公司产品策略篇1
【关键词】营销组合策略tD客户满意策略整合传播
一、研究背景
近几年来，各个厂商不断追求产品创新和渠道创新。在残酷的市场竞争面前，几家欢乐几家愁。一线厂商moto、noKia通过产品、渠道均衡的竞争优势，市场占有率虽有起伏，始终保持比较高的份额。尤其是noma公司凭借强大的品牌影响力，近期市场份额己经接近40%。不过近一两年，由于没有核心技术，产品竞争力不强，逐渐被moto、noKia抛在后面。韩系手机在中国的发展也很迅猛，三星和LG凭借靓丽的外观设计成为消费者心中的时尚用品。日系手机和前些年一直在第一阵营的西门子手机由于高额的营销成本和产品缺乏竞争力己经被市场淘汰。
手机的分销产业链中，对于苹果、moto、noKia等规模大的厂商而言，商更多地扮演了“资金+物流”的角色。不但获取的利润空间越来越单薄，而且与厂商的谈判能力也越来越弱。
本文以中邮普泰公司tD产品营销现状为研究对象，全面分析中邮普泰公司当前在tD产品营销中存在相关问题，就如何改善现有操作中的不足，有效地提高销量进行详细的研究。
二、中邮普泰公司tD产品营销的环境分析
（一）tD产品市场的销售回顾
2012年是中国3G市场飞速发展的一年，传统的2G市场已逐步被3G所取代，整体市场的总规模依然保持着平稳的增长态势。2012年全年整体市场容量2.74亿部，同比2011年增长7.86%，其中GSm市场同比下跌46.6%，CDma市场同比下跌52%，3G市场同比增长79.6%。随着移动互联网的快速普及，网络服务不断升级、3G终端对2G终端替代加速，2012年3G运营商市场发展迅猛，全年3G市场实现终端销售接近2亿部，同比2011年增长近80%。
从2012年tD产品市场销售占比的情况来看，总体上是处于增长的趋势，从年初的14.8%净增到12月的25.1%，净增近11个百分点，可以看出tD产品是处于销售的黄金期。
（二）中邮普泰公司tD产品分销业务环境分析
公司市场份额多年持续上升并始终保持第一，市场占有率接近30%。公司采用直控分销和联合分销的形式，逐步建成了多元化、分层次、广覆盖的渠道网络体系，直控分销网络包括了64家分、子公司，联合分销网络包括5000多家社会分销商，并覆盖了超过5万家零售门店。
公司通过不断提升物流配送效率和信息化管理水平，按照“一个指挥中心、六个区域分拨中心、多个辅助机构”的思路建设了全国物流配送网络，在北京、上海、广州、成都、长春、西安拥有六个大型储运中心，在华北、华东、中南、西南、西北及东北等地建立了多级物流配送中心。通过高效运转物流配送网络，公司可在全国范围实施多级物流配送，并积极开展第三方物流业务。
公司依托在分销领域积累的品牌影响、产品资源以及与产业链上下游间良好的业务合作，通过自建和并购等多种方式，积极扩大零售网点规模，已经拥有近200家手机零售店面。在维修方面，已建成比较完善的售后服务维修体系。
三、中邮普泰公司tD产品营销策略的改进与优化
（一）产品策略
企业的市场营销活动是以满足市场需要为中心，而市场需要的满足只能通过提品或服务来实现。企业只有在产品上不断创新，使之富有特点和个性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有适合顾客需要和具有竞争力的产品，企业的其他营销组合策略就无从谈起，因此，产品策略是整个市场营销组合策略的基础。
中邮普泰公司tD产品向客户提供的是伴随服务的有形商品。智能手机丰富的功能决定了售前和售后的服务都是非常重要的。
（二）价格策略
价格是营销组合中唯一能创造收入的因素，其他因素只能增加成本。因此，经营者应充分重视产品的定价策略问题，通过科学合理的价格策略吸引顾客，创造市场，实现公司的营销战略目标。价格构成，是指组成产品价格的各个要素及其在价格中的组成情况。从市场营销的角度看，价格构成的四个要素分别为：生产成本、流通费用、税金和企业利润。
定价策略包括：新产品上市定价策略、心理定价策略和折扣定价策略等。
（三）渠道策略
营销网络是市场经营的关键，谁在营销渠道的竞争中占据优势，就在市场竞争中占得先机。为企业其他活动的有效实施奠定基础。企业只有通过营销网络的建设，才能将产品及服务在市场上广泛推广，与尽可能多的用户接触，将产品和服务及时、有效地传递给用户，方便用户的购买、通过与用户的信息沟通交流，了解用户的需求，从而为企业提供良好的信息反馈。
（四）整合传播策略
在公司的形象定位确定之后，应辅之以整合传播策略，也就是以客户为核心重组公司行为和市场行为，综合协调得使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息和公司信息，实施与客户的双向沟通，迅速树立产品品牌和公司品牌在客户心目中的地位，建立公司与客户长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。
四、结束语
随着国民经济的增长和收入水平的提高，智能手机市场发展迅猛。厂商之间的竞争日益激烈。中邮普泰公司tD产品业务，面临着前所未有的挑战。
近两年来，中邮普泰公司tD产品市场强大的影响力，tD产品销量快速提升。同类厂商和部分五码机制造商也纷纷采用低价策略切入市场。本文通过市场调研，对智能手机的潜在客户特征做了初步归纳。根据Swot分析法，找出企业的优、劣势以及外部环境变化带来的机会和挑战。最后提出了改善中邮普泰公司tD产品分销业务的营销策略。
公司产品策略篇2
关键词：大清宝泉；桶装水；产品策略
一、大清宝泉公司及其产品的Swot分析
1.大清宝泉公司简介
沈阳大清宝泉矿泉水饮品制品有限公司成立于1993年，公司不断壮大企业规模，拓宽发展平台、引进国内外先进生产设备，超凡的经营理念，专业的营销团队，一跃成为东北地区行业的龙头。
2.大清宝泉公司产品的Swot分析
二、大清宝泉产品策略中存在的问题
1.缺少品牌定位
大清宝泉这品牌有各种优秀值得肯定的地方，但依然无法掩饰其没有品牌定位而在造成的消费者不认同。而且产品没有目标顾客也造成了产品没有品牌定位，也没有办法在产品与消费者需求之间建立良好的沟通桥梁。
2.目标顾客不明确
大清宝泉公司作为产品的生产者，在产品开发过程并没有考虑产品的目标顾客是谁，自己的产品要针对那些目标顾客。这就造成了各网点水站在销售过程中只能单纯依靠自己的销售能力和人际关系来销售产品获取利益。目标顾客的不明确导致漫无目的的产品开发，产品毫无针对性就不能明确的让消费者指导它能满足自己的什么的需求，所以产品即使有销售量也不会成为消费者的首选。
3.产品功能与消费者需求不匹配
大清宝泉公司现有的水首长天然弱碱矿泉水，天然锶矿泉水分别含有偏硅酸和锶元素。偏硅酸能够改善人体的酸碱平衡，锶元素能够防止心血管病，促进人体新陈代谢。但由于公司的宣传讲解不到位导致消费者不理解、不明白、也并不认可，再结合价格等原因消费者并不愿意购买这些产品。
4.盲目增加关联度低的新产品线
大清宝泉在2012年推出了产自辽宁盘锦的蟹田大米系列作为自己另一条产品线。作为一家针对沈阳市本土市场的企业增加大米这一产品线显然是不明智的，因为在这一产品线上企业并不存在能够占领市场的优秀资源，不能够进入市场获得利润。
5.产品项目无差异
主要是桶装水的五个产品项目，五个产品项目在产品概念上基本相同，即都含有大量的微量元素、都是能够改善人体酸性体质的弱碱性水。但是这五个产品项目在价格上却存在极大的差异。这就造成了消费者期望价值高于消费者实际价值，产品不能达到顾客满意。
6.新产品开发缺少系统规划
大清宝泉公司在2012年推出了小分子团活性水，该产品每年占总销量的1%左右。同样2013年推出的水悟乾坤，每年销售量占不到总销量1%。检测产品成败的标准是新产品的用途和被消费者接受的程度。从这两种产品的销售量可以看出，这些产品不能满足消费者的需求，没有被消费者接受。新产品长期处于引入期，销量小、利润低、浪费资源，不能被市场认可也不能进入成熟期。企业就应该进行新产品开发。
7.产品包装无创意
瓶装水的包装存在极大的问题。首先瓶身与可口可乐公司旗下美年达产品相同就缺少了自身的特色；其次瓶装水的包装材料以黑色为主，黑色给人压抑的感觉不能激发消费者的购买欲望，大清宝泉的瓶装水宣传的是健康向上的形象，应该选用明亮、让人心情预约的颜色而不是压抑的黑色。
三、沈阳大清宝泉产品策略改进建议
1.制定符合消费者需求的品牌定位
大清宝泉就应当建立对目标人群最有吸引力的竞争优势。大清宝泉的目标顾客的需求是简单的饮水需求，追寻其深层次的需求是对健康生活、饮用干净水的强烈渴望。应该利用不同的方式将这种优势传达给消费者，在转化成消费者的心理认识。然后将这种品牌定位附加到产品上，让消费者一想到饮用健康的水、想到养生的生活方式，就会立即想到大清宝泉这个品牌。
2.找准目标顾客重新定位
首先公司应该进行大范围深入的市场调研，有针对性的发放调查问卷，寻找到真正的有需求的人，切实的了解他们的喜好和需求。然后现有产品中如天然弱碱水，天然锶矿泉水，分别能够改善人体酸碱平衡，保护心脑血管、促进新陈代谢，这样有明确特色的产品，对于已经有需求明显的消费者就要要增加购买渠道，方便消费者购买；对产品细分没有明确意识的消费者，就通过各种营销方式先让消费者了解概念，再广泛认同并接受这种概念，最后达到让消费者主动选择产品的目的。
3.提高产品附加价值
公司应该提升产品的品牌价值，提高送水员的服务质量。树立新的品牌形象，让消费者相信这个产品质量好，能够为自己带来健康，满足自己对健康生活的追求。此外还要提高送水员的服务质量，送水员的服务优势决定甚至直接影响着消费者对产品的喜好。具体来说就是要求送水员微笑服务，卫生服务进到客户家穿鞋套，用专用工具开启桶盖等等。
4.调整产品线
饮水机或压力泵作为桶装水不可缺少的互补品，建议大清宝泉公司采取扩大产品组合的策略。或是与有实力的企业合作结成战略联盟，或是寻找产品质量较为优秀的中小型生产商，购入其生产线成为自己新的产品线。从而降低消费者总成本，给水战网点提供饮水机或压力泵。保证用具的安全卫生，体现服务的专业性。
对于大米这个产品线有两种方案。如果产品销售前景较好的前提下，做好市场营销工作，树立自己的大米品牌，将产品广泛铺货销售到沈阳市场甚至全国市场。如果产品销售前景不好或者产品未来资金回收困难，就要逐步放弃产品线。目前由于大米的销量较小没有具体的数据分析，建议对产品在进行一段时间的观察，调研这款产品在消费者心中的地位。
5.缩减产品项目
对桶装水的产品项目进行缩减。对于现在能被消费者接受的天然矿泉水和水首长两个产品项目要保留；对部分消费者能接受且存在发展空间的天然锶矿泉水项目要改变销售策略，改变营销方式让更多的消费者去接受购买；而小分子团活性水和水悟乾坤从两个产品项目获利小，市场前景渺茫的角度看，不能满足消费者的需求可以考虑直接放弃。
6.建立新产品规划平台
在考虑资金和其他技术问题后，建议大清宝泉对部分产品采取二次开发的方式。商品本身继续保留，但是重新开发产品的核心价值。为产品建立新的产品概念，提供全新的附加价值包括新的产品包装，新的宣传理念，新的促销活动等。通过这种方式让产品焕发二次生机。
7.推出特色产品包装
针对家庭饮水应以5加仑小桶装为主，定期更换水桶，始终保持产品外包装的干净透明。另外增加无色透明的塑料小桶包装。小桶的拎手设计要综合考虑软硬度和舒适度，要设计成方便消费者拎取的形状。在包装风格上秉承简洁的理念，同时体现大清宝泉的企业文化，运用黄色、蓝色等鲜艳明亮的颜色让消费者看到产品的外包装就有购买的冲动。包装材料上注重环保性和可回收利用性。另外大清宝泉公司可以体现沈阳特色，将沈阳的特色地标等进行申请注册将这些有特色的东西融入到包装设计中，作为重要节日时间的珍藏版进行推出。
参考文献：
[1]陈守则，王竞梅，戴秀英.市场营销学[m].机械工业出版社，2011.2.
[2]张广玲.分销渠道管理[m].武汉大学出版社，2010.9.
[3]王笑竹，李锡惠.一片冰心在玉壶[J].中国市场，2011.17.
[4]贾楚翘.iCp-aeS法测定大清宝泉饮用水中的微量元素[J].微量元素与健康研究，2013.04.
公司产品策略篇3
【关键词】铁塔公司室内分布系统定价策略工程造价成本管控
[abstract]theconstructionprocessandcostofindoordistributionsystemofmobilenetworksweresystematicallyresearched.theacquisition，statisticsandanalysisofalargenumberofengineeringsampledatawerecarriedout，andthentheengineeringcostofindoordistributionsystemwasdeduced.Characteristicsofcoststructureandoverallcostwereanalyzed.inaddition，theproductfeatureandpositioningofChinatower’indoordistributionsystemwasaddressedindepthtopresentcorrespondingpricingstrategyandrecommendation.
[Keywords]Chinatowerindoordistributionsystempricingstrategyprojectcostcostcontrol
1引言
室内分布系统建设是铁塔公司的主要业务范围之一，如何准确把握客户需求、快速具备建设能力、确保产品交付质量是现阶段亟需解决的问题。但随着建设能力的逐步形成，室内分布系统作为一项重要业务产品，其盈利模式需要尽快明确并形成相应的定价策略和体系。
2市场前景及定位
随着国内4G业务的快速增长，网络覆盖需求也越来越多，如何做好室内覆盖已成为4G时代运营商网络建设面临的最大挑战。铁塔公司成立后将逐步承建各运营商室内分布系统，并考虑多家系统共享，预计在未来室内分布系统的建设力度将会持续加大。从图1的统计来看，室分投资依然是各运营商的重点投资方向。
对此，铁塔公司的室分建设及产品化将面临更大的挑战。室分产品应满足运营商的实际需求，尤其是在初期阶段，如何掌握并有效整合需求是产品立足的根本；室分产品应充分体现其应用价值，在场景选择、交付周期、系统质量、售后服务等方面提升产品价值；室分建设成本应以总成本为基础，将CapeX（Capitalexpenditure，资本开支）和opeX（operatingexpense，经营支出）综合考虑；室分产品定价应考虑预期目标收益，在保障产品质量的基础上实现业务增长。
3建设成本还原
3.1样本数据说明
室分系统作为改善移动通信网络在建筑物内信号覆盖效果的主要解决方案，具有系统组成复杂、工程实施难度高、建设成本浮动大、后期维护优化难等特点。对此，需要对室内分布系统工程总成本造价组成进行充分分析和论证，在充分掌握各成本要素特性的基础上才能制定系统且合理的产品价格体系。
为了提高数据分析的准确性，共计收集样本数据（室分单站点工程数据）1900余项，涉及建筑物4000余栋，以此作为室分建设成本还原的分析基础。同时以室分单站为颗粒度分为以下14类场景，其中根据建筑物内隔断复杂度考虑3种附加属性。室分站点样本数据场景分类说明如表1所示：
3.2成本管控流程及组成
室分项目成本变化与建设流程直接相关联，根据室分项目的不同建设阶段，总成本造价具有不同的体现形式，是一个渐进明细的过程，具体如图2所示：
通常将室分项目建设成本分为三类，即信源投资、分布系统投资和其他投资，现阶段这三部分投资均被纳入各运营商室内分布工程项目中。从铁塔公司在室分建设的策略来看，室内分布系统是重点投资内容，室分项目总成本结构组成如图3所示：
3.3建设成本分析
对室分项目工程各项成本费用占比情况进行统计分析，分含信源和不含信源两种情况，如图4、图5所示。
由分析可得，目前各运营商室内分布系统项目中信源设备费用占比较高，达到36%；安装工程费仅次于信源设备费用，占比达到28%。安装工程费和材料费合计占比达到44%，基本与设备类费用的45%一致，配比接近1：1，这也是室分项目与其他类型项目在投资结构方面相比较为不同的特征。在不含信源的成本费用中安装工程费占比高达43%，并高于设备费和材料费的占比总和39%。
综上，在室内分布系统项目建设成本中信源设备费和安装工程费比重较高，尤其是安装工程费须重点关注。
为了进一步分析各项成本费用的分布特点及规律，对室分分布系统项目中的设备费、材料费、安装工程费、建设用地及综合赔补费和其他费进行了详细的拆解和分析，并发现室内分布系统（不含信源）项目建设成本费用结构具有一定的分布特性，详细如图6所示：
从铁塔公司承建各运营商室内分布系统需求出发，在项目成本费用管理方面有如下建议供参考：
（1）提高设备（器件）成本费用占比（目前仅15%），这是未来室分产品可靠性的重要保障；
（2）安装工程费和材料费均为高占比费用，应加强集中管控和标准化，确保合理支出；
（3）其他费占比稳定，应加强各费用项计取的规范性，避免不必要的成本支出；
（4）对各项费用统一管控，形成系统的成本核算办法和依据。
4工程造价分析
根据对室分项目建设成本的综合分析，了解了成本费用组成及分布特点，为了进一步掌握室分项目综合造价情况，将对室分项目工程造价进行分析，工程造价可分为5类，即单面积造价、单体建筑物造价、单天线造价、单设备造价及单天线覆盖面积，以提供评估室分项目投资合理性的重要依据。
通过样本数据分析，形成以下主要结论：
（1）信源设备对室内分布系统造价影响大，且无明显规律，而室内分布系统造价较为稳定。
（2）拟覆盖建筑物内部结构复杂程度与造价关联程度极高，内部结构越复杂造价越高。
（3）技术方案选择对造价亦有较大影响，设计方案合理性对造价存在一定影响，室分技术方案选择对造价的影响分析如图7所示：
（4）多家共享室分系统造价与单运营商系统造价并无倍数关系，由于合路及器件成本的增加将可能导致综合造价高于目前三家运营商平均造价的总和。
5定价策略建议
5.1定价方法
对定价方法进行梳理和整合，分析企业营销中适用的定价方法和策略来作为铁塔公司室分产品定价策略制定的参考。企业定价方面主要分为以下3类：
（1）成本导向定价法
1）完全成本加成法
产品的单价等于平均成本加上平均利润，成本考虑了税收和机会成本。这是最基础的一种定价方法，适用于非竞争性产品的定价。
2）边际成本定价法
企业利润最大化的必要条件是边际收益等于边际成本，充分条件是边际收益的变化率小于边际成本的变化率。所以，把商品的售价定为边际成本可以获得最大利润。
3）盈亏平衡定价法
盈亏平衡定价法的定价公式为：保本定价=固定成本/损益平衡销售量+平均可变成本，而损益平衡销售量=固定成本/（单位产品价格-平均可变成本）。盈亏平衡定价法能够保证成本回收，是一种被广泛采用的定价方法。
（2）竞争导向定价法
竞争导向定价法是企业根据市场竞争的格局和势态，明确自己的位置而采取的定价方法。市场按照竞争程度的不同，由低到高依次分为垄断市场、寡头垄断市场、垄断竞争市场和完全竞争市场四种类型。在不同的市场，企业的定价方法也不一样。
（3）需求导向定价法
需求导向定价法是以消费者的需求和好恶为依据，消费者愿意花多少钱就定多高的价，最大限度占用消费者剩余价值。
5.2定价流程
建议室分产品定价以成本导向为主，并参考以下流程进行，如图8所示。
5.3定价目标
目前铁塔公司已陆续收编三大运营商存量基站站址和部分室内分布系统。在定价上，铁塔公司采取“三低一保”策略，即铁塔公司价格租赁低于国际同类公司，低于当下市场公共价格，低于三家互联互通、共建共享的价格。
5.4定价策略
基于铁塔公司产品定价目标和室分产品特性（非竞争性产品），结合目前国内外共建共享产品定价经验，建议铁塔公司室分产品定价采用成本导向定价法，同时把定价与铁塔公司的室分产品运作模式相结合。
铁塔公司室分产品定价建议从资源建设、资源共享两个阶段展开考虑，如图9所示：
在资源建设阶段对投资分摊进行界定。首先，对新建资源建设成本进行核定。结合室分建设分工界面界定，铁塔公司进行室分系统、配套设施投资，运营商进行主设备、传输接入投资；铁塔公司进行整体室分项目协调主建。其次，对投资分摊方式进行明确。室分系统和配套设施以出租给运营商的方式进行投资分摊，后期运维、管理费用由主设备和传输接入分摊。
在资源共享阶段主要对租费核算侧重考虑。主要包括建设资源重置成本和运维管理费用等opeX成本的核算。
对于成本核算，需要对固定成本、维护成本和资金成本进行独立计量：
（1）固定成本（CapeX）
对于固定成本的核算，采用重置成本法，重置成本即现在重新购置同样资产或重新制造同样产品所需的全部成本。
结合现有室分建设覆盖场景和建筑物内部结构复杂程度进行场景分类，对各类单位的有效覆盖面积与资源建设成本匹配情况进行回归分析，如表2所示：
对样本数据进行分析，结果显示有效覆盖面积与建设投资之间回归关系显著，Sig.F
因此，在固定成本核算中，可以用单位面积造价指导产品定价。C1（固定成本）=单位面积造价×有效覆盖面积。
（2）优化维护成本（opeX）
对优化维护成本的确定有两种方法，一是根据铁塔实际运营维护管理成本进行资源分摊；二是根据代维公司平均代维价格确定。C2（优化维护成本）=场地租赁费+代维费+优化费+管理费。
（3）资金成本
资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价，资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金筹集费用指在资金筹集过程中支付的各种费用，资金占用费是指占用他人资金应支付的费用，或者说是资金所有者凭借其对资金所有权向资金所有者索取的报酬。基本包括资金时间价值、投资风险价值和物价变动因素，则：
租期开始点的总成本设为C（包含固定成本C1、设计年限内总的优化维护费用C2×n），n为设计年限；i1为资金成本（折现率），i2为风险报酬率；p1为现今物价平均水平，p0为去年的物价水平。
6结束语
室内分布系统的建设将是未来铁塔公司和各运营商的重点建设及投资方向。在国内多种网络制式和频段的复杂环境下，如何有效提高室分资源的共享率也将是铁塔公司亟待解决的问题，而科学合理的室分产品定价策略才是推进共建共享这项国家政策的关键点。建议铁塔公司在技术方案规范合理的基础上，真实还原室分建设成本，合理控制工程造价，有效满足各运营无线网络覆盖需求。
参考文献：
[1]陈斌.关于多系统室内分布共建共享的实践探究[J].信息通信，2014（11）：237-238.
[2]章文卿.多运营商室内分布系统共建共享研究[J].信息通信，2015（3）：239-240.
[3]尹启禄，葛磊，陈浩.tD-SCDma室内分布系统建设成本分析[J].移动通信，2008（13）：27-32.
[4]倪飞.共建共享模式下的室内分布系统设计[J].江西通信科技，2015（1）：9-11.
[5]李良.移动通信室内分布系统研究与工程实践[D].南京：南京邮电大学，2014.
[6]工业和信息化部.关于《通信建设工程概算、预算编制办法》及相关定额的通知[Z].2008.
[7]戴尔・富特文格勒.向定价要利润：如何为产品和服务制定高定价策略[m].北京：经济科学出版社，2013.
[8]汤姆・纳格，约瑟夫・查莱，陈兆丰.定价战略与战术：通向利润增长之路[m].龚强，陈兆丰，译.5版.北京：华夏出版社，2012.
公司产品策略篇4
关键词：中小证券公司；资产管理；产品创新
一、引言
证券公司的创新发展直接影响证券市场的发展质量，其中，产品创新居于证券公司各类创新的中心地位。证券公司产品创新从本质上讲。是一个巩固市场份额、探索新业务机会创造利润的过程。证券公司开展产品创新的意义体现在：第一，证券公司开展产品创新可以增强公司现有资源的利用能力。证券公司开展产品创新可以作为一种期权，通过充分利用现有资源，树立该领域的创新品牌，有助于在细分市场上培育独特的核心竞争力。第二，利用产品创新来寻找新的业务机会。通过产品创新，公司可以培育潜在的利润空间并建立能更好适应于环境变化的认知框架，以前被忽略或过滤掉的信息和机会将会被重新审视，从而建立新的业务模式。第三，开展产品创新活动可以消除惰性，注入创新意识，打造学习型组织，实现证券公司的可持续发展。
截至2010年底，我国共有证券公司106家。这106家证券公司的注册资本总计为1876亿元，平均为17.69亿元。本文主要以注册资本为划分依据，结合10％的统计显著标准以及市场影响程度，将注册资本高于30亿元的13家证券公司(含中金公司)定义为大型证券公司，注册资本低于30亿元，高于17.69亿元的26家证券公司界定为中型证券公司，注册资本低于17.69亿元，高于5亿元的证券公司界定为小型证券公司；注册资本在5亿元以下的证券公司界定为微型或专业证券公司。由于证券创新业务的开展与资本实力挂钩，以及避免成为并购对象的考量，主要从事经纪业务的微型证券公司正在向传统业务全牌照加速转化，注册资本亦在不断增加，纯经纪类券商或将消失。
我国证券公司的主体是中小证券公司，证券产品创新水平离不开中小证券公司产品创新程度。近年来，传统业务份额日益向大型券商集中，中小券商的生存发展空间不断受到挤压。在证券承销业务方面，2009年全国共有111家公司首次发行股票上市，10家大型券商承销金额占比高达79.76％。在经纪业务方面，2009年排名前10家券商所占市场份额超过41.52％。伴随着证券行业品牌经营时代的到来，大型优质券商依靠监管政策倾斜，凭借品牌优势和强势市场地位，不断蚕食中小券商的传统业务，抢占和控制具有良好盈利前景的各项创新业务，中小券商市场边缘化趋势明显，粗放式经营已经接近极限。面对如此严峻形势，中小券商如何挖掘创新潜力，拓展生存空间不仅是现实要求，更关系到我国资本市场的创新发展。
二、基于scp范式的证券公司资产管理业务数据剖析
本文基于近6年的证券公司资产管理业务数据。研究大型券商和中小型券商的产品创新能力，分析市场结构与证券公司产品创新之间的关系，尝试从理论上有所拓展。
(一)资产管理业务正在成为证券公司产品创新的重要领域
由于经纪业务面临衰退，很多证券公司大力拓展资产管理业务，资产管理业务收入已经成为新的利润来源。资产管理业务作为高风险的创新业务，曾是监管当局重点控制的对象。2004年10月，中国证监会了《关于证券公司开展集合资产管理业务有关问题的通知》等相关文件，为了稳妥推动该项业务的发展，防范可能出现的风险，中国证监会确定了“先试点后推开”的原则。在试点阶段仅创新类券商能够开展集合资产管理业务。2005年3月，广发证券的“广发理财2号”和光大证券的“光大阳光”正式推广发行，标志着券商集合资产管理计划开始进入理财市场。
2008年6月，《证券公司集合资产管理业务实施细则》颁布，昭示该业务对规范类券商彻底解禁，券商集合资产管理业务阵营不断扩容，资产管理业务进入新的发展阶段。
具有私募性质的券商集合资产管理计划与公募基金有很多区别，券商集合资产管理计划的投资范围更加宽广，产品设计也更加多样化。券商集合理财主要针对自身营销网络中的客户，由于对客户的风险偏好比较了解，为客户“量身定做”的理财产品具有鲜明的投资风格。中小券商为了在资产管理领域占有一席之地，在投研、渠道和人员配备上准备充分，推出的集合资产管理计划有颇多创新之处。如中航证券的金航1号和普通混合型理财产品相比，该产品增加了股指期货套利策略。东海证券的东风5号集
合资金管理计划重点关注人民币升值、制度变革、成本转移和消费升级、低碳经济、节能减排与新能源主题，资金投向etf、创新型基金、可转换公司债券等创新型金融_t具。山西证券的汇通启富l号依靠独立开发的基金评价及投资组合优化系统，优选基金品种，构建投资组合。
(二)资产管理业务数据的scp分析
哈佛学派认为企业的市场结构、市场行为和市场绩效之间存在单向的因果关系，即市场集中度的高低决定了企业的市场行为，企业行为又决定了企业运行绩效，这就是“市场结构一市场行为一市场绩效”fscp1分析范式。经过修正完善，scp范式已成为产业组织理论的核心和常用_t具。越后贺典根据bain分类方法和亚洲国家的产业分类实践，提出了判断市场结构的标准见表1。
h，defnsetz(1973)和d，needham(1978)的研究表明：当市场集中度超过50％以后，行业利润率与集中度的正相关关系就开始出现；而当集中度在10％-50％以内时，行业利润率反而随着集中度的提高而下降。我国券商资产管理业务开始时市场集中度非常高，从2005年到2010年，券商资产管理总规模crl0指标一路下滑，从极高寡占型发展到指标值大于80％的中寡占型，目前正在由中寡占产业向低集中产业过渡。这说明我国大型券商在资产管理市场仍然居于支配地位，但是影响力有减弱的趋势。
本文根据2005-2010年证券公司资产管理业务的各项指标，综合测算券商资产管理集中度、资产管理规模，并对理财产品运营绩效(zcr)进行评估。市场集中度是指规模最大的几家证券公司的资产管理规模占整个行业的份额，本文选取crl0，即前10家证券公司资产管理规模所占市场份额。crl0值越大，说明市场集中度越高，市场支配势力越大；市场规模(zcs)选取当年证券业资产管理总规模作为衡量指标，采用对数化处理为lnzcs。在中小券商进人市场后资产管理规模越大，说明产业竞争程度越强；以上证指数投资收益率代表证券市场整体收益水平fmr)，来判断证券市场整体收益水平对券商理财产品的影响程度。
(三)实证结果与分析
我国证券公司资产管理业务的市场结构与经营绩效回归结果：
从回归结果来看，券商理财产品运营绩效除与市场收益率存在着显著的正相关关系外，与市场集中度、市场规模关联度不大。即使市场集中度超过50％，也不存在投资收益率与市场集中度的关系，明显有悖于权威的市场机构标准。这主要是政策管制导致市场准入门槛过高，考察期较短，数据不完整的缘故。
从图1可以看出，在2008年6月之前，仅创新类券商能够开展集合资产管理业务，中小券商参与度较低，这对于大型创新类券商树立资产管理品牌起到很大的支持作用，但该阶段券商理财产品投资收益总体上低于市场收益率。2008年6月以后，中小券商陆续进入理财产品市场，改变了券商资产管理业务的生态环境，使得市场集中度不断下降。增大了产品创新的边际收益，为投资人获得超越市场平均水平的投资收益，尤其在弱市下抗跌性良好。据wind统计，2010年券商集合理财产品收益率超过10％的有15只，其中有7只是中小券商理财产品；收益率为负的理财产品共有25只，其中15只是大型券商理财产品。
随着中小券商资产管理业务市场份额扩大。市场集中度(csl0)与市场规模呈现-0，975的负向高相关度。说明近年大型券商市场份额逐渐缩小，市场结构的变化显著地影响到证券业的竞争程度。
三、理论思考
究竟是大型企业和垄断市场结构在促进产品创新方面具有主导作用，或是竞争行业要比垄断行业具有更强的创新激励因素，西方经济学产业组织理论就此争论不休，至今无法统一认识。从实证结果看，我国资产管理市场上市场集中度与证券产品投资绩效关联性不强，大型券商缺乏证券产品创新的前瞻性和主动性。
(一)缺乏产权保护限制了大型券商创造力的发挥
1、证券公司产品创新的成本。
证券公司产品创新的成本主要包含两部分：研究与开发成本十寻租成本
证券公司研究与开发成本与其所处行业内地位、竞争环境，地理位置、客户资源、组织结构、自身研发水平、技术力量、资金实力有较密切的关系，属于可控成本。激活开发团队的潜能，设计出契合市场需要的证券创新产品；打造出高效的新产品开发模式，合理定价和销售各类证券创新产品，是证券公司的卖方属性。
寻租成本属于不可控成本。发生寻租原因如下：首先，就产品创新而言，由于创新蕴涵着风险甚至带来系统性金融风险，我国采取严格的监管政策即各种政策的存在使许多产品设计方案在短期内无法具备充分的可行性，这就必然带来巨大的寻租性制度空间；其次，方案的产品化是指计方
案标准化、并改进其交易效率的过程，而这一进程若脱离了证券市场监管者(尤其是交易所)的必要技术支持是难以完成的；第三，大量衍生型创新产品方案必须基于基础产品才能进行设计，目前我国证券市场基础产品的缺乏也滞后了相关创新方案的实用化进程。总之，监管当局所提供的政策支持、技术支持和交易环境对于证券公司产品创新具有关键性影响。
寻租成本与监管程度呈正比关系，监管程度越严，寻租空间越大，寻租成本越高。
证券公司一旦创新成功不仅会提升自身知名度和品牌，还会带来巨大的垄断利润。在生存压力、垄断利润(如图2)和寻租成本的比较中，证券公司必然会不计成本地进行寻租行为，获取高额垄断利润。
2、证券公司产品创新的收益。
当前各家证券公司的创新业务品种和方案尽管为数不少，但除了组织创新和经营模式创新外，其余方案大多仍停留在初步设计阶段，仅有集合理财等少数品种可以达到实用化程度。
出现上述状况主要源于两个原因：政策和搭便车行为。
我国证券市场仅仅发展了二十多年，尽管发展规模和速度都很快，但与国外成熟的证券市场相比，还处于比较低级的阶段，这自然存在巨大的创新空间。但如果政策过度存在，必然加大寻租成本，同时寻租行为本身也面临着很多风险。
另一个因素是搭便车行为。证券市场是信息流动性极强的市场，出于经济人的理性思维和追逐利润最大化动机，证券市场的任何创新行为必然带来极强的市场回馈反应——复制或模仿。由于我国缺乏针对证券市场知识产权的专门保护手段，或者说证券产品创新的知识产权很难获得保护或基本上没有保护。证券公司本质上是证券经营服务的中介机构，客户资源基本处于流动性状态。由于对外宣传或沟通的原因，这种商业秘密(知识产权)很难称为秘密。在这种情况下，除非该创新产品进入门槛要求很高或客户资源有限、客户需求已经得到最大化满足，否则创新产品就变成了准公共产品，证券公司收益就未必是垄断利润。还有可能是(图3所示)亏损。譬如，一家大型证券公司正在考虑是否对它不能取得专利的创新产品进行研究。研究带来的创新如果难以得到保护，一旦发明公之于众，其他证券公司就能进行无成本或低成本复制、通过竞争分享一部分开发商的利润，这样进行研究与开发就没有什么回报。与此类似，“羊群效应”使市场对此缺乏信心和提供的资金不足。从国外的发展状况来看，通过创新获得的垄断利润是短暂的，长期获得的是正常经济利润。实际上，一种新产品在被一家券商推出后，如果比较成功，马上会吸引其他券商跟进。唯一的区别就是研究实力和优化能力的不同，券商的研究实力和动态的优化能力难以被其他券商模仿。研究实力和优化能力的差异决定了各券商在资产管理业务中的竞争能力。
aj模型和kmz模型的结论显示，存在知识溢出的情况下，市场机制会导致产品创新不充分。并且，随着这种知识溢出的增加，以成本降低程度来度量厂商创新的效果会有所下降，创新者难以通过创新行为获得市场领先者的地位，从而市场结构趋向于竞争。
(二)中小券商是新兴资产管理市场重要的创新主体
klepper(2002)认为，产业演化是企业产品创新与市场结构的互动演化，以及企业之间形成比较优势的过程。
每个产业都要经历由成长到衰退的发展过程。产业的生命周期一般分为幼稚期，成长期，成熟期和衰退期。在产业周期的不同阶段，产品创新与市场结构的关系呈现出截然不同的特征。产业初建不久，社会大众对新产品缺乏全面深刻的理解，较高的创新产品成本与较小的市场需求的矛盾，使得开展产品创新的公司不但没有盈利，反而出现较大亏损，甚至财务破产。譬如，2001年就曾风靡一时的券商委托理财业务，一些曾经非常知名的券商迫于买方市场的强大压力，采取错误的资产管理模式，没有规模控制意识和缺少相应的风险管理手段，把庞大的资产管理规模全部置于风险敞口状态，最终成为资产管理市场演进过程中的铺路石。
当某个产业步入加速成长的轨道，大都会经历一个进入企业大于退出企业、竞争不断加剧的阶段，也会在此后稳步成长阶段呈现出退出企业数量超过进入企业，产业集中度不断提高的特征，从而形成比较稳定的市场结构。并且，无论是高速成长阶段企业数量的上升，还是稳步成长阶段企业数量的下降，都是在一个相对较短的时间内完成的，从而形成清晰的产业震颤现象。
javanovic和macdonald(1994)认为，产品创新对市场结构的影响主要体现在突破性创新和重大技术范式变革发生时，市场结构会发生急剧变化；而在渐进性创新阶段，市场结构缓慢和温和地变化。
证券市场要求不断推出新产品，新产品又意味着新商机。在新商机出现的时候，由于内部流程的复杂和价值观的固化，大型券商习惯依赖成熟的产品和服务流程，并将主要资源投放
在巩固既有市场份额上，难以灵活、迅速地做出反应。
中小券商出于“分得一杯羹”的考虑，并不在意“被模仿”，更愿意标新立异，挑战难度大、风险高的项目，激励机制更加直接、有效。全体员工的利益都与产品创新成功与否密切相关，中小券商通过开发新产品实现“弯道超车”的欲望更强。因而，中小券商作为新进入者，是推动新兴资产管理市场发展的主要驱动力量。
任何一个商业产品都不是一次突破就得以完成。建立完整的产业链，需要大量的连续的精细化创新开拓业务范围，强化新产品的渗透率，探索新的商业模式，中小券商是原创性产品的主要载体。大型券商具有将离散的产品创新成果整合集成、再创新后转化为品牌支持的主流产品能力，是实现产业化的中坚。
因此，在新兴资产管理市场中，市场结构既有可能出现中小券商迅速成长，成为产业的绝对霸主f如高盛)的形式；也有可能呈现出大型券商激烈竞争，但没有任何一家券商能占据领导地位的状态。
我国资产管理市场是一个正在成长的市场，据预测2016年我国资产管理市场规模将达到1.4万亿美元，并创造20亿美元至30亿美元的年利润。中小证券公司在资产管理业务上，不乏创新的激情和动力，只是政策歧视、市场准人和资本实力等因素限制了其创新潜力的发挥。即使如此，中小券商仍取得不俗业绩。
由于中小券商倾向于集合理财产品，券商集合理财产品并非“以大为美”的特征逐渐显现。从2010年经营业绩来看，中小券商理财产品的投资业绩领先于大券商，东海证券、第一创业证券、浙商证券等异军突起。根据中国证券业协会统计数据，浙商证券2009年底净资本为25.1亿元，排名38位。2010年其集合理财产品规模已超过40亿元，管理收入逾亿元，60多家开展理财产品的券商中跻身前10位。
(三)中小券商的创新发展有助于解决金融风险问题
美国投资银行业的发展历程和规模经济决定了较高的市场集中度，形成以超级投资银行为主体，中小投资银行为补充的多层次格局。既有国际化的超级投资银行，也有侧重于区域或本土市场竞争为主的中小投行，还存在一些专注于特定领域的小型投资银行。
美国金融危机某种程度上可以称为“大型金融机构的危机”。大型金融机构由于过度投资于风险巨大的衍生品。发生经营破产危机，再通过要素市场之间的相互传染，结果导致资产证券化市场出现多米诺骨牌式崩溃。这凸现了美国证券业结构的脆弱性和不稳定性，少数大型投资银行的寡头垄断可能蕴涵着更大的金融风险，而中小投资银行却体现出更强的生命力。
美联储(fed)主席伯南克认为，“金融危机的一个教训就是企业大到不能倒的问题必须得到解决”。依据美国监管部门的最新思路，对金融稳定存在威胁的超大型投资银行可被直接分拆，大型投行垄断的格局将逐步削弱，美国投资银行的竞争格局面临重构。的确，处于垄断地位的大型投资银行具有极强的连带效应，证券产品创新的负外部性蕴含着系统性金融风险。
与美国投资银行业改革方向形成鲜明对照的是，我国证券经营机构正在向大型金融控股集团迈进，证券公司的业务范围将朝多元化方向发展。我国也存在着“大而不能倒”的隐患。事实上，我国已经形成大型投资银行垄断传统业务市场，中小券商在夹缝中生存的态势。
美国投资银行业失败的经验教训说明寡头垄断的市场结构无益于金融稳定，甚至不利于证券产品创新。美国资本市场创新主要由大型金融机构推出，一旦证券产品创新出现风险问题会造成巨大的社会福利损失。而且，市场结构趋向于垄断，垄断机构为了最大程度地获取利润，必然会选择推出信息不透明、复杂的金融衍生产品，或者将利润微薄的创新知识产权束之高阁，出现大量研发支出并没有增进社会福利的现象。因此，有必要加强市场竞争，尤其要培育中小券商的产品创新能力，这才能够提升证券业整体的业务创新素质，亦可分散和规避证券产品创新风险，防止证券产品创新风险蔓延开来。
四、主要结论和创新策略选择
(一)主要结论
证券业要持续向前发展，从价格竞争逐步向产品竞争、服务竞争转化是必然趋势。从实证结果和理论分析来看，我国大型券商并不具备担当证券产品创新领跑者的角色。由于创新产权很难保护，搭便车行为和寻租行为的存在，以及反应迟缓，过于依赖既有竞争优势等因素，严重制约了大型证券公司全方位开展产品创新的动力。这就注定证券产品创新很难成为证券公司塑造核心竞争力的关键要素，也难以作为券商构建新盈利模式的主要手段，在相当长的时间内，大型券商之间、大型券商与中小券商之间的竞争不会演变成寡头垄断的市场结构。
在目前激烈竞争的市场环境下，中小证券公司确实具有极强的产品创新动机。何况资产管理市场刚步人高速成长的轨道，市场尚未饱和，正是中小证券公司充分发挥产品创新潜力，获取
超额利润。争夺市场话语权的最佳时段。一些中小证券公司通过突出产品创新特色，实施精益管理，经营业绩超常规增长，奠定了良好的品牌经营基础，甚或发展成为未来我国资产管理领域的龙头企业。
美国投资银行失败的经验教训说明，寡头垄断的市场结构并不真正有益于证券产品创新，是金融稳定的重大隐患。因而要提升证券业整体的业务创新素质，着重在于培育中小券商的产品创新能力，这既可分散和规避证券产品创新风险，又能防止证券产品创新风险蔓延开来。
(二)证券公司产品创新的策略选择
我国的资本市场起步晚，基础薄，在证券产品创新上更多是参照美欧的蓝本。etf、集合理财业务都属于政策指引下的“舶来品”。尽管美欧证券公司受到重创，但并不等于否定创新，其创新精神和创新方向依然值得借鉴。
实力雄厚的证券公司作为市场领导者，通过资源整合，推出覆盖面较大，适应不同客户多样化需求的证券创新产品，以期获得更大的商业份额和保持长期的市场领先地位。
面对实力强大的国内外竞争对手。在资金实力有限的情况下，中小券商应当明确自身创新发展定位，树立精品意识，不求大而全，而求小而精，即集中力量做好一个或几个投资主题，通过为客户提供专业化、差异化服务的创新产品，争取在细分领域建立自己的品牌，培养稳定的客户群体，走通过做专、做强的发展道路。
对中小证券公司而言，不仅要“更加积极地开发新产品”，更要注意“模仿竞争者是更好的办法”，“改进就是创新”，中小券商创造竞争优势的最佳方式就是集中利用有限的人力物力，做好重点创新产品的维护，不断改进所能提供的产品，为客户提供更好的差异化的优质服务。
公司产品策略篇5
引言
大数据时代背景下，不但用户的生活水平、工作方式都发生了显著的变化，而且对移动通信行业也产生了潜移默化的影响。但是，在中国联通公司巧妙的利用大数据的优势对自身进行发展时，也存在着一些问题。因此，联通公司应认清现实，充分发展自身优势弥补运营管理中的不足，最终实现联通公司又好又快的发展。
一、中国联通移动互联网发展的特点
1.使用智能手机的用户增加
智能手机自投入市场之后，受到群众广泛的喜爱。因此，智能手机的销量也迅速递增，智能手机的用户从2.88亿上升到了6.06亿。随着4G时代的到来，智能手机的用户又实现了另一个爆炸式的增长。
2.流量业务成为收入增长的主力
随着用户对智能手机的使用量的增加，手机网民在利用手机进行上网时需要花费流量。因此，流量的订购数量逐渐上升，流量成为公司业务收入的主要部分。
3.商业模式发生改变
大数据时代下，互联网运营的商业模式打破了传统的运营方式，通过融合和跨界等运营方式推动了企业经济收入的增加[1]。
二、中国联通移动互联网发展的困境
随着4G时代的到来，移动通信行业又全部回到了同一个起跑线内，之前中国联通在3G时代所具备的许多优势都已经不复存在。但是，各通信行业间对于市场的竞争却没有停歇，反而愈演愈烈。对于其他通信行业都具备的优势并不能算得上是中国联通的优势，中国联通应在经营的产品方面有自己的优势特色。在科学技术不断发展的这个时代里，联通公司目前所研发出来的所有产品都有被替代的危险，尤其是在移动互联网方面的产品，被替代的几率十分之高。因此，联通公司要不断的对产品进行研究，积极创新生产出新型的高科技产品，符合用户日常生活通信的需要，以服务用户为主，以为用户提供便利为的根本目标。因为广大用户是不可代替的，他们是联通公司得以运营发展下去的基础，企业应积极进行经?i模式的转型，开发出具有企业核心竞争力的移动互联网产品，能够尽最大可能的给用户在通信方面带来方便和实惠[2]。
三、中国联通公司的发展优势
1.用户基础雄厚
中国联通拥有庞大的用户规模，并且随着联通公司产品的不断更新换代，联通用户的规模也在逐渐增加。雄厚的用户基础是联通公司得以快速发展的根本要素，是联通公司最大价值的资产。
2.拥有广泛的后期售后渠道
联通公司不但追求产品的销量，还十分注重用户对产品后期的使用情况。目前，中国联通在全国的各个地区几乎都拥有自己的销售渠道和后期的售后服务门店，在这些门店当中，企业可以实现与用户面对面的接触。在互联网时代，一般的交易通常会在网上解决，实现面对面交易不太容易。而联通公司在全国各个地区设置了销售和售后服务的门店将会很好的避免这一点弊端，用户可以亲自到门店之中挑选自己喜欢的产品，亲身尝试产品的各项功能，帮助其更好的选择适合其自身的通信产品。在用户购买产品之后，售货员将会给用户的产品附带一张保修卡，根据保修卡上面的日期对产品的后期修理与维护工作给予了保障。当用户所购买的产品在保修期内出现问题时，用户可以拿着保修卡去相应的联通售后服务门店找专业人员进行修理，使用户对产品的使用无后顾之忧[3]。
3.拥有技术优势和群众口碑
中国联通在3G时期的产品就已经收到用户的广泛好评，因此，在4G时代来临时，虽然有一些企业的经营内容、目标、战略等方面都需要作出适当的调整，才能够得以完全适应4G时代的发展特点。但是，中国联通在3G时代打下的坚实的群众口碑是不会发生改变的。此外，4G时代是在3G时代的基础上升级而成的。因此，联通公司还有一些3G时代研发的技术，可以在4G时代得以延续使用，继续将3G时代的联通优势延续到4G时代当中。
四、中国联通公司发展的劣势
1.网络质量方面的劣势
大部分用户放弃联通转而选择其他公司的通信设备主要是由于联通的通话质量较差、信号不稳定等方面的原因。因此，联通公司必须注重所生产设备的网络质量方面的问题，要保证用户在通话时的通话质量和信号强度。部分用户对联通的发展认识不足，仍然停留在初级阶段，这样将影响用户对联通公司的看法，认为联通公司的发展速度慢，产品不能够跟上潮流，从而影响了联通公司的企业形象和在用户心中的地位，对企业日后的经营发展十分不利。
2.具有核心竞争力产品方面的劣势
联通公司所生产出来的产品缺乏核心竞争力，这是联通企业目前的一个短板。联通公司的产品无论是与国外还是国内的同行业的产品相比较都不具备优势。因此，会在日益激烈的市场竞争中面临巨大的威胁。追其原因，主要是由于产品的创新力量不足导致的，产品的优势特点不强，十分容易被同行业的竞争对手所模仿，因此发挥不出自身产品的核心竞争力。并且，联通公司所生产的产品，从商业模式、盈利手段和宣传方式都与同行业的产品并无两样，没有自身的特点，很容易被群众与其他产品同一化。
3.盈利能力方面的劣势
联通公司与同行业的其他公司相比，在盈利能力方面十分薄弱，导致企业的经济收益偏低，并且由于联通公司的资本负债率高，产品的更新换代与企业的升级又都需要有大量的资金投入，因此，融资压力变大，企业所获的利润变少。
4.产品的细分方面的劣势
联通公司所推出的产品并没有实现对市场用户的细分，适用的主体不够明确。联通公司可以将群众以某种特点进行归类细分，并且针对某类群众使用通信设备方面的特点生产有针对性的产品，以此来促进用户的消费。
五、大数据下中国联通公司的发展策略
1.产品的研发要以“用户导向”为主
“用户导向”的思想方式涉及到各行各业当中，电信行业也不例外。联通公司应从所设计出的产品中体现出公司“用户导向”的思想核心。用户对信息的需求不仅仅是沟通一个方面，多样化的信息消费才是最符合用户需求的[4]。
2.充分发挥好产品各阶段的作用
任何一种产品在投入市场到退出市场的过程中的每一个阶段都有其不同的“使命”。当一个新型的商品刚刚被研发出来投入到市场中时，一定是最受用户关注的时候。在这个阶段的产品，应以赠送、免费试用等方式吸引用户的关注度为目标，获得用户的广泛关注，加强对此产品的传播速度，使更多的用户知晓此产品的存在。在产品投入市场一段时间过后，就是产品的成长期了，在成长期的商品要以销售量为主要目标，直到产品即将要退出市场的时候，产品到了衰退期，联通公司应对其进行优惠处理，并且积极研发下一个新型的产品，以打造新产品为战略目标[5]。
3.建立大数据背景下开放式的平台
要想建立一个大数据背景下的开放式的平台，首先要解决好数据的“可获取性”和“流动性”的问题，社会的发展越来越趋向于开放、流动，因此，中国联通也要迎合社会时代的发展趋势，找好战略定位，才能够享受大数据给电信行业带来的巨大好处。
大数据下信息的开放与流动并不代表没有隐私权，要通过数据立法的方式维护电信行业的数据隐私权和敏感信息的安全问题。要科学合理的利用大数据，实现信息的分享与使用，这样才能够避免隐私问题的产生，极大的获得大数据带来的利益。
4.加强市场主体的细分
中国联通企业发现目前面临的一个存在的问题就是所研发出来的产品在市场主体方面没有做好具体分化。中国联通以大数据为切入点，积极改革创新研发出一代又一代的新型产品，解决用户在获取信息方面的困难，赢得了广大用户的信赖与支持。但是由于联通公司研发的产品与同行业的产品相似度过高，因此，在用户的心中存在感较低，常常与同行业的其他电信产品混为一谈。针对这一方面的问题，联通公司应加强对大数据采集、细致、全方位的特点，加强以人为本的创造思想，对市场的主体进行细致的划分，例如，联通公司可以将群众以某种特点进行归类细分，并且针对某类群众使用通信设备方面的特点制定有针对性的产品或营销政策，以此来促进用户的消费[6]。
公司产品策略篇6
论文摘要：随着多年来中国经济的高速发展，体育产业已经成为中国新的经济增长点。但中国体育用品产业目前是产量的大国、品牌的小国，面对世界著名品牌每年几十亿美元的销售量，我们的体育用品企业几乎还是与巨人作战的儿童。李宁公司要向市场格局的上方走，就要全面充分地掌握我国体育用品市场的行业发展趋势及其规律，认清体育用品市场的竞争格局。同时，也要积极研究竞争对手的成功之处，取长补短，树立品牌竞争意识，采取正确的营销战略，差异化定位，做具有民族特色的国际品牌。
一、体育用品市场的竞争格局
(一)中国体育用品公司行业发展状况
我国体育用品行业开始高速发展是20世纪90年代后，从那时到今天，本行业生产企业众多，产品门类齐全，处于品牌众多的春秋战国时期。以李宁为首的国内品牌与国外的国际品牌形成了一分为二的局面，展开了十分剧烈的竞争。
国际奥委会一位官员预测:中国体育产业增长很快，到2010年体育产业的产值可以达到281.2亿元人民币，占GDp的比值可由1998年的0.2%增到0.3%，而西方发达国家这一比例是1%-3%之间。由此分析可见，中国的体育用品产业的前景看好，潜力极大!
(二)李宁体育用品公司状况
1990年，李宁注册‘李宁牌”商标，并于同年5月成立广东健力宝运动服装有限公司，于同年8月推出产品。1991年，广东李宁体育用品公司成立，负责“李宁牌”的体育用品经营。
1996年，10月实现单月销售过亿元，全年总销售额为607亿元。1998年，北京李宁体育用品公司成立，负责全部业务。2005年9月，李宁公司拟收购市值1.86亿英镑的英国著名足球用品供应公司——茵宝公司。1990年以来，李宁公司一直作为中国国家队的指定服装，直到2004雅典奥运会后才被adidas取代。
(三)李宁公司的主要竞争对手状况
nike是现在世界上的综合实力最强的体育用品公司。1964年成立蓝带公司;1972年蓝带公司推出"nike"品牌;1978年nike国际公司正式成立;20世纪70年代，nike公司销售以年递增2-3倍增长，1979年为1400万美元，1983年超过9亿美元;1991年，nike公司成为全世界第一家资产超过30亿元的体育用品公司;2001年，nike公司销售额为90亿美元。adidas是当今世界著名的体育品牌之一，20世纪20年代创立，1949年正式成立adidas公司;60年代和70年代独霸整个体育用品市场，1979年销售额为10亿美元;1999年，adi-das公司的全球营业额为105亿马克。
二、李宁品牌成功的原因分析
(一)李宁牌创始人
体育精英的代表李宁，其名人效应提升到李宁品牌，李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。作为体育精英，李宁独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。
(二)顺应市场的产品定位
李宁牌产品定位比较适合中国消费者。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受和喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供给并不充分，这时的国际知名运动品牌如nike，adidas还没有进人中国市场，存在许多市场空间。中国消费者对体育产品的需求刚刚兴起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。李宁公司选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可，这就决定了李宁公司只选择传播一种运动文化的感觉，而不做纯粹的专业的体育用品。
(三)体育赞助的市场推广手段:与消费者共鸣
“一切皆有可能”这句广告词，是李宁品牌十几年来不断积累和完善的结晶。要让更多的消费者去真正感受和体会这句话的内涵，不能只局限于某个群体。李宁赞助举办的大学生3对3篮球赛，受到在校学生的热烈欢迎，毕竟现在大学生是李宁比较重要的消费群体。李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且也在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。
(四)体育营销:精心构建的系统工程
营销的精髓就在于品牌价值与体育文化相结合，好比社会价值与商品价值的“合理冲撞”，将二者统一协调是企业的必修课。体育营销不是“一锤子买卖”，单纯的体育赞助和“体育明星+广告”的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知的渴望。体育营销是个环节复杂的系统工程，企业在体育赞助的时候，必须使体育文化、品牌文化与产品推广三者和谐统一，融人到企业运作的各个环节中共同发展，从而形成一种独特的企业文化，达到一种企业与消费者的共鸣状态。
从2003年底开始，李宁公司正式将运营策略调整，重新规划体育营销。从2004年开始李宁公司制定了专业化的发展策略，篮球品类尤其是篮球鞋以其较高的技术含量成为专业化策略的先锋部队。2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约;2004年8月，李宁篮球装备伴随西班牙篮球队扬威雅典奥运会;2004年9月，推出专业篮球鞋Free3umer系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌;2004年10月，李宁公司成为大超联赛惟一指定运动装备赞助商;2005年1月，李宁公司成为nBa战略合作伙伴，极大提升了篮球品牌的专业形象;2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市;2005年4月，李宁校园篮球赛总决赛，冠军球队将获得赴西班牙比赛学习的机会;2008年的北京奥运会，李宁公司更是成为多个国家的体育用品赞助商，使李宁品牌进一步与世界接轨，使得各项体育资源融为一体。
可以看出，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系:针对西班牙国家篮球队、奥运会，nBa等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融合了一个整体。
(五)专业化之路:立足本土的国际化进程
自!992年巴塞罗那奥运会起，每届奥运会上李宁公司都会赞助中国体育代表团，此后李宁公司开始赞助国外代表队，启动自己的国际化进程。从赞助法国体操队、捷克体操队、俄罗斯大学生代表队、西班牙女子篮球队，到2004年雅典奥运会赞助西班牙男篮队，2005年年初成为nBa合作伙伴，再到200$年成为北京奥运会多个国家体育用品赞助商。体育为媒，李宁公司在国际上的影响力稳步提升，与此同时，李宁公司通过与海外品牌、机构的合作加快了发展步伐以提升产品设计开发的专业化及国际化水平。
通过自主研发和广泛开展国际合作，李宁公司逐步拥有了同国际竞争对手同台竞技的专业能力。从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。
三、李宁公司面临的问题
(一)品牌定位不清晰
2001年4月，李宁请盖洛普公司为李宁公司做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗——目标消费者模糊不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是:年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收人，非体育用品的中度消费者。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的等等，各种各样的感觉，却并非是李宁公司多年来奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的品牌个性”。
(二)产品线过长
李宁牌产品既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品，年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件。产品线过长，但却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题。
公司产品策略篇7
企业的品牌结构选择实质上就是对企业所有产品的品牌隶属及相互关系的选择。在战略层面上，可以归纳为以公司品牌为主导和以产品品牌为主导两个思路。而在具体操作的战术层面上，则有多种可供选择的范式（具体见下图）。本文的目的就在于结合国内外企业品牌结构选择的经验，界定两种战略思路的影响因素及各种操作范式的定义和适用条件。
该图的最左端是公司品牌导向最纯粹的形式，从左到右，公司品牌逐渐转向幕后，向受众传播的内容逐渐转向个体品牌，直至最右端的纯粹个体品牌。两者之间就是丰富多样的品牌结构形式。总体来说，前三种战术主要以公司品牌为主导，后两种策略主要以产品品牌为诉求主体，而公司品牌+产品品牌的形式是一种不稳定的过渡形式。该图说明，企业的品牌结构选择是一个连续统一体的概念，各策略之间并没有清晰的界限划分，不同战术策略也可在一个企业内部因时、因地制宜地交替或并行使用，但成功的先决条件是符合该策略的适用前提且不同策略的特点不会形成冲突。
战略层面的影响因素
决定一个公司选择自身品牌结构战略的因素很多，综合起来，可以分为内因和外因，而内因则是起决定作用的。
外部因素
社会文化背景。东方文化传统注重层级分明，长幼有别，同时讲究和为贵。因此，东方企业采用公司品牌导向的居多，如日本本田、韩国三星等。试想，如果有两个品质和感观都差不多的产品，一个是实力雄厚的大企业集团的产品，企业在品牌营销中也强调产品所属的公司背景；而另一个产品虽也出自大型公司，但企业为了强调产品个性而淡化了产品出身，那么，在多数东方消费者心目中就会产生单个的品牌与一家大公司相抗衡的品牌认知，从而影响购买决策。而西方文化，特别是美国文化则强调个性，所以长期坚持使用产品品牌导向的以美国公司居多。
市场竞争焦点。同样激烈的市场竞争，当竞争焦点主要集中在产品品质和价格上时，企业就十分需要公司品牌作为其履行质量和服务承诺的保证，这时的品牌结构倾向于公司品牌导向；而当竞争的焦点集中于产品的象征意义及对产品使用者身份的体现时，产品品牌导向就会因其适应性强、能够针对目标受众实现定制化的特点而受到企业的青睐。
市场及消费者成熟度。市场发达程度越高，消费者越成熟，则消费者获取信息的渠道越丰富、越迅捷。相对健全的产品淘汰机制使企业宣传单个产品功能的任务减轻，企业就能把更多的精力投入到公司理念及使命的传播，从而树立起受众对企业文化和企业品牌的认知。当前，我国引入市场机制的历史还不长，人们购买产品的时候还是更关心产品本身质量甚至用法的信息。
内部因素
公司和品牌的历史沿革。在主要通过自有品牌扩展而形成的品牌家族内，各产品品牌之间的协调性和凝聚力较强，各品牌也不容易与公司整体理念相冲突，这样的公司倾向于使用公司品牌导向的战略思路。而通过外部并购来扩充品牌家族的企业则倾向于产品品牌导向。对宝洁公司来说，尽管产品品牌导向是其一贯的思路，但由于玉兰油是从外部购买的品牌，与其他品牌有不同的成长轨迹，所以我们可以看到，同样经过品牌延伸，玉兰油品牌旗下可以有润肤霜、面膜、沐浴露等多条产品线，而宝洁公司其它品牌通常只形成一条产品线，一个产品类别中还有多个品牌进行内部竞争。
企业家因素。品牌的结构选择与企业的创始人，在更广泛意义上也可以说是企业的领袖人物有密不可分的关系，他们的个性与偏好有时甚至直接决定了品牌结构战略。维珍公司的创始人理查德·布朗森是一个富于冒险精神的企业家，他的志向是挑战目前已经建立起来的领域——给消费者以比竞争对手更多的价值。他同时还是个热气球爱好者，他的每次升空都吸引媒体的关注，他又将这种关注成功地转移到对维珍公司上，从而加强了维珍富于冒险精神的形象。正是布朗森的这种冒险精神使维珍成功地实施了让许多学者惊奇不已的利用统一公司品牌进入众多完全不同行业的战略。
企业文化。力图将自身的强企业文化显性化的公司倾向于公司品牌导向，因为这样能有效地发挥企业文化内部凝聚、指导行为、外部扩散、传播形象的作用。而产品品牌导向的公司则通常具有很强的鼓励创新、赞成个性张扬的文化氛围和鼓励以品牌团队为单位进行竞争的价值观。
战术层面的实现形式
企业制定了所采纳的品牌结构战略思路之后，就面临着如何在日常运营中体现出该品牌结构优势的问题，于是进入了具体战术策略运用的阶段。可供企业选择的品牌结构战术包括：
纯粹的公司品牌。采用这种战术的知名跨国公司不在少数。维珍（Virgin）的创始人利用这一品牌进入音乐、旅游、时装、铁路运输、软饮料、宾馆、航空等完全不同的领域，并取得了令大众惊讶、令这种做法的批评家们迷惑的成就。通过观察成功运用这一战术的公司，我们会发现它们的一些共同特点：有明确的公司理念和清晰的价值观；有良好的企业文化积淀；有优秀的企业家和领导者；经营产品或服务品种比较广泛但对不同经营环境的适应能力超群。
公司品牌+产品系列。这种战术仍是用公司品牌作为市场诉求的主要对象和产品质量的担保者，但同时也利用了产品系列的名称向受众传递更多的产品信息。采用这一策略的大多是一些高附加值产品，如手机、电脑产品、轿车等。宝马品牌就是在Bmw标志之后利用数字来区分产品的大小和细分市场的不同。300系列表示该系列的车比500、700系列小巧便宜，而316、320、325这些数字又表示300系列中不同的发动机型号。之所以这些高科技产品偏爱使用公司品牌+产品系列的策略，一方面是这些公司内部技术导向明显，因而他们在强调顾客关系的同时，需要比一般消费品更多地利用非人格化的产品代号实现相对“以我为主”的产品信息沟通；另一方面，高附加值产品市场的竞争也必须以公司整体的强大技术和资本实力作为后盾。
公司品牌+副品牌。该策略是在使用公司品牌的同时，赋予单个产品或一类产品人格化的品牌名称或者标记，使之在顾客心目中产生该公司产品共同特点之外的个性和气质。运用这一策略的成功案例首推海尔。以空调为例，海尔的变频空调叫“小超人”，健康空调叫“小状元”，窗机叫“小英才”。在今天的市场环境下，有很多产品可以借助这一策略获得成功，因为买方市场特性和日益激烈的产品竞争使家电等产品向顾客提供的利益由原来的功能性利益主导转向功能性、象征性和体验性利益并重。使用副品牌，可以使企业在不丢失公司品牌为顾客提供的功能和质量保证，确保顾客的品质认知度的前提下，通过副品牌名称丰富顾客对每一种产品个性的联想，从而增进与顾客的沟通效果，提升品牌忠诚。
公司品牌+产品品牌。该战术与“公司品牌+副品牌”策略的区别在于，前者是公司品牌和产品品牌两者兼顾，在营销传播中并不刻意强调产品品牌对公司品牌的隶属性。如果动态地看，这种战术不能作为企业品牌结构的常态，因为长期使用这种策略既不能取得利用产品品牌的多样性、适应性和灵活性占领不同细分市场的效果，又不能达到在公司品牌下整合企业品牌资源，提供品质保证的目的。但在企业发展的某些过渡阶段，该策略还是适用的。中国普天集团作为原中国邮电工业总公司的改制企业，在整合旗下品牌时，就采用了这一策略。普天下属的首信、东信、波导等手机品牌都已形成相当的品牌知名度，而普天作为它们的母公司，自身的知名度远不及这些下属品牌。我国加入wto之后，通信行业的竞争将日趋激烈，迫使集团整合旗下的品牌资源。在当前阶段，普天采用的就是公司品牌+产品品牌的策略。推出普天东信、普天首信等品牌，有意识地在广告中非常醒目的打出“中国普天”四个大字。而其最终目标应该是公司品牌+产品系列或公司品牌+副品牌。
这里需要说明，在众多品牌研究文献中列举的复合式品牌结构的成功事例大多数不属于本文所讨论的公司品牌+产品品牌策略，而是必有侧重，一般属于公司品牌+副品牌策略。
产品品牌辅以公司品牌作担保。该策略又可以称为背书品牌（endorsingbrand）。在该策略中，公司品牌基本退居幕后，制造商的名称可能出现在产品包装或广告宣传的结尾处，提示消费者该产品是由具有实力的公司作为质量担保的。而产品品牌是市场诉求的主要对象，在营销传播中起主导作用。采用该策略的公司主要集中于那些快速消费品行业，因为在这些行业中，直接用公司品牌以提高品质和信誉的紧迫性相对于生产高附加值产品的行业小，而运用丰富的家族品牌赢得更多货架空间并吸引不同偏好的消费者的重要性相对较高。
独立的产品品牌。使用该策略的公司在其品牌结构中仅强调产品品牌，完全淡化公司品牌的作用。现实商业世界中，使用该策略的公司是不多见的。有人说宝洁公司使用的是这种策略。但我们可以直观地判断，宝洁这个品牌作为其旗下各品牌的生产商和品质担保人的知名度不会很低，知道哪些品牌是宝洁公司产品的人也不在少数。2000年，宝洁公司在美国的宣传册在往年的基础上做了很大改动，将其20个旗舰产品合并在一个象征性标志之下。可见，虽然我们不能否定宝洁作为推广产品品牌的顶尖公司的地位，但其公司品牌仍作为品质担保人起着重要作用，宝洁采用的是上述的品牌背书策略。
我们这里讨论的独立产品品牌策略有其特定的适用条件。企业在其品牌结构中不利用公司品牌的凝聚和担保作用，通常只有两种原因：没必要或者不允许。很多人知道欧米茄、雷达、天梭和斯沃奇等名表品牌，却不知道这些品牌共同的制造商——瑞士SmH公司，这是由于人们熟知这些名表都出自钟表王国瑞士，“瑞士”作为这些名牌的品质保证已经发挥了公司品牌的作用，而每种品牌针对各自目标顾客进行的新品功能设计、外观开发、型号设置等工作则由产品品牌独立完成，SmH没必要再对这些品牌附加任何品质担保人。美国斯威夫特公司同时生产肥料和火腿两种产品，如果利用公司品牌进行市场运做，消费者无论先接触两种产品中的哪一种，当了解到另一种也出自同一生产商时，都会对公司品牌产生消极印象。此时，客观条件不允许使用公司品牌，斯威夫特公司也对这两种产品分别使用了费哥若和普瑞姆品牌。
结论和趋势
通过上述的分析可见，形态各异的企业品牌结构在战略思路上可以归纳为公司品牌导向和产品品牌导向两个类型，这两种战略的形成分别受多种内外部因素的影响。但在具体的操作层面上，品牌结构有多种不同的实施战术。本文将这些战术策略归结为六个类型，这六大类型构成了一个连续统一体。
参考资料：
⒈(美)KevinLaneKeller，StrategicBrandmanagement，prenticeHallinc，1998.
⒉(英)LeslieDeChernatony、malcolmmcDonald著，管向东；孙莹；孙志恒译，《创建强有力的品牌——消费品、工业品与服务业品牌的效益》，中信出版社，2001.
⒊(丹麦)JesperKunde著，王珏译，《公司精神》，云南大学出版社，2002.
⒋（美）trout,Rivkin著，李正栓、贾纪芳译，《新定位》，中国财政经济出版社，2002
公司产品策略篇8
[关键词]FCC催化剂国际市场营销策略
一、前言
中国石化股份有限公司催化剂齐鲁分公司是国内FCC(催化裂化)催化剂的主要生产基地，始建于1969年，1972年建成投产，目前其催化剂年产销量为50000吨，在国内市场的占有率一直保持领先地位，已经发展成为一个装置配套齐全、工装设备先进、工艺技术国内领先、充满生机与活力的现代化高科技企业。
近些年来，公司通过有效的营销策略开拓国际市场，产品出口量由少到多，已经在泰国、日本、沙特等国家拥有稳定的客户，并不断开发新的客户，国际市场前景十分广阔。
二、催化剂齐鲁分公司国际市场情况
公司在近6年中，出口数量基本呈上升走势，见图1。
可以看出，从2007年开始，出口出现大幅度增长，因为公司开始向新建成的沙特DCC装置出口催化剂，并与一家国际石化巨头签订合作协议，向其在日本的一家合资炼油厂供应催化剂。2008年，在原有客户的基础上出口数量再次实现大幅增长。2009年，由于受到国际金融危机的冲击和沙特新装置开工计划延后的影响，全年出口数量稍有回落。2009年年底，公司又成功与美国两家大公司签订了2010年供货的合同，成功打入欧美几大催化剂巨头把持的北美市场，在国际市场的竞争博弈中取得了突破性的进展，预计2010年的出口数量会再上一个新的台阶。
三、营销策略
在世界范围内，催化裂化催化剂及助剂市场可以说是被大公司所垄断，包括世界上催化裂化催化剂的第一大制造厂家Grace、albemarle(收购原akzo-nobel业务)、BaSF(收购原engelhard业务)以及CCiC等。针对竞争对手和国际市场的特点，公司采取了以下有效的营销策略。
1.开发与生产并重的产品策略
(1)选定具有相对竞争优势的产品为突破口。中石化的催化裂化催化剂已拥有自己的独特技术和生产工艺体系，催化剂品种已形成系列化，技术含量与国外大公司的FCC催化剂相差无几，有的产品还具有自己的优势。如DCC工艺的专有催化剂，由于其与工艺配套的特性，一旦建成相应装置，其竞争优势就是其他催化剂产品无法比拟的，也是国际市场竞争中的重点方向。
(2)产品研制注重创新。FCC催化剂属于高新技术产品中新材料的范畴，没有产品的技术创新，就谈不上发展。为加强产品的技术开发与推广应用，走生产与科研相结合的道路，自1981年以来，公司与中石化石油化工科学研究院(石科院)建立起了紧密的技术合作关系，形成了科研、开发、生产、使用于一体的完整产品开发体系。
(3)产品开发顺应客户需求。除提高产品本身的基本性能外，还根据用户需求(如用户下游装置的需求、产品的质量要求或经济效益的要求)“量体裁衣”来开发符合装置条件和产品要求的催化剂产品。在产品开发、设计上引导客户参与，让客户去接受他们“自己的产品”。
(4)扩大产能，提升规模效益。公司于2006年开始启动50000吨/年催化剂项目。公司将新建一套生产装置，并在完工后对对原有生产装置进行扩产改造，目标是最终形成总年产10万吨催化剂的规模。
(5)提高工艺装置水平，走精细化生产道路。这是改进催化剂性能和降低生产成本的重要途径。公司多年来不断对生产工艺和生产装置进行改造优化，以提高产品质量，降低生产成本。
2.制定合适的价格策略
在营销学中关于产品在市场中的形势有红色海洋和蓝色海洋的说法，蓝色海洋指产品在市场中同类产品很少，竞争较少;而红色海洋则指同类产品众多，竞争非常激烈甚至残酷。产品在市场中的形势不同，其制定价格的策略选择也不同。制定合适的价格，可以使企业更灵活地应对市场的动荡和不确定因素。价格在今天已经被更多的企业看作是企业和市场战略中的积极因素。
对催化剂齐鲁分公司而言，其产品有着双重性，既有独家专有的专有工艺催化剂，也有和其他生产商性能、用途接近的普通FCC催化剂，因此在产品打入国际市场时，必须结合企业利润和市场份额进行综合的考虑，认真做好市场细分和产品差别化的工作。在价格制定上主要的策略选择是高价积极策略和低价积极策略。对于专有工艺催化剂产品，由于其与装置工艺的配套性，一旦相应工艺装置建成投产，几乎必然要引进相应的催化剂，面临的竞争很小，属于蓝色海洋，公司有着较大的话语权，在报价方面主动权也更大，此时宜采取高价积极战略，证明产品的高质量，在客户可以接受的范围内谋求更高的利润，比如沙特市场以及在未来即将供货的印度市场。而在普通FCC催化剂方面，与Grace等老牌FCC催化剂生产商相比，催化剂齐鲁分公司在产品性能及生产成本上均不占优势，属于同在红色海洋中激烈竞争，此时宜采取低价积极战略，除开发出满足客户生产要求的产品之外，主动报出一个相对较低的价格，以吸引客户。如果产品性能和提供的服务能使客户满意的话，就可以谋求和客户建立长期的合作关系。在国际市场上，由于BaSF等竞争对手在近几年采取了高价战略，使得其原有客户纷纷寻求新的供应商，也给公司的产品攻入其市场提供了契机，这种策略的应用取得了成效，如北美市场的进入就是成功的范例。
此外，公司还根据市场环境的变化及时调整策略，一是采取不同币种的灵活报价方式以规避汇率风险，并适时推价;二是建立价格协议调整机制，作为一种抗击风险的有效办法。在与一些公司签订的长期供货协议里面，规定了价格调整机制条款，在期限内如果产品的配方进行调整、生产成本上涨较大或国际汇率变化较大，都可以依据具体方法进行价格调整，这样在调整价格，有了较大空间。以上策略在实施中取得了较好成果，大幅度提高了出口产品的盈利水平和价格抗风险能力。
3.“双赢”理念的市场开发策略
“双赢”是现代营销的重要理念，其本质是合作，以合作的方式共同获取利益，“双赢”既是商家采取客户价值战略的体现和终极目的，也是维持长久客户关系的有力保障。由“双赢”而来的巨额利润不是短期可以取得的，而是争取与客户结成长期伙伴来合作的积累。坚持长期伙伴的原则，而不只是生意往来。在战略上能够达成一致，并保持长期的稳定，给客户以信心。
在与境外客户的商务谈判中，公司把合作双赢作为出口业务的基本出发点。通过制定适宜的价格策略、制备具有说服力的技术标书和提供有竞争力的技术服务保障，使国外客户对于公司产品有一个正确的认识，既让客户得到了一定的实惠，达到了其预期的催化剂性价比，同时也在自我消化部分上涨成本的基础上，让境外客户合理分担了部分涨价因素，达到了合作共赢，有利于彼此长期稳定的合作关系的建立与加强。
在开拓国际市场中，即要“走出去”，积极争取与客户建立面对面的紧密联系，也要积极地“请进来”，邀请客户来参观访问。对生产装置的客户访问团组进行认真对待，按照国际化企业的常例进行安排，由此让他们认可公司的管理、产品和质量控制。除此之外，也可以借助技术交流会的形式将客户集体“请进来”，宣传公司的形象，扩大公司的知名度，同样是一种行之有效的与客户增进沟通、加深交流、促进合作的方式。2008年10月，中石化催化剂分公司在北京举办了中国石化炼油催化剂国际技术交流会，公司借会议的机会和相关的客户代表进行了深入、良好的交流，与已有客户和潜在客户进一步拉近了距离。
4.培养客户忠诚度的服务策略
服务在现代营销中已经成为越来越重要的一个因素，在很大程度上影响着客户的选择。与竞争对手相比，在生产工艺和产品质量相差无几甚至略有差距的话，服务的内容多少和质量高低往往会成为制胜的关键。现在的时代已经进入“服务为王”的时代。
优质的服务除了影响客户的选择之外，还可以培养客户对企业和产品的忠诚度，从而稳定老客户。企业在在进行市场营销策略选择时，除了产品质量和价格策略，更应该将服务价值策略列入选择之中。如果忽略这一点，即使产品性能质量优异，也会因为服务服务不到位而丢掉市场。而服务很重要的两个方面，一是要关注细节，二是要超越客户的期望。
(1)关注细节
“细节决定成败”在企业兴衰成败中的案例不胜枚举，从一个小的细节，就可以让客户看出供应商的管理和运营是否规范和严格。公司也曾因为对细节重视不够而带来深刻的教训。因此，现在公司在从产品的生产、装运及提供的技术服务等方面更加注重细节。比如，在装箱时，对每一包产品的外包装和集装箱内部都要认真打扫干净，因为虽然客户使用的是集装箱和包装里面的产品，但即使是高质量的产品，落满灰尘的包装袋和脏的集装箱也会直接降低客户对产品以至公司的印象。只有关注好细节，才能避免给客户带来麻烦和损失，其实也就是避免了给公司自身带来麻烦和损失。同时，也会让客户对公司产生一种感情上的信赖。
(2)超越客户的期望
对提供的服务，只有当客户的感知质量大于期望质量，即超越客户的期望时，才会赢得客户的高度满意，才可能培养企业的忠诚客户，并使他们成为企业的宣传者。如何提高效率，改进服务程序，与客户有效地沟通并向其提供有用的建议、解决问题，使客户觉得公司提供的服务物超所值，也是值得重点关注的问题。
例如，公司的技术服务包括对客户的平衡催化剂进行分析和报告分析数据。一般情况下，只要在规定的时间内完成分析并将数据表发给客户就算完成了服务。但有的客户可能还希望在报告数据的同时能向其提供一些基于分析数据的技术建议。有的客户会提出这样的要求，有些客户没有提出，但不不意味着他们就不需要。在这种情况下，可以请专家或专业人员按月提供对一个月内的数据进行的分析和技术建议。同时，要注意数据的连贯性和变化趋势，对异常的数据进行复查确认，并在报告中注明，使客户看到公司的服务是认真严谨的，做得比要求的还要多，是全心全意为客户考虑的。
四、国际市场展望
公司的年产5万吨/年项目的新装置于2009年投产，催化剂生产能力得到了大幅度的提高。如何进一步拓展国外市场，增大产品出口，是一个极其重要的课题。多年来，公司与多方联手积极寻求合作，除目前的客户之外，已经开拓出一个潜在客户群，主要集中在亚洲和北美地区，具有可观的市场潜力。这些潜在客户中，部分潜在客户将很快形成新的市场能力。这些潜在客户的进一步开发，将是今后几年国际市场开发的重点方向，公司未来在国际市场上依然前景广阔，大有可为空间。
五、结论
中石化催化剂齐鲁分公司的FCC催化剂产品，通过采取合理有效的营销策略，在国际市场上与国外大公司的竞争中已经站稳脚跟并不断取得新的进展。这些营销策略包括开发与生产并重的产品策略、制定合适的价格策略、“双赢”理念的市场开发策略和培养客户忠诚度的服务策略。面对未来的国际市场，由于产能的大幅增加，市场竞争激烈，对手实力强劲，加上政治、经济等方面存在的种种不确定因素，只有审时度势，对上述营销策略进行坚持并不断发展和创新，才能在国际市场的客户开发和产品出口上取得进一步的突破。
公司产品策略篇9
关键词：百货公司营销策略品牌
中图分类号：F4文献标识码：a文章编号：1007-0745（2013）06-0016-01
我国的百货业拥有将近一百年的历史，在经历过2008年的经济危机后，我国的百货业进入了竞争激烈期。在这期间，各大百货的促销活动频繁，而且折扣力度大大增强。随着我国城市化进程的加快，中小城市的发展，为百货公司拓展版图都提供了可能。
一、百货公司的主要营销策略
会员制。各大百货公司采用Vip会员制，为消费一定金额的顾客办理会员卡，并可享受积分、打折或积分兑现的方式。通过为会员提供优质的服务，增强顾客的忠实度，进而获取利润的营销形式。
折扣。这是普遍采取的一种促销手段。通常在重大节日和店庆期间，以优惠的价格来吸引消费者，刺激消费者的购买意愿。百货公司根据新品、应季商品等标准，制定不同的折扣，但不同商场的折扣幅度几乎一样。
购物返券。消费者在购买一定额度的商品后，商家会赠送给消费者相应额度的购物券，鼓励消费者再次购物。购物返券的方法能够增加顾客的重复购买的次数，培养顾客的忠诚度。
满额赠送礼品。消费者根据购买金额而获得商家赠送的礼品，购买的金额越高，获得的礼品越丰厚，鼓励消费者多消费。同时也是对消费者对百货公司支持的一种回馈。
团购。团体购买是将零散的消费者集合在一起，百货公司会给予相对低廉的价格，向消费者让利而扩大市场份额的手段。
体验式营销是以体验作为营销客体的市场营销活动。具体分为娱乐营销、美学营销、生活方式营销、情感营销及氛围营销。[1]
体验式营销作为一种新的营销方法，百货公司在服务方式和经营范围上存在实施的优势。体验营销能够刺激顾客的购买行为，形成良好的口碑，从而提高公司的品牌知名度。消费者的情感需求比重在增加；消费需求的日趋差异性、个性化、多样化；消费者价值观与信念迅速转变；消费者关注点向情感性利益转变。
二、营销策略研究
营销策略是根据市场的具体状况并结合企业的内部实力，在对企业的诸多因素做出科学分析后，以企业总体战略及营销目标为指导，针对企业的具体问题设计和制定的对策和方法。
在产品导向时代，企业将生产产品作为经营的重点，注重生产效率的提高，忽视了消费者的需求特征。进入到二十世纪五十年代，社会产品极大丰富，出现了供大于求的现象，从而促进了新的营销观念的产生。尼尔・鲍顿提出企业应该运用系统的方法进行整体营销，提出了营销组合策略12因素，用来指导企业的营销实践。主要包括产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配合市场调研。
在六十年代，美国营销学家麦卡锡提出了4ps组合策略，即产品，价格，渠道和促销策略。被认为是市场营销理论的核心。随着市场竞争的加剧，营销活动越来越复杂。1984年美国营销学家菲利普・科特勒提出了大市场营销战略，由原来的4p扩展为6p，增加了政治权利和公共关系。随着时代的发展，罗伯特・劳特伯的4Cs理论，唐・e・舒尔茨的4Rs理论应运而生，为营销实践提供了理论指导。
三、百货公司营销策略对品牌形象的影响
百货公司的营销策略对其自身的品牌形象具有一定的影响，品牌给百货公司带来的利益是通过品牌在市场上的绩效表现出来。良好的品牌形象能够吸引消费者，以及广泛的行业影响力。对于不同的百货公司而言，具有不同的实力，进而决定了自身的竞争力。营销策略的选择受其自身实力的影响，因此，不同的百货公司应该积极尝试不同的营销策略。
营销策略的选择对百货公司原有的品牌形象有很大关系，总的来说，如果百货公司力求保持原有的形象，则在营销策略的选择上应该相对保守。对于谋取创新和突破的百货公司则应积极尝试新的营销策略，配合品牌形象的转型。
营销策略的选择对百货公司品牌形象的影响体现在匹配度上，两者是相互支撑的关系。
四、百货公司的品牌之路
（一）为顾客提供优质的服务
百货公司对顾客的吸引力不仅体现在优美的购物环境，更体现在优质的服务方面，为顾客提供更多的让渡价值，真正让顾客感受到百货公司的服务。当下各大百货公司主打价格战，价格并不是决定顾客是否购物的唯一要素。对于高收入、高学历的消费者而言，他们更加关注百货公司在提供商品的同时提供的附加服务，比如良好的售后服务。营销学的经典定律是培养一个新顾客的成本是维持一个老顾客的七倍。因此，百货公司应该建立一系列的服务措施，为品牌的提升打下基础。
（二）差异化的营销策略
百货公司的营销策略主要是围绕价格展开，为了能够在众多的行业竞争者中异军突起，差异化的营销策略是必不可少的。此外百货公司传统的营销策略已被消费者们所熟知和消费者消费的日趋理性，所以原有的营销策略不能给消费者带来足够的新鲜感。
百货公司为塑造独特的品牌形象需要有差异化的营销策略作为支撑，百货公司需要打破原有的思维，积极尝试新的营销策略，把握消费者的消费心理，积极尝试主题和专业百货之路。
（三）准确的市场定位
目前，许多百货公司的市场定位趋同，而优秀的百货公司都有自己独有的市场定位，否则将会在市场竞争中被淹没。品牌的价值对百货公司而言尤为重要，为了维护和提升其品牌价值，需要百货公司明晰其市场定位，为目标群体服务。百货公司的市场定位也决定了营销策略的选择，营销策略应是体现百货公司特色的，不能盲目的打折促销。
（四）积极创新的文化
百货公司持久的活力体现在具有创新精神的企业文化，这种文化不仅是被内部员工所熟知，更是为外在消费者所了解的。创新型的企业文化能够帮助企业在市场竞争中找到独辟蹊径的营销策略，能够提升百货公司的品牌形象，百货公司的文化特质决定了其品牌特质。
百货公司品牌战略的提升需要多方面的支持，其中营销策略是必不可少的一环。所以需要管理者能够开拓思维，积极尝试和创新营销策略，为百货公司的发展开辟道路。
参考文献：
[1]陈英毅，范秀成.论体验营销.[J].华东经济管理，2003，（04）
公司产品策略篇10
【关键词】耐磨管；竞争战略；差异化
一、差异化营销战略的内涵
根据“竞争战略之父”迈克尔?波特提出的竞争战略理论，竞争战略是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的行为。对于企业来说一般有以下策略可供选择，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中差异化战略是通过企业产品或者服务的差别化，在行业范围内塑造具有本企业特点的产品。最理想的状况是企业在品牌形象、专利技术、产品性能、配套服务、营销渠道等方面都具有自己独特的方式。差异化营销战略需要企业建立起区别于其他企业的差别优势。而差别优势包含两个方面：一是与其他竞争者的不同之处，体现了企业的个性；二是优势，即不仅要和竞争对手区别开来，还需要是这种差别成为企业的竞争优势，这也就要求企业选择差异化竞争策略的时候一定要具有竞争价值且具有资源能力实现它。一般可以通过产品差异化、市场差异化、形象差异化、销售差异化、服务差异化等方面来实现。如果成功的实施差异化策略，就能够为企业取得行业中较高的收益水平，并且能够建立起自身的防御机制应对市场的竞争。
二、西安中星材料有限责任公司概述
西安中星材料有限责任公司于1997年成立，前身是西安建筑科技大学耐磨材料研究所。中星公司依附于技术力量雄厚的高等学府，公司汇聚了一大批高等院校的教授、专家和专业技术人员。中星公司先后承担了国家863计划项目、“十五”科技攻关项目、国家科技型企业技术创新基金项目以及省市级地方科研项目，获得了国家专利30余项，建成了占地300余亩的中星材料产业园。中星公司通过近年来的发展成为集科研、生产、销售为一体的集团化高新技术企业，公司拥有多项居国内领先、国际先进水平的专利技术和产品，并且先进的生产设备和化验检验设备使得公司的各项产品已经广泛地应用与煤炭、电力、化工、石油、冶金、矿山等行业的耐磨防腐领域。公司已通过iSo9001:2000国际质量认证体系认证，产品远销海外，并且成为“西部大开发优势企业500强”。
目前，中星公司的产业化基地主要开展集成化工程技术研发、科技成果转化及产品产业化生产。已建成面积24000平米的钢结构车间以及较为完善的水、电、吊装等配套设施，建成了“消失模真空吸铸复合机械化生产线”、“自动化离心复合生产线”、“合金粉芯丝材自动成型生产线”、“陶瓷烧结生产线”、“自动堆焊复合生产线”等规模化工艺装备，主要的生产工艺有消失模真空吸铸复合工艺、离心铸造复合工艺、堆焊复合工艺、陶瓷贴片复合工艺、自蔓延离心复合工艺、双液浇注复合工艺、高强度丝网复合工艺等，形成了以生产“双金属复合耐磨管道”、“高效复合耐磨旋流器”、“复合耐磨衬板”、“堆焊复合磨辊”、“陶瓷贴片复合管”为主，其他衍生产品为辅的多品种系列化经营格局，年生产能力达到20000吨以上。中星公司在发展初期是将自己的专利技术，由自己生产转化成现实的产品。这在本世纪初，与一般高校的专利转让的做法相比已经是相当先进了。其中，消失模真空吸铸复合机械化生产线和双金属复合耐磨弯管的产品和技术推广至今，已应用于国内外电力、冶金、矿山、建材等行业领域100余家厂矿企业，累计实现产值超过5亿元，间接社会经济效益可达20多亿元，经济效益和社会效益显著。中星公司还多次与日本三菱重工、英国巴布科克公司、英国克莱德公司等跨国企业合作，得到了用户的广泛好评，也得到了国家和政府的高度认可。
三、中星公司耐磨管业务差异化营销战略分析
营销策略是对营销战略的战术分解，是实现企业经营战略的有力保障。中星公司要实现差异化的战略目标，就需要实施核心资源储备策略、专利策略、品牌策略、市场改进策略以及数据库营销策略，在产品功能、质量、服务、市场等方面实现差异化，从而实现公司的营销目标。
1.核心资源储备策略
对于中星公司这样的创新型企业来说，人才就是公司的核心资源之一，依托于科研力量雄厚的高等学府，充足的人才储备也使得中星公司的技术创新源源不断。然而由于中星公司对于绩效评估体系不完整，激励机制不健全，造成了严重的人才流失，没有充分利用这一资源。并且随着《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发〔2005〕2号）的出台，高校的投资退出校办企业可以更好的实施科技成果产业化，这也是高校企业转制是规范化管理的必经之路。除了技术人员外，销售人员在企业中也是重要的资源，他们的工作直接影响着产品的销售。中星公司的业务员应该在自己负责的地区处理好与用户企业的客情关系，提供完善的售前服务和售后服务，发展与客户的关系，实现关系营销。