财务共享服务的定义篇1
关键词：商业银行；共享服务中心；财务
中图分类号：F830文献标识码：adoi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40文章编号：1672-3309（2013）09-85-03
随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。
一、财务共享服务中心介绍
财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。
财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了部级的财务共享服务中心以加强财务管理。而iBm公司也在北京设立了财务共享服务中心负责iBm中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。
二、商业银行建设财务共享服务中心的含义
上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。
集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。
集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。
三、商业银行实施财务共享服务中心的意义
根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：
1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。
提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。
提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。
2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。
3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。
同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。
四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题
从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。
1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。
2.要重视it系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的it系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、oa系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的it系统，通过oa系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。
3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。
4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。
参考文献：
财务共享服务的定义篇2
关键词:科学发展观;基本公共服务;均等化
中图分类号:D693.6文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)27-0196-03
在党的第十七次全国代表大会上,同志全面阐述了科学发展观的基本内涵,必须坚持以人为本,这要求党和国家始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点,尊重人民的主体地位,发挥人民首创精神,保障人民各项权益,走共同富裕道路,促进人的全面发展,做到发展为了人民、发展依靠人民,发展成果由人民共享。必须坚持统筹兼顾,这要求正确认识和妥善处理中国特色社会主义事业中的重大关系,统筹城乡发展、区域发展、经济社会发展、人与自然和谐发展等,充分调动各方面积极性。提出要全面贯彻落实科学发展观,积极构建社会主义和谐社会。要通过发展增加社会物质财富、不断改善人民生活,又要通过发展保障社会公平正义、不断促进社会和谐。十六届六中全会《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》明确提出,“完善公共财政制度,逐步实现基本公共服务均等化。”在十七大报告上再次提到“缩小区域发展差距,注重实现基本公共服务均等化”和“围绕推进基本公共服务均等化和主题功能区建设,完善公共财政体系。”[1]基本公共服务均等化是建设社会主义和谐社会的内在要求,是落实科学发展观的重要体现。基本公共服务均等化是建设社会主义和谐社会的内在要求,是落实科学发展观的重要体现。
一、“基本公共服务均等化”的内涵
大多数学者认为,基本公共服务均等化是指政府应该使国民平等地享有水平大致相等的基本公共服务,尽可能地保障公民的基本生存权利和发展权利。有些学者分别从基本权利、结果平等、动态过程、主体和客体、公共财政等角度和侧重点,对基本公共服务均等化进行界定。
1.从基本权利的角度来界定。楼继伟认为,基本公共服务均等化是指一个国家的公民无论居住在哪个地区,都有平等享受国家最低标准的基本公共服务的权利[2]。唐钧认为,是在基本的公共服务领域应该尽可能地使全国人民享有同样的权利;或者说,政府应该尽可能地满足全国人民在公共服务领域的基本物质需求。郭琪认为,仅指具有公民基本权利性质的公共服务,任何人的这一权利不能因客观因素的差别而被剥夺[3]。丁元竹认为,政府为实现社会的公平和公正目标,通过完善财政体制和提供财政保障使不同地区政府确保本地区居民有机会、有能力、有权利接近的与公民基本权利有关的公共服务项目。陈海威认为,是一定经济社会条件下,为了保障全体公民最基本的人权,全体公民都应公平、平等、普遍享有的公共服务,是诸多公共服务中具有保障性质和平等色彩的服务类型。基本公共服务是以保障公民基本人权为主要目的、以均等化为主要特征、以公共资源为主要支撑的公共服务[4]。
2.从结果平等的角度来界定。这种观点强调公民享受的公共服务水平大致相当,也即结果的平等。迟福林、张恒龙、陈宪认为,公共服务均等化是指一国范围内的全体居民应当享受到水平大致相当的基本公共服务,包括义务教育、基础卫生医疗、就业和社会保障等[5～6]。贾康认为,严格义上的公共服务均等,是指向全国各地的居民提供在使用价值形态上大体相同水平的公共服务[7]。
3.从动态过程的角度来界定。有观点认为,基本公共服务均等化是指政府要为社会公众提供基本的、在不同阶段具有不同标准的、最终大致均等的公共物品和服务,为各地居民的生活和社会经济发展提供基本条件。
4.从均等化的主体和客体角度来界定。幸鸣认为,中国目前来说,基本公共服务均等化主要体现在城乡均等化、区域均等化、群体均等化等方面,均等化的内容(即客体)主要是教育、卫生、文化、就业再就业服务、社会保障、生态环境、公共基础设施、社会治安等方面。城乡均等化,就是要让公共财政的阳光普照农村;区域均等化,就是让不同的区域在基本公共服务提供方面与整个国家经济社会发展保持大体一致;群体均等化,就是不同社会群体在分享基本公共服务方面也要保持大体均衡[8]。
5.从公共财政的角度来界定。有学者认为,无论在理论上还是在实践中,公共服务均等化本质上都是公共财政的重要组成部分。公共服务均等化是公共财政“公共性”的重要体现,是公共财政“一视同仁”服务特征的延伸,是公共财政职能的深化。江明融、刘学之认为,基本公共服务均等化是指政府及其公共财政要为不同利益集团、不同经济成分或不同社会阶层提供一视同仁的基本公共服务,具体包括财政投入、成本分担、收益分享等方面的内容。迟福林等认为,基本公共服务均等化,是扩大公共财政覆盖面,让全体社会成员共享改革发展成果的制度安排,是在基本公共服务方面有全国统一的制度安排。
6.从多重角度来界定。迟福林等认为,基本公共服务均等化不等于公共服务的平均化,而是在基本公共服务方面有全国统一的制度安排;基本公共服务均等化是全体公民的机会均等、结果大体相同,并尊重社会成员的自由选择权;基本公共服务均等化,是要将基本公共服务的差距控制在社会可承受的范围内;基本公共服务均等化,尤其要关注困难群体。只有弱势者的情况得到改善,才能够更为有效地提高社会整体福利。
笔者认为,基本公共服务均等化是指政府必须保障全体公民在享有满足其现阶段最基本生存与发展需要的基本公共服务时的机会大体均等,受益结果大致相等,同时又满足公民的自由选择权。基本公共服务均等化的内涵十分丰富,在不同国家的不同发展阶段有不同的侧重点。在当前中国,基本公共服务均等化主要体现在属于不同城乡、不同区域与不同群体的公民在享受教育、卫生、文化、就业与再就业,社会保障、生态环境、基本公共设施、社会安全等服务方面都能达到均等化。城乡均等化就是要将公共财政的阳光普照农村;区域均等化,就是让不同区域尽管在经济发展方面有先有后、有多有少、有快有慢,但是在基本公共服务的提供方面要与整个国家的经济社会发展保持大体平衡;群体均等化就是不同社会群体在分享基本公共服务时也能够保持大体均衡。
二、科学发展观与基本公共服务均等化的关系
科学发展观是对党的三代中央领导集体关于发展的重要思想的继承和发展,是马克思的世界观和方法论的集中体现,是同马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想既一脉相承又与时俱进的科学理论,是中国经济社会发展的重要指导方针,是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。科学发展观,是立足社会主义初级阶段基本国情,总结中国发展实践,借鉴国外发展经验,适应新的发展要求提出来的。
科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。
1.发展是为提供基本公共服务提供物质条件。发展就是要扭住经济建设这个中心,坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展,不断解放和发展生产力。只有通过发展积累起物质和经济基础,才能够使每个公民享有的基本公共服务得到保障,才能保证每个公民享有的基本公共服务质量和效益都能提高。这是科学发展观对于基本公共服务均等化的第一层含义。
2.以人为本即每个人都能享有基本公共服务。以人为本,就是指以人为价值的核心和社会的本位,把人的生存和发展作为最高的价值目标,一切为了人,一切服务于人。发展作为执政兴国的第一要务,不只是经济的量的增长,还包括经济结构的优化、科技水平的提高,更包括人民生活的改善、社会的全面进步,归根结底,是为了社会与人的全面发展。以人为本不是以单个的人为本,是将人作为一个社会人来对待,尊重每一个作为人的权利,尊重每一个人享受基本公共服务,进后达到提高自己,发展自己的目的。以人为本就是要保证每个人能够享有维持生存与发展的基本公共服务。以人为本保证了基本公共服务享受主体的全面性。这是科学发展观对于基本公共服务均等化的第二层含义。
3.全面协调可持续发展保证基本公共服务提供的全面和可持续。坚持生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路,建设资源节约型、环境友好型社会,实现速度和质量效益相统一、经济发展与人口资源环境相协调,使人民在良好的生态环境中生产生活,实现经济社会永续发展。基本公共服务的内容之一就是公民对生态环境的基本需求,所以全面协调可持续就是为了使全体公民享有基本公共服务的内容能够全面,并且保证代际之间享受基本生态环境这一公共服务上的均等。
4.统筹兼顾以实现基本公共服务均等化。统筹兼顾就是要统筹好九个关系,而对于基本公共服务不均等化的现状而言,统筹兼顾就是要统筹好城乡发展、区域发展、不同群体的发展、人与自然发展,以实现城乡之间、区域之间、不同群体之间享受的基本公共服务水平大致相当,机会大体相等。
科学发展观的内涵要求实现基本公共服务的均等化,基本公共服务的均等化也落实了科学发展观。
三、落实科学发展观以推进基本公共服务均等化的对策
1.落实科学发展观,完善公共财政体系以促进基本公共服务均等化。落实科学发展观,虽然要坚持全社会以经济建设为中心,但是必须转变政府财政体制,使政府从以经济建设为主转变为以公共服务为主,调整财政支出结构,把更多财政资金投向公共服务领域。以经济建设为主的主体是全社会,而不是指政府将财政全部投入到经济建设当中,政府的作为提供公共服务和公共管理的机构,要和市场划清界限,只是经济建设的辅助部门而不是主导部门。主要表现在加大财政资金在教育、卫生、就业与社会保障、住房、生态环境建设、司法与治安等基本公共服务方面的投入。加大财政资金对农业、农村和农民的支持力度,以达到城乡居民所享有的基本公共服务均等化。深化预算制度改革,强化预算管理和监督,进一步明确中央与地方的事权,健全财力与事权相匹配的财税体制。依法规范中央与地方的职能和权限,科学界定各级政府提供基本公共服务的财政支出责任,在此基础上适度调整和规范中央与地方财政收入的划分。逐步增加国家财政投资规模,调整国家财政投资结构和方向,不断增强基本公共服务产品的供应能力。
2.落实科学发展观,完善转移支付制度以实现基本公共服务均等化。落实科学发展观,就是要在科学合理确定中央与地方财权与事权的基础上,完善分税制,并通过转移支付制度促进地区间的均衡。转移支付不仅包括中央对地方(纵向),也包括地方对地方(纵向)的转移支付,如果有可能也可以实现区域之间(横向)的财政转移支付,尤其是在中国中央财政资金有限、地区发展极不平衡的现状下,采用纵横交错的转移支付模式可以更好地促进区域间提供基本公共服务的均等化。规范特殊性转移支付制度,改变按既有利益转移支付的方式,提高转移支付规模,尤其是提高一般性转移支付的水平。完善省以下财政转移支付制度,增强基层政府提供公共服务的能力,解决县乡财政困境。实行以奖代补政策,建立激励约束机制,引导省级政府将转移支付资金落实到基层财政。
财务共享服务的定义篇3
【关键词】企业财务管理财务共享服务中心
一、财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（eRp系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的eRp系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
企业的核心竞争力除了产品还有创造产品的团队，还要有科学化的管理，任何先进的管理方法都要和自己企业的实际情况结合起来，变成适合自己的方式或方法才能发挥最大效用，对财务共享服务中心这种模式，企业也要取其精华，去其糟粕，才能最大限度得利用这种模式获得增值。
当前，虽然不少企业在构建财务共享服务中心中存在一些问题，但是我们有理由相信：随着企业强化构建完善财务共享服务中心，不断推动企业财务共享服务中心的建设，我们的企业能够获得更好的发展。
参考文献
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财务共享服务的定义篇4
【关键词】企业财务共享中心财务管理水平
财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。
要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。
一、降低管理成本，提高效率
施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。
财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。
首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。
其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。
再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。
最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。
从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增强信息的标准化
财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。
三、优化了财务管理工作流程
建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。
以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。
很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。
四、强化了财务职能
“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。
例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。
因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。
五、强化了总部监控职能
在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。
财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。
另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。
除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。
六、企业财务共享中心的不足
企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。
首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。
其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。
再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。
最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。
【参考文献】
[1]段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
财务共享服务的定义篇5
突破财务共享服务中心瓶颈
随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。
然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。
中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。
“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。
不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、it基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+it咨询+管理软件+it其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。
推动财务管理的精细化
来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。
财务共享服务的定义篇6
摘要本文通过对企业财务发展的趋势背景和专业背景的分析，提出财务共享服务中心是财务管理体系的必然趋势。同时就财务共享服务中心的建立提出了规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段共五个详细步骤
关键词财务共享服务中心趋势实施步骤
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的it、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、Ge、aBB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心（ShareServiceCenter，简称SSC）。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
财务共享服务中心的必然趋势
趋势背景：全球财务管理发展趋势与财务转型
从财务面临的业务环境来看，企业的运营模式也在不断发生着变化，不仅规模化带来网点的快速扩张，同时也在逐步增强客户的体验。从企业内部需求来看，财务职能正在从事务处理向决策支持转型，会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升。
专业背景：财务共享中心建设对于财务管理系统的重要意义
财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。更多财务人员的精力会集中在财务价值的创造，财务在公司管控、战略计划、决策制定的各个层次强有力的影响。
规划并推进财务共享服务中心建设作为财务转型的重要组成部分，将为企业实现决策支持型财务奠定坚实基础。
财务共享服务中心的实施步骤
财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析和梳理来实现，根据推进的时间进程来看，大致可以分为五个步骤：规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段
规划阶段
与公司整体转型战略的举措相协调，根据各项举措的优先级，来制定FSSC未来3-5年的规划和实现的路径，并取得公司最高层的认同和审批，然后结合企业自身特点、最佳实践来制定目标模式和过度模式。
地址的选择是实现财务贡献服务中心的关键环节。在选址问题上，可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素，管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市，通常优先考虑设在总部，毕竟在人力和物业成本不高的前提下，管理更加方便。反之，则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等，甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算，最终交决策层确定最终地址。
设计阶段
设计阶段需要考虑共享服务中心的管控和运营，建立共享服务中心的治理、服务管理框架、服务水平、绩效考核及内部管理制度。
主要从流程、系统及信息技术、组织和人员三个方面加以规划。
流程：明确集中的流程范围和推进路径；定义集中后的财务作业流程如何在账务处理中心、集团财务和业务单元财务之间进行互动；手工单据处理和流转方式的改变。
系统及信息技术：包括业务与财务信息系统的集成；扫描管理软件的选择与应用；数据定义的统一和标准化。
组织和人员：明确账务处理中心与业务单元及其他财务组织的职责分工界面；设计账务处理中心自身的组织架构；组织账务中心人员定岗定编、招募与分流以及培训。
实施/迁移阶段
制定迁移策略和计划，并与高层充分沟通和确认，对纳入迁移范围的流程和地点，从计划上安排模拟测试时间；制定迁移成熟度的评估标准，并根据迁移成熟度实施迁移计划。
过渡期内
过渡期间的处理对于财务共享服务中心今后的运行有很大的影响，主要还是对人员的安抚和安排上要做好充分的准备。在过渡期之前和期间要对员工进行有效的咨询和辅导，制定针对员工重新分配和职位介绍的正式流程，设计有效的挽留人员政策和奖励措施。
运营阶段
财务共享服务的定义篇7
【关键词】财务共享中心；核心系统；制度
一、财务共享中心的建设现状
1.财务共享中心的涵义
财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DeLL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。
2.财务共享中心的建设背景
我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。
2013年底财政部的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”
由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。
二、财务共享中心制度及核心系统的构建
1.财务共享中心制度的建设
（1）流程制度的设计
流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。
第一，标准化业务流程。该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。
第二，具体流程内容规划。主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。
第三，全电子化和影像化财务核算流程。这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、eRp操作四个重要内容。票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。具体如图1所示。
（2）组织结构的设计
企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。
组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。两种组织结构设计各有优点。矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。
（3）信息系统制度的建设
此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。而这就要求it咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。
2.财务共享中心核心系统的构建
基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。
此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：
第一，单体报表与合并报表问题。法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。
第二，管理报告的编制。若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。
三、结论
总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。
参考文献：
[1]王之君.财务共享服务中心建设的分析研究[J].中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛，2014.
财务共享服务的定义篇8
随着经济全球化和企业集团国际化进程的推进，众多企业集团面临规模扩张、保持母子公司经营内容统一性、高效管理的挑战。在此背景下，越来越多的企业集团在考虑整合非核心业务部门的程序化工作到一个独立的组织中进行集中处理，从而释放资源和人力到核心业务的发展上，于是“财务共享服务”应运而生。西方国家对于财务共享服务的研究起步比较早，我国还处于初级阶段。国内外主要对财务共享服务的定义与内容、优势、应用实例、模式选择、绩效指标体系、流程再造的关键因素等方面展开了研究，但是从财务共享服务价值量化的角度进行系统研究的比较鲜见。而财务共享服务价值量化最大的意义就是估算某企业集团实施财务共享服务后，能够给其带来的价值大小，为企业集团能否引进财务共享服务提供决策参考。
一、财务共享服务价值量化的理论基础
财务共享服务价值量化的目的是判断某企业集团能否引进财务共享服务。一般而言，企业集团适合引进财务共享服务需要达到以下要求：
1.企业集团需要达到一定的规模，拥有较多的分支机构；
2.企业集团的母子公司的经营内容相对较为单一；
3.企业集团的每个分支机构的财务工作能够进行统一的标准化处理。
针对上述要求构建财务共享服务价值量化模型，并引入财务共享服务值作为该模型的衡量标准，该财务共享服务值有助于企业集团判断能否引进财务共享服务。
二、财务共享服务价值量化的模型
根据财务共享服务价值量化的理论可以得知：财务共享服务值受到企业集团的规模、企业集团经营内容的差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度三个因素的影响。因此，构建财务共享服量价值量化的模型如下所示。
K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t（1）
其中：K表示财务共享服务值；m表示企业集团的规模值；t表示企业集团经营内容的差异程度值；L表示企业集团的财务业务处理流程标准化程度值；l表示正系数；a表示大于零的常数项；b、c、d分别表示企业集团规模、企业集团经营内容差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响比重。
当企业集团实施该模型后得到的财务共享服务值大于或等于企业集团的预期值时，企业集团则能够引进财务共享服务。该模型中的所有参数都可以根据企业集团的实际情况和需求进行取值，其中财务共享服务值与（m+■）b，（■）c以及（■）d三项成线性关系，这三项分别表示企业集团规模、企业集团经营内容差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对财务共享服务值的影响，具体分析如下。
（一）企业集团规模的影响
根据国内外引进财务共享服务的大型企业集团的共性特点可知，企业集团的规模达到一定程度之后，随着企业集团规模的增大，财务共享服务优势也逐渐增大。所以，在此引入V函数来表示企业集团的规模对于财务共享服务值的影响。V函数的基础模型为V=m+a/m。V函数值与m值关系如图1所示。针对不同的a的取值，V函数的最小值点也在变化（图中加粗的黑点）。研究表明，当m
按照V函数的基础模型，可得企业集团规模对财务共享服务值的影响为：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。
当企业集团的规模值m
（二）企业集团经营内容差异程度的影响
根据国内外引进财务共享服务的大型企业集团的共性特点可知，企业集团各分支机构的经营内容差异程度越小，企业越适合引进财务共享服务，即企业集团经营内容的差异程度与财务共享服务值成反比关系。因此，可以得到企业集团经营内容的差异程度对于财务共享服务值的影响为l'*（■）c+t'（t）（t≥1，C≥0）。
其中：l'表示正系数；t'表示常数项系数。
（三）企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响
类比企业集团经营内容差异程度，一般认为，企业集团的每个分支机构财务业务处理流程越标准，企业越适合引进财务共享服务，即企业集团的每个分支机构财务业务处理的标准化程度与财务共享服务值成正比。因此，可以得到企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对于财务共享值的影响为：（■）d（L≥1，d≥0）。
三、财务共享服务价值量化模型的实施
实施财务共享服务价值量化模型的基本思路是：先分别考虑企业集团的规模、企业集团经营内容的差异程度、企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度三个因素的影响，然后再利用财务共享服值判断企业集团能否引进财务共享服务。下面选取中石油、中兴通讯、海尔、中交股份等企业集团作为样本，利用财务共享服务价值量化模型进行分析。
（一）企业集团规模的影响
企业集团的规模值m可以简化使用企业集团的分支机构的数量来表示。根据中石油、中兴通讯、海尔、中交股份等企业集团官网数据显示，企业集团的规模值如表1所示。
根据前文可知当m≥■时，企业集团才能考虑引进财务共享服务。如令■=10，即a=100，则当m≥10时，企业集团才能考虑引进财务共享服务。样本中的企业集团mmin=10，则样本企业集团可以考虑引进财务共享服务。而参数的影响比重b，正项系数l，常数项t可以由企业集团根据实际情况设定，因此，为了方便计算令b=1，l=1，t=0。
（二）企业集团经营内容的差异程度的影响
企业集团经营内容差异程度值越小，企业集团越适合考虑引进财务共享服务。要确定企业集团经营内容的差异程度值的大小，首先要对该企业集团下的子公司进行抽样统计调查；然后选取其中一个样本作为基数，将其他的样本与基数作比较，计算出相关系数，以判断其他样本与基数样本的相关程度；最后将相关样本的数量除以样本总数，计算出百分比，再对照t取值参照表确定t的值。t取值参照表如表2所示。
若样本中的企业集团经营内容差异程度很小，则可以设定t=1。同样，参数的影响比重c、正项系数l'、常数项t'可以由企业集团根据实际情况设定，因此，为了方便计算令c=1，l'=1，t'=0。最终可以得到样本企业集团经营内容的差异程度对财务共享服务值的影响均为1。
（三）企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度的影响
类比企业集团经营内容差异程度值的确定方法，同理对照L取值参照表确定L的值。L取值参照表如表3所示。
假定L=1，d=1。最终可以得到样本企业集团每个分支机构的财务业务处理流程标准化程度对财务共享服务值的影响均为1。
（四）财务共享服务值
根据财务共享服务价值量化模型，可以得到样本企业集团的财务共享服务值。财务共享服务值如表4所示。
如果假定当K≥20时，企业集团适合引进财务共享服务；当K
样本中的企业集团Kmin=20，则这些企业集团均适合引进财务共享服务。事实上，这些企业集团引进财务共享服务后显示出了财务共享服务的优越性。
财务共享服务的定义篇9
[关键词]物业管理;委托;信托
[中图分类号]F293.33[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2008)11-0180-04
[作者简介]熊璐瑛,广东建设职业技术学院讲师,研究方向为物业管理｡(广东广州510045)
一､物业管理权的归属――业主
依据《物业管理条例》,物业管理是指业主通过选聘物业服务企业,由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定,对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修､养护､管理,维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动｡而按照《物权法》第八十二条:“物业服务企业或者其他管理人根据业主的委托管理建筑区划内的建筑物及其附属设施,并接受业主的监督｡”物业管理是在业主的委托和监督下,对建筑区划内的建筑物及其附属设施进行维护､保养､保修等管理｡可见,二者的物业管理范围有所不同｡在《物业管理条例》中,依据我国国情,增加了“区域内的环境卫生和相关秩序”的管理,即保洁和保安管理｡但二者均强调了物业服务公司提供的专业物业服务是由业主委托,受业主监督,主要内容是建筑区划内的建筑物及其附属设施的管理｡从物业管理的定义中可看出,物业管理权应属于业主｡
《物权法》第七十条:“业主对建筑物内的住宅､经营性用房等专有部分享有所有权,对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利｡”该规定标志着我国建筑物区分所有权制度的确立,也是国家首次以法律的形式肯定业主对物业的管理权｡当数个业主(即区分所有权人)共同拥有一个建筑物时,业主对建筑物专有部分享有所有权,对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利｡业主的建筑物区所有权由三部分构成:专有部分所有权､共有部分共有权和共同管理权｡其中,专有部分所有权是基础权利,业主转让建筑物专有部分所有权的,其对共有部分的共有权和共同管理权一并转让｡业主既是物业管理的权利主体,也是物业管理的责任主体｡可见,业主的物业管理权属于物权,是一种法定的权利｡物业服务企业根据业主的委托管理建筑物及其附属设施,其管理权基于物业服务合同的授予,其管理行为应接受业主的监督,因此,物业服务企业获得的是“物业管理权”的一种权限｡业主的物业管理权是绝对权利,物业服务公司行使物业管理权只是履行以业主为相对人的合同义务,如果没有兑现承诺,就是违约;如果超越范围,就是越权或侵权｡
建筑物区分所有权理论告诉我们:物权是物业管理权的基础,物业管理作为业主自我管理不动产的权利,是业主实现其财产权的自发需求和重要手段｡在物业管理活动中,业主不能认为物业管理是物业服务企业强加的,物业服务企业也不能以“管理者”自居｡业主与物业服务企业双方任何形式的错位和越位,均是对双方正常法律关系的扭曲,并最终无益于业主宪法权利(财产权)的保护｡
《物权法》第八十一条:“业主可以自行管理建筑物及其附属设施,也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理｡”“对建设单位聘请的物业服务企业或者其他管理人,业主有权依法更换｡”显然,物业管理权属于业主,且物业管理不一定非要请物业服务公司不可,它有三种途径:自行管理,即自治｡委托给物业服务公司｡委托给其他管理人｡但此处未明确其他管理人的含义｡一般为了实现专业化管理,通常采用委托给物业服务公司管理的方式｡物业服务公司应明确,自己只是接受业主的委托,依据委托合同向业主提供物业服务,物业管理权本质上属于业主,而自己是物业服务的提供者而不是管理者｡但实践中,往往混淆物业管理主体和管理服务提供者的区别,物业服务公司既做管理者,又做服务者,身兼二职,矛盾突出｡
因此从本质上讲,物业管理是业主通过合同的形式委托物业服务公司,对其物业进行管理和服务,物业服务公司是由业主聘请的专业服务公司,管理物业的权利属于业主｡
二､从委托到信托的变迁分析
清楚了物业管理的本质,下一步便是设计一种好的制度来明晰和平衡物业管理各参与主体的责任､权利和义务｡
在物业管理委托合同中,只有两个权利主体,委托人是业主大会(业主委员会),受托人是物业服务公司｡在我国,业主委员会没有独立的财产,不能独立承担民事责任,其参与诉讼活动的后果将归于全体业主,民事责任最终也由全体业主共同承担｡在《中国民事审判前沿》一书中,最高人民法院的审判意见为:依法成立的业主委员会在其职责范围内,经业主代表大会授权,就物业管理有关的､涉及全体业主公共利益的事宜,以物业服务公司为被告向人民法院提起民事诉讼;与物业管理无关､个别的或部分业主的事宜,业主委员会无权向人民法院提起民事诉讼｡因此,在委托合同中,业主委员会作为有条件的民事诉讼主体,难以保障单个业主的个别事宜｡单个业主必须通过召开业主大会才能行使权利,而义务又由单个业主履行,使得业利义务不对等｡如物业管理费的缴纳,根据《物业管理条例》,如果业主欠费,物业服务公司可以以“事实服务”､“欠费”轻易单个的业主｡而业主就公共利益的物业管理问题要物业服务公司,就必须召开业主大会,根据不同情况征得2/3或半数以上业主同意,才能由业主委员会提讼｡通俗地说,业主必须联合起来才能物业服务公司｡这在实践中联合成本太高,业益难以保障,常常以拖欠物业管理费来抗衡｡物业服务公司收不到物业管理费,服务质量下降,形成一个恶性的循环｡单个业主的物业管理与物业服务公司产生分歧时,业主更是处于劣势地位｡
要解决业利义务不对等的问题,必须明晰和平衡物业管理各参与主体的责任､权利和义务,变物业管理权委托关系为信托关系｡
信托式物业管理可定义为:业主大会把属于全体业主的物业管理权委托给物业服务公司,物业服务公司按照信托式物业服务合同,对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修､养护､管理,维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动｡它是基于《信托法》建立的一种业主大会､业主与物业服务公司之间的“契约模式”,并非现行物业管理的委托合同关系｡
在物业管理信托合同中,增加了一个权利主体,即单个业主,更为重要的是,每个业主作为权利主体的受益人都享有和业主大会同样的物业管理监督权｡根据《信托法》原则,每一个受益人都享有委托人的权利,单个业主觉得物业服务公司服务不好,便可以行使业主大会的权利提出诉讼,如胜诉,全体业主受益｡
物业管理权从委托到信托的变迁可用如下示意图表示:
从上图可看出:物业管理权从委托到信托,三方当事人间的关系变得更加立体化｡业主和业主大会(业主委员会)相互监督,一起负责物业管理费的归集｡物业管理权以信托的方式托给物业服务公司,物业服务公司按信托合同提供物业服务,获取物业服务报酬,同时接受业主和业主大会(业主委员会)监督｡
但是,物业管理权从委托到信托,它的法律依据是什么呢?实施中有障碍吗?
三､物业管理权信托的法律依据
2001年10月1日起施行的《信托法》规定,信托是指委托人基于对受托人的信任,将其财产权委托给受托人,由受托人按委托人的意愿以自己的名义,为受益人的利益或者特定目的而进行管理或者处分的行为｡该定义基本体现了信托财产的独立性､权利主体与利益主体相分离､责任有限性和信托管理连续性这几个基本法理和观念｡
首先,信托是一种以财产为中心的法律关系,因而信托财产是信托存续的物质基础,是联结信托关系的第一要素,没有信托财产就没有信托关系｡我国《信托法》规定:设立信托,必须有确定的信托财产,并且该信托财产必须是委托人合法所有的财产｡本法所称财产包括合法的财产权利｡在信托的定义中也提到“将其财产权委托给受托人”,而不是财产,因此我国信托制度的信托财产的本质不仅仅是一种具体表象――财产,更是一种财产权利――财产权｡
《物权法》为物业管理权信托的设立提供了财产权基础｡《物权法》确立了业主的建筑物区分所有权制度,第七十条:“业主对建筑物内的住宅､经营性用房等专有部分享有所有权,对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利”｡物业管理权的基础就是业主的共同管理权｡社区共有设备､设施､场所,按照《物权法》第九十六条共有物的管理设定管理权信托不应产生任何法律问题｡业主大会决议归集的物业费(物业维护基金)作为财产建立信托更不会产生歧义｡其次,在信托关系中,委托人､受托人､受益人构成信托关系的基本主体｡在物业管理权信托中,也依然存在这些基本主体｡
1.委托人是业主大会(业主委员会)｡《信托法》规定:委托人应当是具有完全民事行为能力的自然人､法人或者依法成立的其他组织｡而从《物权法》第七十八条规定“业主大会或者业主委员会的决定,对业主具有约束力”中不难看出业主大会就是业主行使共同管理权的组织｡
《信托法》还规定:委托人必须有确定的信托财产,并且该信托财产必须是委托人所属的合法的财产｡本法所称财产包括合法的财产权利｡在信托物业管理中,被信托的并不是大厦(即所有权建筑或建筑群),而是物业管理权,即业主对建筑物内的住宅､经营性用房等专有部分享有所有权,对专有部分以外的共有部分享有的“共同管理的权利”｡这些权利,也恰恰是因《物权法》赋予的物权而产生的财产权｡
此外,建筑物及其附属设施的维修资金,属于业主共有｡其使用须经业主大会共同决定,这恰恰符合《信托法》的相关规定,在信托物业管理中,有确定的信托财产,即业主的共有财产,如建筑物共有､共用部位､设备､设施和维修基金等｡
2.受托人是物业服务公司｡《信托法》规定:受托人应当是具有完全民事行为能力的自然人､法人｡因此,物业服务企业或者其他企业或者自然人都可以成为物业管理权信托的受托人｡鉴于我国现实存在的社区较大,物业管理在现实中又增加了保安､保洁服务,所以委托具有资质的物业服务企业作为受托人更具有现实意义｡
3.受益人是业主｡在物业管理活动中,业主是财产的最终承受者,也是物业管理结果的最终承受者,全体业主都是物业管理权信托的受益人｡在此应当指出,受益人不是业主的全体,而是指全体业主中的个体｡
四､信托式物业管理的法律架构及其优势
信托式物业管理的法律架构,主要是依据《物权法》､《物业管理条例》,借助《信托法》,保护委托人的信托财产,明确并有效平衡物业管理各个参与主体的责､权､利,从而有效地解决物业管理实际中的各种问题｡
首先,确保了信托财产的独立性和安全性｡《信托法》规定:受托人因承诺信托而取得的财产是信托财产,不得归入属于受托人所有的财产(以下简称固有财产)或者成为固有财产的一部分,且受托人管理运用､处分信托财产所产生的债权,不得与其固有财产产生的债务相抵消｡以上条款保证了信托财产的独立性,从而保证了业主共有财产包括物业费(维修基金等)的安全,彻底解除了业主的后顾之忧｡这种安排,即使物业服务企业破产也不会被清算｡
其次,明确了各个主体的权利､义务､责任,从根本上增大了业主的权利｡同时,限定了物业服务企业的义务,建立起了相互制约的关系｡
就业主大会(业主委员会)而言,业主必须通过业主大会或业主委员会行使共同管理权,包括设定物业管理权信托｡业主通过业主大会选聘受托人,决定和审查物业管理费预算,决定物业管理标准,监督物业管理活动｡按《信托法》规定,业主大会作为委托人有权了解其信托财产的管理运用､处分及收支情况,并有权要求受托人予以说明｡有权查阅､抄录或者复制与其信托财产有关的信托账目以及处理信托事务的其他文件｡这些规定在一定程度上增大了业主委员会的权利｡
就物业服务企业而言,受托人有权依照信托文件的约定取得报酬,但不得利用信托财产为自己谋取利益,因信托财产的管理运用､处分或者其他情形而取得的财产,归入信托财产｡这就明确了物业服务企业只是按契约合同提供物业服务,按约定取得报酬;因公共财产经营所获收入,划归全体业主;约定的报酬经信托当事人协商同意,可以增减其数额｡
受托人必须保存处理信托事务的完整记录｡受托人应当每年定期将信托财产的管理运用､处分及收支情况,报告委托人和受益人｡
因此,物业服务企业应按照业主大会或业主委员会确定的服务标准进行物业管理,按照预算使用物业费(维修基金),并且每年定期将其信托财产的管理运用､处分及收支情况向业主报告,按照信托契约约定取得信托酬金｡另外,物业服务企业以信托财产为限向受益人承担支付信托利益的义务,也解除了事实上存在的物业服务公司的无限责任｡
此外,“设立信托后,经委托人和受益人同意,受托人可以辞任｡”“受托人辞任,在新受托人选出前仍应履行管理信托事务的职责｡”因此,作为受托人的物业服务企业不得随意辞职,确保了物业管理的持续性｡物业服务企业不能想走就走｡
就业主而言,业主作为受益人,可以分享物业管理带来的增值利益和信托财产的增值收益,因为信托必须坚持受益人利益最大化原则,信托财产管理所带来的增值利益或增值收益属于受益人｡而且按照《信托法》的规定,受益人在一定条件下可以享有委托人的权利｡业主可以就受托人的不当行为包括违反信托目的的行为和违背职责的行为,请求法院撤销物业服务企业的不当行为,这就使得信托关系中的受益人既是有关费用的归集义务人,又能行使委托人的权利,每个受益人的权利义务安排更加合理｡而委托关系中,委托人的权利不能由委托人的成员行使,成员只有归集费用的义务而获得的权利却极其有限,在组织庞大的情况下,行使这种权利几乎不可能｡而在信托关系中,单个业主有业主大会的部分权利,可以很容易地启动权利,并掣肘物业服务企业的失误｡
此外,在一般《合同法》规定的委托关系当中,如果委托人认为受托人未履行好义务,那委托人要举证,但是在信托制度下是受托人要举证｡这类似“举证责任倒置”的设计,使物业管理活动中很难获得证据的业主方与物业服务的具体实施者――物业服务企业方,通过法律制度的调整变得平等起来｡这对在诉讼过程中处于弱势状态的单个业主具有非常重大的意义｡
综上,相对于物业管理权委托关系,物业管理权信托关系的特点和优势总结如下表所示:
五､物业管理权信托可能存在的障碍分析
虽然物业管理权信托有许多优点,但在《物权法》､《信托法》对相关的法律概念没有明确的解释之前,物业管理权信托还存在疑问｡
首先,信托最本质特征在于信托财产的独立性,即这一财产要独立于任何主体｡所以,作为信托财产的财产(或者财产权利)必须是可以转移和让渡的｡《物权法》规定,“业主对建筑物内的住宅､经营性用房等专有部分享有所有权,对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利”,因此,业主的建筑物区分所有权由专有权､共有权和共同管理权(理论上也称为成员权)组成,三者缺一不可｡而作为共同管理权的物业管理权能否从业主的建筑物区分所有权中剥离出来目前没有明确的法律解释｡此外,信托财产的独立性是为了确保信托财产可以获得“破产隔离”,为此法律还规定了大量的规则｡但是,在信托式物业管理中,作为信托财产的物业管理权是否可以适用相同的规则没有法律支持｡
其次,信托的功能在于通过受托人的专业能力为受益人的利益最大化服务,因此,受托人应该享有对信托财产充分的经营管理权利｡受托人要从事的大量的是法律行为(能够导致法律关系变动),而非事实行为｡而物业管理的功能主要是为业主提供物业服务,这些服务绝大多数是事实行为,不是信托功能的本质所在｡
信托的目标主要是对信托财产的经营,追求经济效益,而物业服务的主要目标是提供具体的服务,两者存在本质上的区别｡
信托式物业管理将信托和物业服务套用在一起,有混淆二者的功能和目标之嫌｡
再次,不动产设立信托必须履行登记公示程序,而目前物业管理权信托履行该程序的操作性很难｡设立信托,确定信托财产,并委托受托人进行管理､运用或处分,在受托人以某种方式取得和实际占有信托财产时,将发生信托财产的变更｡而依法办理信托登记是信托的法定条件之一｡设立信托并不要求都必须进行登记,但是对于信托财产,如果有关法律､行政法规规定应当办理登记手续的,则应当依法办理信托登记,只有办理了信托登记的,该设立信托才是有效的｡根据《物权法》,不动产物权的设立､变更､转让和消灭,经依法登记,发生效力;未经登记,不发生效力｡房地产转让或者变更的,应当由不动产所在地点登记机构办理登记手续｡“物业管理权”中的共有权部分涉及不动产,其变更应当依法登记｡但目前这种从建筑物区分所有权切分出来的权属是无法登记的｡这个技术难关过不去,信托就有名无实了｡
基于上述几点,在司法实践中,单个业主依据物业管理权信托合同就公共权益物业服务公司时,难以得到《民事诉讼法》的支持,必须承担法院不予受理的法律风险｡
最后,我国《信托公司管理办法》第二条:“本办法所称信托公司,是指依照《中华人民共和国公司法》和本办法设立的主要经营信托业务的金融机构｡”“本办法所称信托业务,是指信托公司以营业和收取报酬为目的,以受托人身份承诺信托和处理信托事务的经营行为｡”在我国,信托业还局限于金融行业,物业管理权信托与其相比,还需要相应管理办法的出台｡
因此,信托式物业管理不管是从理论上,还是司法实践上来看还有很长的路要走｡
参考文献:
[1]周筠.信托式物业管理试水朗琴园[J].楼市,2007,(12).
[2]舒可心.物业管理权信托的实践意义及释义[J].现代物业,2008,(4).
财务共享服务的定义篇10
（一）财务共享的定义
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义
舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”
全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、财务共享中心的设计、组建与实施
（一）财务共享服务中心的先期评估
财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享面临的风险与问题
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，eRp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。
（四）信息安全风险
首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、财务共享中心建设的保障措施
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。
作者单位：