财务战略的含义篇1
[关键词]企业财务规划研究视角变迁
中图分类号：F239.41文献标识码：F文章编号：1009914X（2013）34042901
一、财务规划的战略视角研究
财务管理和战略概念的提出是财务战略研究直接的成果。为适应企业竞争总战略，财务战略的目的在于对资金进行筹集和管理。即财务战略为谋求资金的有效流动以及增强企业的财务竞争力，使企业战略得以实现，在对企业资金流动受内外环境影响各因素进行分析的基础上，创造性、长期性、全局性的来对企业资金的流动进行谋划，同时确保其得到有效的贯彻落实。
就财务控制而言，某些学者将预算控制和战略加以结合，从而提出战略导向预算管理。财务规划而言，某些研究对财务规划创新提出新思路，其中就包含财务规划的柔性、战略性和系统性，然而这些研究仅仅提出了问题，却并未找出相应的解决办法。此外，这些研究受财务规划框架的影响太深，它的创新仅在于发展财务计划。
二、财务规划的增长视角研究
目前，国内学者在研究可持续增长时常常把财务政策研究包含在内，并且研究所用模型大多是对可持续增长模型的引申。徐春立通过希金斯可持续的增长模型得出财务政策的制定是按照企业资产的收益留存比率和资产负债率来决定的。他在对财务政策的杠杆作用加以分析的前提下，把财务政策划分成三类，也就是保守型、适中型、激进型三种。
对于财务政策和可持续增长率的研究尽管已经对可持续增长予以了重视，然而此类研究依旧围绕传统的财务规划目标来展开的，并且此类可持续增长率同样是在非常严格的假设下展开分析的，很难变成具备拥有实际作用的研究方法。
三、财务规划的价值观视角研究
我国某些学者对企业价值和资本结构间的关系展开了研究。陈晓等人站在资本结构的立场出发，通过对公司价值展开研究得知，我国上市公司的价值与其资本机构之间呈正相关关系，并且因为债务融资成本非常低，公司价值和债务融资比例呈现出正相关关系。
由价值立场出发，杜菲和汤谷良提出的盈利、增长、风险控制构成的三维模式具备现代财务规划含义，同时也是对财务规划特征价值导向的一种体现。然而这些研究仍旧未形成有效财务规划定量的模型，从而使企业不容易对战略性的财务组合决策予以确定。
假如对计量模型和价值导向的一致性予以考虑，便可采取价值管理模型。尽管此模型不仅对企业价值目标要求最大化有所体现，同时还可展开包含增长期、财务杠杆和增长的定量分析，然而目前极少有人对此模型加以运用。
四、财务规划的均衡视角研究
传统财务规划通过对直线预测模型的利用来预测和分析企业的利润。此种财务规划是单向进行的，但财务战略矩阵却把单向的财务规划转变为了均衡式多维的财务规划。
财务规划最终的目标在于追求企业价值的持续增长。企业价值提升最主要是由价值驱动因素来决定的，其中企业成长的途径和动力无疑便是增长，如果没有增长，那么企业也就无法长期存在。随着竞争环境的日益激烈，企业在成长过程中必须站在战略角度出发，于是便产生了增长战略问题，通过对增长战略予以有效和恰当的实施，才能使企业得到健康的成长。实际上，扩大企业规模同样也是使企业增长的动力，企业的发展便是对范围经济和规模经济的不断追求。
当然，增长同样会给企业造成风险，作为一把双刃剑，增长能使企业价值和股东财富增加，但同时也会使企业的有限资源被消耗。为使企业价值实现可持续增长，作为企业管理者一定要对有效盈利计划予以建立，并用其对企业决策控制管理提供帮助。假如增长规划无效，便会导致企业由于过度增长而变得举步维艰。所以，通过对价值受增长的影响以及财务政策予以研究，能使企业价值得到提升，使企业目标得以实现，如此一来，便可成为财务研究最为关键性的内容。除此之外，全球战略价值管理让动态财务规划必须对企业盈利的增长潜力、持久性予以重视，并且它还要求通过价值计量来对企业战略长期的价值增长性进行分析，同时将之作为支持战略决策的方式。杜菲和汤谷良从风险平衡、盈利、增长的角度出发提出三维管理的战略思路，强调进行财务规划的基础便是规模持续增长，所以财务规划和公司战略的任务便包含控制风险、追求盈利、战略思路。管理增长站在战略角度出发对企业增长速度进行规划，不仅保证了战略增长的速度，同时也能对速度陷阱加以防范，从而使公司耐力和速度得到平衡；追求盈利立足于股东，目的在于保证规模增长、公司运营能对股东盈利进行持续支撑。此论点使传统财务规划目标被改变，它的内涵也就是财务规划的目标，即持续支撑股东盈利；财务规划中心内容便是风险、收益和增长的均衡。这便使得当代价值管理理念和财务规划概念可以彼此一致。
五、财务规划的动态视角研究
财务规划动态含义就包括财务规划的环境柔性和适应性，也就是财务规划战略性、决策调整适应性、财务规划时间特征。
由财务规划的研究史可知，因为控制理论的方法和理论与动态规划的研究维度有多个，如此便使得企业规划动态研究的视角可以不同，例如依据古典经济学相关理论，通过数据运算和数学方式的运用对动态系统展开最优控制。
上述研究方式并未得到运用和推广。因此，人们选择系统动力学来对财务规划展开动态研究，也就是根据系统动力学原理来对动态控制模型加以建立，通过计算机技术来仿真和模拟企业活动。吴中春采用系统动力学对动态财务规划模型予以建立，同时提出狭义和广义的动态规划概念。由狭义动态规划来看，财务规划主要对制定过程予以强调，它建立在企业的可持续发展基础上，并以持续创造企业价值作为目标，从而使财务政策和增长彼此协调的价值、风险、增长财务规划得以建立。
六、结语
总而言之，首先，传统财务规划的研究已经不能满足市场发展以及企业管理的需求；其次，现代化的财务规划研究对财务规划目标价值性、动态性和长期性予以强调；最后，尽管学者对财务规划展开了探索研究，同时也取得了一定的研究成果，然而这些研究大多还局限在传统财务规划研究的方法和目标上。
参考文献
[1]吴中春.企业财务规划研究视角的变迁[J].审计与经济研究，2011，05：71-76.
财务战略的含义篇2
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等; (2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等; (3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。( 4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•r •戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
财务战略的含义篇3
论文摘要:企业财务战略的定位和实施与战略管理者决策的正确与否息息相关。本文拟对影响企业财务战略定位和实施的外生因素——战略管理者进行分析，旨在寻找战略管理者与财务战略定位和实施的内在联系，进而从容应对战略管理者对企业财务战略管理所产生的影响。
引言：企业竞争优势、生命周期和财务战略环境是决定和影响企业财务战略定位和实施的客观因素，决定和影响企业财务战略定位和实施的主观因素则是战略管理者。一个企业的财务战略定位是否恰当取决于战略管理者的抉择是否正确，企业财务战略的实施是否及时到位，也取决于战略管理者的行为措施。战略管理者需要有战略性思维，是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”。[1]
一、战略管理者不等于企业家或市场政治家
企业战略管理者是指企业战略的制定者、战略实施的领导者和控制者。根据美国学者的一项研究，按照逻辑思维和思想观念的不同，可以把企业战略管理者划分为稳定型、反应型、预期型、探求型和创造性五种类型，[2]它们有着各自不同的变革意识、管理思想、目标意识、行为准则和驱动意识。实证研究表明，财务战略实施的效果取决于战略管理者的素质、管理方式、观念及其能力等，但决不能把战略管理者等同于传统意义上的企业家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》一书中所说，随着中国加入wto后，中国企业已经全面进入战略管理者时代，主宰企业命运的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略为中心的市场政治家阵营”，另一个是以“事实和数据为中心的战略管理者阵营”。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，将他们称之为“市场政治家”再恰当不过了。他们为中国市场经济和企业的发展立下了汗马功劳。但市场政治家不等于战略管理者，他们需要实现对自我的否定和超越，才能由市场政治家跨入到战略管理者行列。这里有两个含义：第一，如果市场政治家不能够带领员工去完成自我否定和创新，就应该退位，退不意味着你不伟大，联想集团柳传志的“急流勇退”就足以说明这一点。第二，如果你还想带领企业继续往前走，那就必须完成自我否定与超越。在战略管理时代，企业家要把自己的基准放在国际级的企业上。差距的存在意味着我们拥有一个很大的发展空间。像张瑞敏、李东升等第一代企业家已经开始在职业化和国际化上做出努力。
二、战略管理者的构成
企业战略管理者是企业战略管理的主体，一般包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导和企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层管理者。董事会是企业最高权力机构和决策机构，它包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目标得以实现的核心机构。从企业战略管理的角度来说，战略性决策权归董事会所有，但董事会成员能否获得关于公司战略决策所需的各种信息和董事会成员是否具备做出战略决策的能力却是一个需要认真考虑的问题。高层管理者一般指企业正副总经理，他们凭借自己的职权、影响力和专业能力领导战略管理。高层管理者领导和组织企业战略管理的程度取决于公司的权力结构和他们的职位高低。在一般情况下，高层管理者应是战略方案付诸实施的最高执行负责人。从财务管理角度看，一个企业的财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。它不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。财务经理担当战略管理者角色，这是战略制胜时代对财务管理工作者提出的一种必然要求。因为财务经理比其他部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。作为财务经理，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者；从以提供多项任务和交易信息为主，向为董事会和有关业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。实证调查表明，许多企业的总经理或总裁都出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。
三、战略管理者的能力
企业战略的制定和有效实施，不仅需要战略管理者追求卓越、永不言败，而且需要他们具备优良的素质和卓越的能力。
国内学者解培才（1999）将战略管理者应具备的素质归纳为5个方面，即：⑴品德高尚、志向高远；⑵思维敏捷、知识渊博；⑶心理健康、个性优异；⑷足智多谋、能力超群；⑸身体健康、精力充沛。美国学者克雷格·赫克曼和麦克尔·斯尔瓦（g.r.hickmanandmm.ela.silra）在其合著的《创造卓越》一书中，提出战略管理者要具备以下四项能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶应变能力；⑷体贴能力。
当人类社会步入21世纪后，企业面对市场的竞争，尤其是经济由工业化时代迅速地转向信息化时代，对传统的等级式组织结构不得不重新进行构造，授权式的组织结构将越来越受到企业战略管理者的重视。此时战略管理者的主要责任，正如组织变革问题专家马克·扬布拉德所说：明确共同愿景；丰富企业文化；促进不同部门之间和共同愿景、战略、组织设计及人力资源之间的合作和协调；加深组织成员在共同愿景背景下对信息和事件的理解。马克·扬布拉德通过对19家公司的研究发现，不同公司在战略管理能力方面存在着高度一致性，而这些公司又将这些战略管理者能力看成是未来发展和成功的关键之所在，这些公司都十分强调“软”技能。
四、战略管理者的价值观
“价值观”听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是无所不在的。从个人层面来看，一个管理者的价值观处处影响着他“管理”下属的方式。杰克·韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多么正确，也不在于他使ge公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自己认为能够通向成功的路径之后，多年以来坚持不懈地在ge公司内外推销自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方法。从公司政策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。成立于1850年的利维公司，自1984年罗拔哈斯（roberthaas）掌舵以来所确立的公司价值观，即“利维理想宣言”（内容包括新行为、多元性、确认、伦理管理手法、沟通和授权等六个方面）便是一个很好的例证。[3]可见，战略管理者的价值观影响和决定着企业的价值观念。当多种目标或利害关系发生冲突时，战略管理者的价值观念往往是决策的标准，也是他们行为的导向。美国学者威廉姆·哥斯和雷纳托·坦格维对许多企业管理者进行调查之后提出，企业管理者有六种不同的价值导向：①理论导向——对追求真理、事实和原因特别感兴趣；②经济导向——对物质财富的积累很感兴趣；③美学导向——重视生活美，为寻求美而重视事件本身；④社会导向——热衷社会交际和公益活动，为社会作出贡献而自豪；⑤政治导向——追逐权力，在权力的竞争中寻求乐趣；⑥宗教导向——执着地追求一种天人合一的信仰而得到精神满足。在他们调查的企业管理者中，大多数的价值观都是以经济、政治和理论为主要导向。战略管理者在抉择企业战略和策略时，实际上是同时受多种价值观的影响，而非仅受一种价值观所影响。
五、战略管理者对风险的态度
美国管理学者丹尼·米勒经研究指出，战略管理者对于风险的态度会对一个企业的战略选择及战略实施成功与否产生重大影响。而战略管理者对于风险的态度可以分为三种类型：风险爱好者、风险规避者和风险中立者。风险爱好者喜欢冒险，喜欢大得大失的刺激；风险规避者则希望在预期收益既定的情况下，不确定性越小越好，最好没有任何风险；风险中立者对风险毫不关心，在考虑任何决策活动时，他们只问预期收益是多少，即使灾难性损失与巨额盈利的可能性并存时，他们也无动于衷。
持有不同风险观的人，意欲承担的风险不同，因而得到的效用也不同。从财务层面看，任何财务战略决策都不能消除隐含其中的风险。不管哪一种财务战略类型，如稳健型、快速扩张型或收缩型等，战略管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。如风险爱好管理者勇于承担风险(这种勇气或来自企业自身的实力，或来自于管理者自身的能力)，比较乐意选择激进型的财务战略，大举债务、快速扩张、采用超过正常投资能力以外的投资增长速度等。而风险规避管理者往往会选择稳健型的财务战略，他们对企业的资本结构有着自己的理解与判断，对企业的扩张速度有着自身的分寸把握，对企业的投资政策与利润分配政策有着自己的导向等。
六、战略管理者的道德和社会责任
1.战略管理者的道德
尽管道德行为的历史相当悠久，但至今为止，人们对“道德”的认识仍未取得一致的共识，主要有三种不同的观点：[4]⑴道德的功利观；⑵道德的权利观；⑶道德的公正观。实证研究表明，大部分战略管理者对道德行为持功利态度。这不足为奇，因为这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。随着管理领域正在发生变化，为大多数人的利益牺牲少数人的利益的功利主义观点也需要改变。强调个人权利和社会公正的新趋势，意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。而依据个人权利和社会公正等标准来制定决策，要比依据效率和利润的效果等功利标准制定决策含有更多的模糊性。这对管理者来说，无疑是一个严峻的挑战。美国学者斯蒂芬·p·罗宾斯认为：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加之行为之上的强文化准则的约束，他们决策失误的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出符合道德的决策。
企业作为一个“道德人”与自然人是有区别的。在世界500强企业中，无一例外都拥有企业自身的道德行为规范，而且都对企业道德建设和实施非常重视。作为一个“道德人”的公司，国外学者托马斯·唐纳森提供了一个分析框架，来衡量一家公司如何构建以制定“道德的”决策。为了具有道德性，公司需要包含一个道德决策过程。这一过程似乎至少要具备以下两点：⑴在决策中使用道德原因的能力；⑵在决策过程中，不仅控制公司行为，而且控制政策和规划的能力。上述两点是十分必要的，它使公司超过了纯粹机器的意义。显然，公司无法像自然人那样思考，但它们可以找到某类理由，通过事实显示出它们能从道德上负有责任。这也就是说，公司像自然人一样，有责任说明它们的行为，这种说明规定了哪个道德原因导致了它们的行为。事实上，企业道德水准归根到底取决于战略管理者的道德水准、他对企业道德的认识及为提高企业道德水准所付出的努力。战略管理者的行为决定着员工的道德选择。而战略管理者的行为是否合乎道德又取决于其道德素质的高低。
2.战略管理者的社会责任
20世纪的商业大丑闻中，无不与企业有关。有人认为，这些企业的失德行为，均由于企业没有严肃地看待自己的社会责任所引致的。文献检索表明，企业社会责任是20世纪50年代提出来的一个新概念。近年来这一思想广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名时都加上了“社会责任”标准。尽管学术界对其含义论争了几十年仍众说纷纭，莫衷一是。米尔顿·弗里德曼认为：“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在遵守游戏规则的前提下，利用它的资源和从事旨在于增加它的利润的活动”。[5]这一传统的社会责任观有其合理的内核，但由于现实世界经济完全自由竞争还缺乏很多条件，市场制度虽然是不可替代的，但仍有不足之处，而且整个社会的各项制度也不可能是十全十美的，制度间的闭合链条关系更重要。因此传统的企业社会责任观有待补充和扩展。后来有学者从商业伦理的角度总结企业社会责任，但是在现实经济生活中又缺乏普适性，只能倡导而不能形成制度约束。有学者着眼于企业利害关系人的利益，从法人治理的法学视角来分析和总结企业的社会责任问题。还有学者也试图通过细化的办法对社会责任进行归纳，但由于表象化，缺乏内在的逻辑关系。事实上，在市场经济下，企业所扮演的角色既是一个“经济人”，同时也是一个“社会人”，企业与社会有着千丝万缕的联系。[6]企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种全新的社企关系。只有从企业的性质、企业的产权特征以及企业行为对社会环境的影响角度来分析，才能比较准确地把握企业社会责任的内涵。正如国内学者闻新国所言：“企业社会责任是指企业自主性的行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有的公正倾向和自省纠偏意识，从而要求企业给予补偿、履行行为或不行为的义务。”[7]目前国际上普遍认同csr理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。时至今日，应该说没有一个战略管理者会否认财务战略的经济性。问题是，如果只认可和关注财务战略的这一属性，财务战略就只能成为一个封闭的而不是向社会开放的系统，战略管理者所关注的“社会责任”问题也将被隔离在企业财务战略之外，所谓的财务战略管理目标——可持续盈利成长能力最大化也只能成为一句空话。[8]
国际和历史经验证明，如果一个社会没有责任感，任何社会都不会长期繁荣和可持续发展。一个和谐社会应该是一个有责任感的社会。对企业来说，增加利润或追求利润最大化并非是其惟一目标，不讲道德的盈利不是真正的盈利，长期的生存与发展才是最重要的。因此，企业除了履行经济和法律责任外，还应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极的作用。“看今朝，数风流人物”，这一伟大而艰巨的使命将历史地落在企业战略管理者的身上。
参考文献:
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[7]闻新国:企业社会责任与相关会计问题的探讨[j].财务与会
计导刊，2005，(11).
财务战略的含义篇4
关键词：财产保险公司平衡计分卡；经营业绩；权重；评价
中图分类号：F84文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）09-0128-02
1财产保险公司经营绩效评价指标体系构建
传统的保险公司绩效评价主要以财务指标为基础，通过财务指标评价保险公司在盈利能力、偿付能力、经营稳健性等方面的表现，以此做为评价公司经营绩效的依据。这些财务指标是保险公司某一段时期内经营成果的体现，不能完全说明公司的经营绩效，尤其是具有战略意义的、隐性的经营绩效，例如客户服务、员工成长等。事实上，公司的隐性绩效是公司可持续发展的保证，也是公司在竞争中获胜的关键因素，对公司的长远发展战略举足轻重。
平衡计分卡是近年来兴起的、基于公司战略层面的业绩评价工具。通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价和协调企业经营活动，平衡计分卡可以实现短期目标与长期目标、局部利益与整体利益、经营结果与执行动因之间的均衡，从企业发展战略的高度评价经营绩效。在平衡计分卡的四个方面中，财务方面以投资者利益为核心，将公司战略量化为一套被广泛认可的财务指标。客户方面将企业的战略与部分及个人的目标计划联系起来；内部经营过程实现企业业务计划与财务计划的一体化；学习与成长方面是回馈与学习，随时反映学习心得，使企业具有未来发展潜力。四部分相互联系，体现了实现企业战略的因果关系，将财务指标与非财务指标相结合，共同构建一个完整的评价体系。本文以平衡计分卡理论为基础，以科学性、系统性、全局性、可操作性、可比性和稳定性为原则构建经营绩效评价指标体系。
2财产保险公司经营绩效评价方法
2.1指标预处理
2.1.1定量指标预处理
由于选取的指标中有正指标和逆指标，因此为了消除量纲和量纲单位不同所带来的不可公度性,分析之前须先将评价指标进行无量纲化处理。具体方法为：
2.1.2定性指标预处理
本文将定性指标的评价分为“好”、“较好”、“一般”、“较差”、“差”5个等级。运用模糊数学方法可将定性指标的评价值进行量化处理，具体处理过程详见参考文献［6］。量化后各定性指标对应结果为
m(好)＝0.89，m(较好)＝0.73，m(一般)＝0.50，m(较差)＝0.27，m(差)＝0.11
定量指标与定性指标经过预处理后，指标值分布在［0，1］区间。
2.2确定指标权重
在构建基于平衡计分卡的财产保险公司经营绩效评价指标体系的基础上，需要根据指标特征选取适当的评价方法。现有的评价方法主要有模糊综合评价法、层次分析法和线性加权平均法。这些方法的关键是指标权重的确定，权重确定的恰当与否，直接关系到评价结果的客观公正性。目前权重的确定方法可大致分为两类：主观赋权法（层次分析法、Delphi法等）与客观赋权法(变异系数法、熵权法等)。主观赋权法是利用专家的知识、经验给出权重，主要考虑指标的经济或技术意义，侧重于指标的价值量。客观赋权法则侧重于指标的信息量，根据各指标的变异程度或相关关系确定指标重要性，其结果可能违背指标的真实含义，并且指标权重会随样本的变化而变化，造成权重的不稳定。在保险公司经营业绩评价过程中，既要考虑到指标的价值含义，也要考虑指标在各保险公司中的表现差异，因此，以适当方式将主、客观赋权法结合起来，尽可能地做到主观与客观相统一、价值量与信息量相统一，可以优化指标权重，使评价结果更趋合理。具体方法如下：
2.2.1层次分析法（aHp）确定主观权重
层次分析法是将复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，并把数据专家意见和分析者的主观判断结合起来，就每一层次的相对重要性给予定量表示，然后用数学方法确定表达每一层次全部要素的相对重要性权重，方法如下：
①构建层次结构模型，确定目标层和评价因素层。
②建立判断矩阵
假设有m个评价指标，通过指标间两两对比方法构造判断矩阵a=|aij|m×m，aij，aij这第i个元素相对于第j个元素的重要程度。赋值表如下：
③计算权重向量
权重向量的计算通常可采用和法
3实证分析
篇幅所限，本文选择指标体系中的一部分保费收入利润率（x1），投资收益率(x2)，总资产报酬率(x3)，偿付能力系数(x4)，流动性比率(x5)，保费收入增长率(x6)，成本费用率(x7)说明主客观
来源：参考文献［2］。
明主客观赋权法在保险公司业绩评价中的应用
参考文献
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财务战略的含义篇5
有效资本市场假设，事实上是关于理财行为的一个环境假设。有效资本市场的概念，是以下列假设为出发，即：“金融市场上各种证券的价格完全地反映了所有可得信息。”[1]p672该假设实质上是亚当。斯密“看不见的手”在金融市场的延伸，它是联结财务管理与金融市场的基本纽带，是财务战略投融资的基本前提。有效市场的有效性表现在资源配置有效性、市场运行有效率（资本市场的金融服务要完善，使市场运作能够有效率的自如进行）、评价的有效性和信息有效性。有效市场的形成是投资者相互竞争所引起的，作为投资者都竭尽全力研究所得到的信息，研究的结果使所有信息都发掘殆尽。有效市场分为弱式市场（市场最低程度的效率）、半强式市场（高于弱式效率程度的有效性）和强式市场（市场最高程度的有效性）三个等级。其划分的意义，在于人们能够运用不同类型的信息对有效资本市场的公允对策模型进行经验上的验证。三个等级之间存在着这样的关系：符合半强式有效性的市场必然符合弱式有效性，符合强式有效性的市场必然符合半强式有效性和弱式有效性。实证研究表明，强式有效市场只是一个抽象而已，大凡有内幕交易的市场或市场中存在“犹抱琵琶半遮面”刺激别人去猜相关信息就不具备强式效率。一般而言，人们研究证据往往与半强式假说一致。有效资本市场假设，对财务战略管理的影响集中表现在：市场没有记忆、相信市场价格、没有财务幻想、投资者自我选择、公司股票的需求是有较强的弹性以及内部信息是极其重要的。对投资者而言，该假设提供如下启示：⑴股价不能被预测，而只能被现在不知道的未来事件所影响；⑵带着寻找价值被低估的个股的企图而对个别股票作详细分析是没有用的；⑶投资者应尽量减少交易的次数，以使交易成本最小化；⑷在投资活动中，资本规模是非常重要的；⑸最佳的管理是组合管理；⑹应充分认识到投资的风险；⑺对投资专家、顾问的言论不能完全相信，因为市场有效，投资者根本不可能通过他们的建议获取超额收益。[2]p9该假设的内涵还派生出市场公平假设和资金借贷无限制假设。前者是指理财主体在资本市场上公平竞争，不存在内幕交易；而后者则指无论哪个理财主体都可以依市场利率水平借贷所需资金。
二、财务风险与收益均衡假设
现代财务领域中有关风险与收益均衡理论主要包括投资组合理论、资本资产定价模型和套利定价理论。投资组合理论旨在寻求一种最佳的投资组合，按照美国著名学者马科维兹的观点，有效投资组合是一种具有预期收益水平下的最小风险或一定风险水平下的最大预期收益的投资组合。它对于企业进行多角化投资，分散风险，提高投资收益具有重要作用。资本资产定价模型揭示了多样化投资组合中资产的风险和所需要的收益之间的关系。套利定价理论认为，风险性资产的收益率不只是同单一的共同因素之间具有线性关系，而是同多个共同因素之间具有线性关系。财务风险与收益均衡假设意味着风险与收益成正比。由于高风险项目的预期收益较高，所以投资者有时也会选择风险高的投资项目。问题的关键是此时人们更加关心如何能够降低风险，使收益率一定的时候风险最低，或者风险一定的时候收益率最高，以及如何确定风险与收益之间的关系来帮助企业作出合理的财务战略决策。该假设还体现在：融资风险与融资成本的逆反性和资产流动性与收益性的互换性。财务风险与收益均衡假设是评估股票、债券以及新投资机会价值的重要前提。由于此假设作用的发挥，企业竞争性财务战略制定与选择才具有生机和活力，现代财务理论研究结果表明：许多著名的理财数学模型都与财务风险与收益均衡假设有关。
三、财务资源稀缺性假设
受资源稀缺经济学思想的影响，研究战略财务管理必须建立在财务资源稀缺性前提下探讨财务资源的配置问题。财务资源通常指企业所有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的财务专用性资产。财务资源比资本具有更丰富的内涵，尽管资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态。基于财务资源稀缺性假设，战略财务管理者一方面应策划、提供并控制为实施和保持一个有效和高效的战略管理体系以及实现战略目标所必须的财务资源；另一方面则应考虑开发具有创新性的财务战略方法，将有限的财务资源配置出最佳的财务利益，以支持公司或企业的业绩改进，进而实现战略财务管理目标。
四、财务战略管理者———理性人假设
财务战略管理者———理性人假设是指从事财务战略管理者的所有行为都是有意识的和理性的，不存在经验型的或随机的决策，他们所追求的唯一目标是企业可持续发展能力的最大化。财务实践中，可以利用这一假设，设计出一套完善的利益调控机制，按理性人的原则去处理各种财务关系。当战略管理者面临种种选择时，一定要选择最有利于企业财务战略目标实现的方案，并在此基础上促进企业社会价值的全面实现。如果理性人发现正在执行的方案是错误的，都会主动采取措施进行纠正，使自身行为由不理性变为理性。该假设也是企业建立各种财务战略决策模型的基础。因为对不同方案的比较分析都是假定财务战略管理者从理性的角度出发的，从若干财务战略方案中选择最优方案。如战略管理者总是选择最佳的筹资方案，形成最佳的资本结构；总是选择那些风险相对小，而收益相对大的投资组合；总是选择有助于建立健全战略管理者激励机制，将管理业绩和物质利益挂钩，充分调动其积极性和创造性。该假设可派生出另外一项假设———资金再投资假设，即指企业有了闲置的资金或产生资金的增值，都会用于再投资。财务管理中的货币时间价值原理、净现值和内含报酬率的计算等都是建立在此项假设基础之上的。
五、非对称信息假设
非对称信息是指财务战略管理各方当事人拥有不完全相同的信息。其含义有两点：⑴有关交易的信息在交易双方之间的分布是不对称的；⑵交易双方对各自在信息占有方面的地位是清楚的，处于信息劣势的一方缺乏相关信息，但可以知道相关信息的概率分布，并据此对市场形成一定的预期。非对称信息的产生，可能发生在当事人签约之前，也可能发生在当事人签约之后。前者称之为逆向选择现象；后者称之为道德风险现象。这些概念来源于信息经济学，但也是企业从事财务战略管理的重要前提。该假设在财务战略管理中将直接转化为收益和风险。一方面，资产持有者会因非对称信息的存在而要求较高的风险报酬；另一方面，资金需求者也可能因非对称信息较少而能以较低的资金成本进行财务活动，从而获得最大程度的增值。这就要求财务战略管理者在资金供需双方之间，进而在财务风险与报酬之间实现一种均衡。
六、财权占优假设
财权是现代财务的核心概念，它表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能。这一支配权显然源于原始产权主体，与原始产权主体的权能相依附、相伴随。而随着产权的分离，财权的部分权能也随着原始产权主体与法人产权主体的分离而让渡和分离。这样，法人产权主体在拥有占有权、使用权、处置权等产权权能的同时，也拥有了与此相联系的收益权、投资权等财权。[3]p9该假设的含义之一是公司是否拥有独立自主的法人财产权与公司是否能独立理财在涵义上是协同的。对财务战略管理者而言，财权是否占优，财权占优机制有无建立，在一定程度上直接影响着投融资决策和利益分配决策的结果。如企业投资决策权不到位，企业就无力对投资者承担资产保值增值责任；企业融资决策权不到位，企业就难以从根本上解决因规模扩大而筹措所需的资金，有效的资本结构也就难以形成；企业收益分配决策权不到位，就无法真正体现利益分享原则，利益激励也就形同虚设。也就是说，没有财权占优这一假设，企业财务战略管理机制的运行及其目标的实现，就成为一句空话。
七、委托———假设
公司企业在本质上是由若干个人之间的一组相互重叠的“契约关系的综合”。根据这一契约，一个人或若干人（委托人）雇佣另一个人（人），授予其一定的决策权力，使其代表雇主的利益从事财务管理活动。委托———关系的本质体现为各方经济利益关系，委托人和人之间各有不同的“个人利益”，他们受个人利益的驱动，从市场进入企业，以谋求个人利益最大化。该假设对企业财务战略的基本内容都产生较为强烈的影响。在投资领域存在着委托人投资权益被架空的担心与人投资饥渴症之间的矛盾，从而在战略财务管理中产生委托人的投资决策权集中于董事会或股东大会的行为。即使人履行一定的投资决策权，委托人也必须以一定的投资报酬率指标约束和考核人的投资行为。在筹资领域存在着委托人增值的稳健性与人的增资扩张性，委托人的防范股权稀释与人的增资扩股行为，委托人的风险防范意识与人的负债经营的矛盾。上述两者的权衡与妥协促成了以杠杆利益为核心的筹资决策技术的形成和应用。在收益分配领域存在着委托人既得利益的实现与人企图留有大部分收益以便企业可持续发展之间的矛盾，从而产生了股利分配政策。[5]p45
八、竞争财务优势源于创新假设
企业财务战略实施的目的之一是要谋求获得某种竞争财务优势。竞争财务是“一种以顾客价值为目的，围绕企业竞争优势，以培育和发展企业核心竞争力为宗旨，服务于企业竞争战略的财务管理”。[6]p1“顾客价值”，是竞争财务管理中最核心的概念，核心竞争力是竞争性财务形成与发展的基础和动力。从一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的，竞争财务本身可以看作是财务管理与企业竞争战略有机结合的产物。在竞争财务实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心竞争力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。竞争财务优势真正的来源在于管理者的创新性。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是现代企业财务战略管理形成竞争财务优势的源泉。
九、利益相关假设
利益相关假设的提出是源于利益相关者理论。传统的公司治理理论大多遵循“股东至上主义”逻辑，认为企业的“所有者”就是那些投资于企业专用性资产并享有“剩余索取权”的人，这种思想在英美外部治理模式中体现的较为充分。但事实上，股东并不必然是企业的所有者。企业作为一种契约性组织，是由各个利益相关者所构成的“契约联结体”，其所有权不同于财产的所有权，不能简单地用物权的方式来定义企业所有权的归属。在现实的企业中，拥有企业剩余索取权和剩余控制权的主体，不仅仅是出资人或股东，企业管理人员、一般员工和其他利益相关者同样参与了这些权利的分享，从而成为影响战略财务目标的利益集团。利益相关者理论认为，企业要满足各利益相关者的合理需要。企业兼顾利益相关者的利益，将使企业变得更加有利可图，健康的生存和发展。忽视利益相关者的利益将可能立即危及企业自身的生存。由于企业管理者需要管理价值的欲望日益强烈，致使曾是水火不相容的两大管理学分支———公司战略与财务，经剧烈冲突后融为一体已成为不争的事实。因此，作为财务战略管理者，在制定、选择和实施财务战略过程中，就必须把利益相关作为其战略管理的基本前提，企业的财务行为与财务关系应紧紧围绕着相关利益集团的不同要求而均衡展开，并最终实现利益相关者财富最大化。该假设旨在引导财务战略管理者既考虑出资人或股东的利益，又要兼顾其他利益相关者的要求和企业的社会责任；既适应当前战略制胜时代的要求，又能体现可持续发展财务的特征。它又派生出道德经营假设和信任合作假设。前者在承认企业是盈利性组织的现时，还承担着一定的社会责任；后者则是缘于管理从来对信任有着天然的依赖。财务战略联盟的形成，便是一个有力的证据。
十、财务战略选择：环境决定假设
管理要适应环境并能改造环境。把握环境的现状及未来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，是制定财务战略的首要问题。如果把整个企业财务战略工作看作为一个系统，那么，企业财务战略以外的并对企业制定和实施财务战略有影响作用的一切系统的总和，便构成财务战略环境。企业财务战略管理总是处于某种特定的环境之中的，环境对企业财务战略管理往往具有决定性的影响。政治法律环境对企业财务战略的制定和实施具有强烈的刚性约束特征。经济环境主要由经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、公司治理结构、行业竞争、投融资管理创新、全球经济一体化等要素组成，它既影响企业财务的规模和质量，又影响着企业财务的内容和活动方式。社会文化环境诸如教育、文化、科学和观念等，也会对企业财务战略管理产生持久的深远影响。[9]p36-39特别是企业文化，它是一种管理文化，更是一种经济文化。企业理财是在一定文化背景基础上的一种理性活动，它不应与自身的文化传统有明显的对立与冲突。一个良好的企业文化对于企业财务战略管理运行机制的建立和实施，并取得预期效果是至关重要的。
参考文献：
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财务战略的含义篇6
关键词：财务战略；生命周期；选择
1前言
在我国市场经济体制逐步建立与完善的过程中，日益复杂的企业竞争环境导致企业开始重视自身财务战略，企业在制定财务计划时需要站在战略的高度上，以企业战略管理思想为指导，借鉴战略管理的思想，把财务战略作为企业发展过程中的指导理念和行动指向，在制定其战略中若能重点考虑不同阶段的生命周期，有利于提高财务管理对环境变化的适应力、应变能力和利用能力，减少财务风险，趋利弊害，化风险为机遇，因此对生命周期不同阶段的特性与企业财务战略选择之间的关系研究，具有很重要的实践意义。
2财务战略
2.1财务战略的概念
财务战略是企业为了实现整体战略所必须重点制定的战略，它对于平衡企业的资金运动和加大企业在各种竞争中的优势非常重要，从企业内外部环境因素的视角下，分析公司资金流动的影响，进行科学有效的谋划，并且确保其正常实施的过程。
2.2财务战略的内容
（1）筹资战略。
对于企业筹资的目标、方式、原则与结构进行系统化的谋划，以适应企业的内外部环境的变化和企业整体战略的要求。筹资目标是企业在筹资战略期间的核心，是工作的总体指南，包含了筹资所需的数额、筹资的质量，不仅需要保证企业在生存、发展所需要的资金数额，还要保障资金来源的稳定。筹资战略需要灵活性，降低筹资风险，以加强筹资竞争力。
（2）投资战略。资金的投放与企业整体战略密不可分，这要求资金的投放紧跟企业战略，切实执行。投资战略包含投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等关键问题。投资目标需要具有收益性、发展性或公益性。投资原则包括集中性原则，协同性原则，权变性原则和准确性原则等。
（3）收益分配战略。企业的收益对于债权人、员工和国家的分配比较固定，而对于股东的受益分配具有一定弹性，因此股利战略所需关注的是如何明确股利战略目标，发放股利的与否、多少以及时间等重点问题。
2.3财务战略的类型
（1）扩张型财务战略。表现为“高负债、高收益、少分配”，目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。为此企业需要进行大量的外部筹资，同时将大部分收益留存，这导致企业的资产收益率将保持较低的水平在很长一段时期内。
（2）稳健型财务战略。有“适度负债、适当收益、适度分配”的特征。是企业为了保证绩效稳定以及资产规模的平稳增长的战略。实施该战略首要任务是优化企业现有的资源配置，努力提高资源的使用效益，将积累的利润作为基本资金来源，用于企业资产规模的扩张。
（3）防御型财务战略。基本特征是：负债程度较低、收益比率较低、分配力度较大，需要节约各种支出，消减部门，集中人员等手段，注重主导业务，增强企业在行业内竞争力，减少不必要的资金流出，增加企业资金流入，预测会出现的财务危机，保证企业能够在正常生存下谋求发展的机遇。
3企业生命周期理论
3.1企业生命周期的含义
企业的发展必然要经过一系列不同的阶段，在每个不同的阶段企业需要面对不同的内部或外部情况，就如同一个有机生命体一样，会出生，然后成长，到成熟，最后衰败，这和企业的发展规律有着高度的相似性，因此对于企业生命周期的划分，最典型的包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
3.2企业不同生命周期的财务特征及表现
企业生命周期是多种因素共同作用的结果，不仅取决于如核心竞争力的内部因素，又取决于如市场结构等外部条件。企业可以通过不同阶段采取不同的财务战略以保持其与环境的适应性，实现企业的可持续发展。
1.初创期：此阶段是企业生命周期中的幼年期，此时企业知名度较低，资本实力弱，资金匮乏，产品品种少，生产规模小，行业内企业很少，市场对产品的需求低，市场份额低，盈利水平也低，企业形象尚未创立，产品的质量不稳定，企业发展具有不确定性，生产经营活动过程中任何差错都可能导致企业的夭折，因此经营风险非常高。
2.成长期：市场开始接受企业的产品，销售量增加，企业影响力开始树立，品牌效应有一定效果，企业发展的速度开始加快。企业开始树立自身的形象。同时市场需求急速增加，行业内企业数量猛增，竞争加强，从而产品的质量提升，成本下降，但由于销售费用增加，风险随之增加，现金流量不稳定，企业内部环境的不确定性和市场的多变性导致企业需要募集大量资金，重点投资有发展前景的产品，盈利能力虽然提升不多但增长速度较快。
3.成熟期：此阶段企业主要业务稳定下来了，产品技术成熟已经定型了，生产规模扩大，销售保持一定水平，成本下降，利润较高，企业管理制度日渐完善，企业价值和企业形象不断提升，经营风险降低，现金流量趋于稳定。但同时，行业内的企业竞争开始变得激烈，整个行业的发展速度减慢，财务风险增加，需要严格控制好产品的成本，才能保证利润的实现，此时可以利用企业的负债进行筹资，获取大量资金支持，进行投资，同时提高股利支付率，保障资金和技术的实力，通过成功的产品占据市场优势地位，获取企业战略的成功。
4.衰退期：此阶段企业面临危机重重的境地，虽然企业资本多，生产规模大，产品品种多，但由于企业机构过于臃肿，无法及时进行生产的转向，导致创新能力下降严重，无法及时跟上技术进步的节奏，产品竞争力比不过可以替代的新产品，市场份额下降，竞争力减弱，消费者对其丧失信心，导致现有产品逐渐被淘汰，资产的负债率提升，企业业务萎缩，无法及时确定未来潜在的投资目标，企业前景黯淡，有随时走向破产的危险。
4不同生命周期企业财务战略的选择
4.1初创期企业
在这个阶段里我们会面临许多问题，比如说新产品是否会不会被客户接受，新产品是否有销路等等，这些不确定性使得企业的经营风险相较于其他的生命周期而言是最高的。而初创期同时具有财务风险低的特点，所以对于某些投资者来说此时进行权益融资等活动是最适合的，此时还可以增加业务销售量，从而在最大程度的占用市场份额，为企业以后更好的发展累积足够多的资本。
此阶段的企业应该结合阶段特性采用相应的财务战略：由于初创的企业具有应税收益少，融资渠道不畅，盈利能力差，投资风险大，市场份额不稳定，收益低等特点，所以企业应该采取权益筹资战略，集中话的投资战略以及不分配或者少分配的股利分配战略来处理财务问题，从而保证建立牢固的财务基础，开辟自己的市场以及足够的资本积累，这些方面都是企业健康发展的保证。
4.2成长期企业
在这个阶段里企业的主要任务是扩大市场规模并累积达到足够大资本规模，从而获得企业的成长壮大的推动力。而由于企业在这个阶段可能会盲目的关注其投资项目的盈利性，从而此阶段的经营风险也是较高。
此阶段的企业通常会采用扩张性的财务战略：由于成长阶段的企业具有经营比较稳定，企业发展迅速，企业价值大幅提高，收益有所提高，现金需求量持续增加等特点，所以企业采用以权益筹资为主、负债筹资为辅的筹资战略，一体化的投资战略以及低股利的股利分配战略，从而保证了企业获得持续稳定足够的资本，同时利用本企业科技等优势，并通过兼并收购等手段扩张资本扩大企业的规模从而获得规模经济效益，且由于低股利分配的政策从而保存了企业的利润，实现快速扩张。但我们需要注意的是如果企业盲目的追求利润过度采用这样扩张性的财务战略可能导致过度经营、资源紧张等不好的结果，使得企业的管理跟不上企业发展的规模。
4.3成熟期企业
在这个阶段里企业市场份额趋于稳定，资源结构也有一定的合理性，企业可以采取多种方式筹集资本，而且在资源规模保持稳定的同时经营活动过程中会出现现金流量变正的突出特点，企业在成熟区的规模会快速增长达到峰值，但与此同时也相应的出现了许多问题，比如说企业管理跟不上规模的发展，出现大企业管理僵化的缺点，同时如果企业所处的行业也进入成熟阶段，那么就会出现行业对企业发展存在制约的情况。
此阶段的企业通常会采用积极的财务战略：由于成熟阶段的企业具有现金流量充足，经营风险低，筹资能力强，与此同时投资者开始期望获得高收益的阶段特点，所以这时候企业可以采用相对激进的筹资战略、适度的多元化投资战略以及高现金股利支付的股利分配战略，通过这些财务战略的选择从而保证企业合理的资本结构，还可以扩展自己的业务范围发展与原业务相关的产业，从而扩大自己的市场占有率，利用财务杠杆的作用提高资本收益率，这个阶段中积极财务战略的使用会突破企业已经成熟不再快速发展的制约，而是积极扩展不断创新，规避单一经营而存在的风险，从而使企业更具生命力。
4.4衰退期企业
在企业的生命周期中，衰退期有着特殊的意义，它既是企业的夕阳期，但同时由于此时的企业经过长时间的资本累积生产经营已经具有了相当大的财务能力，所以如果企业应该根据行业的特点以及本企业的经营情况采取合适的方法，那么在衰退期的企业往往也可以孕育新的活力。这个阶段的企业具有现金的流入流出量巨大，产品市场开始萎缩，管理出现疲软，利润开始减少的特点。
此阶段的企业通常会采用防御性的财务战略：由于经过成长期阶段和成熟期阶段的长时间累积，衰退期的企业具有财务实力丰厚，市场竞争力强劲，不再盲目扩大规模，现金流量巨大等特点，所以此时企业可以采用继续激进型筹资战略，实施并购重组的投资战略或退出的投资战略，以及用高现金股利支付的股利分配战略，通过这些财务战略的实施从而在管理者对企业未来前景做出理性正确评价的前提下防止企业出现财务危机，努力获得市场控制权从而获得更高的财务回报，增强市场竞争力并求得新的生存机会，同时还对现有股东在企业初创期和成长区对企业的投资进行了补偿。
5结束语
本文探讨了财务战略对于企业战略的重要性，以在不同生命周期内财务战略如何适应企业整体发展的需求为切入点，得出如下结论：
每个生命周期的财务战略的目标都不同，只有符合那个时期特色的财务战略才会帮助企业发展，为企业进步作出贡献。例如，在企业刚刚起步的时候，需要稳定的财务战略，这是多采用成本小的权益性筹资方式；而在企业发展顺利，在成长阶段时，这需要采用债务性筹资方式和扩张性财务战略，以求得更多的机会；在企业成熟之后，需要充分利用利润分配这一形式，同时筹集资金多元化；在衰退期时，应该尽量需求可以使企业重新焕发生机的财务战略，如战略转移等。
本文只是把生命周期大体分类为四个周期。但每个公司都有自己的特色，并且每个公司所处的生命周期也不会完全相同，因此公司战略的制定者需要确定企业生命周期，依靠深入了解本企业的特点与特色，使用科学合理并且灵活多变的思路，建立符合自己公司的财务战略。
参考文献
[1]任迎新，袁培顺，陈志宏.2011年.构建企业财务战略新视角[J].学术交流，7：95-96
财务战略的含义篇7
关键词：全面预算管理战略导向
一、全面预算管理概述
全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理，则是以战略预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算动态分析、预算调整、预算考核为一整套闭环体系的管理手段。
全面预算管理的全方位、全过程、全员参与的“三全”特性必然决定其在企业管理中的重要地位。
二、战略导向的基本内容
（一）战略的含义
早在中国古代的《孙子兵法》中就明确地提出了“战略”这个概念。不论在中国还在是西方，战略都是指决定全局的大政方针。
钱德勒和安德鲁斯为企业战略下了广义上的定义，也就即，企业经营者为企业设计出的一系列企业经营目标和经营规划，以及为达到这些经营目标所选择的方法。
（二）战略的特征
企业战略应当立足未来、指明方向、谋划远景、勇求发展，因而，战略具备全局性、指导性、长远性、竞争性、风险性、相对稳定性等一系列基本特征。
三、战略目标与全面预算的内在联系
为了将企业战略目标融入全面预算之中，企业必须建立以战略为导向的预算管理体系。企业首先要通过对内外环境的分析和预测，依照自我愿景制定出企业战略，并以此制定出企业预算目标和预算管理体系。
（一）基于战略的预算管理的含义
基于战略的预算管理不同于传统的全面预算管理，战略预算管理将财务预算指标与非财务预算指标相结合，市场评价与内部评价相结合，结果评价与过程评价相结合。其编制方法的技术手段也更为多样化。
（二）战略与预算管理的关系
企业战略目标一经制定，全面预算管理就必须适应和体现出企业的战略导向;全面预算的目标制定必须以企业长期发展战略为前提。因此，企业战略则决定了全面预算管理的导向。
企业战略管理是一个动态循环系统，通过全面预算管理可以对企业战略反馈或修正，从而使得战略是可实施的战略。
四、基于战略导向的全面预算管理体系的构建
（一）战略导向预算管理目标体系
制定科学的预算目标有利于企业战略规划的落实，也有利于预算管理的顺利推进，反之，则会导致企业日常管理处于混乱状态。
企业全面预算管理目标体系，在维度上至少应当包括：盈利战略目标和增长战略目标两大类。盈利战略目标可采用：业务毛利率、净资产收益率等;增长战略目标可采用：营业额、新签合同额等。
而企业内部部门层面的预算目标体系主要由公司层预算目标分解而来的子目标与根据部门特殊需要而设计的目标两部分构成。
当然，战略目标的确定，不同类型的企业及处于不同的发展阶段的企业，可以根据自身的状况来选择。
（二）战略导向预算管理原则
1、可操作性的原则
全面预算管理目标、方法和实现路径要具有可操作性。
2、分工协作的原则
分工是指运用全面预算管理将企业发展战略总目标分解为各层次、各单位和每个员工的分目标，以此来规范每项工作的内容与考评;协作是指在分工的基础上明确各层次、各单位和每名员工之间的关系，实现相互之间的合作规范化和程序化。
3、以人为本的原则
构建的全面预算管理体系要有利于发挥企业员工的积极性和创造性，有利于工作绩效的改进。
（三）战略导向预算管理编制方法
预算的编制方法有零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、定期预算法等方法，每种方都有其自身的特点和利弊。预算编制方法不存在绝对的优劣之分，选择时应考虑预算对象及成本效率。一般来说，对于为力争降低成本、费用编制的预算应选择零基预算法;对于编制变动较小的固定费用的预算宜选择固定预算法;受制于销售预算的生产预算则应采用弹性预算法;而在做易受市场波动和竞争对手影响的预算时，宜采用滚动预算法。
（四）战略导向预算管理的执行
企业在预算编制完成后，就进入到预算的执行步骤。为了保障战略导向的全面预算管理在企业内顺利实施，企业应制定标准的预算执行流程，以保证预算得以顺利实施。标准的全面预算管理执行流程可分为以下程序：
一是企业预算委员会将批准的预算分别下达到公司各业务单位及财务部门和人事部门，作为业务活动的依据，及核算、监督财务收支和业绩评价、奖惩依据;并下达到审计单位作为预算审计的依据。
二是业务单位业务活动的资金收支必须通过公司财务部门，保证财务部门能及时掌握公司的结算与核算数据，达到集中监督的目的，并定期开展全面预算执行情况分析。
三是将财务部门汇集的各业务部门结算与核算数据分别反馈给业务部门和审计部门，人事部门和预算办公室，以编制奖惩草案，并上报企业预算委员会批准，同时将反馈信息上报公司领导层。
为了保证全面预算得到更好的执行，企业要充分做到：
第一、企业领导层要全力配合与支持全面预算管理的实施。
第二、建立健全全面预算管理的组织体系，并做到权责分明，务必要严格按预算目标进行绩效考核。
第三、企业内各层级之间的意见能进行充分有效的沟通，预算目标与实际发生严重偏差时，满足条件时应允许进行调整。
五、结束语
我国的绝大数规模以上企业都在实施全面预算管理，但是，流于形式的多，真正落实企业发展战略，催进企业发展的寥寥无几。基于战略导向的全面预算管理才是企业生存发展的根本之道。平衡计分卡与业务流程改造也是未来中国企业要实现企业发展战略的重要手段。
参考文献：
[1]汤谷良，杜菲，基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯，2004
财务战略的含义篇8
关键词:管理会计;高校;财务管理
管理会计是上世纪初产生新兴的会计分支学科，从发展来说，成本会计是其前身；从内容来说，财务会计、财务管理及成本会计等为其内容组成部分。作为一门融现代化管理与会计于一体的学科，管理会计是一种综合的管理方法，广泛的应用在企业财务管理活动当中，能够从系统上管控企业经济活动。将管理会计应用在高校财务管理中，可以有效的降低高校财务风险，促进高校更快更好的发展，对高校财务管理来说具有必要性。
一、高校财务管理现状及管理会计应用必要性
纵观当前高校财务管理工作不难看出，其仍旧包含较多缺陷问题，首先制度层面存在不足，即所有者缺位。高校经费所有者始终是国家，宏观调控政策之下，国有资产由高校实施调控管理。当前，我国高等教育无论从资源、规模、师资上均持续壮大，市场经济的快速发展，社会主义制度的持续完善，使高校更加快速的融入到市场之中。由于高校从事的经济活动不断丰富多样，因此面临了更高的财务风险，这样一来使得财务工作体制需要应对更大的挑战与考验。为此，高校对管理会计以及财务分析更加重视，制定了统一标准，然而该类指标却没能囊括具体的高校发展规模、取得效益以及更新速度等内容。另外，高校财务管理工作机制存在一定的不健全性，校长负责制体制之下，财政分配权利由少数人掌握，没能构成对应性的经济责任，无法发挥其核心作用，令审批支出权的过程中无法对具体的后果以及收入全面考量，与具体经济活动相违背。在不同的条件和对象下，管理会计能够帮助高校投资发展决策的决定提供更准确依据，促进高校财务管理规范化和效率的提升，在高校财务管理中应用管理会计可谓势在必行。
二、高校财务管理中管理会计应用
（一）不断促进管理会计和财务会计的融合
财务会计和管理会计具有十分密切的关系，财务会计是管理会计的基础，而管理会计是财务会计的再加工。因此，高校在进行财务管理的过程中一定要兼顾这两种会计方式，协调好两者之间的关系。另外，高校在应用管理会计进行财务管理的过程中，一定要不断的积累实践经验，并进行总结、归纳和反思，从而提高管理会计应用的水平，充分发挥管理会计在高校财务工作中的积极作用。同时，在应用管理会计的过程中，一定要根据高校的实际情况进行应用，而不能生搬硬套西方国家管理会计的理论和方法，只有这样才能提高管理会计应用的质量和效果。
（二）高校预算管理中管理会计应用
高校财务预算包含收入以及支出预算两类，前者涵盖从事教学、科研与他类活动获取的非偿还资金，例如财政补贴、教育事业经费与经营收入等。而支出预算则包含经营性支出、基建支出、事业性以及附属性支出。为此，高校应进一步强化预算管控，进行科学筹集、有效分配应用资金，提升总体应用效率。管理会计应做好全面预算的合理编制，以年度工作计划以及整体规划为核心，遵循相关原则，通过零基预算以及绩效预算等方式，细化研究，从具体的数据资料之中提炼重要内容，总结经验、找到真正的差距所在，进而为后续的财务预算管理打下坚实的基础。预算过程中应全面将收入以及支出等事项囊括到预算内，针对学校具体发展状况、各个部门、院系资金资源做好配置，明确规定重点项目、成本经费的使用标准。应通过科学方式进行追加论证，确保公平合理的使用资金，预防不良浪费现象。另外，管理会计执行预算阶段中，应对遇到的各类变化因素进行重点考量，预留一定的使用经费，预防出现资金周转不良的问题。
（三）高校战略管理会计应用
顾名思义，战略管理会计即是使管理会计以及战略管理工作有效融合，这样一来使得管理会计核算应用范畴持续拓宽，更加重视市场竞争，需要以战略眼光审视市场、判定产品信息以及行业状况，并为企业战略发展进行服务。高校经营发展中应用战略管理会计将为财务管理注入更多的新鲜血液，突破单一会计工作的限定，并高度重视外部发展环境以及竞争对象。战略管理会计需要以全面的视角分析高校外界环境，并为其提供突破自身财会工作内容的重要信息。该类信息更加广泛，因此对于高校明确财务管理方针、做好资金配置体现了重要的现实意义。当前，市场竞争的日益激烈，使得更多的非财务信息针对高校的持久发展发挥了关键影响，比如就业率、人才聘用单位满意率、用人要求等对高校生源形成重要影响，关系到高校未来的发展。为此战略管理会计应积极为高校提供有用的非财务信息，令管理会计有效的由以往财务会计工作中脱离出来。同时，应加强人力资源管理，真正的留住人才，激发管理会计核心潜能价值，推动高校财务工作更上一层楼。
三、结束语
总而言之，在高校财务管理工作应用管理会计的原理和方法具有十分重要的意义，不仅可以降低高校面临的财务风险，优化资源配置，提高投资的效益，而且还可以提高高校整体的管理水平和教育水平。因此，高校应该在财务管理工作中，积极应用管理会计，根据自己校内实际的情况确定应用的具体方案，克服财务工作中以及管理会计应用中出现的问题，不断在实践中积累经验，并不断的进行反思，只有这样才能提高管理会计应用的水平，充分发挥其积极作用，促进高校更快更好的发展。
作者:胡雪莉单位:河南财经政法大学
参考文献：
财务战略的含义篇9
一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵
明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。
（一）企业战略的意涵
企业战略（enterpriseStrategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企i其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。
（二）财务战略的意涵
财务战略（FinancialStrategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。
（三）企业战略与财务战略匹配的意涵
在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。
二、企业战略与财务战略匹配的必要性
企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。
（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系
由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。
（二）企业战略主导和指导财务战略
企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。
（三）财务战略制约和支撑企业战略
虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。
三、企业战略与财务战略匹配的机制
在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。
（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配
企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。
企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是Swot分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（weaknesses），以及其所面临的外部机会（opportunities）与威胁（threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。
（1）优势――机会（So）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DStGlobal、新加坡财富基金GiC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。
（2）劣势――机会（wo）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。
（3）劣势――威胁（wt）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。
（4）优势――威胁（St）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。
（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配
类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：
（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。
（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。
（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。
财务战略的含义篇10
一、战略管理会计的本质
战略管理会计（Strategic management accounting以下简称Sma）是对管理会计的发展，但目前人们对Sma还没有形成统一的认识。许多人虽然对其有所耳闻，却缺乏一个清晰的理解。这里笔者从战略管理与Sma、Sma的发展及含义和Sma与传统管理会计的区别三个方面，阐述Sma的本质。
（一）战略管理与Sma
Sma的形成和战略管理的产生有着密切的关系。正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，管理会计向Sma方向的发展才成为必然。
“战略管理”（Strategic management以下简称Sm）是1976年由美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首先提出的。现论及实务界对战略管理的主要描述是这样的：
1、Sm追求的核心目标是建立企业的战略竞争力。一旦企业取得战略竞争力，将获得持久的竞争优势，从而获取超额回报，而这种优势是难以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；
2、Sm所面临的最大挑战是环境的变化，因此要求企业具有较强的战略灵活性，而战略灵活性的取得是与整个战略管理过程相关的；
3、战略管理过程是Sm的核心，主要包括战略投入和战略行动两个部分；
4、在战略投入阶段，企业应平衡“以外部环境为基础”和“以自身资源为基础”的两种战略形成思想，才有可能获取战略竞争力和超额回报；
5、在战略行动阶段，战略的形成及其表述与执行、补充不是相互割裂的两个部分，而是相互交融、互为促动的。
由此可见，为了维持整个战略管理过程的顺利运转，最终达到战略目标，获取战略竞争力和超额回报，企业必须研究自身所处的内部环境--企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境--包括竞争者、客户、政府等，并及时传递环境变化的信息。而提供这种重视外部性因素和长期性信息的管理会计信息系统就是我们所研究的Sma。
（二）Sma的发展及含义
1981年，Simmonds在其论文《战略管理会计》中最先提出Sma概念。认为Sma就是未来管理会计发展的方向。
1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了自己对Sma的观点，推进了对Sma的研究。Bromwich认定Sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。与Simmonds相比，Bromwich更进一步认为，Sma不仅仅是收集企业竞争对手的信息，而更应该是：（1）研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程；（2）研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分别发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步讨论了Sma，并给Sma下了如下定义：“Sma是这样一种管理会计：它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”
（三）Sma与传统管理会计的区别
从以上对Sma的形成、发展及含义的阐述中，我们不难总结出“强调对外部因素的重视”和“强调长期性”是Sma的两个最重要的特性，这也是其与传统管理会计的最大区别。
作为管理会计的发展，Sma的外部性和长期性特征是渗透在管理会计所涉及的各个“毛细血管”中的。从管理会计方法看，在现代的许多管理会计领域（或方法）中，Sma理念都已有所体现。随着市场不确定性和竞争的加剧，Sma将包含一个更完整的、体现Sma理念的管理会计方法体系。在传统管理会计中，一些管理会计方法也包含着一定的战略思想，但从整体看，这种战略思想并未全面体现在多数管理会计中，或成为采纳这种思想的管理会计方法的核心。如标准成本法。“标准”可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平等制定。这里，分析企业及行业的做法就具有Sma特点，但相对于以市场成本为依据的目标成本法、或是结合企业内部价值链分析的作业成本法、或是结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法等，标准成本法仍是以财务会计系统提供的信息为基础，而不是对企业成本进行类似价值链分析的战略分析，即还不是以Sma理念为核心的管理方法。而以采用标准成本法为特征之一的30年代至50年代，管理会计的其他方法，如预算管理、差异分析等，也都类似这种情况，即管理会计还未从整体上体现出Sma理念。
Sma的其他特征还有如下几个方面：Sma与其他职能部门（如营销、人事等）有着极为密切的关系，如信息的提供、人员的作用等。这与Sma讲求全局性、灵活性相关的。其中，Sma与营销的关系格外特殊，两者都重视外部性因素的三个基本组成部分--产品、客户、竞争对手，并且都重视长期性问题。但相比而言，Sma的内涵更为广泛，它要求将各个职能部门的信息和产品生产部门进行系统的结合。
最后值得一提的是，传统管理会计与Sma的界限并不是清晰的，涉及管理会计发展的有关论文及著作也少有关于区分两者的论述。本文做这样的比较，目的在于更清晰地论述Sma的本质。事实上，Sma理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的，而以这种理念为核心的未来的管理会计，就是我们正在研究的战略管理会计。
二、Sma在21世纪的发展与完善
Sma的形成是以企业生存环境的不确定性加强为背景的。展望21世纪，这种不确定性将进一步加大，Sma也必将会有长足的发展。21世纪企业所处的竞争境况将主要体现在两个方面：一是在技术方面；二是在经济全球化方面。
（一）技术方面
首先，技术革新和传播的速度大大加快。信息产业著名的“摩尔定律”认为：信息技术产品以平均每6~9个月的速度更新一代，而目前有迹象表明，“摩尔定律”的有效时间跨度正在缩短。技术革新速度的提高是与其传播速度的加快密切相关的。传播速度的提高起到了类似加速器的作用，促进了技术的不断更新。这种快速变化使产品的寿命周期缩短，市场竞争也更为激烈。这从中国VCD市场激烈的竞争中可见一斑，当某一制式标准才被某一厂商提出后不久，众多厂商就能够推出基于这一标准的产品。这样，新技术所能拥有的超额回报期缩短了，厂商只有不断创新，才能保持竞争力。而创新的方向和决策的作出，要基于对客户需求和竞争对手的战略分析，这就要求管理会计系统提供更为及时的信息。
其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。从其对Sma的影响分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强，传统的“维护财务会计和管理会计两个信息系统过于昂贵”的观点将会改变，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受。这种变化为Sma的发展提供了物质条件。企业管理人员将更有机会和能力从战略角度分析企业的经济状况。结合下文所述的经济全球化趋势，Sma系统将为企业的全球化运作管理提供必要的有价值的信息。另一方面，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强，将要求Sma提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所作出的人力及技术投资决策的投入--产出效率和效益。这些信息将要包括研究与处在同一技术革新方向的合作者或竞争对手的有关信息，并要结合分析决策前后客户需求的变化等战略信息，以判断投入是否有利于企业获取战略竞争力。
（二）经济全球化方面
资源配置的全球化使企业的Sma系统在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻、所处狭小地域的资源状况，而要动态地分析资源的未来流动趋势。这种考虑可以是全球性的，也可以是区域性。
市场机遇的全球化还要求企业的Sma系统关注全球的市场动态，以便更早地进入市场，获取利润。一方面，网络交易的推广将使企业更直接地面对客户，获取有关需求信息；另一方面，人类需求层次的提高，造成需求个性化发展趋势加强，利基市场的开发将成为企业未来争夺的焦点。Sma系统就要一方面加强收集此类信息量，一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球性变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。
总之，Sma是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望21世纪，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，Sma将有长足的发展；Sma理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
二、战略管理会计的特点分析
战略管理会计(Sma)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴的分支学科具有丰富的内容，本文主要对战略管理会计的特点作出阐述。
1、战略管理会计具有明显的外向性。
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。具体是指一国的政治形势变化对经济生活的影响；战略目标群体的教育水平、宗教信仰、风俗习惯、社会结构和价值观念对企业战略目标的影响；新的法律的出台及原有法律的变更对企业战略目标的影响；以及整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。
2、战略管理会计更注重长期、持续的发展战略。
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；制造优良；市场占有率；产品品质；可信赖程度；敏感性；技术领先地位；优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述八大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。
3、战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息。
企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息，具体包括五大类信息：(1)战略财务信息和经营业绩信息。其中经营业绩信息主要是指与收入、市场占有率、质量等经营活动有关的信息；与战略成本有关的数据；与生产率有关的数据；与从事战略经营业务有关的数据；与包括人力资源在内的战略资源数量和质量有关的数据；与知识开发和创新有关的指标；员工的参与和满意度；与供货方的战略关系。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。具体包括揭示机会和风险；揭示管理部门的计划，包括影响成功的战略因素；实际经营业绩与以前披露的机会和风险进行比较，以及与计划的比较。(4)背景信息。一是企业的广泛目标和战略；二是企业经营业务、企业资产的范围和内容；三是产业结构对企业的影响。(5)竞争对手信息。具体是指：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
4、战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。
战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险--包括从事多种经营而导致的风险；由于行业产业结构发生变化导致的风险；由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险；由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
5、战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。
由于未来企业的竞争充满风险，信息使用者更关注的是企业的未来信息，因此，会计信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，即对那些相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，随着高级制造技术(amt)、电脑辅助设计与制造(CaD/Cam)、弹性制造系统(FmS)、计算机集成制造系统(CZmS)等先进、自动化生产技术的日趋普及，以及适时生产管理系统、零存货管理系统、全面质量管理等先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。