财务标准化流程篇1
关键词：企业集团财务标准体系
一、财务标准体系建设与会计制度设计的异同
提到财务标准体系建设，就自然联想到会计制度设计。两者本质上都是财务标准化的表现形式，差异主要体现在三个方面。一是集团化。前者更适用于成员单位业务高度同质化的企业集团，后者主要着眼于本单位或者个别会计主体。二是流程化。前者基于价值管理理念，应用流程管理工具，着眼于从业务发起到财务记账的全价值链活动，重点关注财务与业务融合，后者通常局限于财务机构自身业务。三是信息化。前者依赖信息化手段固化财务标准，展现海量标准化信息，条件成熟的企业集团还可以开发流程监控系统实现在线流程的实时监控，后者通常展现为工作手册形式。
二、企业集团构建财务标准体系的必要性
企业集团构建财务标准体系的必要性主要体现在五个方面。一是强化财务管控的需要。如何加强对所属成员单位的财务管控是摆在企业集团财务负责人面前的一个难题。构建财务标准体系是一个较好的解决方法。它既体现集团总部的方针导向，又结合基层单位的实际情况。二是规范财务管理的需要。企业集团管理层级多、链条长，规范管理难度较大。建立健全统一的财务标准体系，有利于提升企业规范化管理水平。三是提升运营效率的需要。制度和标准都是企业管理者意志的体现。制度一般是定性、定向的，在宏观上引导企业发展。制度成熟、具体化后形成标准。标准解决一项业务流程如何实际完成，可操作性更强，有利于提高企业财务运转效率。四是节约建设成本的需要。集团总部主导，顶层设计，统一对集团现有财务工作进行梳理，制定适用于各级成员单位的财务标准体系，可以避免盲目分头建设带来的重复成本。五是夯实信息化基础的需要。标准化与信息化相辅相承，标准化是信息化的基础，只有业务流程化、流程标准化，才具备开展信息化的条件。
三、企业集团构建财务标准体系的目标与原则
（一）建设目标
以财务工作流程为基础，梳理整合国家财经法规、企业财务规章制度，按照“统一建设、高度融合、协同推进”的原则，建立统一规范的企业集团财务标准体系，实现业务、流程、岗位全面覆盖，实现标准、流程、系统的有效衔接，满足财务管理需要，支撑财务战略实施。
（二）建设原则
一是统一建设。坚持集团总部主导、顶层设计，统一标准制定、统一标准、统一组织实施。二是高度融合。按照全业务、全流程、全岗位覆盖的要求，坚持财务标准体系与业务体系相结合、与管理实际相结合、与信息系统相结合，系统构建财务标准体系。三是协同推进。坚持财务标准体系建设与财务信息化管理相适应，与企业标准体系充分衔接、有序推进。
四、企业集团财务标准体系的总体结构
按照GB/t15496《企业标准体系要求》等国家标准，结合企业财务管理工作内涵，企业集团财务标准体系由财务基础标准、财务技术标准、财务管理标准和财务工作标准组成。
首先，国家财经法规、企业财务战略、国家和行业通用标准从外部对企业财务标准体系施加影响，是后者制定的依据。其次，财务基础标准位于财务标准体系的第一层，包括企业采用、实施的国家标准或行业标准，以及企业自制的财务基础标准，其他财务标准应该符合财务基础标准的要求。再次，财务技术标准和财务管理标准位于第二层，二者之间应该协调配套。最后，财务工作标准体系位于财务标准体系的第三层，是财务技术标准和财务管理标准共同指导和制约的下层标准，应同时符合财务技术标准和财务管理标准规定。
五、企业集团财务标准体系的主要内容
（一）财务基础标准
财务基础标准是财务工作领域的通用条款，也是制定财务管理标准和财务工作标准的基础和依据。主要包括：财务术语，如会计科目、固定资产目录；财务代码，如GB/t12406-2008《表示货币和资金的代码》；计量单位，如GB/t17295-2008《国际贸易计量单位代码》；财务信息化标准，如财务软件功能标准、数据接口规范等。构建财务标准体系时，财务基础标准的来源既有直接采用国家标准，也有企业自行制定。
（二）财务技术标准
技术标准是对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。从财务管理角度看，会计确认、计量和报告属于财务领域的技术性活动，因此可以将《企业会计准则》等相关法规视为财务技术标准，它回答：财务工作应该达到何种要求，即明确了开展财务工作的要求。财务技术标准的来源主要是直接采用国家会计准则，如果企业自行制定适用于本单位的会计核算办法，也可作为财务技术标准。
（三）财务管理标准
财务管理标准是开展各项财务管理活动所应遵循的标准，它回答：为达到财务技术标准提出的要求需要采取何种程序、方法、途径和步骤，即规定了实现财务目标的方法。企业财务管理要适应业务实现方式、服务生产经营活动。行业不同、管理模式不同，财务管理标准必然不能相同。因此，财务管理标准的来源只能是因地制宜由企业自行制定，决不能生搬硬套，如何制定财务管理标准也是构建财务标准体系的重点和难点。
（四）财务工作标准
财务工作标准用于明确财务部门各岗位工作职责和工作内容，它回答：开展财务活动过程中各级财务机构、各类财务人员的权利和责任，即确定了财务工作流程中的责任。财务工作标准不是独立的标准，它依赖于财务管理标准。财务管理标准是从财务流程角度，分析一个财务流程可以分解为几个工作环节，每一环节由谁承担什么职责。财务工作标准是从财务人员角度，分析一个财务人员需要服务于几个财务流程，在每一流程中承担什么职责。实际上，两者从不同角度看待财务工作。可见，财务工作标准源于财务管理标准。
六、企业集团构建财务标准体系的实施步骤
一是体系搭建阶段。在制度文件梳理的基础上，制定企业集团财务基础标准和财务技术标准。该阶段主要是直接采用国家有关标准，也可以自行制定，如会计科目、固定资产目录、会计核算办法等。二是流程设计阶段。在开展业务辨识、流程梳理的基础上，集中企业集团各单位财务骨干，统一制定适用于各级财务机构、各类财务人员的财务管理标准和财务工作标准。三是流程实施阶段。按照“先试点、后推广”的实施策略，在企业集团全面实施财务标准体系。首先各成员单位应开展差异分析，分析财务标准与本单位实际情况差异，确实无法实施标准化的业务向集团总部申请以特殊业务形式保留。然后，集团总部统一研究，在“同意保留差异”、“继续实施标准化”、“修改集团统一标准”等三种意见中做出选择后批复成员单位。最后，各成员单位按照集团总部批复意见和优化完善后的标准开展流程调整，确保与集团统一财务标准保持一致。四是系统优化阶段。实现财务标准与系统应用相融合，将财务标准运用于财务应用系统中，通过信息化手段实现企业财务管理的刚性约束。
七、流程化管理夯实企业集团财务标准体系基础
流程承载了财务技术标准、财务管理标准和财务工作标准，一个流程原则上对应一个管理标准，因此流程设计是建立企业集团财务标准体系的核心。流程设计成败主要取决于三个方面。一是清晰反映流程分类。通过对企业集团各级单位、各类业务进行全面梳理和分析，从管理职能、工作职责、具体财务工作等维度科学设计流程分类体系。二是完整体现流程内容。流程设计的内容至少包括适用范围、引用文件、术语、岗位职责、以流程图形式展现的管理活动内容、具体实现方法、检查与考核、报告与记录等。三是科学设置流程岗位。可以按照“不可拆分的最小工作责任主体”原则设置标准财务岗位，其岗位职责不因组织结构或人员调整而变化，从而保证了流程的适用性和稳定性。
八、信息化支撑助推企业集团财务标准体系建设
财务标准化流程篇2
关键词:财务管理财务标准化解决措施
中图分类号:F275文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)10-150-01
一、施工企业财务管理目前存在的问题
1.工程管理过程中各部门的职责分工不明确,缺少执行及考核标准的约束。
2.缺少完整的组织体系和必要的领导机构,对工程建设过程中的问题进行协调,对工程已完工工作量进行评估。
3.财务部门没有介入工程的全过程管理,对具体工程造价的构成不了解,使得工程财务控制被动、滞后。
4.工程项目在合同管理方面,还有待规范。有关合同缺少必要的约定事项,如日后出现纠纷埋下隐患。
5.工程物资招标、价款支付、质保金的留取以及工程物资的出入库管理缺少规范的流程。
6.工程结算、决算资料移交不及时,不全面,对财务编制财务决算,移交资产管理,审计部门进行审计均带来困难,同时也不利于资料档案的归档。
7.完工工程缺少评估机制,不利于工程项目经济指标的考核及对工程概算偏差的校正。
二、解决措施
以上问题在中小施工企业中带有普遍性,较为突出,是制约企业发展的主要因素,是顽症之所在。对于规模较小的施工企业,由于业务简单,收支不多,企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度,但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确,能够做到守法经营,依法纳税,企业可以维持正常的运营。对于处于高速发展期和扩张型的施工企业,以上问题更加严重和紧迫,而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理,才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业,没有管理何来效益,企业要提高经济效益,追求利润最大化,必须明确市场定位,把业务做大做强,与此同时,必须强化内部管理,理顺业务流程和财务流程,经营与管理相辅相成,并驾齐驱。管理是一把双刃剑,管理到位,会给业务经营推波助澜,使业务经营顺风顺水;管理欠缺,会从各方面影响业务经营,造成业务萎缩。
施工企业管理控制点很多,涉及到业务经营的方方面面,而真正能够把施工过程、各个部门、各个环节的控制点串联起来,起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是施工企业管理的核心、切入点和突破口,是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统,对工程的施工过程、各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对施工企业业务特点和管理弱点,设计财务流程,制定岗位职责,明确审批权限,实行财务标准化管理,使企业管理与业务经营有序衔接,各职能部门协调配合,各级领导权限分明、分工负责,从而消除施工企业管理障碍,形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化,可以解决施工企业管理瓶颈问题,可以理顺业务流程,减少漏洞,消除隐患;可以通过岗位设置精简人员,做到人尽其才;可以明确权责划分,做到合理收放;可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来,集中精力谋大计;可以通过会计标准化设计,增收节支,开源节流,经济核算。
三、财务标准化系统模块
财务标准化系统,一般包括5个系统模块。
1.财务流程模块。财务流程必须结合各工程项目部门业务流程制定,首先根据各预算单位或者部门的业务实际,制定科学合理的业务流程,并绘制业务流程图,流程图中注明关键控制点和控制环节,并重点关注财务收支的手续,明确财务收支的责任人,签字审批程序,并设计标准统一的单据及传递程序。
2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位,如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等。该模块应根据财务流程的描述,设置财务岗位,并进行权限划分,应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。
3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤:标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括:企业内部控制标准化设计、企业会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计,这三个部分分别从信息的采集,汇总和反映等方面对信息进行控制,形成企业的财务信息规范。
4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算,施工成本预算,财务费用预算,预计利润表,预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的,必须实行严格的财务预算管理。
5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用两个方面。财务监督方面的考核,包括费用报销,提请收款,对账及时准确,差错舞弊方面等,对现金、存货、固定资产等监督管理方面,同样可以考核;财务信息的利用,包括对内部控制方面的反馈意见,对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等。
四、结语
施工企业通过财务标准化,可以强化内部控制,优化财务环境,理顺财务流程,规范和细化财务手续,进而提高管理效率。实行财务标准化,要求施工企业一切经营管理活动必须以财务为中心,强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计,通过财务标准化,使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合,使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程,准确把握本部门的关键控制点与控制环节,做到心中有数,手续透明,职责明确,权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题,既要提高管理效率,又要获得管理效益。
施工企业财务标准化也有一些弊端。规范的制定使执行人员处理问题比较机械,过于依赖制度,缺乏创新与活力,与各工程项目部门的沟通管理也需要加强。即使企业已经实现恰当的财务标准化,也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果没有一个良好的反馈通道,使标准不断地根据经营变化调整,一个原本有效的财务标准就会渐渐失效,甚至成为企业发展的阻力。现代市场灵活多变,新的经济业务和经营方式不断涌现,更优化的管理理念层出不穷,必然导致以往设计的标准不适合新的财务要求,所以施工企业财务标准化进程是永远没有终点的。
财务标准化流程篇3
关键词:财务共享；利弊分析；应对措施
为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：
1利
1.1可有效降低运营成本
财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：
1.1.1降低人工成本
传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。
1.1.2降低管理成本
财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。
1.1.3降低监督成本
财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。
1.2可提高服务质量和效率
共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员"抢"着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。
1.3可提高经营决策水平
在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。
1.4可加速公司标准化进程
建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。
1.5可有效规避经营风险
一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。
2弊
2.1因远程服务可能导致沟通不畅
财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
2.2因权责不清可能导致效率低下
以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.3可能导致其他信息化资源闲置
财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。
2.4可能会加大财务运行风险
实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。
2.5不利于财务人员的综合发展
实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。
3应对措施
3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围
财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置
实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于it界精英的力量。
3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性
流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。
3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题
（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。
作者:孔梦单位:新疆财经大学
参考文献：
财务标准化流程篇4
[关键词]财务标准化问题及解决措施系统模块
引言
财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。
一、企业财务管理存在的主要问题
随着市场经济的不断发展，特别是我国加入wto以后，我国企业得到空前的发展，上市公司、跨国公司、大型企业集团大量涌现。众多中小企业更是如雨后春笋一般涌现，在我国的市场经济建设中占有重要地位，发挥了重要作用。然而，随着经济快速发展，经济业务越来越复杂多样，企业内部管理手段、内部控制、财务标准化等方面，水平参差不齐。特别是一些快速发展的中小企业，其内部控制措施不完善，企业领导的管理水平不高，财务制度也不健全，重生产，重经营，轻管理，轻法规的现象还比较普遍。
1.由于企业规模不大，人数不多，业务简单，所以，企业无力配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程也不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱、账目不清，不同程度地存在影响生产经营、偷漏税款的现象；
2.企业重生产经营，轻管理。由于市场竞争的加剧，企业领导者把全部精力放在业务的开展上，夯实老业务，开拓新市场，无暇顾及企业内部管理制度建设，出现不同程度的管理混乱现象。管理混乱又反过来对业务的开展和企业的发展造成负面影响，尤其是在企业有大的发展，拓展业务，扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无，管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。
3.一些家族制企业，老板成为企业的中枢，企业的大小事务全部是老板说了算，老板每天处理很多事务，却难以把所有事情都处理好。因为太多的琐事缠绕着他，占据了他每天大部分时间和精力，一些重要的业务和关乎企业未来发展的大事，却常因力不从心而一拖再拖。日常工作中经常出现会上一言堂，签字一支笔，万事等一人的现象，虽然业务亲自抓，支出亲自批，财务亲自管，但最终仍然抱怨事情太多，下属太笨。由于要经常处理在经营管理方面的许多突发问题，使企业管理者和决策层经常扮演救火者的角色。
4.为了最大限度地偷漏税款，企业负责人想尽了办法和手段，授意、指使、强令会计人员做假账，提供虚假会计信息，隐匿或者故意销毁应该保存的会计凭证、账册资料，为多列支出而凑票，为少列收入而尽量少开票甚至不开票，为多开进项抵扣发票打时间差，账外设账，偷梁换柱，关联交易等。
二、解决措施
以上问题在中小企业中带有普遍性，较为突出，是制约企业发展的主要因素，是顽症之所在。对于规模较小的企业，由于业务简单，收支不多，企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度，但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确，能够做到守法经营，依法纳税，企业可以维持正常的运营。对于普遍存在的偷税漏税的现象，国家财税部门通过一系列的税制改革与完善，一系列法律法规的出台，也一定会有针对性地打击不法分子，遏制偷税漏税行为的发生。企业采用偷税漏税的办法谋取不法之财，既是国家法律所不容，也不利于企业长远发展，可以说是取一时之利，毁一世之名，是与法治社会、诚信社会的道德规范背道而驰的，也与市场经济所提倡的公平竞争，诚实信用相悖。虽然能够赢得短期小利，但也冒着极大的税务风险和信誉风险，影响的是企业长远大利，属因小失大，得不偿失的行为。明智的企业家不会这样做。
其实，真正制约企业发展的是上面介绍的（2）（3）两个问题，特别是对于处于高速发展期和扩张型的公司，问题更加严重和紧迫，而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理，才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业，没有管理何来效益，企业要提高经济效益，追求利润最大化，必须明确市场定位，把业务做大做强，与此同时，必须强化内部管理，理顺业务流程和财务流程，经营与管理相辅相成，并驾齐驱。管理是一把双刃剑，管理到位，会给业务经营推波助澜，使业务经营顺风顺水；管理欠缺，会从各方面影响业务经营，造成业务萎缩。
笔者认为，企业管理控制点很多，涉及到业务经营的方方面面，而真正能够把各个部门、各个环节的控制点串联起来，起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是企业管理的核心、切入点和突破口，是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统，对企业的各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对不同企业业务特点和管理弱点，设计财务流程，制定岗位职责，明确审批权限，实行财务标准化管理，使企业管理与业务经营有序衔接，各职能部门协调配合，各级领导权限分明、分工负责，从而消除中小企业管理障碍，形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化，可以解决企业管理瓶颈问题，可以理顺业务流程，减少漏洞，消除隐患；可以通过岗位设置精简人员，做到人尽其才；可以明确权责划分，做到合理收放；可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来，集中精力谋大计；可以通过会计标准化设计，增收节支，开源节流，经济核算。
三、财务标准化系统模块
财务标准化系统，一般包括5个系统模块。
1.财务流程模块。财务流程必须结合各部门业务流程制定，首先根据各预算单位或者部门的业务实际，制定科学合理的业务流程，并绘制业务流程图，流程图中注明关键控制点和控制环节，并重点关注财务收支的手续，明确财务收支的责任人，签字审批程序，并设计标准统一的单据及传递程序。
2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位，如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等，各预算单位的会计和物资保管人员。该模块应根据财务流程的描述，设置财务岗位，并进行权限划分，应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。
3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤：标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括：公司内部控制标准化设计、公司会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计，这3个部分分别从信息的采集，汇总和反映等方面对信息进行控制，形成公司的财务信息规范。
4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算，财务费用预算，预计利润表，预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的，必须实行严格的财务预算管理。
5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用2个方面。财务监督方面的考核，包括费用报销，提请收款，对账及时准确，差错舞弊方面等，对现金、存货、固定资产等监督管理方面，同样可以考核；财务信息的利用，包括对内部控制方面的反馈意见，对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等，对财务人员的考核标准可以包括这些资料(信息)的准确性，提供的即时性等。
四、结语
财务标准化流程篇5
信息时代的来临，使得企业经营环境以及财务会计信息的使用环境等发生了显著的变化。为此，笔者从探究我国各类企业以往的财务会计流程所存在的缺陷入手，在会计信息化的基础上，提出优化财务会计流程的具体措施。
关键词：
财务会计流程；会计信息化；优化
在信息化环境下，企业财务会计工作遇到了新的问题。这使得以往的财务会计流程无法适应企业发展要求，也严重制约了企业的经济发展。所以在会计信息化的背景下，优化企业的财务会计流程成为了必然趋势。
1财务会计流程存在的缺陷
（1）核算子系统的连贯性不强。以往的财务会计流程是以手工账务系统为主，在顺序化业务流程的基础上，采取的是劳动分工方式，简单的模仿手工会计流程，各个核算子系统间的信息无法共享，相互分离。（2）注重的是小部分的企业信息，无法准确、全面地反映出整个企业的经营实况。以往的会计流程会受到技术水平、会计核算体系等方面的制约，无法将整个企业的全部业务数据集中起来，只能加工整理部分数据信息。这也就影响了会计流程的应用。（3）无法及时更新会计数据，无法实时掌控会计信息。以往的财务会计核算流程和企业业务相分离，业务业务发生后，才能够采集、整理会计信息。这使得会计数据难以及时更新，会计信息滞后，最终影响到企业领导阶层的决策[1]。
2会计信息化下，财务会计流程的优化
笔者针对以往的财务会计流程中存在的各种缺陷，在会计信息化的基础上，提出相应的改进措施，以此优化财务会计流程。
（1）建立财务数据标准。首先，企业应分析以往的财务会计流程。企业应对自身的财务会计流程进行全面分析，明确财务会计流程中的问题，为优化财务会计流程打好基础。然后结合会计信息化条件，针对原始数据进行整理，结合信息化要求，建立新型财务会计流程，以此实现企业财务数据资源的共享。通常情况下，笔者认为应按照财务会计软件的数据接口标准，设置凭证、报表数据结构以及账簿等，以此实现财务会计数据的标准化、规范化建设。
（2）打破以往的财务会计操作顺序。我国各类企业要想优化会计流程，就需要打破以往的会计操作顺序。以往的会计操作顺序是以劳动分工为基础，财务会计和经济业务是相分离的。在日常工作中，财务工作人员只需要做好业务单据的记录以及流转工作即可，并不会涉及到经济业务内容。因此财务部门与其他部门是相互独立的。这样势必会造成企业内部信息的不完整。但是在会计信息化的基础上，企业会计核算并不需要采取人工方式，通过计算机软件，加强对财务输入环节的监控，财务数据处理失误更小[2]。
（3）采取简便实用的财务核算流程。企业应建立财务会计一体化it模型，利用动态型会计it模型，实现财务会计、业务的一体化操作，保证采取信息及业务信息，以此提高了本企业财务会计工作效率。此外，企业应建立财务会计一体化操作流程，防止财务会计数据的重复处理。在发生经济业务后，企业的业务部分应将已确认无误的单据保存到数据库中，而财务部门则按照这些单据完成财务数据采集工作，然后进行数据加工处理，最后通过系统软件，将加工处理后的财务信息转化成记账凭证，按照需求自动形成财务报表。
（4）“事件驱动”操作程序的建立。“事件驱动”指的是按照某种特定事件的代码进入到工作状态后，开始执行程序指令。在“事件驱动”操作程序的基础上，财务会计流程能够按照本企业的实际要求，将财务信息设计成相应的“过程程序”模型，企业在经营管理过程中如果需要某种财务信息，利用“事件驱动”操作程序就能够获得所需财务信息[3]。
（5）充分利用财务管理软件，制定实时操控方案。在财务会计流程的初始设置过程中，财务工作人员应将会计控制的有关标准纳入到数据库中，如果企业发生经济业务，管理软件将会按照数据库内的会计控制标准，对本企业的经营管理活动进行准确的分析，从而发挥出财务会计流程的实时控制功能。此外，在发生经济业务的情况下，企业财务工作人员可以通过管理软件，对所出现业务信息进行实时判断，并及时为企业管理阶层提供准确的数据，以此预防各种经营风险。
3结语
综上，我国各类企业在优化财务会计流程的过程中，首先应对自身财务会计流程进行全面分析，树立财务会计流程重组理念，充分运用会计信息化条件，改进业务流程，确保所建立的财务会计流程能够对本企业的财务信息、会计业务信息等进行全面的加工整理，并能够为企业管理阶层提供更多科学、有效的财务会计信息。
参考文献：
[1]卢佳铭.会计信息化下的财务会计流程优化[J].科技创新与应用,2013,11(24):224-225.
[2]张玉涛.会计信息化形势下财务会计流程优化研究[J].现代营销(学苑版),2012,10(02):556-557.
财务标准化流程篇6
关键词：企业集团；财务信息；信息化建设
一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义
（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择
随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。
（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求
从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。
二、企业集团财务信息化建设的重难点
（一）财务核算模式的选择
目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。
（二）财务信息系统标准的选择
许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。
（三）财务信息内部控制风险
企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。
（四）财务信息化建设流程的科学性指导
财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。
三、加强企业集团财务信息化建设对策
（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合
首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。
财务标准化流程篇7
【关键词】财务；一体化；管理
一、电网企业实施财务一体化管理的背景
目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。
（一）行业外部监管不断加强
电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。
（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理
电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。
二、财务一体化管理的基本思路和总体目标
（一）基本思路
按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。
（二）总体目标
建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。
三、财务一体化管理体系的构建
（一）创建战略导向型预算管理
电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施eVa（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。
（二）开展集约高效的资金管理
电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。
（三）开展资产全生命周期管理
为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。
（四）构建财务风险管控体系
随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。
（五）建设先进实用的财务管理信息系统
电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。
（六）建立健全财务管理制度体系
电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。
（七）财务工作人员能力创新
新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。
四、财务一体化管理体系的实施与评价
（一）财务组织机构建设与财务职能定位
1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。
2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。
（二）加强财务基础管理
电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：
1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。
2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。
3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。
4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。
5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。
（三）建立财务管理执行体系
1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。
2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。
3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。
（四）财务管理信息系统支撑
电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。
（五）开展财务一体化管理绩效考核
1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。
2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。
3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。
五、广东电网公司财务一体化管理实践成果
（一）一体化的财务制度
从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。
（二）一体化的岗位设置
突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。
（三）一体化的业务流程
根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。
（四）一体化的工作表单
从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。
（五）一体化的作业标准
财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。
（六）一体化的授权体系
对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。
（七）财务管理评价与考核
制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。
六、经验分享
本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。
（一）文化
不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。
（二）财务人才
合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。
（三）执行力
成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。
（四）价值管理
建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。
（五）风险
及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。
【参考文献】
［1］秦杨勇.集团管控：中国最佳实践经典案例解析［m］.中国经济出版社，2011.
［2］何瑛.电信运营企业财务转型［m］.经济管理出版社，2011.
［3］刘媛媛.基于历史视角的西方公司财务理论研究［m］.东北财经大学出版社，2010.
财务标准化流程篇8
【关键词】财务共享服务连锁企业应用
在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享服务的优势
时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。
二、财务共享服务的适用范围
财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。
连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。
三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素
财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。
1、管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2、信息系统支撑
it技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（eRpSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：eRp、影像管理系统、数据分析和报告工具、oa、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立eRp、启用oa办公系统、启用Bi数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
3、财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
4、服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
5、绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程
财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。
1、应付账款核心业务逻辑
共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在eRp系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及eRp中应付账款余额，通过oa系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。
2、应收账款核心业务逻辑
连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在eRp系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在eRp系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。
3、费用报销核心业务逻辑
公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在oa系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在oa系统中审批费用；在eRp系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。
总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。
【参考文献】
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财务标准化流程篇9
文献标识码：a
文章编号：16723198（2015）17014001
1工程财务管理标准化的重要意义
在现代企业管理中，标准化管理是有效提升企业综合竞争力的重要手段之一，而作为企业运营核心环节的财务管理工作，更应该实施标准化管理。财务管理标准化是夯实和完善企业财务工作、规避相关风险的重要举措。财务管理标准化，能够有效地规范财务管理人员的工作行为，提高企业会计基础工作的质量，能够有效提升财务管理人员的法律意识，规避企业运营风险。财务管理标准化利于将优秀的工作方法和经验在企业内部进行推广，提高财务管理人员的业务水平。同时，财务管理的标准化，能够最大限度地减小因企业职工流动而造成的工作负面影响，而且还有助于健康、良性的公司管理文化的建立。
工程财务管理是企业财务管理的一部分，是一项涉及范围广、管理周期长、相对复杂的系统工程，其涉及到的相关工作不仅仅由财务部门完成，而且还涉及到工程项目的其他具体实施部门。工程财务管理只有将财务管理和工程项目管理两个方面有效地结合起来，通过对工程项目具体细节、流程环节的统一规范和协调，制定一套相应的标准化流程和规范，才能有效地降低工程项目的财务管理成本，灵活发挥工程项目管理的效用，进而为工程项目的保质保量完成提供更好的保障。
2现阶段工程财务管理中存在的问题
现阶段，在工程财务管理实践中，主要存在以下几方面的问题：
一是，缺乏有效的组织结构和领导体系，导致在工程项目管理的过程中各个职能部门的职责划分不清晰，而且对各部门工作缺乏明晰的执行和考核标准，导致工程财务管理工作的实效不佳。
二是，作为工程财务管理的核心部门，财务部门对工程项目的了解不深，对相关工程造价的认识不足，使其不能够真正地介入到工程财务管理的全过程中去，导致工程财务管理比较被动，不能真实地反映工程项目的最具体情况。
三是，在工程物资采购、出入库管理、款项支付、合同管理等实施方面，缺乏有效规范的流程，导致工程财务管理相应的工作出现混乱，为工程项目的后期管理埋下了隐患。
四是，工程项目结算、决算等财务管理资料的移交不规范，材料移交不及时、不完整的情况时有发生，对项目后期的审计监察和档案管理带来了负面影响。
五是，在工程项目完工后，缺乏对工程项目的考核评估机制，忽视了对工程项目相关经济指标的有效评价，这将不利于工程项目实施效果的科学评估，也不利于对今后工程概算精准性的不断提升。
3工程财务管理的标准化措施
针对现阶段工程财务管理中存在的问题，财务部门作为工程财务管理的核心部门，要对工程项目的全流程进行梳理和完善，对工程项目的各个阶段进行财务标准化管理。
3.1工程项目立项
（1）在工程项目可行性论证阶段，财务部门要配合有关部门开展工程项目投入产出分析，并且提出相应的建议，协助相关部门对项目的可行性进行有效的论证，避免投资的盲目性。
（2）在工程项目的设计阶段，财务部门要对设计方案中所涉及的工程造价、工程概算和施工预算的编制进行协助和审查，避免在工程项目设计的时候费用作假失真。
（3）在工程项目的招投标阶段，财务部门要做好招投标全过程的财务监督工作，杜绝舞弊行为的发生。
（4）在工程项目相关的合同签订阶段，要协助法律合规部门对合同条款、付款方式、付款时间、付款标准等进行严格审查，为工程项目相关合同的签订和履行提供有效的保障。
3.2工程项目建设
（1）工程项目款的管理。
工程项目款的科学管理是工程项目顺利实施的根本保障，首先公司要制定一整套工程项目款的使用管理规范，对工程项目款的申请、审批、支付等一系列环节进行严格的管控；其次在工程项目正式开工前，工程管理部门要将工程费用详细地分解，并依照工程项目概算对项目开支进行合理性的判别；再次，工程项目款的资金管理可以按照月、周、日为单位进行计划管理，有效减小资金的流动性风险；最后，对工程项目进度款，要严格按照公司财务制度的要求，对相关款项的支付进行监理审批，按照工程项目的实际进度安排相应的付款。工程项目的工期在一年以上的，还要开展工程项目盘点工作，并进行年度结算，工程管理部门、监理部门等确认工程项目进度结算单后向财务部门申请相应款项的支付。
（2）工程项目物资管理。
①工程项目物资的采购。
工程项目物资的采购，要严格按照公司采购制度
的安排，由招投标办公室按照“公开、公平、公正“的原
则负责工程项目物资的采购，严格按照合法合规的招标采购程序开展相关工作，财务部门负责采购流程的财务监督，把控好工程项目物资的采购流程，对在工程项目物资采购过程中发生的不法现象采取零容忍的态度，坚决杜绝物资采购过程中腐败现象的出现，营造健康、廉洁的公司氛围。
②工程项目物资的领用。
要建立现代化的工程项目物资管理信息化系统，利用信息化的手段，将工程项目物资的计划、采购、入库、出库、库存等环节进行信息化流程化的改造，有条件的单位可以引进eRp系统，对工程物资的出入库相关管理、物资计划申报审批等进行进一步的规范，并对各环节工作的状态的进行监督和敦促，进一步明确相关部门的职责，落实相关责任考核。同时，在每个月的月末，财务部门与工程项目物资管理部门要对当月库存物资进行核查，并开展定期的物资盘点工作。
③工程项目竣工。
工程项目竣工前，要编制工程竣工决算报告。作为对工程项目从筹建到竣工的财务情况、建设成果的总结性文件，工程竣工决算报告的涉及到的部门众多。财务部门和资产管理部门要认真核实设备清单，编制资产台账，并且根据工程项目概算、预算以及决算的分析，确定不同资产的费用分摊方式，对固定资产的真实价值进行准确反映。
在竣工决算之后，要对工程项目立项时所设立的目标进行重新的分析和评估，对工程项目实施过程中的成绩和经验教训进行总结，分析项目运营实际数据和相类似工程项目数据之间的偏差，得出改善工程项目运营管理的完善意见，并且综合分析该工程项目对所处地域及行业的综合影响，为今后的工程项目投资运营提供参考和建议。
财务标准化流程篇10
【关键词】五集中;六统一;财务集约化;深化应用
现代大型企业集团,必须借助信息化手段,实行集团财务集权,强化集团资源配置和风险管控能力。为此,国家电网在成功实施“SG186”工程后,提出了以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理。“六统一”即会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。“五集中”即会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、资本集中运作、风险在线监控控制。财务部门是企业经营信息的汇集中枢,推进财务集约化管理,将对企业管理产生“牵一发而动全身”的作用。实施“六统一”,将使企业管理标准高度统一,这是实现财务与业务有机融合的基础,也是落实“五集中”的前提;“五集中”落实到位后,电网公司系统的财务管理将呈现崭新面貌――会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力将得到极大提升,财务管理进一步集约化、精益化、标准化、现代化。
电力公司要从传统企业向现代一流企业转变必须对涉及公司核心业务的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化;必须在注重提高企业经济效益的同时,追求实现社会效益。这些与财务管理有着密不可分的联系,需要进一步融合各项业务,贯通各个系统,实现公司经营管理的跨越前进。要通过加强财务集约化工作,强化企业自律,严格依法治企,规范各项管理,进一步提升防范风险的能力。因此,必须冷静分析公司面临的改革发展形势,准确把握改革发展的主要思路、突出矛盾和重大风险,找准财务工作的定位,筑牢思想基础;另一方面要充分考虑国家宏观调控、强化监管等因素对公司经营工作的影响,强化管理基础,提升财务工作质量。只有夯实思想和管理基础,狠抓落实、强化执行,扎实推进财务集约化管理工作,才能以观念的更新推动改革的突破,以管理水平的提升带动发展的加速,为公司正确决策、晋级发展提供财务支撑。
一、2010年财务集约化工作成绩
2010年,山西省电力公司财务集约化工作按照“今年基本建成、明年深化应用”的总体目标,紧紧围绕“六统一、五集中”的主线,加强“三个保障”体系建设,大力推进财务集约化管理,做了大量卓有成效的工作。截止2010年7月15日,公司系统财务集约化管理平均进度达到73.29%,其中:“六统一”74%,会计集中核算78%,资金集中管理80%,资本集中运作73%,预算集约调控76%,基建财务管理71%,风险在线监控66%,各项工作都在按计划顺利推进,取得了阶段性成果。
(一)财务集约化工作体系日臻完善
按照“本部主导、基层执行”的原则,结合国家电网公司财务集约化实施方案,公司制订实施了财务集约化实施细则和年度重点工作里程碑计划,所属各单位按照具体工作计划,全面启动了推广实施工作。公司成立了以张建坤总经理任组长的财务集约化领导机构,设置10个专业工作组,建立财务集约化工作月度通报制度,并定期召开领导组会议,加强工作督导,及时分析解决问题,极大地增强了工作的协同性。同时制订、完善预算管理办法、资金管理办法、会计核算办法等16项规章制度,出台了《财务集约化重点工作任务考评办法》和《财务管理定性评价办法》,建立健全了财务集约化管理制度体系和闭环考核体系。在此基础上加强培训工作,注重培训的针对性和实用性,开展财务集约化“千人培训”,有效提升了财务人员的专业素质。
(二)“六统一”迈出新步伐
坚持“结合实际、持续创新、注重适应”的原则,在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面基本实现全面统一。系统梳理经济业务所涉及的各类会计政策,下发《农电财务集约化管理办法》、《会计政策选择指引》和《会计核算应用手册》,明确规定了各单位在会计政策选择中的权限,方便了财会人员实务操作,保证了公司系统会计政策的统一性。规范会计科目体系,清晰界定不同类型单位、基本覆盖所有经济业务的核算内容和边界,加强会计科目权限管理,会计科目审批和流程调整权限上收公司本部。统一购售电侧的电价信息、固定资产分类、预算科目等业务信息标准,并全部固化到财务应用系统中。构建标准成本体系,建立53项资产、资源和作业的对应模型,共完善标准作业1906项,基本涵盖了全部电网检修运维业务。大力开展财务业务流程梳理工作,在财务应用系统中固化和应用预算编制、资金支付、会计处理、报表生成、在线稽核等重点和关键业务流程,确保了工作有条不紊和可控在控。调整优化各级财务机构的职能界面,上收部分核算和管理业务,提高了eRp集成业务的效率。
(三)“五集中”取得新突破
加快会计集中核算,建立了包括各级分、子公司数据的集中核算架构体系,财务管控和成熟套装软件的数据库、中间件、集成平台等全部在省公司集中,顺利完成母公司范围财务决算年报工作,圆满解决子公司内网通道建设、外网接入等技术问题,所属全资子公司257家会计主体于2010年6月19日成功上线,实现了物资、设备、项目、人资等模块与财务模块的前端业务协同,以及固定资产、物资调拨的关联交易协同。加强预算集约调控,推广应用预算管控模块,推行“两下两上”管控模式,实现了公司本部科学主导下编制预算。强化项目预算管理,严格从项目储备库进行预算安排,由发策部一次性归口下达。开展信息化环境下的预算控制,统一部署预算科目体系,在wBS中规范层级设置。开展了月度现金流量预算管理,通过细化现金开支项目属性,确保项目落点控制。常态化分析预算执行情况,进一步增强了预算调控力。深化资金集中管理,完成公司所属单位在农业银行和建设银行集团账户管控体系建设,按照“一行一户”要求对供电单位电费归集账户进行清理,推行统一结算,明确大额资金集中支付的结算流程和岗位职责,建立月度资金收支计划管理制度,加强对子公司融资计划的审批,实现了资金的统一归集、调度、运作、融通和支付,确保了资金集中、安全有序。推进资本集中运作,完善以财产关系为基础,层层出资、控股经营的动态产权管理体系;加大资产清理处置力度,推进资产重组,完成了大同一电厂整体划转移交华电集团,以及省公司层面主多分开相关资产整合工作;加大担保转移处置力度,妥善处置对外担保9.2亿元,财务风险大大降低;启动了机动车辆统一保险管理工作,投资层级、资产结构进一步优化。强化基建财务管理,积极参与基建工程初设、概算与合同等关键环节的审核,对工程单位造价进行动态分析和后评价,全面清理“以前年度已完未决工程”,下达当年投运工程项目结算、决算及转增资产里程碑计划,妥善处理税务大检查的后续问题,为实现“工程项目完工转增资产、竣工决算报告编制完成率达到100%”创造了条件。开展风险在线监控,系统梳理近五年来各类审计及专项检查所暴露出的问题,分门别类地提出了风险提示和整改措施,配合审计部门开展了审计案例特色培训,及时提出了完善内部控制的有效措施,并建立了公司财务稽核规则库,试点开展在线稽核,提升了风险防范的责任意识和执行能力。会计集中核算和预算集约调控工作在国家电网公司系统中处于相对超前位置。
(四)财务信息化实现新跨越
eRp采取全公司集中模式,实时在线跨公司代码查询数据,实现了财务信息的高度集成与共享,为公司决策提供了坚实的技术支持平台。针对辅业单位经营困难、硬件基础薄弱的情况,为10个辅业单位配备了342台财务管控终端设备,促进了财务管控系统全面上线。建立公司级财务信息编码体系及应用合并抵销平台,部署应用合并抵销功能,为实现“一键式”生成报表打牢了基础。主动与各业务部门沟通解决财务与业务集成的问题,深入研究了生产、综合计划、营销等部门的集成方案。积极配合推进项目储备库建设,编制了各专业项目储备库管理办法和评级审查标准,项目储备库信息平台建设正式启动,与标准成本建设成果的集成工作取得阶段性成果。现金流预算管理操作平台建设工作取得实质性进展,相关业务流程修订完成,系统部署配置工作全面展开。eRp与财务管控系统的双向数据传递全部完成,为高质量地建成“一本账”核算体系创造了条件,财务信息化工作实现了新跨越。
二、把握形势,强化责任,扎实推进财务集约化管理
财务集约化管理是一项复杂的系统工程,不是财务一个部门、一个专业的事情,涉及公司基建、生产、经营等多个业务部门和环节,没有协作配合是难以实现的。今后的任务还相当艰巨和繁重,推动财务集约化的工作一时一刻都不能放松。虽然公司财务集约化工作取得了一定的成绩,但与面临的新形势和新要求相比,仍然有较大的差距。主要表现在:一是“六统一”还没有完全到位。公司农维费、各类补贴、车辆管理等政策标准尚未统一,资产、设备、物资、项目的信息标准还需要进一步衔接,统一的业务流程也需要深入研究,生产运营标准成本还需细化和动态调整,基建标准成本体系建设才刚刚开始,适应财务集约化深化应用的机构和人员编制调整意见尚未明确。二是纵向、横向之间的工作推进不平衡。还存在“本部快、基层慢”的现象,总体上看供电分公司进展相对较快,全资子公司相对滞后,这些情况势必影响公司财务集约化实施的整体推进。三是业务流程再造问题突出。还存在“重数据交互、轻流程跟进”的倾向,物资流转、资产联动、预算发起等业务流程还不能适应新的资源整合模式,一定程度上阻碍了财务集约化管理的快速推进。四是财务与业务横向集成难度不断加大。目前看财务集约化进度较快,其他业务应用在集成方面与财务的匹配度还不够,跨系统的功能开发难度加大,物资、设备、项目、资产等代码对应关系还未完全解决。五是标准化配置调整工作量很大。随着财务集约化的深化应用,一体化财务工作平台对系统标准化配置提出更高的要求,供应商主数据清理工作难度大,基建项目wBS架构规范直接影响项目辅助转资推进,资产分类规范涉及资产重新分类和重要设备拆分的工作量还相当大,在解决以上问题的过程中,需要进一步加强协同攻坚和信息系统的大力支持。
产生上述问题的原因是多方面的。一是思想认识不到位,对财务集约化工作的重视程度不够,少数部门和单位大局意识、责任意识不强;二是管理责任落实不到位,对公司制定的实施细则不学习、不研究,有些单位制度不健全、机制不完善、考核不严格;三是执行不到位,有些单位、部门和员工依法治企的意识淡薄,工作存在选择性,对公司的部署安排没有不折不扣地全面执行。这些倾向如不及时纠正,势必会影响财务集约化管理工作的深入推进,进而影响全年目标的完成。因此,必须充分认识财务集约化推进工作的艰巨性、复杂性和紧迫性,增强责任感和使命感,坚决地贯彻落实公司财务集约化工作整体部署,在协同配合、信息化建设、流程优化、舆论宣传、队伍建设、风险管控上采取有力措施,创新思路,扎实工作,强化执行,全面推动财务集约化管理工作的不断深入。
(一)进一步加强各部门的紧密配合
财务集约化管理是各项业务管理价值的具体体现,各部门的集约化水平、与财务横向融合的紧密程度将直接关系到财务集约化管理的成效,各部门都要深刻领会财务集约化深化应用的各项要求,进一步增强与财务部门的协作意识,特别是领导组成员部门要切实负起管理和指导职责。针对公司单位多、差异大的特点,以及个别单位在落实中确实存在的困难,各级财务集约化办公室要积极主动予以指导和帮助,对实施过程中同时涉及多个专业组的问题,要积极沟通协调,确保各项工作任务的按期推进。各相关专业管理要同步推行集约化的管理模式和流程,进一步通过财务与业务高度集成,共同构筑财务与业务高度融合的集约化管理体系。
(二)进一步发挥财务信息化建设的支撑作用
财务信息化是财务集约化管理的技术支撑平台,财务信息化建设的推进速度,将影响和决定财务集约化工作成效。要统一会计政策、会计科目、成本标准等,就必须优化完善系统功能,将各类标准固化到信息系统中,与信息化同步部署、集中控制、规范应用,确保全公司的一体化运行。要实施会计集中核算,就必须依托一级数据中心进行账务体系的集中部署和维护。目前国家电网公司对集中核算按日通报差异率,并在系统进行排名,对信息系统支持度又提出了新要求,希望及时跟进。要实施资金集中管理、预算集约调控、风险在线监控,开展资产全寿命周期管理,就必须依托信息系统对财务和业务信息进行在线处理、在线监测。因此,没有强大的信息技术平台作支撑,财务集约化管理的目标就无法实现。当前要确保成熟套装软件和财务管控模块的实施进度统一、覆盖范围一致、标准化程度趋同,使业务、数据、功能的衔接更加紧密,才能实现成熟套装软件和管控模块的高度融合。同时要进一步完善凭证协同、合并抵销、项目管理、标准成本体系植入eRp等关键功能,重点加强各管控系统的协同,全力做好财务与计划、营销、交易、合同、基建、人资、物资等管控系统之间的系统集成。
(三)进一步推动业务流程的优化和调整
随着财务集约化的深化应用,必须进一步优化业务流程,所有的关键业务流程要逐步“固化”。要健全业务流程应用的指南或规范,大力强化培训和业务考核,进一步提高上线率和集成度。重点要借助成熟套装软件系统的深化应用,进一步梳理、优化管理流程,重新修订典型业务设计,大力推动管理流程再造。继续对涉及财务的业务流程进行重新梳理、优化,调整必要的业务流程,使业务流程能更好地适应公司集约化、精益化、规范化管理要求。
(四)进一步加强财务集约化舆论宣传
目前公司已下发了财务集约化舆论宣传实施方案,并提出了具体要求。深入开展舆论宣传工作,对进一步统一思想、提高认识、强化执行,加快推进财务集约化工作进程意义重大。要充分利用公司各种媒体,进一步加大宣传力度,推广先进经验,树立先进典型,为扎实推进财务集约化工作创造条件。公司要按月确定财务集约化舆论宣传的题目,各部门、各单位要认真准备稿件,确保各单位财务集约化管理工作推进情况、重点措施和典型经验宣传及时。
(五)进一步强化业务培训
财务集约化工作涉及很多新理念、新流程、新标准,还涉及业务界面调整和系统集成等新的工作模式,必须进一步加大培训力度。要继续强化对广大财务人员的培训,力争2010年九月完成“千人培训”,在此基础上,各单位必须进一步拓展培训面,对从事财务集成业务的相关业务人员进行针对性培训。培训并不意味着学习的结束,仅仅是新的开始,关键还在于广大财会人员要加强自身学习,只有坚持在干中学,在学中干,不断提高自己、完善自己,才能更好地适应工作、开展工作。在加强培训和学习的基础上,要认真组织参加省公司统考和国家电网公司调考,力争取得好成绩。同时要不断完善财会人员准入机制和激励机制,为财会人员的发展创造条件,搭建舞台,努力打造一支作风优良、视野开阔、业务精通、纪律严明、锐意进取、勇于创新的财会骨干人才队伍,更好地适应财务集约化工作要求。
(六)进一步健全组织与考评体系
公司财务集约化工作要在按月通报各单位进展情况的基础上,采取专项督导、专题调研等多种方式促进工作推进。各单位要充分发挥财务集约化组织机构的职能,按期召开领导组会议和工作例会,分管领导要亲自组织,切实负起协调和督导责任,及时解决推进过程中的难点和跨部门协同问题。各级专业组要进行分类评价指导,确保上下协同,共同推进。特别是在财务集约化深化应用阶段,各单位要敢为人先、争当试点,力争通过财务集约化推进整体工作,在公司系统内形成创先争优的良好氛围。
(七)进一步加强财务风险管控
针对内外部检查反映出来的各种“违章”现象,要不断增强法制观念和执规意识,自觉纠正各种违规、违纪行为,坚决纠正私设“小金库”、账外账和各种弄虚作假问题。坚决杜绝“乱投资、乱担保、乱借款”现象,规范诸多关联交易,堵塞管理漏洞。要充分利用节能减排的契机,推动各级价格部门将拥有自备电厂或转供区的高耗能企业纳入检查范围,确保国家调控政策的落实。充分利用审计案例特色培训以及近年来各种内外部检查的成果,完善财务风险识别库和稽核规则库,有效开展在线稽核和网上经济业务监管。要建立财务与审计、监察、经法等部门的常态沟通机制,确保按“九个一”要求建立健全风险管理体系,不断提升公司风险防控能力。
三、抓住关键、明确重点,全力做好下一步重点工作
目前山西省电力公司财务集约化工作已经到了完善提升、深化应用的攻坚阶段,工作任务十分艰巨,必须要按照年度实施计划安排,倒排工期、落实责任,多措并举,扎实有序推进各项工作,确保全年目标的顺利实现。重点抓好以下几个方面。
(一)扎实完善现有财务应用系统功能
要在全面完成账务集中部署,基本实现全公司系统财务数据的“大集中”管理的基础上,进一步在高级应用上下功夫,不断拓展数据源,确保通过集中核算在第一时间反映所有信息,要重点提升省公司数据中心对全省财务数据的集中度和覆盖率,在实现单轨运行和信息传递的基础上,尽快实现“一本账”和“一键式”生成报表。一是开展业务协同抵销工作,抓好集团对账、自动生成抵销凭证功能的配置。二是做好集中报账模块的实施工作,将9类集中报账业务信息纳入应用体系,实现财务业务一体化。三是按照国家电网公司财会〔2010〕83号文要求,规范和调整eRp系统应用标准,督促各单位按实施方案规范执行。四是开展财务主数据统一管理的实施工作,在上半年统一会计科目、清理重复客户和供应商的基础上,尽快统一资产类、资金类、预算类的主数据。五是有条件的单位要主动申请单轨制运行,力争在年内实现所属县支公司及“四校一院”的全部单轨制运行。
(二)切实做好项目预算管理
要不断加强预算与综合计划的协同,全面实现项目预算管理目标。一是严格按照省公司项目预算管理的要求,分专业、全口径开展项目储备库建设,做好2011年本级储备项目的收集、整理、评审、排序和上报工作。二是按照“三下三上”项目评审、“两下两上”预算编制要求,应用预算管控系统自动编制2011年预算“一上”方案。
(三)实现标准成本体系向作业层面的延伸
按照公司三层架构的标准成本体系要求,所有项目必须对应到作业,作业成本控制要与生产管理要求的现场标准化作业有机结合起来。一是将标准成本与项目储备库建设结合起来,在项目储备库建设中,对拟实施的项目明确到具体单项作业,将单项作业在标准成本体系中的编号、具体作业量及相关资产信息一并上报审核。二是实施标准成本与Sap集成,要基于作业发起工单,实现作业预算的标准化控制。三要尽快下达农电管理费用、农电资产维护费的标准成本。
(四)全面建成并应用资金集团账户管控体系
要在建立“全面集中、统一管控”的资金集团账户管控体系的基础上,全面实现“五统一”管理(统一结算、统一调度、统一备付、统一融资、统一运作),要全面实现通过银企互联进行电子支付。一是全面完成公司系统在工行的集团账户体系建设,推动所属各单位在合作商业银行之外的账户撤并、资金归集路径调整工作。二是完成公司各单位银行账户的资金结算系统上线申请、账户授权工作,10月份要完成上线测试工作,确保11月份全面正式上线应用。三是进一步加强资金安全管理。要强化资金对账、资金支付密钥管理,严格执行不相容岗位分离制度,确保资金安全。
(五)强化月度现金流预算的信息化管控
按国家电网公司要求,10月份必须实现月度现金流预算与资金支付系统的对接,完成现金流预算对各单位资金流动的在线监控。一是加快应用月度现金流预算的“线上”编制,将现金流预算管理的系统发起终端落实到业务部门的相关专责,严格对照月度现金流预算控制的8项功能和15项具体内容,通过信息系统在线编制与审核。二是开展对各相关业务部门的专题培训,要重点培训月度现金流预算编制流程,各类表单的填制、申请支付的操作,以及月度现金流预算与Sap、经法系统、资金支付系统的集成关系等等。三是各相关业务部门要确保实际支出与预算的差异控制在合理范围,不仅要满足国家电网公司对预算编制执行情况的考核要求,而且要确保正常结算和支付进度的平稳流畅。
(六)进一步明晰资产管理责任
结合公司下发的《固定资产管理办法》,一是要结合实际制订实施细则和相关流程,明确具体实物资产管理部门的责任,实物资产管理部门要对资产的增减变动及时更新,确保实物与价值量的动态实时一致;二是要充分利用Sap系统的集成功能,通过代码对应关系,建立物资采购、设备管理、资产管理三者之间的联动,实现基建项目的辅助转资功能;三是要严格按国家电网公司要求对资产分类进一步细化,10月底前再次进行资产清查;四是要以eRp系统深化应用为依托,通过现场资产清查盘点、财务资产卡片拆分、建立资产设备台账等手段,彻底理清农村集体电力资产、农维费自建资产、用户资产等不同类别资产状况,实现农电资产账卡物实时联动。
(七)确保完成工程“两算”目标任务
今年国家电网公司将“基建工程竣工决算率”作为一项财务考核指标,二季度公司修订完善了《工程财务管理实施细则》,并在流程方面进行了完善,要继续抓好落实工作,确保“两算”完成率达100%。一是进一步加强不同电压等级输变电工程竣工决算管理,督导各单位全面完成年初确定的竣工决算目标任务;二是进一步完善Sap的功能,实现项目从源头设计到生产验收的全过程线上监控,特别是要完善wBS架构的维护模块功能,确保能够看得到“节点”。
(八)有效实施在线稽核与评价
要在国家电网公司升级在线稽核功能的基础上,充分利用财务风险控制与防范课题研究成果,进一步完善和应用公司财务稽核规则库。一是建立各级财务风险案例库和风险控制方案,制定并上报风险预警指标体系,完成“嵌入”财务管控系统;二是在督导落实预算专项稽核意见的同时,全面推行在线稽核。三是依托系统功能,按财务评价办法扎实做好财务评价工作,不断夯实财会基础工作。
(九)持续优化财务与相关业务的集成
财务与业务的集成是财务集约化完善提升和深化应用的重点和难点,当前要深入分析在集成方面存在的关键问题和制约因素,统筹制订业务集成协同推进方案,进一步加强与业务部门的沟通协调。一是抓好综合计划系统与财务管控系统的集成、标准成本体系与eRp系统集成,密切沟通、充分讨论,集思广益提出具体实施意见;二是抓好月度现金流预算与资金支付系统的集成并在试点实施基础上全面推进;三是实现预算分解从项目储备库自动“抓取”,年内在基层单位推广应用;四是推进基建标准成本建设,初步形成基建标准作业库,根据基建标准化进程,实施基建管控系统与Sap的集成并将相关数据传入财务管控系统;五是实现财务与营销、交易的集成单轨运行;六是完善物资采购价格信息库,满足标准成本体系中材料价格实时更新需求。
(十)加快推进机构、职责和人员调整工作
公司本部财务资产部作为财务集约化管理责任主体,要统筹协调,抓好各项推进工作。基层单位作为执行层要重点落实好各项办法和流程,确保财务系统的深化应用和有序推进。随着财务集约化实施的深入,财会人员总量不足和结构性缺员的双重矛盾将是下一步财务集约化深入实施的重要制约因素,人资部等相关部门要认真研究,积极支持,并提出合理的职责界面划分意见和人员配置建议,为财务集约化的深化应用提供必要的组织和人员保障。
做好财务集约化管理工作,责任重大,使命光荣。必须深入贯彻落实科学发展观,紧紧围绕公司发展战略,坚定信心、求真务实、奋斗开拓,努力开创财务集约化管理新局面,为加快公司晋级发展、建设“一强三优”现代公司做出新的更大的贡献!