项目变更管理过程篇1
关键词：高校新校区；全过程变更；价值工程
中图分类号：tU-9文献标识码：a
3价值工程模型及其在新校区建设项目中的应用
变更评价模型的主要组成指标包括：费用指标、工期指标、风险指标、质量指标。由于工程变更评价的质量、工期、费用三个要素息息相关，而风险评价往往不能从定量研究来分析，因此对于变更来讲可以将质量、工期、费用利用价值工程模型来评价。
3.1价值工程评价模型[3]
设有m个变更方案，其实施费用分别为Ci（i=1，2，…，m），则评价对象集为
X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}
一级评价指标集为
Yi={费用，工期，质量}={F1i，F2i，F3i}（i=1，2，…，m）
对应的权重集为w={w1，w2，w3}
二级评价因素集为Zjk（i）={fj1（i），fj2（i），…，fjk（i）}（j=1，2，3）
对应的权重集为wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）
则不同变更方案的加权功能得分为wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i
其中，F1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）
F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）
F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）
各变更方案的功能指数为：Fi=wi/∑wi
各变更方案的成本指数为：Ci=Ci/∑Ci
则各变更方案的价值指数为：Vi=Fi/Ci
该评价模型中的各级评价指标权重通过专家评议的方式确定。
3.2应用实例
工程设计阶段基本上决定了工程建设的规模、标准及功能，形成了设计概算费用，确定了投资的最高限额，这一阶段对工程造价的影响程度达70-80%以上，在此阶段运用价值工程的原理和方法，在保证功能的前提下，优化功能结构，力求降低费用，是提高工程价值的关键阶段。
在某高校新校区实验中心原设计中采用了石膏板吊顶，在设计图纸审核中，业主方认为石膏板不太美观，拟采用铝扣板或硅钙板，但铝扣板价格较石膏板、硅钙板要高。为此，业主方采用了价值工程模型，对三个方案做了比较。
1、各功能得分和功能重要系数计算
根据费用、工期、质量三个评价指标，由于业主方提出外观因素，增加了美观指标。业主方组织使用院系、设计单位、外部专家共同确定各种功能权重。使用院系、设计单位、外部专家评价的权重分别设定为50%、40%和10%，各单位对功能权重的打分采用10分制，各种功能权重见表3.1所示[5]。
表3.1吊顶功能重要程度系数
功能
使用单位评价（50%）
设计单位评价
（40%）
外部专家评价
（10%）
功能权重
费用
3
1.5
1
0.4
3
0.3
0.22
工期
2
1
1
0.4
3
0.3
0.17
质量
1
0.5
4
1.6
3
0.3
0.24
美观
4
2
4
1.6
1
0.1
0.37
合计
10
5
10
4
10
1
1
对三个方案采用10分制进行功能评价。各分值乘以功能权重得功能加权分，对功能加权分的和进行指数处理后可得各方案的功能系数。计算过程见表3.2。
表3.2各方案功能系数计算表
功能
功能
权重
铝扣板
石膏板
硅钙板
分值
加权分值
分值
加权分值
分值
加权分值
费用
0.22
7
1.54
8
1.76
9
1.98
工期
0.17
7
1.19
7
1.19
7
1.19
质量
0.24
8
1.92
6
1.44
6
1.44
美观
0.37
9
3.33
5
1.85
6
2.22
合计
1
31
7.98
26
6.24
28
6.83
加权分值
指数化
7.98/（7.98+6.24+6.83）
6.24/（7.98+6.24+6.83）
6.83/（7.98+6.24+6.83）
功能系数
0.379
0.296
0.325
2、各方案成本系数计算
表3.3各吊顶方案成本系数计算表
方案
铝扣板
石膏板
硅钙板
总费用
180.3
85.2
79.2
成本
系数
180.3/（180.3+85.2+79.2）
=0.523
85.2/（180.3+85.2+79.2）=0.247
79.2/（180.3+85.2+79.2）=0.230
3、各方案价值系数计算，见表3.4
表3.4各吊顶方案成本系数计算表
方案
功能系数（Fi）
成本系数（Ci）
价值系数（Vi=Fi/Ci）
铝扣板
0.379
0.523
0.725
石膏板
0.296
0.247
1.198
硅钙板
0.325
0.230
1.413
根据各方案的价值系数，应选用硅钙板吊顶方案。
高校新校区建设项目具有其独特性和时代特征，做好新校区建设项目变更管理工作对于高校发挥有限的资金作用、实现建设目标和提高办学效益，均具有深远的影响。
参考文献
[1]刘华奇，闫国亮，工程的变更管理与投资控制[J].工程建设与设计，2007.1：75-78
[2]刘新荣，汤晓红，浅谈建设工程全过程造价控制[J].港工技术，2004.3：37-38
[3]方俊，建设项目工程变更控制研究[D]，重庆大学，2005
项目变更管理过程篇2
1项目管理“三大信息平台”建设开发原则
工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。
2项目管理“三大信息平台”建设的意义
2.1促进现代化工程项目管理的实现
目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。
2.2促进现代集约型项目管理的实现
工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。
3如何构建项目管理“三大信息平台”
3.1创建工程项目的造价信息平台
1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。
3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台
要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。
3.3构建企业成本控制信息系统平台
1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。
4结语
通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。
【参考文献】
项目变更管理过程篇3
关键词：公路工程；项目变更
一、项目变更策划的涵义及内容
项目变更策划，是指通过研究、分析招标文件、合同通用条款，补遗书、澄清函、施工图纸、工程量清单等主合同文件资料和标价分析，在不降低技术指标和工程质量的前提下，在有利于我承包人提高经济效益上寻找突破口，梳理出可能的能提高我承包商经济效益的变更、索赔项目，为项目变更工作提前进行谋划。
随着国家公路建设蓬勃发展，公司的市场区域与产品领域进一部扩展，而各区域业主对工程投资的控制更加成熟严谨，项目原有的管理模式在变更开展、累积经营成果方面的瓶颈也愈加明显，如何做好项目变更策划工作关系到公司的直接经济利益，它是公司实现经营效益的重要环节。
项目变更的一般性内容：①增加或减少本合同中的任何工程的数量；②取消合同中的任何单项工程；③改变合同中的任何工作的性质、质量和种类；④改变本工程任何部分的标高、线性、位置和尺寸；⑤完成本工程所必须的任何种类的附加工作；⑥改变本工程任何分项工程规定的施工顺序或时间安排。
二、项目变更策划一般性步骤和思路
1、依据合同文件，整理项目变更利弊分析清单。项目在签订合同后，迅速组织项目主要管理人员进行合同文件的会审，仔细推敲合同条款，从多方面提出会审意见，找出对承包人利弊影响较大的条款，汇总整理出一份变更利弊分析清单，以此为依据在以后的变更谈判中有的放矢，减少以往项目变更中盲目的人为“拍板”给承包人造成的被动局面和审计风险。
2、彻底清理图纸工程量，夯实项目变更基础。根据不同项目特点，承包人要在最短的时间内详细核算图纸工程数量，与中标清单进行对比。此项工作工作量巨大，是项目各项管理的基础，应该集全项目工程系统人员共同进行，特别注意在计算时尽量使用统一的计算格式，以避免汇总计算时重算、漏算。对于单价合同，往往容易出现清单漏项或者分项工程量错误，这是最直接的设计变更切入点，必须严格掌控，确保项目最基本、最直接的收益。对于总价合同，彻底清理工程量更为重要，一般在总价合同条件下，由于工程量错误而导致的风险，是由承包人承担的，漏项或者分项工程量错误有可能带来无法弥补的经济损失。承包人要在彻底清理工程量的基础上，全面掌控整个项目施工内容及规模，做好提前策划，规避风险。
3、测算分项工程利润，找准变更突破口。在彻底清理图纸工程量基础上，以统一的测算标准，逐一核算每个分项工程的盈亏情况，形成分析记录。根据每个分项工程的盈亏分析，做大利润高的分项工程，取消或减少亏损的分项工程，但要注意不可以盲目贪大，一般情况下业主会对分项总价超过实体清单价2%的子目进行调价。通过分项工程盈亏分析，让每个参与变更实施的管理人员都建立起盈亏意识，才能找准变更的突破口。
三、加强公路工程项目变更策划的具体措施
1、分级管理措施。将变更设计进行分类后，颁布变更设计管理办法，实行分级管理。为了有效地控制投资规模，同时考虑到变更设计的项目可能很多，如果由项目办统管起来，将难于应付，还可能影响工程进度。因此，在控制大的投资前提下，可将变更设计实行分级管理，以加快变更设计的审批速度，发挥各级管理人员的积极性及管理的灵活性。分级管理的划分是按照技术难易、重要性及投资规模的增减为主要依据。凡投资规模增减额度大于8万元或涉及重要的方案如路线平纵面、桥涵结构式及需补充勘测资料的变更属甲类变更，由总监办审批后才有效；凡投资增减在8万元以下，技术比较简单的变更设计项目定为乙类变更，由驻地监理办一级审批即可。每类变更又根据其性质划分为完善、优化、修改、新增进行审批。
2、注重施工过程资料的收集，确保变更可追溯性。施工过程资料是现场施工过程的直观反映，也是设计变更最直接、最有效的辅证。设计变更必须有严密的施工过程资料作为支撑才能在设计变更批复、工程审计中立于不败之地，否则将直接导致公司经营效益的损失。资料的搜集从项目开始一直贯穿整个项目，它做为工程项目记录的重要组成部分，也是档案资料管理的必要工作，必须进行详细的策划，明确资料收集的类别及时效、明确职责分工，确定责任人，并在施工过程中进行检查和考核。工程变更往往发生在工程施工过程中，要求的资料比较多，如施工原始记录、现场声像资料、业主监理指令文件等。大部分的原始资料具有不可还原性，如地表原貌照片等应该在进场时应全部搜集齐全，在发生变更时，一定要在第一时间收集整理资料进行变更上报，所以提前做好资料收集工作是变更的基础。设计变更相关人员均应具备基本的变更意识，应熟悉合同文件、合同专用条款和通用条款、不同省份惯例及实际的管理惯例做法等，要熟悉工程状况，注意积累原始资料。
3、提升工程项目变更的预见性。公路工程项目设计变更常常会打乱正常的施工工序，或对施工进度造成影响，对此，应提升项目变更预见性。在单位工程、分部工程开工前，要认真分析，确定是否需要变更，对确实需要变更的项目，要及时立项，准备相应的资料，及早完成规定的报批手续，尽可能使工程变更发生在工程开工前，为施工准备和工程安排赢得时间，保证工期。
4、注重合同人才培养策划，为公司长足发展储备人才。在项目策划中，包含专业人才培养策划，目前公司合同管理人才紧缺，因变更主办人员的自身失误造成的损失也时常发生。为了避免人为因素造成的变更风险，必须要做好合同人才培养策划，合同人才的直接培养部门在合同部，同时需要各部门综合培养，需要以制定的培养目标为基础，制定严谨的职业生涯规划，分阶段分专业进行。作为变更主办人员，要求富有沟通技巧，思维敏捷，对于变更中潜在的审核点要有充分的应对准备，需要有经验的合同管理人员认真做好传帮带工作，还需要在项目管理过程中通过不定期的集中或分散的案例学习和讨论，让新进合同管理人员建立起系统的变更思路，这些均需要在合同人员培养策划方案中做具体的部署。
总之，项目变更策划是确保项目收益的一项至关重要的工作，策划时要认真、细致、全面，具有指导性，还需要在过程中不断的修订，对每个工程的变更策划进行总结，分析变更策划在实际工作中的成功及不足之处，对发现的问题分类汇总，只有这样，才可以逐步的提升项目变更策划的水平，规避变更风险、确保公司效益最大化。
参考文献：
项目变更管理过程篇4
关键词：电力工程项目;造价控制;措施
工程造价管理是电力工程管理中的重要环节，采取有效措施对电力工程项目工程进行系统、有效、合理化的全过程造价控制是极其必要的，在确保工程造价管理的全面性、合理性的基础上，才能进一步有效地控制工程造价，真正实现项目及企业的经济效益。然而，目前电力工程项目造价管理方面依然存在着些许不足，笔者将就此展开分析。
一、当前电力工程项目造价控制存在的问题分析
1.施工阶段设计变更控制不到位
当前，由于很多建设单位急于开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求、设计深度的审查、招标文件等都没有严格把关，加上电力工程的复杂性较大，施工图在会审或施工过程中难免会有问题出现。这也就容易造成边施工边变更，导致电力工程实施过程中的设计变更频繁，影响工程造价控制水平。
2.工程预结算管理不到位
电力工程预结算管理影响着工程项目的最终核算结果，如果工程造价控制人员对电力工程的整体概况、施工现场情况了解不多，很难将各种影响因素考虑全面。倘若在设计阶段达不到国家标准，则容易存在较多漏洞，设备和材料价格不按市场行情制定，以及工程项目实施过程中的诸如办公设施面积增大，装修超标准等不确定现象，都将导致预结算管理工作不到位，难以合理控制造价水平。
3.现场签证存在各种问题
在进行电力工程项目施工过程中，由于现场管理人员对造价管理、预结算知识和有关规定掌握不够，对不应该签证的项目盲目签证。另外，施工单位在签证上巧立名目，弄虚作假，以少报多，蒙哄欺骗，遇到问题不及时办理签证，结算时经常按批上报，使得监理难以合理管理现场签证，其中存在不少问题。
二、加强电力工程项目造价控制的有效措施
1.加强电力工程项目的前期决策控制
（1）做好工程项目经济分析工作。电力项目应该定期开展经济活动分析，围绕工程项目内、外部建设条件的变化，项目前期工作情况、安全管理及质量管理情况、工期管理情况、物质采购及供应情况、工程造价管理及资金管理情况、尤其是对影响工程造价的因素，要及时开展全面系统的分析、方案比较，采取有效的技术措施，降低工程造价。
（2）编制最优化的项目决策方案。首先，必须确保电力工程项目的项目决策编制人员具备专业知识，通过大量的现场勘察活动，掌握当地市场材料行情。在编制项目建议书阶段，为了提高项目决策方案的准确性及合理性，应编制多个项目决策方案进行筛选，并通过分析、讨论，再确定最优方案。
2.开展设计方案优化筛选环节
（1）建立合理的设计竞争机制。为了加强设计阶段的造价控制，必须建立合理的设计竞争机制，不断改进、完善当前的项目设计方案招标办法，在进行方案评选时要求设计者提供确切的方案设计概算。或通过相应的奖惩制度，在实施中针对不同情况，严格控制工程的造价成本。对当前的设计取费标准进行适当改革，按造价计算设计取费的基数不超过限额设计的基数。
（2）优化设计方案。通过采用先进工艺和技术，同时注意避免扩大投资，在众多方案中筛选出性价比最高的设计方案。不断优化设计方案，在保证实现项目目标的同时，将工程造价最低化。
3.加强设计变更控制
（1）尽可能减少设计变更。做好电力工程设计变更控制工作，必须严格按照设计变更要求执行变更审核工作.一方面，只有确保变更后不影响项目功能的正常发挥，才能申请设计变更，并严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容等。另一方面，在发生设计变更时，必须严格核算有关设计变更的造价，尽量避免增加项目的成本造价。
（2）规范设计变更程序。为了进一步加强设计变更控制，必须规范设计变更流程。例如，当监理公司发现设计图中的问题，需要进行变更时，必须征求建设单位和设计单位的意见。对监理公司和施工单位擅自更改设计图的，不予认可。
4.加强电力工程项目施工阶段的造价控制
施工阶段是电力工程项目成本管理难度最大的环节，因此，必须严格项目施工阶段的成本投入控制，切实加强施工过程的各费用控制，尽量多深入现场，收集和掌握施工有关资料，做好合同管理工作在工程施工过程中，审核人员和费用控制相关人员要经常深入施工现场，对照图纸仔细查看施工情况，并以项目合同为依据，及时掌握现场施工动态，全面化做好人力、物力等方面的管理与协调工作。
另外，在施工过程中，必须加强人工费管理，做好人工成本的有效管理;合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
5.加强工程签证管理
加强电力项目建设过程中的工程变更管理，保证项目施工进度，在项目施工过程中严格按照设计变更分级管理原则，制定本项目的《工程设计变更管理实施细则》，并按照规定的审批权限和程序执行，加强现场的工程签证管理，规范签证流程，并严把变更立项审核关，系统建立了变更管理台账，防止借设计变更虚报工程量或提高工程单价，切实做好了项目的工程的签证以及变更管理工作。
6.加强结算管理，严把审核关
在工程竣工结算时，审核人员应严格按照合同上的条款，严格把好审核关。尤其要注重控制电力工程的预算外费用。其中，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减用。凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用。其中，根据施工承包合同要求，严格审核、控制工程量，并及时对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，避免出现工程量重复计算或设计变更多计算的情况。
三、结语
为了促使电力工程项目的经济效益与社会效益同时最大化，必须从工程项目的投资建设全过程做好造价控制，在保障工程项目施工质量的基础上，同时可以有效地提高施工单位的经济效益，促使电力工程项目效益最大化。
参考文献：
项目变更管理过程篇5
（中国人寿昌吉分公司新疆乌鲁木齐830000）
摘要在某保险公司医保通系统建设中，由于项目的实施中存在着异地开发的情况，变更管理工作在项目管理中更为重要。本文简述了在建设过程中为避免各种变更带来的影响，项目组所采用的应对手段，最后总结了本次项目的不足。
关键词医保通系统信息系统开发变更控制
2012年6月，我作为项目经理参加了某保险公司医保通系统建设，主要职责是项目管理。医保通系统是保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台，实现保险公司对客户的"零距离"赔付。这次项目的实施中存在着异地开发的情况，变更管理工作在项目管理中更为重要。系统的主要功能有客户住院处方信息录入上传、理赔金结算等。项目历时6个月，于2012年12月成功上线。项目的成功很大程度上归功于对变更的有效控制和管理。
在建设过程中为避免各种变更带来的影响，项目组采用change工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；利用change工具规范变更流程；成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用者三个方面进行变更控制。最后总结了本次项目的不足及采取的措施，即对于影响不大的变更申请，可以考虑授权评审小组的相关成员审批就可以了，不需要经过会议的形式来决定。
“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。
在本项目开发的过程中，可能引起需求和开发变更的因素主要包括：
（1）已确认的业务流程的变更：由于医院在项目建设之前没有基于网络环境下的业务接口应用经验，因此在系统设计开发完毕试运行期间，可能会根据实际情况调整系统流程。
（2）公司核心业务系统频繁升级：由于核心业务系统自身缺陷或为了满足保监会新监管要求以及适应外部审计的要求而发生升级，医保通系统作为核心业务系统的系统在涉及理赔金计算部分必然也会发生变更。
变更控制，是对项目基线的变更进行标识、记载、批准和拒绝，并对此变更加以控制的过程。变更控制一般分为六个阶段：变更申请，变更评估，变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。因为医保通项目配置管理采用的是Synergy工具，所以采用change工具进行有效的变更管理，与Synergy工具配合使用。本文主要结合其中的变更控制的几个关键阶段，以及项目中使用到的一些变更控制的常用技术，采用change工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；利用change工具规范变更流程；成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用这三个方面进行论述。
一、采用change工具进行变更管理，首先定义好角色和分工；在项目变更实施方面，我们医保通项目组使用change工具保证项目需求变更的可追溯性和可控性；使用change工具过程中，项目经理是整个变更管理流程的控制者和负责人，还负责指定分析人员、解决人员、确定人员。我们项目组中确定人员为测试人员，解决人员为开发人员。
二、利用change工具规范变更流程
项目经理按照项目计划创建变更单后提交需求分析人员，负责对于提交的需求变更请求进行分析、设计，形成变更分析报告，交由评审小组进行审批。变更申请由评审小组评审通过后，开发人员对处于“implemented”状态的变更单进行处理，根据变更单上的要求，进行开发。开发人员的开发基于配置管理工具Synergy软件中的task，开发人员需要将自己的task和对应的变更单关联。不允许存在无CR关联的task存在。开发人员在处理变更要将之前在Change上附上的文档存放在Synergy中。
通过change的使用和规范的管理，在整个开发过程中，从未出现修改混乱和版本失控的现象。
三、成立变更评审小组，注重发挥评审小组的作用
项目组成立变更评审小组，成员由项目经理、配置变更管理人员、开发人员、测试人员以及公司业务部门若干代表、医院若干代表组成，负责在变更管理流程的不同阶段对于变更的分析和实现进行评审。
项目变更管理过程篇6
关键词：建设项目；施工管理；问题；建议
1.引言
当下，我国的房地产企业正处于行业高速发展的环境中，企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售，而是处理成百上千不断发生和变化的项目工程相关事件或是对纷繁芜杂的各种资源进行整合，房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。项目相关事件不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分――政策与社会环境的一个小的变化或许就会引起整个行业的动荡。在这样的快速变化、资源又有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。大多数房地产企业都遇到过这样的困境――项目因为失控而受挫。
2.建设项目施工管理过程中的若干问题
质量管理工作是以过程控制为主要目的的管理工作，贯穿工程的始末，土建施工质量问题也随着工程的进展表现出阶段性和多样性。由于土建施工作业交叉频繁，施工单体较多，施工质量管理表露出的问题较为典型，譬如：
2.1质量意识不强
在主观方面，我国一般的土木工程建筑企业管理薄弱，往往只重视任务开拓，而轻视人员业务培训。表现在：建筑企业选择的劳务队（分包队）大多没有资质，有的即使有资质也是挂靠性质，质量意识不强。很多生产工人文化水平低，大多未经过正规训练，且更换频繁，工作随意性大，给工程质量管理带来很大的难度。而且受利益的驱使，劳务队（分包队）偷工减料、弄虚作假的现象时有发生。
2.2进度控制盲目
许多业主是公司制或项目经理制，客观上暴露的问题如：一是在技术与经济方面，业主的专业技术人员人数不足或水平不够；二是在业主的管理体制方面，如财权、人事权上的责权不清而造成多头管理，使得管理效率较低；三是部分业主的工期要求带有一定的盲目性、不科学，如热衷于向某节日献礼等，造成质量不达标或造价不合理。
2.3过程控制不严
建筑企业普遍有转包现象，尤其是基建任务较多时，有些企业就只承揽工程搞转包提管理费。虽然劳务分包是允许的，但关键是不能以包代管，不能不考虑分包队伍工人的技术水平。施工队往往是一流的标书、二流的管理、三流的技术，中标后对主要负责人如项目经理以及技术负责人调换频繁或不到岗较多。在监理工作方面，（1）监理驻地办的体制建设不完善，如转包、个人承包、人员流动频繁等现象；（2）监理的定位不明确，往往是监理与承包人的关系比与业主的关系更为密切，对业主不负责任，从而造成工程质量低下与投资的增加等
3.提高建设项目工程管理的对策建议
3.1始终注重质量管理
工程质量体现设计意图的实现程度。工程质量管理是以合同约定的质量标准以及国家规范为目标的监督活动。质量管理的主要任务是检验施工过程中的材料、工艺是否满足设计要求和合同约定。质量管理工作主要有：1）检验原材料，保证材料质量；2）对工程施工过程中的工艺和配套设备进行检验；3）明确施工过程中控制质量的具体措施和评定方法；4）建立相关的质量文档体系，保证有据可查，特别是隐蔽资料的完整性。
3.2认真加强进度管理
进度对项目管理极为重要。据调查，房地产企业50%的投诉为逾期交房。项目开工之后，由于资金和销售的压力，项目开盘时间和交付时间基本不会变更，这就要求项目进度必须满足计划要求，避免前紧后松的进度脱节。项目进度管理主要分计划控制、过程控制和偏差控制：
3.2.1计划控制
主要在开工前制定科学合理的总进度计划作为控制的依据。由承包单位的技术部门、质监部门等负责，在项目经理的主持下编制。总进度计划主要用横道图形和网络图表示。
3.2.2过程控制
主要是从工程项目开始准备到竣工阶段的进度按照施工计划分解控制，主要采用甘特图、计划网络图和wBS（工作任务分解）等。
3.2.3偏差控制
主要是防止一些对项目进度有重大影响的变化出现，和影响成本和质量的非常规进度的发生。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数，衡量、分析与修订工作每月一次。
3.3强化变更与签证管理
3.3.1变更管理
变更管理是工程监理工作中的一项重要内容，变更常伴随着工程合同价格的调整及实施进度的调整，是合同双方利益的焦点。因此，合理确定并及时处理好项目变更，既可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施，又有利于对工程造价的控制。
在项目建设的过程中，依据变更内容的具体情况及重要程度，将设计变更分为重要设计变更和一般设计变更。重要设计变更，指涉及项目的规模、特性、主要设备选择、已经批准的总工期及阶段性工期等项改变的设计变更；一般设计变更，指涉及分部分项的改变、局部修改以及实施过程中一般设计问题处理引起的改变的设计变更。
对于参与项目建设任何一方提出的设计变更要求和建议，首先交由监理单位审查，分析研究设计变更在经济、技术上的合理性与必要性后，提出设计变更建议的审查意见。一般设计变更，在业主授权范围内由监理单位审查批准，报项目部备案，属业主授权范围外的，由监理单位组织审查，项目部批准；对重要设计变更由项目部组织最终审查后批准。
3.3.2工程签证管理
工程项目建设中，要使签证过程中业主及承包商双方的权益得到最大程度的保障，业主应从严守工程签证的签发原则、加强签证审核等方面加强管理；承包商则应从完善工程签证的管理制度、建立合同交底记录制度等方面加强管理。同时，业主和承包商应注意在工程签证管理中遵守并利用而非受制于签证主体、时效、形式及程序等限制条。
施工过程中的工程签证，主要是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，通常是由于非施工方原因造成的。工程签证工作是工程施工管理中很重要的一项内容，工程签证具有建筑施工合同同等的法律效力。
项目变更管理过程篇7
一、项目变更及变更管理实践
在项目管理活动中，项目团队尤其是项目经理应特别关注并管理好项目的重大变更。所谓变更，就是所有涉及项目范围、成本和进度、质量方面的有别于既定基准的增加或减少。
1.造成变更产生的因素。（1）施工现场条件。地质资料不同将导致设计条件的变化，也常常影响到工程施工方案。（2）罢工。在跨国工程管理活动中，社会政治条件是最大的风险。（3）天气。譬如风速、雨季、气温都会影响现场作业。（4）工作顺序。生产装置存在工艺技术路线，施工作业也存在设备工况和作业流程问题，作业流程管理是工程成本管理的重要内容。（5）停工。停工的原因常常是复杂的，如出现投资问题、人力资源问题、设备供货问题等。（6）错误的决定。譬如技术路线错误或材料使用问题，导致潜在的非正常开车或事故等。（7）错误的方向。譬如在开试车过程中每年60万吨产能设计，却按照80万吨产能开车。（8）工期延误。设计工作与施工作业的不协调常常导致工期延误，到货设备、材料滞后以及人力资源问题都可能导致工期延误。（9）赶工。由于预期产品市场原因或政治因素都可能引起赶工的变更。（10）设计界面的缺失。设计分包常常导致问题的出现。（11）设计批复。工艺技术路线的不成熟或设计人员经验不足常常导致设计批复方面的变更。（12）不可抗力。譬如台风、地震或战争等。（13）正常变更。
2.变更对项目造成的影响。变更对项目造成的影响主要表现在成本和工期方面。譬如工期延长，管理费增加；生产效率低下，日工资出现差异；协调和监督工作的增加；加班以及发生额外采购设备材料；保函延期；进场撤场等。目前现场存在的突出问题常常是由于变更导致的加班，无限制的加班有引起现场安全管理问题；发生额外采购设备材料常常是导致项目成本失控的重要原因。不成功的项目导致失败的团队，常常也影响到个人的正常发展。
3.FiDiC设计采购施工（epC）/交钥匙工程合同条款中对变更和调整的解释。在FiDiC设计采购施工（epC）/交钥匙工程合同条款中对变更的解释：在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可通过指示或要求承包商提交建议书的方式，提出变更。变更不应包括准备交他人进行的任何工作的删减。承包商应遵守执行每项变更。除非承包商迅速向雇主发出通知说明（附详细根据）：（i）承包商难以取得变更所需要的货物；（ii）变更将降低工程的安全性或适用性；（iii）或将对履约保证的完成产生不利的影响。雇主接到此类通知后，应取消、确认、或改变原指示。关于FiDiC施工合同中涉及变更的条款具体如下：（1）对合同中任何工作的工程量的改变；（2）任何工作质量或其他特性上的改变；（3）工程任何部分标高、位置和尺寸上的改变；（4）永久工程所必需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何竣工检验、钻孔、其他检验以及勘探工作；（5）工程的实施顺序或时间安排的改变。
国际工程建设项目管理实践性强、风险大，要求项目经理懂技术会管理，有经验更懂法律。尤其能够依据FiDiC设计采购施工合同条件、合同特殊条款以及各项工程记录、报表、文件会议纪要等文档信息有效处理索赔和反索赔事件。
4.项目变更管理的过程。在工程项目实施过程中，由于业主（用户）要求或同意修改任务范围、内容而导致批准的项目总费用发生了变化或总进度计划发生了变化，或者对于变更，业主尚未书面认可但项目经理已经批准，都可认定为变更。就管理而言，项目变更管理的目的在于进行HSe、成本和工期风险、项目质量得到有效管控，同时保证项目主要变更得以记录和可追溯，保证项目变更能够同项目的商业价值得以实现。因此，项目变更管理是有效组织和实施项目的一系列用于控制、协调未来有可能出现的项目变更的程序文件的过程。
项目变更管理的具体过程：向项目变更管理委员会提出变更申请（仅限于变更管理委员会成员方能提出变更申请）---说明变更对项目的意义和影响（项目控制人员进行变更对于成本和工期进行评估）---项目变更管理委员会就变更申请进行商议表决（项目变更委员会全体成员进行审查表决，确定变更与否）---将批准的项目变更申请记录在案（获批的项目变更申请必须有书面签字确认并记录在案）---项目变更管理委员会成员监督获批变更申请的执行（不同专业成员监督相应专业方面的变更）。（1）提出变更申请。项目变更无外乎两种：承包商提出的变更和业主提出的变更。承包商和业主都可以提出项目变更申请。承包商可以根据施工遇到的实际情况提出变更建议；业主可以针对合同变更通知、升版图、变更的工期和建设技术提出变更申请。（2）准备变更申请单。不同内容的变更可采取不同形式的变更申请单，但所有变更申请单都应包括起码以下内容：变更的原因，变更引起的项目范围变化，变更引起的工期变化，变更引起的成本，变更对于项目预算的影响。
二、项目索赔及索赔管理实践分析
国际工程承包合同是指不属同一国家的业主与承包商为了建设工程项目设定权利义务关系所签订的合同。承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔，在国际工程承包活动中，习惯将承包商向业主的索赔称为索赔；将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。施工索赔的实质就是通过承包施工合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补承包商不应承担的损失，使承包商的风险分担程度趋于合理。
1.合同索赔点。（1）设计前因为对于现场环境和地质情况调研不充分。有的企业在项目组合管理过程中对于同样的工程在不同地点建设，使用一个地点的地质资料导致设计失误，会给现场施工带来很大的麻烦。（2）设计滞后与施工。epC模式解决了工程设计采办施工一体化问题，但设计常常之后，导致施工成本大幅度增加，总包方转嫁损失等等。（3）招标文件提供的图纸和规范、工期计划、工作范围不完全。（4）供货商提供的技术规格书和数据不完全。（5）设计变更引起的额外时间增加。设计队伍的不成熟常常导致设计变更，引起工期延长。（6）因业主提供设备材料到货原因造成的施工工序变更。
2.索赔分类。（1）额外直接费索赔。由设计图纸错误、设计范围改变、设计图升版等造成的费用增加。事实上，“一个工程的质量、进度、成本以及工程建设投产后的经济效益是否能够达到业主的要求，其社会效益是否能够满足相关的标准和需要，在很大程度上取决于工程设计的优劣。”（2）工期索赔。由超出承包商控制和预见能力的诸如：不可预见、罢工、火灾、恶劣气候，运输中的非常延误等引起的索赔，这些索赔通常只能进行工期延期申请。而承包商应该预见的诸如：项目的难度和复杂程度、力工的不可获得性、承包商管理失误等引起的工期延期不能进行索赔。（3）间接费索赔。
项目变更管理过程篇8
关键词：大型建设工程范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组
件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的wBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
项目变更管理过程篇9
【关键字】代建项目；施工阶段；工程造价；管理及控制
代建项目作为工程建设领域重要的组成部分，在代建项目的施工过程中，工程造价的管理和控制是非常重要的，它是一个动态的实施过程，不仅关系到整个工程建设的发展情况，而且对建造后是否能发挥好的经济作用都起着关键作用。
1工程代建的由来
项目代建制是由建设经理制发展而来的，最早起源于美国。所谓的建设经理
制是指业主托一个被称为建设经理的人，来全权负责整个工程项目的管理，这其中包括项目的可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但承包工程费用是除外的。建设经理作为业主的人进行工作，在业主委托的业务范围内以业主名义有效开展，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用建设经理制进行项目管理，最关键在于如何选择建设经理这一人选，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
2代建项目工程的独特性
代建项目工程和一般的项目工程对比，除了共同点之个，它还有自己的独之处，是一般工程无法比拟的。第一，代建项目工程参与的主体是不一样，代建项目工程的主本是代建人，并非承包商业主本人。第二，管理的环境不一样，与一般传统的项目工程业主管理活动相比较，代建人所面临的更是一个复杂的项目内外环境，受到委托单位，政府管理部门，监督机构的约束。第三，参与的动机不一样，一般传统的项目工程业主的管理活动主要是任务驱动，但代建人管理是在合同的条件束缚下一种经济利益的驱动。第四，决策范围不一样，一般传统的项目工程业主在管理活动中能够自主独立的决定管理活动中和各项事宜，但是代建人就没有这样的权利，他无法对项目管理中一些重要的事情独立做主。第五，激励机制不一样，一般传统的项目工程业主管理的好坏实质上的差别不大，而代建人项目管理的好坏，它的成效直接与单位和经营者的业绩挂钩的，严重的话会直接影响单位收益和个人的声誉。第六，管理能力不一样，相对来说，一般传统的项目工程业主的管理能力不会很强，不是特别专业的，但是代建人是属于专业的项目管理机构，他对管理知识必须是专业的，普遍来说代建人的管理水平往往要高于业主。
3如何进行代建项目施工阶段的工程造价管理
3.1代建施工现场的管理
代建单位一定要和施工单位做好施工现场的交接管理工作，尽量减少不必要的损失。比如：施工现场的垃圾清理费等都是一个庞大的不必要开销，曾经有过这样一起事件，在建造某办公大楼时，因为代建单位的管理不到位，造成了施工现场出现其他工地施工单位的建设建筑垃圾，达到了1800立方米的面积，又找不到是哪个施工单位的低劣行为，只能自行处理，这些垃圾的清除费高达28万元，这就是一个不必要的意外开支，对业主也很难交待。由此可见，搞好施工现场管理，安排好施工工序等对代建工程的造价成本来说，是很重要的，可以避免不必要的浪费。
3.2工程施工过程中工程变更管理
工程变更是指在施工过程中设计变更、进度计划变更、施工条件变更、使用建材变更、原招标文件变更和工程清单中没有的新增工程变更等的发生。工程变更可能会增加工程成本，比如一些工程的价格变更，不是招投标时的竞争价格，而是重新议定的价格，这样的更改会对项目总成本的控制造成不利，这其中主要涉及到工程变更资料的凭证和管理问题。只要是工程变更资料，一定找相关代表签字或者是盖章，设计上的变更一定要找设计单位、相关的设计人员签字或盖章后才能实施生效。从成本控制角度来讲，并非所有的工程变更通知单都可以计算工程价款的，像一些新增造价的项目，如果相关的变更手续资料不全也是不能得到对应的价款。所以代建方在施工阶段一定要做好工程变更程序，减少造价的成本。
3.3索赔管理
施工索赔是代建项目施工阶段经常发生的事，也是代建方最头疼的一个问题。代建方要做好索赔管理，它是项目成本管理的重要手段，索赔事件是双方争议最大又是最难以解决的。合同双方要做好人事施工的管理，除了施工的技术还有经济合同的人员，要树立索赔意识，熟悉索赔业务，如果是在工作范围里发生事故，属于索赔事项的，就要通过正确的渠道，合法的途经提出索赔，要做到实事求是，不糊编乱造，要以理服人，更要特别重视那些想以低价报价，再通过高索赔获取更的经济利益进行的行为。
4如何控制代建项目施工阶段的工程造价
代建单位要加强对施工阶段全过程造价的控制，对工程造价整体实施动态和主动的造价控制，由滞后性转变为超前性，以适应市场变化，加强工程造价的控件，主要做好以下几方面的工作：
4.1代建方要严格控制施工现场管理人员的结合素质
代建工程的管理是技术、经济、管理一体化的，在施工过程中常常有突发事件发生。所以现场的管理人员一定要具备综合素质能力，除了专业的技能，还要有良好的组织能力、协调能力和应变能力，可以及时正确处理各种突发事件，能和各方打好关系，让工程须利进行，保证质量，有效控制工程造价成本。
4.2代建方要严格把好控制工程建设标准关
代建方作为代建项目独立的一方，应该根据立项批复的可行性研究报告等文件，严格控制工程建设标准，确保不突破国家批准投资额，要严格做到不对工程进行随意更改：比如不随意增大材料，更改设备的采购品牌和型号。如果真的需要更变，必须在不影响使用功能，外表装饰的效果下，先进行市场询价，汇报相关人员，更改同等档次和价位的材料与设备。
4.3代建方要严格控制工程结算
代建方要编制各种标段工程完整的结算控制依据，以便比照审核承包人的交工支付报表，做到公正、合理、准确。严格审核各个合同段工程费用、计日工费用、奖罚金额、索赔费用、保险费用、材料款等，要完成交工结算支付审查报告。特别是像未按照合同办事，新增的项目的费用，代建方一定要这对些问题进行核实评估，说明问题产生的原因和责任分析等，做出解决方案和费用的估算。
5结论：
日益庞大的代建市场越来越受到了大家的关注，在竞争激烈的过程中，代建
方一定提高项目的管理水平，从而提高竞争优势，在众代建单位中脱颖而出。
参考文献：
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[3]吴国东．项目代建单位施工招标前的工程造价管理重点[J].建建设科技．2010；3（2）：542~545
项目变更管理过程篇10
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。