及资金使用计划；
五、讨论决定集团内部机构设置方案；
六、讨论审订集团成员的加入和退出；
七、选举理事长、副理事长；
八、制订、修改集团和有关规章制度；
九、决定集团的终止和清算；
十、其它需由理事会决定的事项；
第十三条理事会会议每年不得少于一次，必要时可由理事会召集或经1／3以上理事提议召开临时会议。
第十四条理事会遵循如下议事原则
一、法定人数原则：出席理事会会议的理事人数必须占全体理事的2／3以上；
二、民主协商原则；
三、无条件执行决议原则；
四、缺席理事和出席理事均对通过的决议负有执行义务。
第十五条集团不另设办事机构，其日常工作由母公司的相应部门承担。
第四章集团管理机构负责人的产生程序、任期和职权
第十六条集团理事会设理事长一名，副理事长两名。
第十七条理事长由理事会选举产生；副理事长由理事长提名，理事会审议通过。理事长、副理事长和理事的任期三年，可连选连任。
第十八条理事长的职权：
一、负责召集理事会会议，并向理事会报告工作：
二、执行理事会决议；
三、提名副理事长；
四、主持制定集团中长期发展规划；
五、主持制定集团年度经营计划和投资方案；
六、主持制定集团内部管理机构设置方案；
七、主持制定集团的基本管理制度；
八、集团章程和理事会授予的其他职权。
第五章参加、退出集团的条件和程序
第十九条母公司及控股子公司为集团的成员。其它凡认可和遵守集团章程，具备基本经营条件的企业单位，向集团理事会提出书面申请，并提交有关文件，经审核批准后，即为集团成员。
第二十条集团成员要求退出集团时，应提前三个月向集团理事会提出书面申请，经理事会审核批准后，即可办理退出手续，控股子公司无权退出集团。
第二十一条对违反本章程，损害集体声誉和利益的集团成员，集团有权责令其退出或做出除名处理。
第二十二条集团成员如遇有下列情况之一者，自动退出集团。
一、母公司己出让全部产权的：
二、被依法撤销；
三、破产。
第六章集团的终止
第二十三条如发生下列情况，集团依照国家法律、法规即行解体；集团母公司终止，又没有新的具备核心企业条件的企业作为母公司。
第二十四条集团终止时，依法向登记机关办理登记公告，并对管理的经费进行清算。
第七章附
则
第二十五条本章程自工商行政管理部门登记注册之日起生效，修改、终止亦同。
第二十六条本章程有关具体事项和未尽事宜可另行实施细则或补充条款。
集团公司规章制度篇3
笔者工作的汽车运输集团公司在高铁开通后，营业额急速下滑，夹缝中求生存，在生死存亡的关键时刻，我集团领导审时度势，一方面，另辟蹊径，开发新的经济增长点；另一方面，强化企业管理，降本增效，特别是在资金管理方面大胆改革，实行集团公司资金集中管控，利用集团财务集中管控平台，对集团所属子公司、分公司资金实施集中管控，充分发挥了集团资金规模优势，盘活了沉淀资金，提高了资金使用效率，大大提升了集团资金的运营管理水平，带领企业走出了困境，渡过了难关。现浅谈集团公司资金管理的原则、模式、具体措施和风险控制点。1.1资金管理的原则。资金管理须遵循以下原则：业务操作合规合法性原则；融资成本最优化原则；资金利用率最大化原则；资金收益最大化原则；技术保障安全性原则；资金调配独立性原则。1.2集团资金集中管理模式。集团公司采用财务公司模式运作，资金管理方式上，采取收支两条线的管理模式，统贷统存、有偿使用闭环管理，集中控制、统一调配。做到集团资金的全封闭全程结算，实时到账、减少资金在途，提高了资金周转速度。1.3集团资金集中管控的措施。资金集中管控是采用现代管理方法和手段，借助先进的资金结算的现金管理平台，规范集团资金运作程序，明确集团资金基本运作方式，并通过模拟商业银行管理办法，充分发挥集团资金管控功能和作用。在资金管理上充分调动银企各方的积极性，集多方力量共同促进集团管理科学化。实施过程中需要各成员单位与集团公司积极配合，具体要求如下：①为实现资金集中统一管理，银行账户管理是资金集中管控的基础，集团公司各成员单位要在指定的银行开立银行账户。禁止游离于资金系统之外的银行账户存在。②各个成员单位必须按集团公司要求编制资金预算，为集团公司统筹安排融资和日常经营提供可靠的依据。逐步达到“月预算、周平衡、日控制”的效果。③公司融资方面，集团融资决策与管理工作重点是明确融资决策权限与程序、规划资本结构及控制融资风险、规划融资规模、灵活使用融资方式。我公司在发展战略基础上，确定融资方案。一是遵循法规，公司融资活动必须遵守国家有关法律、法规和规章；二是统一控制，集团财务部负责集团融资政策的制定与实施，在集团整体资本结构、二级公司及三级公司的资产负债率、集团担保与抵押规则、集团授信等方面实行统一管理，并对融资进行风险评估，提早预防，严格控制，以确保资金安全；三是降本增效，集团公司采用合理的融资方式，利用政府及行业优惠政策，积极争取低利率融资渠道，借贷适量，公司融资活动以满足经营需要为宜，统筹规划，合理安排，以节约资金成本；四是统一授信、统贷统还，各公司每年3月份向集团公司申请授信额度，集团公司根据借款单位近三年的财务决算报表，参考净资产收益率，银行负债资产比率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率，利润增长率等相关指标，以确定借款单位授信额度。在遵循这五项原则的前提下，公司经营计划着未来走向，控制风险发生。④资金支付管理方面，各公司对货币资金须严格管理，建立健全的授权审批制度，完善付款流程，明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，杜绝发生由一人办理代币资金全过业务的现象，严禁将办理资金业务的相关印章的票据集中一人保管。涉及大额的资金支付，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签。
2现阶段企业集团资金管理的风险控制点
企业集团财务风险控制包括控制资产负债率、控制对集团外的担保等。2.1控制资产负债率。企业集团融资战略应与企业战略相配并支持企业投资增长，企业融资规模、资本结构的安排必须充分考虑企业的负债规模，避免过度使用财务杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。资产负债率指标体现企业集团资本结构政策。主要包括两个层面：①控制企业集团整体资产负债率，②控制母公司、子公司层面的资产负债率。2.2控制对外担保。企业出于多种原因可能会对其他单位提供担保，尤其是为集团外的往来客户提供信用担保。企业集团为集团外其他单位提供的债务担保，假如被担保单位不能偿还到期债务，则企业集团必须履行债务偿还的连带责任，因此，集团公司的担保有可能形成“或有负债”，存在一定的财务风险。集团公司应对担保事项严格控制、降低担保风险。具体措施：①以集团总部为权力主体建立担保审批制度，②依据财务状况和信用确定担保对象，③反担保制度的建立。2.3集团公司为实行资金集中管控成立财务公司，其资金管理的风险意识和有效应对无疑是整个集团财务安全的命脉。因此，在本集团总部以及各成员单位进行资产负债率管理及担保控制的基础之上，集团公司对财务公司进行的风险管控显得至关重要。财务公司必须建立全面而系统的风险管理应急体系，建立健全完善的组织机构体系，同时还要强化财务公司的内部管控规章制度。一方面，完善集团内部组织机构体系。主要包括：第一，建立健全现代企业的风险管理制度，保障财务公司的董事会、监事会的在日常运作中保持正常运转，还要强化董事会、监事会在财务公司风险管控中的核心作用；第二，设立独立、专门的风险管理和监督部门，在集团面临风险环境时，第一时间采取有效措施，系统应对，全面落实风险管理。另一方面，健全集团内部控制制度并狠抓落实。包括：第一，树立全面风险管理理念，提升个人应对风险意识；第二，明确财务公司决策层和高管层的职责分工，设立专项人员独立专项职能；第三，建立健全整个财务公司的内部规章制度和业务流程，如部门规章、岗位职责、岗位操作规范、业务操作流程；第四，强化全面风险管理制度的落实等。
集团公司规章制度篇4
三重一大实施细则
第一章总则
第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实三重一大决策制度的意见》精神，规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展，结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则。
第二条三重一大事项决策必须遵循以下原则：
(一)凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
(二)坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
(三)坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的要求进行决策,保证权力正确行使。
(四)坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
(五)坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章三重一大事项的主要内容
第三条三重一大是指：集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：
(一)集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
(二)集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
(三)集团公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
(四)集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
(五)集团公司及承资企业的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产(产权)管理事项。
(六)集团公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员等涉及职工切身利益的重要事项。
(七)集团公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。
(八)集团公司及承资企业重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。
(九)集团公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定、修改。
(十)集团公司党的建设、企业文化建设、思想政治工作中的重要问题。
(十一)集团公司党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题。
(十二)对集团公司重大违纪事项的处理。
(十三)集团公司向上级请示、报告的重大事项。
(十四)其他有关集团公司全局性、方向性、战略性的重大事项。
(十五)集团公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。
第五条重要人事任免事项主要包括：
(一)集团公司后备干部的推荐、管理。
(二)集团公司向上级组织推荐的后备干部人选。
(三)集团公司中层以上管理人员的任免、聘用(解聘)、奖惩和向控股、参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和主要管理人员等。
(四)集团公司有业务处置权岗位或重要管理岗位人员(包括项目负责人)的调整。
(五)集团公司领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。
第六条重大项目安排事项主要包括：
(一)年度投资计划和融资项目。
(二)基本建设项目、大型装修项目、民生工程(3000万以上新建项目，300万以上改、扩建及装修项目)。
(三)重大投资项目。
(四)应当向市国资委报告的重大投资管理事项。
(五)其他需要集体研究决定的重要项目安排。
第七条大额度资金运作事项主要包括：
(一)集团公司年度预算内大额度资金的调动和使用，超预算资金的调动和使用。
(二)集团公司未列入预算(计划)的资金使用。
(三)集团公司担保、抵押、贷款等资金使用。
(四)集团公司重大支援、捐赠、赞助(款、物)等。
(五)集团公司其他大额度资金使用。
第三章决策方式
第八条凡属三重一大事项决策时，应根据具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。主要方式有：党委会、董事会、党政联席会等。
第九条党委会由党委书记主持，全体党委委员参加，研究三重一大决策事项中有关贯彻落实党和国家的方针政策以及上级党委的重大决策、重要工作部署、重要指示精神和集团公司党的思想建设、组织建设、干部队伍建设、党风廉政建设、及党、政重大工作部署等进行决策。
第十条董事会由董事长主持，全体董事参加，必要时监事会、行政领导班子成员及相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责：按照集团公司章程规定，对全局性的重大决策事项行使决策权。
第十一条党政联席会议由党委书记(董事长)或委托党政班子其他成员主持，党委委员及行政领导班子成员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责：对集团公司日常行政工作中的重大问题，按程序行使决策权。研究贯彻落实党委会、董事会的有关决议和决策部署。
第四章决策规则及程序
第十二条凡属三重一大事项，应按规定程序决策，除遇重大突发性事件或紧急情况外，必须经领导班子以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。
第十三条三重一大事项决策前，党政领导班子成员要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，党委委员、行政领导班子之间必须及时进行沟通和磋商，但不得作出决定或影响集体决策。
第十四条对涉及面较广、风险性较大的决策事项，应在局部范围内先行试点，可行后再正式决策实施。
第十五条重大事项决策程序：
(一)党政主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。
(二)重大事项议题明确后，分管领导集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估;对与职工利益密切相关的事项，应实行公示制度，扩大职工参与，进一步征求意见和建议。
(三)研究行政事务决策前应充分考虑和广泛听取本单位职工的意见和建议。
(四)根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
(五)由党委会或董事会、党政联席会议进行集体决策。
第十六条重要人事任免决策程序：
(一)按照《干部任用条例》的相关规定及干部管理权限和岗位需要，在民主(或组织)推荐，组织考察等基础上，作出拟任及公示后的任(聘)用干部决定。
(二)其他重要人事任免、人才引进等，应按照集团公司人事任免、专业技术人才管理等规定程序执行。
(三)根据决定事项及内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
(四)由党委会进行集体决定。
第十七条重大项目安排决策程序：
(一)由集团公司有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。
(二)由集团公司有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。
(三)分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。
(四)根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
(五)由党委会或党政联席会议进行集体决策。
第十八条大额度资金使用决策程序：
(一)由集团公司有关职能部门提出资金使用的年度计划或预算外资金使用意向、额度。
(二)由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。
(三)根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
(四)由党委会或董事会、党政联席会议进行集体决策。
第十九条与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项直接涉及或影响与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。
第二十条三重一大事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发性事件或紧急情况不能及时集体决策的，集团公司主要领导可临时处置，事后应及时与领导班子沟通并说明情况。
第二十一条与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。
第二十二条会议决策结果应以书面形式通知相关部门(单位)。重要人事任免公示后要按规定程序发文，并按党务、政务公开的相关要求予以公开。
第五章决策执行
第二十三条要不断完善三重一大决策报批制度。需经集团公司审批的决策事项，必须报送批准后执行。
第二十四条三重一大事项决策后，全体班子成员必须严格遵照执行，任何个人无权改变集体决议，如有不同意见，可以保留，同时可按组织程序向上级反映，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
第二十五条三重一大事项决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头负责。
第二十六条负责执行决策的部门应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。
第二十七条在贯彻执行三重一大决策过程中，发现新情况、新问题，有关成员要及时提出意见，按决策程序修正完善。
第六章决策监督
第二十八条集团公司党政主要负责人是落实三重一大决策制度的第一责任人，要通过梳理规章制度，建立健全三重一大决策流程，开展风险评估，确定相关控制措施，规范记录文档，促进集体决策的全面受控和有效执行。
第二十九条集团公司党委应依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等条规对三重一大决策制度的执行情况负有监督、检查的责任，要把执行三重一大决策制度作为四好领导班子建设、落实党风廉政建设责任制和领导干部廉洁从业考核的重要内容之一，特别是要对三重一大决策程序、决策的执行和决策后的实施效果等环节进行重点监督。向上级党组织和纪检监察机构报告时，应当将本企业领导人员执行三重一大决策制度情况作为重点内容，坚持进行年度检查考核，及时发现并纠正决策中存在的问题，并提出修改和完善有关制度的意见和建议。
第三十条对未经领导班子集体决策就实施的三重一大事项，有关部门和人员知情后应及时向上级党委、纪委等部门报告。
第三十一条充分发挥同级监督的作用。一是党政主要负责人要经常沟通，相互提醒，做到既相互支持，又相互制约;二是班子成员应根据分工和职责及时向领导班子报告三重一大事项决策的执行情况;三是领导班子成员在民主生活会、述职述廉时，要把三重一大决策制度执行情况作为重要内容之一;四是领导班子成员相互监督，对违反三重一大决策制度的行为，有责任予以劝阻，劝阻无效时须向班子主要领导或上级报告;五是充分发挥同级纪委的监督作用。
第三十二条三重一大事项决策按规定应当公开的，要按照党务、政务公开的要求，在一定范围内通过局域网、公开栏等各种方式予以公示，自觉接受职工群众监督。
第七章责任追究
第三十三条与会人员须对会议的决策承担责任。集体决策违反法律法规、集团公司规定，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、职工利益造成重大损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。
第三十四条凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究：
(一)不履行或不正确履行三重一大决策规则和程序的。
(二)个人或少数人决定三重一大事项的。
(三)未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决策失误的。
(四)化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策和招投标的。
(五)因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。
(六)未按集团公司有关规定执行回避制度的。
(七)不严格执行报批制度的。
(八)拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。
(九)执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。
(十)在保密期间泄露集体决策内容或材料的。
(十一)会议记录严重不规范和篡改会议记录的。
(十二)其他违反本细则造成重大损失或严重不良影响的。
第三十五条决策违规或失误;拒不执行集体决策或擅自改变集体决策，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依据《中国共产党纪律处分条例》、《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等相关法律法规，按照干部管理权限提出责任追究意见，进行组织处理或给予党纪政纪处分。
第八章附则
第三十六条本实施细则由集团公司纪检监事室负责解释。
第三十七条凡此前制定的集团公司规章制度与本实施细则不一致的，以本实施细则为准。
集团公司规章制度篇5
第一条 ____________企业集团是以____________开发集团有限公司为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。
第二条 集团名称及法定地址
名称：____________企业集团，简称：____________集团。法定地址：__________________
第三条 集团母公司名称及法定地址
名称：____________开发集团有限公司。法定地址：___________________________
第四条 集团的宗旨
以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会做出更大贡献。
第五条 集团遵守国家法律、法规，在国家法律、法规允许的范围内从事生产经营活动，维护国家利益和社会公众利益，接受政府有关部门依法监督和管理。
第二章 集团成员之间的经营联合、协作方式
第六条 本集团成员单位包括母公司、控股子公司以及其他成员单位。母公司、控股子公司、成员单位均具有独立法人地位。
一、母公司：____________开发集团有限公司
二、控股子公司：____________投资发展有限公司、____________经贸发展有限公司、____________兴业科技开发有限公司、_________广告有限公司、____________物业管理有限公司。
第七条 集团实行集中决策、分层管理、分散经营。集团理事会是集团的管理和决策机构；母公司是财务和投资中心，在集团中居于主导和核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，对经营者进行考核和任命，监控经济运行情况等。
第八条 控股子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。但不得以集团名义签订经济合同或从事经营活动。
第九条 集团的管理体制
一、集团母公司对控股子公司的管理
根据《公司法》规定，母公司依法行使股东的权利和义务，向控股子公司派出董事和监事，通过股东会、董事会和监事，参与公司经营方针、投资方向、选择经营者及利润分配等重大经营管理事项的决策，对公司的经营管理活动进行监督管理。
二、集团母公司与其他成员单位的关系
母公司与其他成员单位的关系是参股或者生产经营、协作的关系。
第三章 集团管理机构的组织和职权
第十条 集团设立理事会，作为集团的管理机构。
第十一条 理事会由集团成员企业的主要负责人共同组成。
第十二条 理事会的职责
一、听取和审议理事长的工作报告；
二、讨论、审定集团中长期发展规划和重大改革方案；
三、制订集团的资本运营方针和投融资方案；
四、讨论协调集团年度生产、经营、投资以及资金使用计划；
五、讨论决定集团内部机构设置方案；
六、讨论审订集团成员的加入和退出；
七、选举理事长、副理事长；
八、制订、修改集团和有关规章制度；
九、决定集团的终止和清算；
十、其它需由理事会决定的事项；
第十三条 理事会会议每年不得少于一次，必要时可由理事会召集或经1／3以上理事提议召开临时会议。
集团公司规章制度篇6
尊敬的杨总、吴书记、各位领导、各位同仁：
今天，集团、集团、集团的干部员工隆重聚集一堂，共同总结一年来的工作，成绩与经验，失误与不足，无疑具有重要意义。集团的发展离不开方方面面的大力支持，离不开干部员工的辛苦与努力。今天，开发区总、书记在百忙之中莅临我们的总结表彰大会，这是园区领导对我们企业的支持与关心，体现了领导对企业的重视与青睐。这是对我们一年来工作的肯定与认可，更是对我们的鞭策与鼓舞。首先，请允许我代表建设集团全体干部员工向各位领导的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！受董事会委托，下面，我代表集团作一年来的工作总结和20年的工作打算，不妥之处，敬请各位领导批评指正。
20年已经成为历史，站在历史的节点上回首20年，我们感慨万千，因为这一年对集团公司及下属公司来说是具有重大意义的一年。这一年，我们在艰难中拉开了集团公司新的发展框架，拓展了具有深远意义的广阔市场，为未来的发展奠定了坚实基础；这一年，我们顶住了巨大的资金压力，克服筹融资瓶颈，探索新的内、外部投融资方式，为新一年的快速发展埋下了伏笔；这一年，我们战胜巨大的工程条件艰苦、工期紧张的压力，发扬铁军精神，打造了一直能征惯战的团队，为集团公司的进一步做大做强储备了能量。这一年，我们在摸索中前行，不断进行改革创新，探索调动员工积极性，实现公司强大员工富裕的协调发展道路。这一年，我们战胜自己，调整新的发展思路，不断修订规章制度，规范运作模式，进一步向现代化集团公司的目标靠拢。
一、20年取得的工作业绩
20年，我们紧紧抓住市场机遇，准确判断国家对市政、建筑工程等方面大的政策导向，结合年初董事会确定的目标任务，在集团公司干部员工的共同努力下，团结一致，奋力拼搏，众志成城，较好的完成了全年目标任务。集团全年实现产值超10亿元，实现利税超亿元，在市政拿到总承包一级资质的同时，建筑也拿到了一级资质，被省质量协会评为“江苏省质量管理优秀企业”，路南延等2个工程被评为省文明工地，建设大桥等2个工程获省级市政示范工程，路南延工程被评为“市级文明工地”，幼儿园等2个工程获“梅花杯”称号，路南延跨云台山河大桥等5个工程被评为“金陵杯”市政公用优质工程，社区服务中心等2个工程被评为区平安工地，被区政府评为“安全生产管理先进单位”，被区企业联合会评为“区十大企业”并荣列第一名。具体体现在以下十个方面：
一是一着不让，狠抓目标任务完成。目标任务是集团公司的努力方向，也是集团公司能够发展壮大的引擎。年初，我们就与各目标单位签订了责任状，分解目标任务，目标单位再对任务进行层层落实，使人人身上有担子，个个肩上有压力。市政、建筑、水电安装、中央空调安装等基础产业一直是集团公司的中流砥柱，他们发挥积极性，主动性，发扬顽强拼搏的精神，20年实现产值超过7亿元；、、、、五个专业厂顽强拼搏，不断开拓内外部市场，抓生产的管理，抓销售的管理，取得了不错的市场业绩，20年实现产值超过5亿元。集团公司的合作单位在20年也取得了优异的市场业绩，全年共实现产值超过3亿元。与此同时，市政工程、管桩工程、沥青工程在还造了多个第一。公司、公司、公司、公司、公司等多家下属公司在集团公司目标任务的完成过程中发挥了至关重要作用，是集团公司下属公司的楷模。
二是科学决策，理性做好市场开拓。市场是企业生存的土壤，没有市场，企业就将失去存在的依据。面对市政、建筑市场的局限性，集团必须不断寻求新的市场空间。我们在立足本土市场的同时，不断开拓新的外地市场，为下一步的发展预留空间。包头市场的建立，为我们拓展北方市场奠定了基础，武汉市场的开辟，为我们攻占华中市场提供了平台，工业区的相继开工建设，为我们占领苏北市场搭建了载体，正在谈判中尼日利亚莱基自由贸易区项目已经引起了中尼两国政府的关注，进展顺利，为我们走出国门拓展海外市场提供了契机。在开辟市场的同时，我们也在寻求新的伙伴和新兴产业，景山与华普公司已经合作，并在和福特汽车4s店进行谈判，进一步拓宽了汽车销售市场。我们准备以此为切入点，抓住汽车产业的强劲发展势头，加大在汽车销售领域的投资。已经和重庆新概念公司合作，进入汽车零配件生产领域，并在和中石油商洽合作事宜，力争进入多行业管道销售市场。这些新的领域或者合作伙伴必将成为集团公司未来发展的中坚。
三是发扬传统，再塑集团铁军精神。集团公司市政公司拥有一支善打硬仗、能打恶仗的坚强队伍，正是靠这支队的不懈努力和顽强拼搏，我们才不断拿下一个又一个艰巨工程。体育中心承担十运盛会的比赛重任，是一项政治任务，按照正常的施工根本
无法如期交付使用。但是集团公司勇敢地接受了任务，调动全部的施工队伍，白天黑夜全部在体育中心施工，经理层亲自督战，硬是把不可能完成的任务完成了，保证了运动会比赛的正常举行。接手南广工程时，学院面临着开学，为保证工期按时完工，集团公司施工队伍克服时间较短、高温酷暑、地势复杂、资金紧张多重困难，昼夜施工，在外界认为根本无法保证正常开学的议论中，工程如期完工，使学院如期开学；9月16日要进行一周年庆典，区内大量的基础设施要在一个月内完工，面对这一艰巨任务，集团公司市政一、四公司没有退缩，发扬敢于拼搏的精神，吃住在工地，24小时不间断施工，大干一个月工程在9月16日之前如期完工。物流园是市领导高度关注的重点项目，工程质量要求高，工期非常短，施工条件不理想，但是我们发扬通过拼搏精神，一着不让，圆满的完成了任务，得到领导和甲方的高度赞扬。靠着顽强拼搏，我们打出了的品牌，打响了的口号，也真正锻炼了一支坚强队伍，成为集团公司的宝贵财富。四是严格考核，不断强化企业执行力。规范化工作开展得好坏，企业执行力的强与弱，考核在其中起着关键性作用。集团公司专门组织对各部门进行考核，部门之间也进行考核，每月定期召开考核工作会议，公布考核结果，有效的规范了各部门行为；每月对项目部进行严格考核，从多方面加强项目部的监督与检查，强化管理，收到了较好成效。安全问题对市政基础设施的企业来说尤为重要，所以集团公司非常注意安全生产的检查考核，并以此作为项目部考核的重要依据，最大限度的减少了安全隐患。五大专业厂的规范化检查每月开展一次，对五大厂的工作规范化起到了较好的推动作用。办公室的规范化检查是以办公室为主体的专项检查，也是每月部定期检查，效果比较明显。现在，无论是专业厂车间的管理还是部门的管理，无论是项目部施工现场的管理还是材料的管理，都显出明显的程序性与规范性，集团的要求得到有效落实，企业的制度得以执行，公司执行力明显增强。
五是稳健筹措，资金运作规范有序。资金是企业运作的血液，没有良好的资金运作，企业不可能健康发展。20年是集团公司历年来资金最为紧张的一年。集团公司摊子大，资金流量大，必须有大手笔的运作才能保证资金在集团公司之间有序调剂。在这种情况下，集团公司首先果断调整资金结构，广泛的进行多渠道的筹融资，筹资渠道实现多元化，逐渐由资金运作转向资本运作，分散集团公司的筹融资风险。其次盘活内部存量资金，让存量资金发挥最大作用。第三明确集团公司与下属公司之间业务往来的资金运作形式，并制定了内部借款协议，规范集团公司之间财务运作。第四加强与银行的合作，在保证信誉的前提下，建立了银企间互信、互利、互动的良好关系。第五是积极组织资金回笼，采取多种手段同业务单位联系，力争最大限度的回笼资金，在保证对外投资需要的基础上，最大限度的满足生产经营的有序开展。在资金使用方面采取资金统一调度方式安排，采取年初有预算，月度有调剂，资金分配条块结合的审批制度。在安排好资金预算的同时，根据工作进展进度，在每月安排资金时适时进行调整，作到年度与月度资金有机结合，使资金安排紧张有序。
六是完善制度，规范化管理见成效。规章制度是现代企业制度的重要组成部分，也是企业规范发展的最重要平台依据。20年，集团公司对的一些规章制度进行了归并整理与完善，集团公司财务管理制度、内部审计制度、人事管理制度、综合系统管理制度等一批制度相继得到整理与完善。同时对一些缺口的制度进行了重新制定，像大事记汇报管理制度、erp管理制度、会计委派制度、统一法律事务管理制度等现在已经发挥了重要作用。集团公司还对五大专业厂的管理审批流程也进行了再次修订，删减繁琐环节，使之更加清晰，更加明确，不但减少了审批环节，还提高了审批效率，集团公司规范化管理迈上新台阶。
七是整合重组，四大集团并行运作。随着集团的不断发展壮大，也在不断进行产业的调整。首先成立投资集团，基础产业与投资业务的分离，两大集团的业务与管理更加清晰，更加明确，更加专业，在市场上的运作就更加得心应手。随着市场的不断变化，集团公司又果断在连云港组建港宁集团，专门负责港宁工业园区的运作，目前，这一块已得到连云港市政府的大力支持，工作正在紧锣密鼓的开展。刚刚成立的建工集团是集团公司对下属公司进行全新经营管理模式的一次大胆尝试。在建筑公司基础上重组的鸿业集团必将在一级资质基础上，再创建筑业的辉煌。目前，集团、集团、集团、集团，加上即将成立的海外投资集团，集团公司已有五家关联集团产业公司，做大做强势头更加强劲。
八是明确职责，部门运作协调规范。为最大程度地缩短集团管理链，减少管理层次和管理环节，有效地降低管理成本，优化管理，实现管理效益最大化，集团公司20年大胆对职能部门进行改革，进一步清晰界定了各部门的职责权限。财务、人事、综合部实施对下属公司的直接管理；为拓展集团公司事业，设立了事业发展部；为调动机械手的积极性，在设备部的基础上成立了机械化公司，单独运作，相对独立核算，明确责权利，进一步提高了干部员工的工作积极性；为加强对下属公司的监管，专门成立了审计法务部，直接对集团公司董事会负责。与此同时，总师办也即将设立。职能部门划分的愈清晰，职责界定的更明确越有利于工作的开展，越能最大限度的发挥职能门的作用。当前，调整后的职能部门的作用发挥相比较未调整前有了明显改进。
九是招贤培才，人才储备趋于合理。人才是一种资本，是企业发展的支撑点。集团公司通过不断的选拔和培养，造就了一大批高层次、高技能、高素质的技术、经营管理人才。同时，根据集团的人力资源开发战略，不断调整优化人力资源结构，建立科学系统的人才网络库。员工队伍中，大专以上学历211人；各专业技术管理人员246人，其中具有高级中级职称的近60人。仅20年，
就引进了大专以上学历40人；各专业技术管理人员40多人；其中具有高中级职称的10多人。同时，集团公司不断开展各类培训活动，为年轻员工开展拓展训练，为机械手进行专业培训，为报考建造师资格的干部员工培训，为项目经理上课，安全员培训等，不断在企业内部培养人才；在招才培才基础上，集团公司不断向下属公司输出人才，已经成立的三个集团中，集团公司已经输入了大量管理类和技术类人才，同时，还下下属公司委派会计人员。这为集团公司赢得了利益，也造就了一支优秀具有现代经营理念的管理队伍，一支精通技能、兢兢业业的技术管理队伍，形成了年轻化、专业化、知识化的高效的人才梯队。十是协调发展，物质、精神文明再上台阶。企业的精神文明、员工的富裕伴随着企业发展壮大，实现物质文明和精神文明的协调推进是集团孜孜追求的目标。一年来，集团公司实施薪酬制度改革，提高干部员工的工资薪金水平，调动了员工作积极性；请专业老师讲授《加强企业执行力》，强化企业的执行力；不断充实完善《之友》的内容，更加真实、更加全面的反应企业的发展壮大。同时积极组织参加开发园区三运会，取得了团体总分冠军的好成绩，并获得多个单项冠军，提升了集团公司知名度。同时，集团公司党支部充分发挥战斗堡垒和先锋模范作用，把支部工作与企业发展紧密结合，开展各类创建活动，保持共产党员先进性教育开展的有声有色，多次受到上级部门的表彰；工会组织的“慈善一日捐”为特困人群做出了贡献。集团公司员工义务献血赢得了社会好评。目前由于党支部及工会活动开展出色，集团公司党委已基本通过上级组织部初步批准，估计年前将正式批准下来，工会也将成立。
二、20年工作的经验与不足
回顾20年取得的成绩，离不方方面面领导的关心与厚爱，离不开集团公司干部员工的辛勤努力，在此，我代表集团公司董事会向一年来奋斗在工作岗位上，孜孜不倦努力的干部员工们致以崇高的敬意！向一直给予集团公司大力支持和帮助的领导们表示衷心的感谢！
回顾一年来取得的成绩，我们认为主要得益于以下五个方面：
一是发扬了团结协作精神。集团之所以能取得如此辉煌的业绩正是发扬了团队精神，众志才能成城，团结才能一致。靠着团队，我们打赢了体育中心战役，靠着协作，我们攻克了学院，靠着一体，我们拿下了新城项目。事实证明，只有团队才是我们攻无不克，战无不胜的法宝。
二是发扬了开拓创新精神。创新是一个民族进步的灵魂和法宝，更是一个企业生存和发展之本。市场风云变化莫测，唯有创新才是适应的唯一途径。一年来，我们遵循形势的变化，实施了薪酬改革、员工入股改革、机构改革等创新之举，事实证明，正是我们的创新推动了工作的顺利开展。
三是发扬了拼搏进取精神。人是要有一股精神的，对于人来说，拼搏进取就是我们内在的本质所在，就是我们企业文化的精髓之一，这是在工作实践中形成的。试想如果没有拼搏进取精神，有些工程我们不可能24小时施工，不可能白天黑夜加班，我们也就无法完成那些看来无法完成的工程。我们也就无法开拓市场、市场、尼日利亚市场。靠着这股精神，我们赢得了市场，赢得机遇，也赢得了效益，最终赢得了企业的不断发展壮大。
四是发扬了求真务实精神。只有务实才能知道企业的欠缺所在，才能找准企业的定位，才能一切从部门乃至企业的实际出发想问题办事情。一年来，正是我们的务实，我们才从实际出发不乱铺摊子，才理性分析不盲目投资，才实事求是才不胡上项目。事实一再证明，我们所取得的成绩都是建立在务实基础上的努力结果。
五是发扬了以人为本精神。以人为本，充分理解人、尊重人，创造性人才发挥最大作用的环境是一个企业成功的关键之一。一年来，我们不断为员工创造温馨环境，建立沟通机制，能上能下机制等，为发挥人才的作用提供了保障。
六是发扬了敬业奉献精神。十三年来，集团走过了的不平凡的发展历程，铸造了“敬业、勤业、精业、成业”的企业精神，这是一笔宝贵的财富。新城工地夜以继日的工作，南广学院部分白昼的加班，集团每天晚上众多人员加班。事实证明，正是我们的敬业奉献，才赢得了市场的尊重，才赢得了被服务单位的尊重，才创造了企业的坚实发展平台。我们一定要改正有多少钱，干多少事的错误想法，企业无论做到什么程度，敬业奉献精神不可少，每一个人都对自己的公司，自己的职业有一种依恋。所以，我们不应该只专注于自己的利益，要把全神贯注于公司的整体利益。
20年取得的成绩是辉煌的，20年注定要在集团公司的发展史上留下浓墨重彩的一笔。但不容忽视的是，在管理中，我们也存在不少问题，有些问题造成了很坏的影响，主要体现在以下几个方面，希望引起大家的高度重视：
1、企业的执行力有待加强。我们集团公司现在制定了很多规章制度，可能有很多不完善的地方，但是相对来说还是比较与可操作的，但是执行的情况不甚乐观。没有制度执行，我们无怨无悔，但是有了好的制度不执行才是最大的悲哀！集团公司重新对规章进行了修整，也经过了董事会的讨论与通过，经过董事会讨论的规章制度，就必须坚决执行。我们始终认为，现在集团公司就缺的是执行力。20年，强化企业执行力建设将是集团公司工作的重点。
2、市场意识淡薄，等靠要思想依然存在。我始终认为这是我们集团公司最大的薄弱方向，大家的市场意识很淡薄。平时躺在免费的“午餐”里吃惯了，丧失了在市场环境里竞争的能力。现在，有领导照顾我们，我们的业务拿得不费力，但是我们要考虑如果没有领导照顾时我们怎样生存。这一点我们很少有人考虑。从现在起，也就是20年起，我们就要真正坚决树立起这种意识，苦练内功，打造真正的品牌，真正的走向市场。
3、对风险意识的把握不到位。我们可以明显感觉到，我们有些干部的风险意识不是很强，有很多项目没有经过充分的市场调研就仓促上马，有很多设备没有经过比较分析就草草购买。我们是做企业的，企业生存的风险本来就很大了，如果在决策时不考虑，或者考虑不严密，肯定不会成功。现在，我们做任何一件事，都要有理有据，都要有分析比较，都要有成本考虑，以后不允许拍脑袋之后再拍屁股的事情出现。
4、对大局的把控能力有待提高。我感觉对大局的把握上，集团公司的大部分干部还是比较欠缺的，上级主管部门出台的文件，国家的与我们相关的政策、方针等等，很多人都说不出所以然来，稀里糊涂，有的即便是知道，也是一知半解，根本无法对大的形势形成准确地判断。随着集团公司不断走向国际化，必然受国内外大形势的影响，这就要求我们放宽眼界，多思考，多研究，吃透政策，了解形势，才能做出正确的决策。
5、不良风气依然存在。集团公司发展很快，开辟了多个市场空间，涉足了多个产业领域，并在每个领域都有不错的业绩，这当然值得肯定，值得欣喜。但是，多年的发展也是集团公司沉积了不少问题，积累了不少矛盾，背后打小报告，嫉妒别人
，吃里扒外，损公肥私，阳奉阴违等等，已经严重阻碍了集团公司的快速发展。这些问题不彻底解决，我们集团公司多年苦心经营的结果就会毁于一旦，一定要狠狠整整集团公司的不正之风。6、人才的储备需要进一步加强。虽然集团公司有不少人才，但集团公司的规模和发展速度不相称。集团公司的人才构建和培养方面显得滞后，拔尖人才不多，能在他同行业中有很高知名度的人才不多，管理方面的高手也不是很多。对人才的培养计划也不是很系统，大多是短期性的，临时性的，缺少计划性和长期性，也缺少系统性，这样培养的人才只能是应急，而不能适应企业长期发展的需要。
三、20年的工作规划
20年是国家“十一五”计划的开局之年，对集团公司来说是一个全新的开始，根据集团公司目前发展的现状，在20年总产值的基础上，经过董事会的讨论，对集团公司在20年的发展规划给出了定位，即：产值超15亿元，利税超1.5亿元。20年集团的基本发展战略是：“以科学发展观为指导，以协调发展为导向，以稳健发展为基调，以提高效益为目标，以创新为基本思路，以本地区的大开发为主要动力，拓展国内市场空间，进军国际市场，完善内部结构，完善规章制度，完善筹融资体制，完善考核机制，规范管理，加强审计，强化执行力，形成人才梯队，力争经过一年的持续、快速、健康发展，使集团公司发展成为一家在南京地区有举足轻重地位、在全国范围内有一定知名度的现代化多元产业集团。”
为了达到上述目标，我们经过研究，初步拟定了以下举措：
第一、在公司战略的制定和细化上下功夫。集团公司基本发展战略已经确定，随着集团公司的发展，我们要在动态中不断完善、修订这一战略，使之更切合公司发展的实际。战略是公司未来发展的方向，也是公司追求的目标，对公司的发展具有重要的指导意义。公司要把这一战略按照领域、产业范围、改进内容等进行详细分解，并据此制定量化的目标，确定责任人，制定考核细则，制定奖惩标准，使战略具有可操作性和可预见性。同时，结合公司实际，以超前的眼光，前瞻性考虑公司未来规划。我们将组织专门人员利用专门的时间制定集团公司的五年发展目标，为未来发展描绘战略蓝图。
第二、在工程建设的质量和安全上下功夫。百年大计，质量安全为本，工程质量的好坏和安全情况的好坏关系到集团公司战略目标的实现，关系到企业的品牌，更关系到企业的永续发展。而技术则是质量的根本，没有技术含量没有质量可言。所以，在20年中，我们将立足技术改革，在传统行业中加入科技含量，全面提升工程的质量，我们要力争使所做的每一处工程都成为精品，都成为样板。安全问题对市政基础设施的企业来说尤为重要，所以更要注意安全生产问题。要强化对民工安全生产知识的教育。要严格项目部安全知识的考核，把安全隐患消灭在萌芽之中，要强化安全生产技能培训与掌握。要建立预警机制，最大限度减少损失，防止安全事故扩大化。
第三、在考核机制的完善和落实上下功夫。考核问题事关企业的可持续发展，关系到干部员工工作积极性的问题，也关系到企业运作成本问题。建立完善的考核机制，集团公司各职能部门定岗定员，明确岗位职责，严格按照岗位职责考核；市政公司实行项目经理竞聘上岗制；各专业厂实行总经理负责制，签订目标考核责任状，每月按照任务考核；同时建立相应的奖惩机制，使考核更加落到实处，提高干部员工的积极性，形成能上能下的工作机制，以考核促效益。20年，集团公司将进一步界定职能部门和生产部门的责权利，与之签订风险抵押责任状，以此促进及目标的实现。同时，根据目标责任的完成情况，我们将对签订状的给予不同程度奖励兑现，赏罚分明。
第四、在资金的引入和使用上下功夫。资金是集团公司的命脉，这是不争的事实。下一步，我们就要研究在集团公司目前资金结构的情况下，如何进一步完善资金结构，坚持多条腿走路，减少资金使用风险，提高资金的使用效率，最大限度的降低融资成本，减少财务费用，并防止资金的闲置。理清内部款项，清晰划分与下属公司的债权债务关系，形成内部之间明确的借贷关系，并与市场融资情况相结合，完善内部贷款机制，确立集团公司与下属公司的资金关系。最大限度的收回账款。加强对外投资的管理，加强市场调研，做好可行性分析，提升投资决策的科学性。同时尝试在集团公司与下属公司之间建立内部市场机制，运用市场化的手法运作内部之间的业务，以解决目前的经营资金、基建资金的不清，信贷关系不清，财务费用不合理，资金互相拖欠等情况，即提升下属公司积极性，又减轻集团公司负担。
第五，在制度的完善与执行上下功夫。制定制度既要与内外部环境相协调，又要与体制机制相适应。只有制定了完善、丰富的规章制度，科学合理操作性很强的规章制度，这样的制度才有可行性，才能在工作中贯彻落实。20年，我们将以完善现代企业制度为目标，形成集团公司完备的规章制度，使企业的运作进一步规范。制度是基础，执行是关键，作为企业管理保障重要因素的规章制度，必需坚决贯彻落实，我们将从公司可持续发展的高度和提高公司整体竞争力的角度，不断加强各项工作的执行能力的建设，特别在提升规章制度执行力上下功夫，使规章制度成为个人自觉行为。
第六、在市场的竞争与开拓上下功夫。市场是企业生存发展空间所在，也是集团寻求利润的载体，公司一切工作的出发点和归宿点都要围绕市场去寻求利润，离开了市场，一切都无从谈起。现代产业的发展速度非常快，市场空间也非常大，并且利润空间比较大，这些都是集团公司努力进入的领域。一个企业，要想保持集团的良好发展势头、实现可持续发展，就要不断抢占市场，巩固市场，才会有企业生存发展的空间。20年，无论是基础产业，还是各专业厂，还是新开拓的领域，我们都将实施稳健发展战略，开拓一处，成功一方，占领一片，稳固发展。
第七，在人才的引进和培养上下功夫。20年，我们将进一步改进用人机制，本着公平、公开、公正的原则，加大竞聘上岗的力度与深度，坚持以人为本，注重队伍建设的年轻化、专业化、技术化。建立健全人才开发培训机制，有计划、有目的的到各大人才市场及相关院校，适时引进急需人才和高级人才。同时，做好人才的培养和使用工作，形成引得进，留得住，打得响的用人环境；做好项目经理、建造师执业资格考试培训工作，严格按照标准给予奖惩。建立健全激励创新机制，努力营造用好人才、吸引人才、培养人才的良好环境。
第八、在公司改革与创新上下功夫。改革与创新是集团公司发展的永恒主题之一，，我们将对工资薪酬制度继续进行探索，力争制定一套与公司的实际相适应的，能最大限度调动干部员工积极性的又能体现差别的薪酬制度；我们将推动中层干部的车辆制度改革，将车辆与干部的积极性结合，费用包干，力争摸索一套合理的车辆使用制度；我们将试行干部员工入股制度，将集团公司的发展与干部员工的发展捆绑起来，充分调干部动员工的积极性与创造性，实现公司强大、员工富裕的目标。我们力图通过不断的改革，改变集团公司中不适应形势发展的制度，实现集团公司发展的与时俱进。
第九、在企业文化的建设上下功夫。企业文化是企业的内涵，是企业发展壮大的底蕴。，我们将强化责任、胜任、善任、信任的人才理念，强化等级差别，突出人力资本的分配理念，强化高效精细，科学节约的成本理念，强化精益求精，追求无限的服务理念等系列深层次企业文化理念。在广泛渗透企业文化理念的同时，大力营造蕴含企业文化的有形载体，导入了cis，并以此冲击员工的思想观念，使企业的文化理念在员工头脑中根深蒂固。我们还将在集团公司宣传贯彻整个企业发展战略，建设创新竞争、开放融合的文化，建立统一的价值观和行为准则。
第
十、在投资公司的支持与管理上下功夫。现在，集团公司已经投资了三家成熟的集团公司以及一家即将成立的集团公司，下一步如何加强对四家集团公司的管理与支持将是我们工作的重点。对于集团，我们除了加强合作与交流外，还将强化管理职能的履行，加大财务、人事、办公室系统的管理，加大审计力度，加大工作规范性的审查。对于集团和集团，我们将加大支持的力度，加大人才的输入和培养力度，使公司的运作步入正轨，同时理清所有者与管理者的职能，既发挥管理者的积极性和主动性，又使股东了解并监管工作。对于海外集团。我们要在资金、人才等给予切实有效的帮助和支持，力争使尼日利亚莱基自由贸易区项目早日运作起来。同志们，辉煌的20年已经成为历史，充满憧憬和期待的20年已经开始，新的挑战已经到来。20年，我们要进一步发扬精神，锐意进取，真抓实干，在经济方面实现新突破，创造新奇迹。同时，加强学习，在学习中应用先进的管理经验，应用先进的经营思想，实现企业自身建设的巨大进步。要力争使集团公司成知名度高、经济实力强、企业文化深的明星级企业。
集团公司规章制度篇7
【关键词】企业集团；财务管理；模式
【中图分类号】F11-0【文章标识码】a【文章编号】1326-3587（2011）11-0076-02
一、企业集团财务制度
企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。（2）内部机构。（3）内部财务管理权责。（4）内部财务管理基本制度。（5）内部财务单项制度(管理学/会计审计/管理体制)。（6）内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
二、集团财务管理体制模式
（一）集权制。是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。集权制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人、财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权制的优点：1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；3、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权制存在明显的缺陷：1、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）分权制。是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额：在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制的优点主要是：1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
（三）统分结合制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权与分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利一于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
三、选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用集权与分权结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散经营的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
就我国企业集团的现状来看，由于市场经济体制初步建立，企业集团的发展尚处于起步阶段，集团的总体规模较小，内部财务管理体制还存在着种种不规范不完善之处，经营者对企业集团的管理经验还十分欠缺。因此，目前我国企业集团的财务管理应主要采用集权制管理模式，特别是对那些新成立的企业集团、规模较小的企业集团以及坚持主业经营的企业集团。而如果一开始就实行分权管理，必然增加协调控制的难度，导致集团组织结构松散，造成管理上的混乱。
集团公司规章制度篇8
关键词:企业集团;合并;财务;报表
随着社会经济的发展,市场竞争日益激烈,企业集团不断形成和壮大,并积极参与国际竞争,我国已有相当数量的企业集团跻身于世界500强。在这种形势下,客观上需要通过反映企业整体经营规模和发展状况的财务报告,以满足报告使用者做出科学决策的需要。
合并财务报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一个会计主体,反映母公司和其全部子公司形成的企业集团的整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。它以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础,抵销企业集团内部会计事项对个别会计报表的影响编制而成。2006年以前,我国并没有制定合并财务报表的相关准则,编制合并财务报表是按照1995年财政部颁布的《合并会计报表暂行规定》(以下简称“暂行规定”)。为进一步规范企业集团合并财务报表的编制和列报,财政部在2006年制定和颁布了《企业会计准则第33号――合并财务报告》。该准则以国际上目前通行的实体理论为基础,对合并财务报表的编制做出了比较全面的规范。本文就《企业会计准则》执行后,企业集团在编制合并财务报表可能遇到的一些问题与大家进行分享和探讨。
一、合并报表范围
《企业会计准则》以“控制”作为确定合并范围的依据,这与暂行规定中满足“过半数以上(不包括半数)权益性资本”的条件不同。在暂行规定中,只要母公司拥有其过半数以上(不包括半数)权益性资本的被投资企业,母公司就可以将其纳入合并范围。但执行《企业会计准则》之后,即使拥有过半数以上权益性资本的被投资企业,由于无法实现控制,母公司就不就能将其纳入合并范围。这种情况主要体现在中外合资或者中外合作的企业中。尽管合资或合作企业在成立之初,中方所占的权益性资本比例通常都超过半数,但其公司章程或者公司实际管理中,一般都要求必须由股东双方在生产经营和财务管理等方面进行共同决策;工资发放、资金使用等日常业务也必须由股东双方签字盖章才能生效。也就是说,在合资或合作企业中,任何一方都不能单方面真正实现控制,任何一方都不符合合并条件。因此,《企业会计准则-合并会计报告》中关于“控制”概念的提出,可能会导致大部分中外合作、合资经营企业不能参与到任何一方股东的合并财务报表中。这样,就会对企业集团合并报表的资产总额产生重大影响(一般合作或合资项目的资产总额比较大),进而影响统计部门资产总量的统计数据。这一问题是需要企业集团、国资管理部门及财政、统计部门在实际操作中予以关注的,如何才能对这部分资产进行有效监管。
还有一种情况,就是任何一方股东都不占绝对控制权,公司章程或其他股东也没有规定或授权最大股东可以就生产经营和财务管理单方面决策。但公司章程却规定由最大股东进行报表合并。这里需要探讨的是,公司章程是否可以规定合并报表主体?这种规定是否有效?企业在实际操作过程中是否可以根据公司章程规定进行报表合并而不管实际上是否能够实现控制?就此,笔者认为,按照会计实务中实质重于形式的原则,公司章程中规定合并报表主体的条款并不能成为企业合并的理由,企业并不能据此作为确定合并报表范围的依据。当然,如果继续探讨,还会涉及到《公司法》中公司章程条款设定的有效性与《企业会计准则》之间的衔接问题。
二、合并报表编制方法
目前,根据实际操作情况,合并报表有两种编制方法。一种方法是层层合并,即由各级子公司编制本级合并报表,由子公司链条的最底层开始,逐级往上合并,最后,由集团母公司编制所有二级子公司合并报表;另一种方法是由集团公司母公司编制大合并报表,即不管是哪个级次的子公司,只要纳入集团合并报表范围,都由集团母公司编制工作底稿进行大合并。
上述两种编制方法各有利弊。前者的优点在于,通过合并工作的层层向下分解,集团层面合并报表单位较少,树型结构清晰、明了,合并过程精简,编制效率高;而且,一般情况下,各级子公司对直接投资子公司的情况较为熟悉,编制合并报表的时效性和精确性方面会更强。其弊端在于合并工作底稿中不能体现企业集团全部纳入合并报表范围的单位。与之相反,后者的优点在于集团合并范围一目了然;其缺点主要在于,由于把各级子公司都纳入到集团合并的工作底稿中,各级公司之间的纵向、横向以及交叉抵销业务非常庞大繁杂,很容易发生人为错漏,影响合并报表的及时性和准确性;而且执行企业会计准则后,在账务处理上要求母公司按成本法核算对子公司的投资,继而在合并报表时对子公司进行权益法调整,这就更增加了集团合并层面的工作量和合并技术难度,还要求集团合并层面的会计人员熟悉各级子公司的情况,如果企业集团级次延伸太长,产权关系过于复杂,那么,在集团层面完成大合并工作是相当困难的。
笔者认为,后者把合并过程中所有的基础工作都推移到集团合并层面完成,加大了合并层面的工作量和工作难度,不利于提高合并报表编制效率。所以,集团合并报表编制方法宜采用前者,同时在各级子公司配备有合并报表经验的专业人员,才能更好地提高集团合并报表编制工作的整体效率。
三、合并报表抵销
企业集团为适应市场环境,拓宽经营规模,提高整体竞争力,多数会根据自身实际情况,制定相关多元化或者纵向一体化的发展战略,而且往往内部交叉持股现象突出,因此,集团内部各项关联交易繁杂众多,合并抵销亦呈现量多复杂趋势。这里,笔者想就企业集团存在财务公司的情况下,对内部关联交易的若干抵销问题进行探讨。
(一)筹融资关联交易抵销
财务公司为集团内部在建成员单位融资,在借款发生当期,按有关规定分别予以资本化或费用化,当期的抵销就比较简便,如财务公司贷款给内部成员单位甲1亿元,利息收入1000万元,其中,800万元资本化,200万元费用化,合并时抵销分录即为:
借:长期借款1亿元
贷:发放贷款及垫款1亿元
借:利息收入1000万元
贷:财务费用(利息支出)200万元
贷:在建工程800万元
基建投产进入生产期后,这部分资本化的借款利息分摊计入固定资产,并按相关规定计提折旧。这时,带来的问题就是合并时对这部分利息应该如何进行抵销,准则对此并无明确的规定及指引。我们知道,在建工程转入固定资产后,不同项目分类的固定资产折旧年限并不相同,而借款费用又没有明确是为哪类固定资产而发生,所以在合并抵销时就会遇到困难。在此情况下,笔者认为,借款费用是为购建全体固定资产而发生,所以,在确定计提的折旧中有多少是来源于借款费用时,应该按形成的固定资产价值和各自的使用年限综合计算。举例:固定资产a账面价值10000万元,使用年限10年,则每年计提折旧1000万元(不考虑残值),固定资产B账面价值15000万元,使用年限5年,则每年需计提折旧3000万元,两项固定资产当年计提折旧合计4000万元,假设转固前资本化的借款利息为800万元,则在当年计提的折旧中需抵销的利息金额为128万元((800*4000/(10000+15000))。账务处理如下:
借:年初未分配利润128万元
贷:制造费用-折旧(或管理费用)128万元
(二)现金流抵销
因销售收回的票据,其贴现带来的现金流究竟应该归属于经营活动还是筹资活动,这是个存在争议的问题。持筹资活动观点的人认为票据贴现属于筹资行为,由此带来的现金流应属于筹资活动。而持经营活动观点的人认为尽管票据贴现本身属筹资行为,但应收票据是因经营行为而发生,根据实质重于形式原则,归类为经营活动更为合适;而且,如果购买原材料等商品的资金流出因为没有使用票据而归为经营活动,而销售活动因为使用票据而归类为筹资活动,那流入流出就不匹配了。对于这一问题,笔者认为,对于采购和销售行为产生的现金流,应当认定为经营活动现金流,而不管是否采取票据形式。理由如下:第一、如果采购和销售均使用票据形式,均界定为筹资活动带来的现金流,那企业岂非就不存在(或者较少)经营活动现金流,这对一般生产销售企业来说是不合常理也不切实际的。第二、如果界定为筹资活动,企业可以在采购时尽量采用应付票据形式,并选择银行而不是集团内财务公司贴现(不需要抵销),这样就可以减少经营活动现金流出,从而为集团合并创造较多的经营现金净流量,提高现金流考核指标值。
企业集团在合并财务公司报表时,其经营业务产生的现金流是否应该直接合并,还是应该从企业集团主营业务的角度出来,将其调整为投资或融资活动产生的现金流?根据《企业会计准则》,合并现金流量表的格式综合考虑了一般工商企业和金融企业的现金流入和现金流出列报的要求,也就是说,集团内财务公司经合并抵销后的经营活动现金流入流出在集团合并报表中仍作为经营活动现金流量出现。对此,笔者认为,财务公司的经营活动从集团层面考虑,更符合投融资活动的概念。所以,关于财务公司对集团外的经营业务产生的现金流在集团合并报表中调整至投融资活动更为妥当,可以减弱因财务公司流量变动对集团合并报表的经营活动净流量造成异常波动的影响,可以避免给投资者或信息使用者传递不确实信息以及集团经营不稳定的不良形象。
四、合并工作底稿
《企业会计准则》规定,母公司对可控制的子公司采用成本法核算,在合并报表时进行权益法调整,区别于原来在财务管理信息系统中直接通过凭证记录长期股权投资的增减变动。这就对编制合并报表工作底稿提出了较高的要求。笔者认为,企业集团有必要对合并财务报表工作底稿的格式、内容等做出明确的、规范性的要求,并要求编制人员撰写完整、详细的注解,尤其是对子公司长期股权投资进行权益法核算调整的有关处理。编制的合并工作底稿应当设定电子格式存档,同时采取有效的方式以书面形式存档保管。
五、总结
编制企业集团合并财务报表的重要目的之一是为了满足集团信息使用者的需求,所以,无论是合并范围、编制方法,还是合并抵销,以及会计报表各项内容的反映首先应保证报表资料的真实性、完整性和全面性;其次,应从企业集团内部管理需求的角度编制合并管理报表,以对集团整体的生产经营、财务状况作出客观的反映,为管理决策提供及时、有用的信息;再次,合并财务报表并不是万能的,并不能反映企业集团全部的信息,报告使用者还需借助其他资料,如资金需求规划、公司战略目标、内部控制评价等来综合评价企业集团的现状以及未来发展能力。
参考文献:
1、企业会计准则第33号-合并财务报表
集团公司规章制度篇9
一、母子公司的内涵界定
我国公司法第14条第2款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”1992年国家体改委制发的《有限责任公司规范意见》第77条规定：“一个公司对另一个公司（企业）的投资额达到控股时，该公司即成为母公司，被控股公司（企业）即成为该公司的子公司（企业）。该子公司（企业）具有独立法人资格。”1998年国家体改委制发的《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号）第4条规定：“母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。”第5条规定：“子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。”
综上述，母子公司有下列特点：
1、母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
2、“股权控制”成为母子公司的联结点。
3、对于相对控股的子公司没有规定明确的控股数额，以拥有实际控制权为前提条件。即便我们对一个公司拥有50％的股权，如果我们不能实际控制，也不能称为我们的子公司。
二、母子公司的关系界定
1、设立子公司的目的。立法允许公司设立子公司的意义在于：一是公司自身资产和经营规模不断扩大的结果。设立子公司或者通过购买其他公司的股份使其变成自己的子公司，可以扩大公司的经营规模，以相对较少的投入支配更多的资本，不仅使母公司的资产在实物形态上扩张，而且带来了资本的证券形式的扩张；二是设立子公司有助于提高公司的商业知名度，取得企业经营的延伸利益。通常情况下，一个公司拥有较多的子公司，在市场上的商誉就高，客户和消费者也容易认知；三是公司设立子公司的明显好处在于，可以分散经营风险。一个大的集团公司，任何一个项目或者成员单位经营出现问题，产生大量债务，就会牵累整个公司的经营。子公司具有独立的法人资格，能够独立承担民事责任，只要母公司对子公司的投资已然到位，且不存在对子公司人格的滥用，母公司不直接对子公司的经营后果负责，因此可以有效地降低投资风险。
2、现行法律对母子公司的管控关系的界定。对于母公司如何对子公司行使管理权，我国公司法没有明确规定。上述体改生[1998]27号文有如下阐述，“企业集团建立母子公司体制，是指明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改造，建立资本联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。”“母公司的主要功能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他功能。”“母公司按照《公司法》和国家有关规定对其投资的子公司、参股公司行使重大决策权。除《公司法》明确规定的重大决策外，对子公司、参股公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，要根据需要，通过集团或公司章程列入重大决策内容。母公司按照《公司法》的规定对其投资的子公司、参股公司享有选择管理者的权利，并依法进行监督和考核。”“母公司与子公司根据需要可以在章程之外订立协议，进一步明确相互之间的权利、义务关系。协议对母公司、子公司均具有约束力，双方都不能单方面违反协议。”同时还指出，“母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。”综上述,可以大致看出母子公司关系的基本定位。
3、集团类企业的管控模式。建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制主要解决管理权限的分配问题，目前我国法律对这方面并没有明确规定，甚至世界上一些法制较为完善的国家，对公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。因此，正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要维护对于子公司拥有的股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承担起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和公司章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团母子公司管控机制。
三、集团公司内母子公司管控模式的设定
集团公司现有子公司40多个，大体有四类：破产重组的公司，辅业改制的公司，合资合作的公司，上市公司。在同一类公司当中，情况也各有不同。因此，集团公司为实现总体战略发展目标，应制定一套完善的子公司管控办法，实现对子公司的有效监管，切实形成集团公司在市场竞争中的整体优势、规模优势。
1、管理权限的配置。从公司法和有关规定看，尽管子公司是独立法人，母子公司法律地位平等，但并不影响母公司对子公司进行依法管理和控制。正如老板和员工一样，尽管两人法律地位平等，并不影响老板对员工进行依法管理。对于管理权限配置，法律没有明确规定，集团公司可以根据总体战略发展规划，结合子公司的不同情况，从人、财、物、产、供、销等方面进行授权，明晰母子公司的管理关系。
2、管控方式的选择。母公司对子公司的管理和控制有两种方式：一是资本控制，即通过公司法人治理结构，行使股东权，通过派出的董事、监事、高管贯彻股东意图；二是协议控制，即通过公司章程或单独协议行使管理权。因此，集团公司对子公司的管理，作为非常规事项可以通过资本控制方式处理，作为常规事项，最好通过协议控制处理。把集团公司对子公司的管控权写入子公司章程或者另外签订协议，这样可以确保集团公司管控权的合法性。
集团公司规章制度篇10
【关键词】北亚集团公司治理股权激励
一、北亚集团简介
北亚实业（集团）股份有限公司成立于1992年7月24日，由哈尔滨铁路局、黑龙江省煤炭工业管理局等12家发起人发起，以定向募集方式联合其他二十八家国有大中型企业设立，是黑龙江省首家按国际惯例投资创办的，以公有制法人持股为主，产业资本、金融资本和私人资本相结合的大型综合类股份有限公司。公司注册资本为97970万元，哈尔滨铁路局及其下属子公司黑龙江虹通运输服务有限责任公司合计持有15.15%的股份，为公司第一大股东。
公司是一家综合性、多元化的大型上市公司。公司自成立以来一度取得了骄人的成绩，先后入选上证180指数、上证50指数、道琼斯88指数、沪深300指数，从创立至今累计上缴税金近3亿元。目前，北亚集团总部员工71人，在职员工551人，控股子公司有14家。集团的主营业务收入主要来自制造业、贸易业和铁路运输业。集团的主要资产集中在房地产资产、对外长期投资资产、铁路运输资产和实业资产。
二、北亚集团公司治理现状
公司治理结构方面相对完善，股东大会、董事会、监事会、总经理办公会依法建立，董事会项下的专业委员会属于新兴起的治理结构，公司尚未建立。公司属于定向募集方式设立，老三会相对形式，工会和职代会的建设有待加强。公司治理机制方面主要缺乏长期股权激励机制。公司治理制度方面没有建立的有公司治理纲要、投资者关系管理制度、董事会专门委员会议事规则。
1、北亚集团公司治理机构权力安排的法律规范体系
北亚集团公司治理机构权力安排的法律规范体系主要来自《公司法》、《证券法》、《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《独立董事工作制度》和《总经理办公会议事规则》等法律法规和公司内部规则的规定。
2、北亚集团公司治理机构权力框架分布
股东大会是北亚集团最高权力机构。《公司法》第一百条对股份有限公司股东大会的职权做了详细规定，相关条款配置给股东大会的权力很大，如公司经营方针和投资计划的决定权、公司增资减资的决定权、发行公司债的决议权等。董事会是北亚集团的决策机构。董事会成员由股东大会产生，董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议。同时，董事会又是公司的经营决策机关，在股东大会的授权下，负责公司的经营决策，它有自己独立的职权，在法律和章程规定的范围内对公司的经营管理行使决策权力，并任命经理来执行公司的日常经营事务。监事会是北亚集团的监督机构。《公司法》规定监事会是公司设立的专职监督机构，它的监督既包括业务监督，也包括财务监督。
3、北亚集团公司治理机构权力特色安排
《公司法》和各《治理规则指引》仅仅进行了概括性和纲领性的权力分配，各公司的具体细化分配方案要依据自身条件设置。北亚集团将经营中最重要的事项分成三大类，然后按照涉及金额逐级分配给各治理机构，这三大类事项为交易事项、对外投资和担保、关联交易事项。
三、北亚集团公司治理存在的问题分析
根据安济隆（2008）的研究与分析，北亚集团公司治理主要存在如下问题。
1、公司存在董事缺位
公司章程规定公司董事会由9名董事组成。在监事会的提议下，公司2006年度股东大会免除一名董事的职务；2007年7月，公司一名董事辞去董事职务。公司董事会现有7名董事，缺位两人。公司自2005年起陆续受到众多监管部门的检查，上海证券交易所对公司和部分董事进行了公开谴责，使公司董事深刻地认识到职务的责任和风险。2006年，公司前高管案发，经营情况持续恶化，个别董事有渎职行为，经监事会提议，公司股东大会罢免一名董事，另有一名董事因工作变动辞去职务。
2、内控制度不够完善
2006年6月上海证券交易所下发了《上市公司内部控制指引》，公司一些内控制度制订时间较早，已不再适合公司实际情况。因为公司主要精力用于应对诉讼和债务，没有及时进行修订。例如《公司经营统计管理制度》、《子分公司考评制度》、《内部审计制度》、《报告制度》、《档案管理制度》、《合同管理制度》等都亟待完善。
3、财务管理存在问题
由于公司治理不够规范，财务管理不到位和前高管的个人违规操作，公司发生了违规贷款、违规担保、私自变更募集资金投向和重大会计差错等事宜。公司在贷款方面存在以下问题：一是一些大额贷款没有经过董事会和股东大会的审议批准；二是一些贷款抵押物权属不够清晰，存在重复抵押和不实抵押现象。公司在担保方面存在以下问题：一是担保金额巨大，累计达到88200万元，存在巨大风险；二是担保中存在对外担保，累计达到19870万元，且对外担保没有经过董事会和股东大会的审议批准。
4、尚未设立董事会专业委员会
公司董事会因成员变动频繁，一直没有设立专业委员会，致使公司在制订战略、审计、提名、薪酬与考核等方面不够完善。
四、北亚集团公司治理的对策与建议
针对北亚集团公司治理存在的问题，本文提出如下建议。
1、完善治理结构与治理制度
第一，补充缺位董事。公司章程规定设董事9人，董事会现有7名董事，缺位两人。公司应在完成重组工作后，补充缺位董事，以切实维护股东权益，完善治理结构。第二，设立董事会专业委员会。公司第五届董事会将在2008年任期届满，公司应在董事会换届选举时，成立董事会专门委员会。专门委员会应含概发展战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会。在设立专门委员会的同时，要制订专门委员会工作细则，设计专门委员会的权限和工作流程，以促进企业重大事项的规范运作。第三，修订完善治理制度。公司应全面梳理治理制度，对于缺少的要补充，对于过时的要修订。要建立公司治理纲要、投资者关系管理制度。同时，公司应修订完善《财务管理制度》、《现金管理制度》、《资产减值的计提与转回制度》等一系列财务内控制度，使公司财务管理工作重新走上正轨。在修订制度时，可以考虑适当强化罚则，加大违规成本。当然，最重要的是修订好的制度一定要贯彻执行。第四，加强新三会与老三会的沟通。新三会是公司治理机构的主体框架，老三会是传统企业制度中的精髓。公司在规范新三会运作的同时也应加强老三会的运做，建立党政联席会机制、加强职代会与工会的建设。职代会要规范选举职工董事与监事，工会要切实维护职工利益。同时公司要加强新三会与老三会的沟通与协调，避免重复管理，避免管理漏洞，提高公司内部监管质量。
2、加强董事会的建设
董事会受全体股东委托，决定公司的重大决策，并对公司经营管理人进行监督，是一个公司的大脑，也是公司治理的核心。如何加强董事会建设，确保董事会独立和真正履行职责，是完善公司治理的一项重要课题。公司董事会形式相对完备，但是出现了严重的内部人控制问题，一些重大问题不再向董事会汇报，董事对公司的经营情况如雾里看花。公司出现内部人控制的原因前面已经进行了说明，现在提供一些加强董事会建设的思路：第一，完善董事会选举制度，防止大股东或关键人控制董事会，使董事会具有更广泛的代表性。公司章程规定：公司董事会、单独或合并持有公司已发行股份1%以上的股东可以提出董事候选人，职工董事通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。公司应积极引入小股东推荐的董事，职工董事应严格遵守民主选举方式产生。第二，进一步完善董事会议事规则，制定及遵守切实可行、内容合理的董事会议事规则，保证董事会集体决策机制的有效发挥，切实执行关联董事回避关联交易表决制度等。第三，完善独立董事制度，正确协调好独立董事与监事及监事会的关系。第四，逐步完善董事会专门委员会制度，以确保专门委员会的信息知情权和调查权为重点，突出和强化审计委员会的作用。
3、建立有效的股权激励机制
所有权和经营权的分离是现代企业制度的重要特征之一。经营者作为所有者的人控制公司，但并不拥有公司所有权，对公司经营利润也不享有剩余索取权，与所有者信息不对称、利益不一致，可能偏离所有者“公司效益最大化”的目标，产生道德风险、短期行为等问题。解决问题的最有效办法就是建立有效的股权激励机制。公司历史上发生的种种问题正是因为缺乏有效的监督机制，员工缺乏主人翁精神。公司重整在即，资产负债、股权结构都面临大调整，可适当考虑引入员工持股计划，一方面留住优秀员工，另一方面也可增强员工归属感，提升公司的凝聚力。所谓员工持股计划，是指在公司财务可以承受的情况下，将全体员工纳入股权范围激励，使全体员工长期、广泛、积极地参与计划，能够有效增强员工的归属感，提升企业文化整体的凝聚力。员工可以将其每月薪酬的一定比例存入公司指定的购股账户，加以储蓄。当累计到一定金额，或员工本人认为时机恰当时，可以向公司申请购买股票。公司可以给予一定的价格折扣，或根据预先设定的比例附加赠送股票。
【参考文献】
[1]安济隆：北亚集团的公司治理[D].哈尔滨工程大学，2008.
[2]史建朝：完善我国上市公司治理结构的思考[J].焦作工学院学报，2009（4）.