企业经营战略的特征篇1
关键词：经营战略路径依赖变革设计
企业经营战略调整影响因素类型分析
企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。
一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，a、b和c分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：
（一）战略变革企业的核心竞争能力
企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。
企业的核心竞争能力a位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。
（二）战略变革企业经营者的操作水平
企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。
经营者操作水平b位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。
（三）战略变革企业的经营理念或经营文化
企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自
动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。
企业经营理念c位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。
企业经营战略路径变革案例
htc（hightechnologycomputercorporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。
在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，htc公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和htc产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的htc开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。由图2可知，htc公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，htc的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，htc还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。
事实上，从2010年第四季度开始，htc公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，htc之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。
为改变现状，从2012年开始，htc公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“one-x”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，htc公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往htc智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入windowsphone系统，而“one”系列机型甚至引领了全金属潮流。在zol投研中心给出的2013年5月国内3g通信品牌市场份额排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。
此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，htc从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，htc公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。
企业
经营战略的路径依赖特征
从htc的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：
（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移
企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营htc的直观印象是高端，突然出现的低价位htc手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。
（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性
企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。
（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征
企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。
（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性
企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。
企业经营战略发展路径变革设计
（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。
企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，
通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。
（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度
企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。
（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制
企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。
目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放
突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。
这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。
参考文献：
1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[d].复旦大学，2012
2.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[j].管理世界，2008（6）
3.迪尔克斯等.组织学习与知识创新[m].上海人民出版社，2001
4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[j].现代管理科学，2013（1）
5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[j].科技进步与对策，2013（2）
6.丁安娜.高管团队的时间焦点对企业创新的影响机制[d].浙江大学，2013
企业经营战略的特征篇2
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
企业经营战略的特征篇3
1.1“点子”营销的案例及特征分析
90年代初，肯德基已经进入中国市场并受到中国老百姓的喜爱，市场前景一片光明的时候，在北京的一家肯德基分店里，几个年轻人却毅然辞职，自己合资建立了一个名为“小木偶快餐店”的快餐店。为了能在最短的时间里将小木偶给介绍出去，他们想到了这样一个营销点子：“您自己看着给多少钱吧！”所有在餐厅开业的头两天到餐厅用餐的消费者都可以根据自己对饭菜的满意程度来付钱。宣传一番之后，小木偶快餐店开业了。开业头两天，小木偶是座无虚席，每天的营业额达五千元，虽然比原定价格低了5%，但却引得各个新闻媒体的纷纷报道，从此之后北京的老百姓基本上都知道了小木偶快餐店。但是好景不长，几年之后，小木偶快餐店还是被其他实力雄厚的洋快餐给打败了。以上这个营销点子可谓是非常之好，非常之绝，但在没有企业的生产和经营作为后盾的情况下，再好再绝的营销点子其营销效果也只能是昙花一现，根本无法确保企业的可持续发展。营销点子也有好坏之分，好的创造的经济效益也只是短期内的，坏的就更不用说了。如苏杭等地曾经风行一时的多买多送活动，结果很多企业到最后不仅没能赚到钱，连信誉都没有了，这样的营销点子，不仅没有帮助企业提高经济效益，反而还促使企业破产。
1.2战略营销具有的特征
战略营销是营销的一种思维和实践方式，它具有长期性的目标、综合性的手段、计划性的行动、深远性的结果和竞争导向等特征。具体来说，战略营销具有以下几个方面的特征：
1.2.1将市场作为主要的动力
由于企业一般会将超越对手的消费者满意水平的程度作为企业的竞争优势。因此营销战略会将受消费者影响的经营战略与以市场为核心的各类活动结合在一起，以此来建立企业的竞争优势。
1.2.2注重环境的多样性
经营环境的日益复杂和多样性导致了战略营销的兴盛。环境因素改变了市场竞争结构的组成方式，由于营销处于企业单位、从事人员和竞争的外沿，所以营销战略是战略规划过程的核心。
1.2.3将消费者满意作为战略使命
战略营销思想认为将顾客的需求与企业的服务计划结合起来，既能实现企业的产品创新，又能满足消费者的消费需求。
1.2.4展望未来，注重规划长久方案
因此，想要保证我国企业的可持续发展，就必须实现由“点子”营销向战略营销的转变。
2价值链
2.1含义
美国著名的竞争战略学家迈克尔•波特，将作为企业的竞争优势来源的为消费者创造价值的活动，形容成为一个链的形式，并将其称为企业的“价值链（valuechain）”。
2.2基本内容
企业的设施设备、技术开发、产品生产、市场营销和售后服务等组成了价值链的基本内容。其中的任何一个环节都能为企业在市场上带来竞争优势。不过，由于行业的多种多样，企业参与到价值活动中，并不是每个环节都能创造出价值，只有某些特定的价值活动才能创造出价值，这些真正创造出价值的营销活动，通常就是价值链中的"战略环节"。所以，一个企业想要在市场营销中占有一席之地，价值链的合作协调程度是关键，因为价值链中的任何一个薄弱环节都可能为企业在市场营销中获得竞争优势。由此可见，所谓战略营销就是指企业营销策划人员从整个企业竞争战略的全局来考虑企业营销问题，从而进行长远的营销策划，以便在竞争上获得更多的优势。有了这样一种长远的策划观念，企业营销策划就会由“出点子”向获取企业的整体竞争优势的转变，企业也会由注重昙花一现效果的“点子”营销向注重可持续发展的战略营销转变。企业的营销策划人员不能将“出点子”当成营销策略来看，将实施点子当成营销活动来看，不然那对企业的影响可以说是毁灭性的，这也是我国现行企业的一个通病。认清此转变，有利于我们从战略角度重新认识市场营销活动。
3结语
企业经营战略的特征篇4
【关键词】财务战略矩阵；民营企业；发展战略
我国民营企业根基不够牢固，“生与死”、“利与亏”始终是悬在民营企业头上的“达摩克利斯之剑”。在激烈的市场竞争中，民营企业要想保持持续健康增长，需要立足自身实际，审时度势地制定切实有效的发展战略。财务战略矩阵理论是民营企业实施战略管理的重要依据，深刻理解这一理论，并应用其分析民营企业发展状况，指导民营企业发展战略的制定意义重大。
一、财务战略矩阵探索
（一）财务战略矩阵概述
财务战略矩阵由美国学者哈瓦维尼在2000年首次提出，是以业务单元能否创造价值，产生的现金流量能否支持企业自身发展为基础而建立的，是用来制定和评价战略的分析工具。
财务战略矩阵用横坐标和纵坐标将企业的发展阶段分成四个象限（如图1）。其中，纵坐标用价值创造率即经济增加值eVa（税后经营利润-资本成本×投资资本）来表示，评价企业的价值增长状态。当eVa>0时，企业的税后净营运利润大于资金成本，说明企业创造了新的价值；当eVa可持续增长率时，企业现金流量不足，难以维持自身发展需要；当销售增长率
（二）财务战略矩阵分析
依据财务战略矩阵所划分四个象限的指标特征，分别将企业分成四种类型，即成长期（第Ⅰ象限）、成熟期（第Ⅱ象限）、衰退期（第Ⅲ象限）、撤退期（第Ⅳ象限）。据此，在任一时期，企业发展必然处于财务战略矩阵的四个象限所代表的四种类型之一，从而用来分析企业各个时期、各个发展阶段所呈现的不同特点，以此来把握企业发展状况，为企业发展战略的制定提供参考。
1.成长期
指标特征：eVa>0，销售增长率>可持续增长率，该时期企业业务能够带来企业价值增值，同时现金流量不足以支持业务增长，产生现金短缺。财务特征：企业现金投入增加，科研投资增多，企业价值开始增加，现金流量为负值，经营风险较高。企业发展特征：反映出企业逐步被市场所接受，业务迅速增长，生产规模不断扩大。这种情况下业务增长越快，现金短缺越严重，新产品及新业务开发能否成功的不确定性增强。
2.成熟期
指标特征：eVa>0，销售增长率
3.衰退期
指标特征：eVa
4.撤退期
指标特征：eVa可持续增长率。该时期企业已明显处于衰退期的末期，既不能带来企业价值的增值，又不能支持企业自身发展。财务特征：现金流入量接近于零或为负值，开始变卖资产，企业价值减损。企业发展特征：反映出企业长期发展能力甚微，市场占有率几乎为零，产品出现严重滞销。企业发展出现了最糟的情形，企业应尽快选择退路，以期达到损失最小化。
（三）财务战略矩阵应用启示
财务战略矩阵中各指标能更有效地衡量企业绩效，更准确地反映企业的资金情况和财务风险，是一套科学的评价体系；财务战略矩阵对企业发展阶段进行了比较合理的分类，能够从整体上分析企业所处的发展状态，使企业做到心中有数；财务战略矩阵理论是一种有效的财务预测工具，能帮助企业提早预见发展中的问题，使企业做到有备无患；财务战略矩阵着眼于企业长期健康发展，重视企业的价值创造，为企业发展理念指明了方向；财务战略矩阵可以在企业战略管理等决策中运用，指导企业发展战略的选择，帮助企业制定科学理性的战略决策。
二、民营企业发展战略分析
民营企业发展战略选择的成与败，一般受外部环境和企业自身情况双重因素的影响，本文将重点基于财务战略矩阵理论对企业自身情况的评判来分析企业发展战略的选择。
（一）民营企业发展战略概述
企业发展战略是指有关企业整体生存和发展的竞争性方针和计划，它决定着企业的经营范围、经营类型和各种经营性活动，具有未来性、全局性和竞争性的特点。企业发展战略的制定与选择，决定着企业的生死存亡，对于企业发展具有非常重要的作用。
民营企业成长于改革开放初期，随着市场经济体制改革的不断深入，部分民营企业开始形成了相对的规模经济，企业发展也在一步一步地走向成熟。然而在进入新世纪后，民营企业陷入了生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，众多民营企业纷纷失败，民营企业普遍“短寿”的问题日益突出，暴露出了民营企业战略选择的种种失误甚至缺乏战略的短板，民营企业发展战略的重要性显现出来。不少民营企业开始由家族化管理迈向现代企业制度，发展理念逐步由重利润向重发展转变，发展战略的研究制定被民营企业摆上了重要地位。
（二）民营企业发展战略误区
长期以来，民营企业凭借灵活的市场运行机制以及顽强拼搏的创业精神，在瞬息万变的市场经济浪潮中，不断提高产品质量和企业经营效益，实现了企业规模从小到大、发展实力从弱到强，为繁荣市场，促进竞争，提高就业等经济和社会事业各方面作出了重要贡献。但是，民营企业在发展中依然体现了抗风险能力弱，发展不够稳定，尤其是不能科学评判企业发展状况，缺乏对企业发展战略的理性规划，使企业发展陷入各种误区之中，突出表现在以下几个方面：
1.缺乏战略思维
民营企业由于起步比较晚，发展初期一直靠投机、卖资源等完成原始积累，因而普遍缺乏科学的发展理念，再加上整体知识水平和素质方面的局限，在认识水平上难以将发展战略的选择和研究摆上企业发展的重要议事日程；大多数中小民营企业现代管理制度尚未形成，企业经营完全依靠企业家个人意图办事，没有形成科学的决策机制和程序；在短期与长期、局部与全面的统筹方面，民营企业往往受利润驱使，只顾当前不顾长远，只看局部不看全面，缺乏企业发展整体规划。
2.决策随意性大
任何一个企业的发展都必须遵循企业自身的现实情况，都必须持有一个科学严谨的态度。然而，很多民营企业管理者在制定企业战略的时候，很少首先去考虑企业自身能否适应新的投资决策，也很少对投资项目进行科学评估和可行性分析，缺乏科学决策根据；在遇到是否投资和投到哪里等重大决策时，又大多凭感觉、随大流，甚至心存侥幸，胆大冒险，往往使企业陷入“东边日出西边雨”的境地，大大增强了企业发展的风险和不确定性因素。
3.盲目扩大规模
中小企业资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就会造成财务状况的不稳定，造成资金链的断裂，从而断送企业的发展前途。而民营企业大多都有一种做大的情结，很多中小企业在发展过程中盲目扩大规模，盲目追求大而全，忽视在局部业务方面保持竞争优势，忽视规模扩张所带来的种种风险，从而导致众多民营企业在“上规模”后陷入困境甚至破产。
4.过度强调增长
如果民营企业的发展速度超过了可持续增长率，便说明该企业已经超速发展。对于任何一个民营企业来说，超速发展都是不可取的，不但会引起财务等企业各方面负担的加重，而且会带来企业经营中各方面不确定性因素的增强。然而民营企业家依据“快就是好”的错误发展理念，往往过度关注销售增长，不讲究企业发展节奏，从而突破了企业各种要素的承受能力，忽视了高速增长所引起的财务后果，忽视资金供应与结构的不协调、流程与制度的不配套等问题。
5.钟情多元化发展
民营企业实施多元化发展其实是一把双刃剑，既可能帮助一个企业高速成长，也可能导致一个企业迅速走向破产。我国民营企业大都规模小、实力弱，多元化发展的客观条件不具备。很多民营企业禁不住其他领域利润的诱惑，不顾企业实际情况，单纯为追求高额的短期利益而钟情于实施多元化发展；另外，一些企业在主业核心竞争力没有形成时，便造成了到处乱铺摊子的混乱状况，从而导致企业资源分散，配置不合理，不但没有分散风险，反而加重了企业整体发展情况的恶化。
三、民营企业发展战略选择的对策
（一）坚持持续健康发展的理念
如果把企业看成是一个生命的机构，其只有健康发展才能生存下去，同时也只有生存下去企业才能进一步发展，也就是说企业长期生存比短期占有物质财富要重要得多。在竞争的市场环境中，民营企业由于自身实力和体制环境等各方面因素，相比国有企业具有较弱的抗风险能力，生存发展中常常面临各种不可预料的风险。通过财务战略矩阵理论，我们可以知道企业在发展的各个阶段也都存在投资和财务等方面的不利因素和决策难题。因此，树立持续健康发展理念，规避时刻将要面临的风险并长期生存下来是企业制定发展战略的关键。
（二）遵循又好又快发展的原则
企业发展的速度是与资源、资金、管理、人员等各方面息息相关的，并非越快越好。民营企业在制定发展战略中要坚持又好又快发展思路，立足长远，理性地看待企业的增长，把企业的发展速度控制在可持续发展的范围内。同时，保证企业的发展速度始终与经营状况、财务状况等企业的方方面面相匹配，确保企业的发展速度始终立足于业务质量持续提升的基础上，既不使企业因为发展速度太慢而造成资源浪费，又不使企业因为发展速度太快而超越企业发展的承受能力。如山西安泰集团近年来只有8%左右的增长率，却凭借着持续稳定的增长，成为改革开放初期至今始终屹立不倒的优秀民营企业。
（三）把握发展战略决策的时机
一个成功的发展战略必定依托一定的发展时机，只有在恰当的时机作出了恰当的选择，才能称之为正确的发展战略。民营企业在作出战略决策前，必须评估和考虑许多因素，比如企业所处的发展阶段；人才、资金、技术和管理能否保障企业发展；市场竞争强度与发展前景等问题。在作出科学正确判断以后，要抓住机遇，该进则进，该退则退。如山西立恒钢铁集团采取的企业并购策略，就把握住了发展的机遇，在恰当的时机作出了正确的选择，才使企业做强做大。
（四）加强核心竞争力的培养
企业核心竞争力的培养贯穿于企业发展的各个阶段，可以说核心竞争力支撑着企业的发展，企业的发展必须以核心竞争力的培养为基础。企业核心竞争力的培育关键要致力于发展主业。从财务战略矩阵理论可以看出，处于成长期的企业只有主业拥有了核心竞争优势，才能逐步做大做强，增强企业发展实力，从而迈向发展的成熟期。另外，企业核心竞争力的培养重点在于技术创新，通过技术创新增强企业的发展后劲，带动产品和经营等方面在本行业中始终保持特殊的竞争优势，形成企业在该领域内的稳固地位。
（五）科学实施多元化的发展
多元化投资经营是企业发展到一定程度，为了规避风险、有效利用闲置资源、增强企业综合竞争力而采取的战略措施。根据财务战略矩阵理论，企业只有在具备局部的核心竞争力和现金剩余的情况下，即企业发展进入成熟期后，才能选择多元化发展战略。由于大多民营企业发展实力总体不强，应该科学地实施具有自身特色的多元化经营；在选择目标行业时，应重视保持产业间的高度关联性，充分发挥原有资源的战略协同作用；要根据企业情况和行业发展状况和前景，有层次地推进多元化，遵循低层次到高层次的过程；应先在原有行业进行技术、管理等方面的革新，再在综合考虑行业吸引力基础上适时进入新领域。
（六）学会优胜劣汰的经营方式
在企业的发展过程中，退出一个领域跟进入一个领域同样重要，退出选择是否及时正确，同样决定着企业发展的成与败。因此，民营企业应定期对企业各项业务进行评价考核，如果企业某一业务单元正在下降或竞争乏力，应该考虑停产整顿或下线；当一种或多种主要的经营业务陷于困境时，应及时开展业务重组战略，根据价值链的流程来重新设置新的组织结构；如果经过评估，企业整体已经进入了撤退期，就应该及时谋划并制定企业整体退出战略，通过转售、被收购、对企业实施特许经营等方式实施正确的退出决策，最终实现企业损失最小化，利益最大化。
【参考文献】
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企业经营战略的特征篇5
关键词企业管理战略思维基本特征市场经济
中图分类号：F270文献标识：a文章编号：1674-1145（2017）06-000-02
所谓战略思维，一般来说是指企业管理者在进行战略性决策时所采用的思维方式和指导思想。正确、全面的战略思维，可以指导企业管理者做出较为正确、成功的战略性决策。而在那些错误、失败的决策，则往往是由于企业管理者在指导思想或思S方式上存在的一些重大缺陷和弊病。而错误的企业战略性决策，又往往会导致企业出现严重的经营损失和困境。可以说正确的战略思维是企业持续发展的基础，如果欠缺一种正确、全面的战略思维，企业的持续发展就会出现重大困境。因此在企业经营管理过程中，管理者首先应当注意的是采用一种正确、全面的战略思维方式。当然各种媒体和书刊上也经常看到战略思维这一概念，而对于什么是正确、全面的战略思维方式，由于其自身内涵的复杂性和多元性，在理论上难以做出统一、明确的界定。但是从不同领域成功的战略管理实践当中，我们仍然可以总结和发现正确、恰当的战略思维方式所共有的一些基本特征。本文就是从阐明正确、全面的战略思维所共有的基本特征及的角度，提出企业管理方略中关于战略思维的一些主要特征，从而为进行正确的企业战略性决策提供可以借鉴的指导原则和方法。综合中外有关战略思维的理论和实践，本文认为，正确、全面的战略思维方式至少应当具有以下一些基本特征：
首先，正确、全面的战略思维是一种前瞻性思维。企业战略性决策主要是针对企业在未来一段时期内的重大经营活动所做出的一系列的选择和决定。既然是针对未来的状况和未来的行动做出的选择和决定，就要求企业管理者在进行战略性决策时必须保持一种前瞻性的思维。这种前瞻性的思维包括对未来企业内、外部局势发展变化情况的分析、了解和判断，以及如何根据未来局势的发展、变化情况，选择采取相应的对策和措施。可以说，正确的战略性决策往往是建立在对事物未来发展变化状况的准确分析和判断的基础之上的。战略管理者在进行战略性决策时应当尽可能地将眼光放地长远一些，采取多种有效方式和途径，对市场宏观环境、行业竞争焦点以及产业总体格局的未来发展变化情况作出具有前瞻性的分析和判断。因为只有对企业未来发展过程中可能出现的相关重要事项作出前瞻性的正确判断，企业的经营发展才能做到未雨绸缪、有备无患。而如果企业管理者对于市场和行业未来发展变化的情况一无所知，或者只是看到眼前的局部情况，就很可能会作出错误的判断和错误的决策。因此前瞻性思维是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
其次，正确、全面的战略思维是一种大局性思维。企业战略性决策是针对企业未来的发展方向和发展战略作出的带有全局性、系统性的重大决策，这就要求企业管理者在进行战略性决策时尽可能全面地考虑影响决策的各种内外因素。然而在实际决策的过程中，由于多种原因的限制，企业管理者又不可能将影响决策的所有因素全部加以考虑，决策者应当做到而且可以做到的是将其中的关键和主要的影响因素加以认真而仔细地分析、考虑。这就是大局性思维，也就是通常所说的抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。如果事无巨细不加区别地将所有影响因素全部加以考虑，一方面是难以做到，另一方面即使是做到了也容易对那些重要的因素产生干扰和混乱。可以说，在企业进行战略性决策时，如果抓住了市场发展变化和产业竞争格局的主要矛盾和矛盾的主要方面，就能够比较全面地把握市场发展变化的基本状况，由此也就可以做出基本符合市场发展规律的正确判断。因此大局性思维也是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
第三，正确、全面的战略思维是一种趋势性思维。企业战略决策是针对企业未来发展方向和目标做出的决策，而企业未来发展所处的内外部条件和环境又常常充满了不确定性和不可控性，所以企业决策者对于未来情况所做的判断、预测不可能是十分精确、一成不变的。但是这并不否认对事物未来发展情况进行正确的判断在企业经营管理中的重要性。正如前人所说，“世界大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡”。如果企业决策违背了行业发展的客观规律和基本走向，必然会给企业未来的发展造成十分不利的影响。在企业进行战略决策时，并不是要求对市场和行业未来的发展变化情况做出严格、精准的预测，而是要求管理者对市场和行业发展的总体趋势做出基本正确的分析和判断，只有这样才能保证企业战略性决策在指导方向上的正确性。之所以所是基本正确的判断，是因为影响市场变化的因素是非常多而且也是不确定的，要对未来市场变化情况做到非常精确的判断几乎是不可能的，或者即便是做出了这种精确判断，也是不完全确定的。而企业根据以往数据、经验的积累，对于未来一段时期内的市场变化的总体趋势进行分析和判断则是可以做到的。而在做出对于总体趋势的判断时，需要管理者十分注意避免将那些短期的暂时状况错误地视为长期趋势，又或者对一种长期趋势视而不见、充耳不闻，因而做出背离事物发展总体趋势的错误决定。可以说，企业战略性决策的正确与否，往往在很大程度上取决于企业管理者是否能够做到对市场和行业的总体发展趋势做出基本正确的判断与把握。如果背离了事物发展的总体趋势或基本规律，任何决定都可能面对失败的结果。这就是正确、全面的战略思维所应当具备的趋势性思维的基本特征。
第四，正确、全面的战略思维是一种灵活性思维。企业战略性决策最终要解决的是企业长期的发展方向和目标、以及选择和确定实现目标的具体途径的现实问题。从这个意义上说，战略性决策包含两项基本内容，一是选择什么方向和目标，二是选择什么途径和方法来实现已经确定的目标。在正确、全面的战略思维方式中，对企业战略性决策的这两项内容有着不同的要求。对于企业的发展目标和方向问题，正确、完善的战略思维要求企业战略决策具有一定的稳定性和长期性，针对组织发展方向和目标的选择、调整都应当是十分慎重和严谨的。因为企业战略目标的改变将会对企业未来的发展产生重大的影响，其成本、代价和风险都是不容忽视的，频繁的方向性和全局性的变动就会给企业资源造成巨大的耗费。而对于实现目标的途径和方法问题，则可以灵活、多样。而且可供选择的途径和方法越多、越灵活，选择的余地和回旋空间空间就越大，反而更加有利于企业最终实现其长远发展目标。在企业战略性决策时，要求管理者保持原则性和灵活性的统一，既要坚持战略方向和目标的稳定性，同时也要保持实现目标的途径和方法的灵活性。只有这样才有可能做到随机应变、处变不乱，在瞬息万变的市场环境中处于更加有利的地位。这就是正确、全面的战略思维方式中灵活性思维的基本特征。
第五，正确、全面的战略思维方式是一种理性思维。由于企业战略决策对于企业的未来的发展具有至关重要的影响，这就需要决策者在进行战略决策时时刻保持一种理性的思维方式。这种理性思维是指根据事物本身的利弊、得失做出客观、务实的分析和判断，而不是依据决策者个人的好恶或做出偏激、冲动或主观臆断的决定。理性思维虽然是经济学理论的基本前提假设，但是在现实的经济社会活动中，由于各种主客观条件的限制，要真正时刻做到理性思维却是非常困难的。这要求管理者保持清醒、冷静的头脑，以平和、客观的态度，对企业外部环境和内部条件做出清晰、准确的分析、权衡，并且根据其对企业发展长远的利弊、得失进行综合的选择、判断。这时同样需要管理者十分注意区分长远利益与短期利益，整体利益与局部利益。尤其是在短期利益与长远利益有冲突和矛盾时，在局部利益与整体利益有冲突和矛盾时，要认清企业的长远利益和整体利益所在。可以说，理性思维应当贯彻企业经验管理活动的始终，正确的企业经营决策往往是管理者理性分析和理性判断的结果，错误的企业战略决策则往往是管理者缺乏理性分析和理性判断的长远眼光而造成的。这就是正确、全面的战略思维方式的理性思维特征。
以上就是企业管理方略中正确、全面的战略思维的基本特征，这些特征共同构成了正确、全面的战略思维的基本特征。在不同的行业领域，这些基本特征可能会有不同表现形式和实现方式，但是其中的指导思想和原则却是相同或相似的。对于正确、全面的战略思维的基本特征及的全面把握，有助于在方向上对企业经营管理的具体方法和行为提供指导。而在运用战略思维方式进行分析和解决问题的其他领域，对于战略思维基本特征的全面把握同样是十分重要的。本文就是以此为目的，总结和概括战略思维的基本特征的，希望能够对各类组织的战略性管理活动起到参考和借鉴作用。
参考文献：
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企业经营战略的特征篇6
1新时期的基本特征及其对于体育用品企业营销创新的作用意义和要求的概述
伴随着经济社会的全面发展和进步,体育用品企业自身的发展模式和经营特征以及其所满足的目标客户市场等都发生了重大变化。新时期体育用品企业自身的经济增长驱动因素从政策性刺激转向了依靠市场的自主性成长模式,与此同时,体育用品企业的目标消费者从其年龄结构、教育程度、职业类别等方面都发生了深刻变革,其市场需求的总规模不断扩大、其需求的多样化和层次性不断丰富。这些都对体育用品企业的营销创新策略提出了新的挑战,已经成为影响和制约其持续发展和竞争力增强的重要领域。新时期特征对于体育用品企业营销创新的作用和意义客观上要求体育用品企业营销创新工作要从以下几个方面和内容进行考虑和把握:将其营销创新策略从其自身企业发展战略规划的高度去认识并将之建设成为其重要有机组成部分;从体育用品企业供应链成员之间权责利关系及风险利益分担机制等问题协调相关主体的行为;开创和探索体育用品企业新的盈利模式和商业模式,寻找其新的细分市场挖掘其市场机会;最后寻求与其他文化产业之间的良性互动和共同发展的方法模式。这些方面构成了新时期体育用品企业营销创新策略的主要问题和内容。
2当前体育用品企业营销创新策略的基本现状、存在问题及其原因分析
3新时期体育用品企业营销创新策略的建议和对策
根据新时期的基本特征内涵及其对于体育用品企业营销创新策略作用意义和要求的概述,在分析了目前我国体育用品企业营销创新基本现状、存在问题及其原因的基础上,结合营销创新策略相关知识和理论特别是对我国体育用品企业运行特征和现状的科学调查研究和统计分析,同时借鉴国外体育用品企业营销创新的成功模式和先进经验,就新时期体育用品企业的营销创新策略提出如下的建议和对策:
(1)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将营销策略及其创新确立为其企业自身发展战略和营销战略的重要有机组成部分,从机制上保证体育用品企业所需资源资金的有效可持续投入和增加,另外需要以此战略确认为依据进行相关辅助环节和流程的调整优化和再定义,以提升其对于营销创新战略的支持力度和匹配能力。营销创新对于新时期下体育用品企业发展的重要作用和意义客观上要求需要从体育用品企业发展战略和营销战略的的高度和层次去加以认识和对待,将之作为战略组成一部分来保持其获得有效的资金支持和资源投入保障,并避免其实施和执行过程中出现的短期行为和机会主义博弈行为,同时要进行支持环节和辅助领域的调整优化组合工作,以提升其对于营销战略创新的支持力度和贡献率水平。
(2)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该从体育用品企业供应链管理的视角和高度来统一布局和安排供应链成员的职责权利和义务关系,并通过相关机制减少供应链成员之间的利益博弈行为和短期机会主义行为,打造组合营销的整体优势。体育用品企业的营销创新从其产品服务生产经营及价值创造的流程来看,其应该是一个包括供应链上下游各相关主体在内的整体行为,而指挥和协调众多主体在体育用品企业营销创新活动中采取统一步伐和整体行动的是其建立在互惠互利基础之上的战略合作伙伴关系,通过对供应链链条上功能发挥和职责履行的相关细分而产生的分工协作关系具有最大的效率优势,这是新时期条件下体育用品企业营销创新的重点。
(3)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该通过对新时期体育用品企业新的市场需求和新的经济增长点的分析和细化,并通过对现有商业模式和盈利增长点的研究使之获取新的内容,从而拓宽体育用品企业的新的经济增长点和开创新的商业盈利模式。目前针对体育用品企业相对滞后和陈旧的商业模式和盈利模式,应该通过差异化思维采取蓝海战略的方法和模式绘制出体育用品企业的蓝海战略布局图,然后通过对体育用品企业的行业边界和目标客户重新进行划分并调整传统行业所认为的某种产品属性和参数的高低和设置,从而开发出具有差异化的区别与旧有的体育用品企业生产经营模式和利润增长模式,从而开创体育用品企业的新的经济增长点和商业模式以丰富和扩展其发展的领域和途径。
(4)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将体育用品企业的营销创新基点放在整个相关文化产业发展的全局和整体上来研究它们之间的相互作用机制,找出体育用品企业发展的优势和机遇,并自觉地创造条件抓住机会规避威胁,从而实现与相关文化企业的良性互动和和谐共处的发展局面。体育用品企业作为相关体育文化产业的一部分,其发展及营销创新策略的制定与整个产业的发展状况紧密相关,目前整个体育文化产业的发展正面临着重大的结构调整和行业整合阶段,这个过程当中不断涌现出来的体育文化产业细分市场及其新的需求为体育用品产业的营销创新提供了新的机遇,为此体育用品企业的营销创新策略应该建立在整个体育文化产业发展的基点上并对其中出现的新的细分市场进行科学分析开发出能够满足其特定细分化需求的产品和服务组合及制定相应的营销策略。
企业经营战略的特征篇7
一、中小企业财务战略管理的意义
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境，企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段，而是吸收了战略管理的原理与方法，从适应环境、利用条件的角度出发，充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下，制定一个合适的财务战略，以合理配置有限的资源显得尤为重要。
企业财务战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，这是财务战略不同于其他各种战略的特性。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为，谋求企业财务资源和能力的可持续增长，实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长，维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求，保证其战略的实施。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。
二、中小企业的财务特征分析
成功的财务战略必须适应于企业所处发展阶段的财务特点，符合企业目前的总体战略并和利益相关者的收益、风险相联系。企业的发展阶段大致分为，初创期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业在不同的发展阶段呈现的财务特征是不同的，应通过对其财务特征的分析，谋求适合不同发展时期的中小企业财务战略。
（一）初创期的财务特征
企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一、生产规模有限、产品成本较高、盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，且产品市场的扩大是否给予该产品充分发展的足够空间和补偿投入的成本是不确定的，核心竞争力尚未形成。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。这是初创期企业的财务特征。
（二）成熟期财务特征
当中小企业成功跨越初创阶段，就会进入相对稳定的成熟阶段。在企业趋向成熟的过程中，企业增长的速度与前景比以及经营风险会有所回落；企业具备了相对高的稳定的产品市场份额，账款不断收回，具有较高的资金周转效率；同时，由于新增项目少，现金流出少，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益。融资规模要比初创期有所下降，且此阶段以留存收益和负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。分红比例也在提高，每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高，投资者此时的回报更多是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。
（三）衰退期财务特征
对衰退型企业而言，经营业务的减少和产品消亡是不可避免的，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续谋求生存的转机。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。
三、不同发展时期的财务战略选择
财务战略的选择决定中小企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。从生命周期理论的角度来看，中小企业的发展一般要经历创立期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业的财务战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的财务战略，才能促进中小企业做大做强，持续发展。
（一）初创期的财务战略选择
融资战略是企业财务战略的一个组成部分，它主要解决的是企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题，它不是某项具体的资金筹集计划，而是为适应未来环境与企业战略的要求，对企业融资长期而系统的构想，旨在为企业战略实施和提高企业竞争力提供可靠的现金流支持。
在外源融资方面，中小企业直接融资困难是一个世界性的普遍现象。客观上看，中小企业直接融资难相当程度上由中小企业自身的问题决定的。如很难找到符合条件的抵押物或担保单位，商业银行对中小企业很难进行跟踪监督和检查。中小企业大多规模小、风险大，一旦资不抵债宣告破产，商业银行的债权将难以保障等，这都是影响中小企业获得贷款的重要因素。
内源融资战略是指主要从企业内部开辟资金来源的融资方式。在这一融资战略思想指导下，企业不依赖外部资金，而在本单位内部筹集所需的资金，它通过以前的利润留存进行资本纵向积累。资金的主要来源将是留存盈余、摊销等无需现金支付的费用，资金占用减少、周转速度加快所带来的资金节约等等。内源型融资战略特别适合缺乏外部融资渠道的中小企业。从税负角度出发分析，负债融资能为企业带来避税的好处。但是由于初创企业的会计上大多只产生亏损，负债融资也不能为企业带来积极影响，且目前由于我国中小企业在内部融资相对容易一些，融资成本较低，所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略，由业主及关联企业提供借款，同时加强自有资金储备，创造一定的信用条件，以自有资产为担保向金融机构借款，使企业保持良好的资本结构。企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止企业在初始阶段背上沉重的债务包袱而陷入财务危机。
投资战略是指根据企业内外环境状况及其变化趋势，将企业拥有的或实际控制的经济资源有效地投放出去，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略的内容包括对投资方向、投资规模和投资比例的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时，管理者应当更加注重成长性、市场占有和技术领先等目标。处于初创阶段和成长阶段的中小企业，它们需要大量的资金投入来开发新产品、开拓市场和拓展经营。由于难以从外部获得贷款，故中小企业的业主们一般都将税后利润尽量留存于企业内，采用非现金股利政策，留存更多的利润，以充实资本。
（二）成熟型中小企业财务战略选择
对于成熟型中小企业而言，为了获得足够的资金或保持稳定的资金来源与优良的资金结构，通常采取多种融资方式相结合的方法进行融资。融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用，如通过金融型融资、盘活内存资产融资、折旧融资和企业商业信用融资等。金融型融资战略是指企业通过与金融机构建立密切的协作关系，利用这些金融机构长期稳定的信贷资金来达到融资目的的融资战略。金融型融资资金来源包括政策性银行、商业银行、非银行金融机构信贷资金、租赁公司融资租赁。其优点是融资规模较大，形式灵活，企业只需付出利息费用，不涉及股权。金融型融资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，因此在此期间，中小企业应以提高财务杠杆效应为出发点，采取积极的融资策略，适当地提高债务比重。这种融资形式的不足之处是融资条件以及成本较高，适用于产品市场成熟、发展迅速且有实质性优势，特别是有技术优势的中小企业，其融资的前提是预计资金利润率高于借入资金利息率。除此之外，成熟型中小企业还应该有效地实施内部型融资战略，对企业内部存量资金进行优化调整，盘活企业内存量资产。成熟型企业已经具备了折旧融资的条件，应该发挥折旧融资的优势。折旧融资具有成本低、风险低的优点，通过折旧融资可以优化融资结构。企业还可以充分利用商业信用融资。企业间信用融资包括应付账款、应付票据，预收货款等内容。信用融资对于流动资金有限的中小企业来说更是具有特殊意义，它是解决企业资金特别是流动资金不足的有效方法。根据中小企业成熟期的财务特征，企业在盈利逐步提高并稳定的同时，维持生产的支出却在减少，这使得企业资金在成熟初期出现了一定的盈余。这个阶段的中小企业通常以盈利最大化为财务管理目标，通过采取规模扩张、多角化发展等投资方式寻找新的获利机会。适用于成熟型中小企业实际情况的投资战略包括规模扩张战略和稳定投资战略。规模扩张主要指核心产品销售规模的扩大。扩张投资战略是成熟期中小企业最常用的一种投资战略，是中小企业实现高速成长的最直接、最有效的方式。实现规模扩张的方式主要有市场渗透、开发战略和产品开发战略。中小企业在进入成熟阶段以后，会产生更为强烈的成长意愿与自身内部缺乏各方面条件、能力的矛盾，因此，在理财方面更应该持稳健的态度，切忌盲目扩张。总结中小企业在寻求发展过程中的失败原因，理财不稳健占很大的比例。当企业有了某种占有市场的产品，有了可能实现较丰厚的利润积累时，往往会对营运资金周转不甚关注，而是为过去取得的经营上的成功所迷惑，将大量营运资金用作固定资产投资，这样就会导致营运资金周转上的新的紧张。还有的就是为了避免产品单一，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险，然而由于中小企业通常总体资本规模较小，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能形成一定规模，加之缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势，反而加大了经营风险。
不同的企业在投资营运项目上也会有不同的要求，在规模扩张投资战略与稳定投资战略的选择中，中小企业必须审视企业条件与经营环境，以选择合适的投资战略。因此，企业在投资经营方面，应当将资金投向能够发挥企业市场优势的产品上，并不断地进行技术改造、设备更新，扩大生产规模，提高产品产量和质量，以增强规模效益，提高市场份额。在这个阶段，企业应当选择科学、合理的投资模式，加强投资项目的可行性研究和论证，加强项目投资的评价和总结工作。
（三）衰退型中小企业财务战略选择
企业经营战略的特征篇8
关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。
prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
企业战略变革的路径依赖
20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。
企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。
企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
企业战略变革的主要方式
企业战略变革虽然有很多因素影响,但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径,就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面:
(一)调整企业理念
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
(二)企业战略重新进行定位
如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。
(三)重新设计企业的组织结构
在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。
内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。
关键词:战略变革路径依赖路径选择
参考文献:
1.BernardBurnes.变革时代的管理[m].昆明:云南大学出版社,2001
企业经营战略的特征篇9
1、线状战略技术模型：
模型说明：线状结构化战略在构图上比点状结构化战略明显要复杂很多。“多”是线状结构化战略图形典型标志，
1）多平行品牌战略构建多元化经营主体。线状结构化战略出现了很多平行性品牌，如五粮液、五粮春、五粮神、五粮春等品牌，姓五粮，但是名字却不一样的品牌，我们称之为平行性品牌。多平行品牌是线状结构化战略一个十分典型特征。多经营主体，则主要说明除企业自身拥有比较独立的市场运营体系之外，一大部分外来资本，或者超级经销商开始利用制造商平台，独立运营平行性品牌。
2）多平行品牌战略面对单一基地市场：深度细分，但很容易内斗。模型中出现了多平行品牌运作单一基地市场需要在市场价格带与消费者深度沟通上做文章，容易做到深度耕耘市场，深度覆盖市场战略目标。但多平行品牌面对单一基地市场缺点也是显而易见的，容易产生市场内斗，不利于市场规模的培育。
3）多平行品牌战略面对多个基地市场：科学布局，良性竞争格局。多平行品牌面向多基地市场是培育线状结构化战略比较理想的选择。由于市场地理面积的扩大，而线状结构化战略本身就是希望通过平行性品牌的建立扩大市场规模，因此，多平行品牌，多元化经营主体，多基地市场等三个要素，才能够培育出健康的线状结构化战略体系。
2、线状战略主要特点
凡是经历了点状结构化战略白酒企业都会考虑进一步进行市场放量，推动线状结构化战略组合。目前，中国白酒行业实践线状结构化战略群体也是最多的。很多情况下，线状战略确实可以起到加快白酒企业规模化经营良好效果。但是真正掌握线状战略白酒品牌运作客观规律的并不是很多！即使是依靠核心产品品牌洋河蓝色经典，跻身第一集团军的江苏洋河酒厂股份有限公司，最近也传出了将淡化蓝色经典，主推海之蓝，天之蓝，梦之蓝等三个主导产品品牌，希望通过蓝色系列产品品牌，实现更大市场规模与市场范围蚕食！但是，对于洋河来说，点状结构化成功并不意味着其线状结构化战略就是水到渠成，洋河如果要实行线状结构化战略，还是有很多障碍需要突破！
线状战略有自身非常明显的特征，如果操作不慎，或者对这种战略认知粗浅，则线状战略往往存在更大的陷阱！特别是二线品牌，推行线状战略需要更加审慎对待品牌资源与市场资源，谨慎处理制造商经营独立性与经营主体多元化之间的关系。
线状战略核心特点是：主体性与多元化！
主体性特征：能够实施线状战略首先需要一个相对比较独立的主体性经营载体，而且这种主体性经营一定是以品牌为导向的主体性经营特征。一个缺少品牌为导向的主体性经营白酒企业，直接去实现线状战略，往往是比较危险的。还有一种情形可以实行线状结构化战略，具备普及性非常广泛的基础性产品。比如红星二锅头这样的企业，虽然缺少主流的中高端产品品牌，但由于其普及性产品影响深远，这样的品牌也具备实施线状结构化战略基础与条件。
多元化特征：几乎所有实现线状战略的白酒企业都会毫无疑问选择多元化经营。最早实现线状战略的五粮液集团就是通过授权经营，贴牌买断等多元化经营手段，获得规模化经营效果，多元化是最大化线状战略充分条件！
但是，为什么提严谨的主体经营战略？告诫白酒制造商，在进行授权经营白酒过程中，必须遵循一定的专业原则与商业原则，而不是随机，随意进行产品品牌开发！实施线状结构化战略，必须重视秩序，顺序，科学与规范。
案例剖析：例外的茅台与困惑的云峰。茅台集团是一个例外。贵州茅台在主品牌---茅台酒取得巨大成功后，围绕茅台酒开发了茅台王子酒与茅台迎宾酒，这两款酒因为定位的严谨性以及市场细分化处理，还是获得了很好的市场效果。考虑到对茅台酒核心品牌保护，茅台对这两款线状延伸的产品品牌并没有授权经销商经营，而是由茅台集团自己独立经营，同样取得了巨大成功。
而与之位于同一个白酒带的云峰酒业就没有这么幸运了。云峰酒业小糊涂仙系列产品成功上市以后，围绕小糊涂仙产品，云峰酒业开发了一系列相关产品品牌，小糊涂神，小糊涂圣，小酒仙，小福仙等系列产品品牌，但是由于云峰酒业依然采取点状战略模型，全国各地成立云峰酒业营销公司自己独立经营，使得其开发的系列产品并没有爆发出巨大销售能量！假如云峰酒业能够导入更多的经营主体，并实施品牌授权商经营，今天的云峰酒业可能就是另外一种情形！因此，对于二线白酒企业来说，实施线状战略，多元化经营主体是成功实现线状战略十分重要的标志。
3、线状战略资源配置
结构化战略之线状战略资源一、消极老板打造积极平台
与点状战略白酒企业老板有很大的不同，点状战略白酒企业老板是一个积极老板，老板事无巨细地参与企业战术执行层面工作。但对于线状战略白酒企业，往往需要老板具备很强的协调与利益平衡能力！由于企业很难做到绝对公平利益分配，因此，所谓消极老板更多是充当一种比较充分的缓冲带角色。
消极老板是一个相对概念，消极老板主要表现在市场操作战术性参与会比较消极。但是，打造一个高效，透明的平台系统将成为老板工作重点，包括政府资源疏通，各种协会深度参与，各种利益主体相互协调等等。在打造平台这个事情上，选择线状战略的白酒企业老板往往又是一个最为积极的老板，这就是线状战略白酒企业老板必须把握的辩证关系：消极的前台老板与积极的后台老板。
结构化战略之线状战略资源二、从高级职业经理人迈向准老板
线状战略白酒企业必须要拥有一大批高级职业经理人，这些职业经理人能够独挡一面，承担起准老板的功能。
第一，懂得白酒品牌运作的专业知识，具备良好的职业素养。由于线状战略属于典型的多品牌运营，高级职业经理人不仅要对品牌战略有很好的了解，而且要对品牌传播有很深的了解。品牌战略的掌握主要帮助高级职业经理人处理内部品牌之间的相互竞争关系，而微观的品牌传播策略则是着眼于实际市场推广中的营销实践需要。职业素养主要因为从事独立事业部运营有很多利益层面的问题需要做符合职业操守的判断与推动。
第二，了解与熟悉作为企业经营者的财务，人事，成本以及宏观市场等方面的系统判断。由于高级经理人已经具备了准老板功能，因此，对高级职业经理人经营能力要求将更加复合。这中间也包括职业经理人的老板情商！
结构化战略之线状战略三、高度分权管理特点
由于经营机制与品牌模式的变化，老板已经从操盘手走向平台打造，因此，市场管理从中央集权走向高度分权阶段。分权带来了深刻的管理模式变革！主要包括经营管理，财务管理，人力资源，以及绩效考核等方面的变化。很多单位采取的是二级单位经济考核，这种方法对很多企业并不陌生。关键是如何通过虚拟经济考核建立起新型的领导者与操盘手，领导者与基层员工，操盘手与员工三方利益关系平衡，管理实质就是内部利益关系的再平衡与利益关系再造。分权管理模式能否成功最重要标志就是老板与经理，经理与员工，老板与员工三方关系平衡性再造。
结构化战略之线状战略资源四、组织结构事业部与经销商品牌化结构
在组织结构上，几乎所有的线状战略白酒企业都会选择事业部制的组织体系。事业部首先是经营中心，然后就是利润中心。根据两个中心特点进行市场资源再分配。如郎酒集团推行的红花郎事业部，青花郎事业部，新郎事业部等多种事业部市场运营体制。
同时，品牌经销商具备很强的类厂家组织的运营功能，如五粮液为了最大限度地发挥贴牌商在企业战略中的类厂家职能，组建了具备品牌事业部职能的“五粮液品牌商运营团”组织，以最大限度发挥品牌商类厂家职能。随着线状战略的成功实施，采取线状战略的白酒企业一般情况下都会导入战略合作者，这些战略合作者在遵循企业核心品牌战略原则基础上，在运营方式也更加注重将自己融入到白酒制造商经营体系中，从而成为类厂家的全面经营性组织。因此，选择线状战略白酒企业，组织结构存在一定程度上内外差别。如果没有相当规模的战略合作者，线状战略基本上很难获得巨大的成功。
结构化战略之线状战略资源五、市场资源重点品牌重点投入，辅助品牌渠道拉动。
市场资源投入上，考虑到内外有别，一般情况下线状白酒企业，都会注重硬广告资源主要投入在厂家主导的核心品牌上，对于战略合作者的关联性产品品牌，更多通过渠道政策进行市场拉动。
市场推广资源，一般是根据各个市场对相关产品品牌真实反映进行市场资源的分配，这中间，市场推广资源一般会向拥有竞争优势的产品品牌适当倾斜。
结构化战略之线状战略六、品牌战略特征
结构化战略，首先要求的是品牌必须具备成为一种结构化特征需要，并不是所有的品牌都可以直接进行线状战略延伸！有些品牌需要专业人士对核心品牌进行适当的判断与解构，然后才可以进行结构化延伸。
很多白酒企业一直比较困惑，我们也取了很多名字，但是为什么没有发挥出巨大结构化效应？甚至于有些专家对结构化品牌缺乏认知，盲目引导企业走多核心品牌道路。我们在前文中说过，结构化品牌是需要在一定规则之下进行相对应的延伸，而不是海阔天空，心猿意马延伸。所以，有些时候尽管我们创造了很多产品品牌，但是由于其不是按照一定客观规律出现的，在市场实际经营过程中，就很容易形成“群狗”，而不是“群狼”效应。“群狼”表现为，为了同一个目标，大家一致前行，而不是相互撕咬；“群狗”就不一样了，群狗往往哪怕是为了一个腐败的肉食，狗与狗之间也会相互撕咬，直至两败俱伤。结构化战略就是要满足为了一个目标共同向前努力，绝对没有冲突是不可能的，但是大方向一定不会产生根本性冲突。
所谓线状战略，我的定义是围绕一个方向拧成一股绳的力量。我们知道，直线是一个矢量概念，既有正向也有反向，我们称之为矢量；而线段又是一个标量，印证的是数量概念。华闻华通认为：线状战略首先是一个矢量概念，关联性产品品牌是有一定方向的，符合这个方向，就是正向的矢量，对企业实施品牌战略，实现多元化经营将产生正向叠加效应！如果不符合这个方向，形成的必然是负方向，对企业影响就未必是正向的效果，有时候还会形成负面影响。其次，线状战略也是一个标量，也就是说我们进行产品品牌延伸一定是有数量限制的，绝对不是说无限制延伸都会产生好的效果。如五粮液选择的品牌战略是什么？1+8+9品牌战略一直是五粮液品牌战略规划核心，“1”是指打造一个世界性品牌，“8”是打造八个全国性品牌，“9”是打造九个区域性与细分市场品牌，总体数量就是18个。但是，经过激烈的市场竞争，五粮液发现自己的品牌数量增加并没有带来市场更大规模的提升。品牌数量的极限化障碍出现了。07年，五粮液虽然还是保留了中国白酒大王的桂冠，但是销售额上已经与实际几乎是单一品牌的茅台非常相近的局面，茅台07年白酒销售73亿元人民币，五粮液07年白酒销售79亿元。
对于二线名酒来说，线状战略品牌极限是10个产品品牌，超越10个产品品牌，母品牌的承载与企业综合管理能力都会面临巨大挑战。因此，我们在服务陕西太白酒时，提出陕西太白酒品牌规划时为1234品牌战略，10个品牌的战略权重上肯定不一样，但10个品牌，在数量上已经进入到太白酒品牌承载极限！
并不是任何一个白酒企业都可以选择以品牌为导向的线状战略，如果品牌战略特征不能满足如下四个特征需要，线状战略白酒企业很难取得市场战略成功：
其一、母品牌相对成熟。所有选择线状战略白酒企业都必须拥有一个相对比较成熟的母品牌。有些几乎从来不做传播，也缺少历史底蕴的白酒品牌盲目地进行产品品牌战略延伸，希望通过换牌子获得市场规模增加，这是很荒唐的投机取巧的想法。判断是否为成熟品牌有三个标准，只要具备其中任何一个，进行线状战略延伸都有一定基础：即大众情人式的名字，如杜康，曹操，太白，仰韶等等人们非常熟悉名字，这些名字本身在消费者内心深处就已经形成永恒的胎记，企业能够做的就是围绕这些名字属性进行商业化拓展与消费化定位延伸；中国四大，八大，十六大等名酒，客观地说，中国白酒历史形成的这些名酒头衔确实是这些企业一笔巨大的无形资产，他们进行延伸型线状战略，也是比较容易获得成功，如西凤，汾酒，董酒，双沟，古井，口子等等；巨大的广告投入形成的，没有多少负面影响现代白酒，如白云边，稻花香，枝江，宋河，高炉等等。
其二、有核心产品品牌。就好像一个国家一样，缺少主权独立，何谈经济独立！对于企业来说也一样道理，如果你想做线状战略延伸，缺少自身核心产品品牌，简直就是痴人说梦！做企业是需要硬通资源保障！所以，严谨的主体性战略要求制造商必须拥有自己相对比较独立的核心产品品牌。我们看口子酒业，就是在口子窖成功基础上进行了口子坊，口子庄园，口子贡，老口子等产品品牌延展；泸州老窖为什么近几年强劲复苏？因为国窖1573成功了。随即，泸州老窖特曲，泸州老窖头曲，泸州老窖二曲，泸州醇，泸州福，泸州贡形成了真正意义上爆发性增长，一举超越了剑南春；酱香典范红花郎的成功，才真正引爆了郎酒集团的群狼效应！
特别要说明的是，这个核心产品品牌一定要是制造商自己所有。因此，对于核心品牌的所有权与经营权，制造商一定要谨慎面对。
其三、品牌延伸的格式化选择。不得不说，我们中国人对产品名称还是非常敏感的。中国家长普遍地对自己孩子的名字非常重视。而中国白酒作为纯粹的中国传统产业，集中了太多中国人的智慧与权谋。产品品牌的格式化延伸，可以在形式上做到符合线状战略特征需要－－－－矢量化与标量化标准，当然，也不排除有些地方出现个别在命名延伸上的前后缀交叉，这种延伸我们通常称为之为非典型线状战略。但某种形式的名称格式化一定占据主流地位。如我们上面给大家所举的例子。口子酒业－－－口子（商标）＋后缀；四川郎酒－－－前缀＋郎（商标）；泸州老窖－－－泸州（商标）＋后缀（国窖选择的是前缀方式）；五粮液集团－－五粮＋后缀（后期五粮液选择了很多独立品牌，如浏阳河，金六福，五湖液，长三角等等，主要由于一线品牌本身的战略优势比较明显，选择结构化品牌空间相对较大。）
线状战略对于形式要求非常严格，因为这样可以减少沟通成本，增强对成熟母品牌资产的直接嫁接！特别是二线名酒，母品牌战略扩张功能不像一线品牌那么强势，一般都会在格式上比较固化，减少消费者识别难度，降低市场沟通成本。
其四、核心价值与主流价位不冲突。我们对于产品品牌定位有两种纬度，一个是价值纬度，主要是这个产品围绕怎样的消费者人群展开，产品品牌的定位以及产品品牌传播可以满足核心目标人群需要。成熟线状战略，产品品牌之间的核心价值呈现出某种程度的互补与超越，但是对于缺少品牌规划的白酒企业，产品品牌核心价值往往不仅很难做到互补，而且有时更表现为直接的竞争关系。这对于该产品品牌在市场中的战略延伸带来一定潜在的后患；一个是价格纬度。就是如果产品品牌之间市场价格体系高度重合，当这样的产品品牌在一个市场同时出现的话，必然形成了一种非常直接的价格冲突，导致内部自相残杀。
实际上，我们看到最多的就是，很多二线白酒企业在选择多产品品牌运营过程中，出于种种因素考量，饮鸩止渴，出现了价值，价格，市场三个同时高度重叠情形，这样的策略选择看上去好像也是线状延伸，但经营效果往往非常差！
案例剖析：西凤酒：一种可能的伪品牌导向线状战略选择。
选择多品牌经营战略几乎成为中国白酒所有企业共同的抉择！中国四大名酒，中国驰名商标，中华老字号的西凤酒也是毫不犹豫地选择多品牌（产品）经营战略，不仅如此，在市场经营主体上，西凤也实现了多元化经营主体的导入。但是，我们由此就可以判断出西凤酒实施的是既有矢量，又有标量的线状结构化战略？肯定不是，如果从微观角度分析看，西凤酒目前选择的是一种“伪”品牌导向的线状战略，西凤目前与未来相当长时间都将面临很多严峻的市场挑战！我们从三个要素分析与判断西凤酒目前的品牌战略与市场营销能否满足规律化白酒线状战略需要。
首先，从母品牌看，西凤很显然还是具备选择线状战略很强势基因（Dna）：凤型酒标准制定者，中国四大名酒，中国驰名商标，中华老字号，中国名牌等等一系列国字头荣誉，决定了西凤选择线状战略坚实基础。
其次，从核心产品品牌看，西凤经过多年的市场操作，特别是陕西市场操作，还是形成了很强势的产品品牌认知。如西凤6年，15年，西凤1952，西凤1956等等。包括其07年度推出的红西凤产品品牌也引起了行业高度关注。但是，很遗憾的是，几乎所有的西凤核心产品品牌经营权都牢牢地控制在经销商手里。特别是现金流与利润导向的核心产品----西凤6年，15年，一直为好猫酒业所把持，使得西凤不得不面临这样一个事实，西凤酒股份有限公司自身的赢利能力很差！这对于西凤酒这样拥有诸多国字头荣誉称号的白酒企业来说，真的是莫大的悲哀！
回过头来看，西凤酒意识到自己存在的软肋，重新开发了高档产品品牌---红西凤，这个产品品牌我们觉得立意还是比较高远的，对母品牌的资源嫁接也是非常成功的，但是遗憾的，这个核心产品品牌依然在产权制度上非常复杂！核心产品独立经营权的缺失，给西凤酒构建严谨主体性线状战略留下了巨大的隐患。
其三，产品品牌延伸格式存在比较混乱的局面，使得西凤酒很难在短时间内建立起科学合理的线状战略发展格局。西凤于07年度推出了1369品牌战略规划，1个核心品牌指红西凤；3款全国性品牌指新凤型，新特制，新珍品；6款个性化品牌分别指西凤将军情，西凤爱情海，西凤尊师酒等；9款区域强势品牌分别指西凤1956，20年金藏，9年银藏，西凤陈酿酒，西凤窖藏，西凤礼宾等。西凤1369品牌战略基本上是以销售业绩为导向而建立起来的体系，不仅已经公布品牌的独立性存在严重问题，而且产品品牌的命名实行的多是产品公用名称延展，根本就没有能够构建其属性比较独立的产品品牌体系！但红西凤是一个例外，太白酒无法在这点上模仿西凤酒这个核心产品，因为红西凤品牌占位非常成功，太白酒很难在策略上形成形似，神似的核心产品品牌。
西凤6年15年----太白6年15年
柔西凤-----------柔太白
西凤1952/1956---太白1952/1956
西凤人家--------太白人家
西凤友缘酒-----太白友缘酒
西凤金窖藏/银窖藏-----太白金窖藏/银窖藏
金西凤/银西凤-----金太白/银太白
珍品西凤陈酿-----珍品太白陈酿
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从命名规律上，你很难总结出西凤产品名称的客观规律，更不要说消费者识别难度多么大！西凤产品分类，是前缀还是后缀？我们完全搞不清楚。西凤酒产品名称的混乱是导致其推出的所谓“1369品牌战略”完全不可能着陆的根本原因。
命名核心词上，西凤产品名称使用的完全是产品年份与比较泛化的功能性名词，可以说其产品名称不构成独立的产品品牌，也更加不可能形成产品品牌壁垒。所以，任何一个白酒企业模仿起来就非常简单！
其四、品牌定位与传播，以及产品价格体系极端混乱，市场高度重叠，使得线状战略内涵型要求根本得不到满足。成功的西凤酒产品品牌定位与传播真正是少之又少。
西凤酒主品牌过于强势，加上主品牌传播上严重泛化，也给该企业推动产品品牌系列化带来了非常难以逾越的横沟。西凤酒要想形成科学合理的结构化战略体系，需要在品牌战略上做专业，系统的调整，在市场布局上也需要建立更加科学合理的战略布局理念。
案例剖析：汾酒：品牌导向线状战略困局引发的思考
汾酒在线状战略品牌化导向上，比西凤酒要高明很多！由于汾酒集团整个品牌战略是多核心品牌战略的面状战略体系，我们选择的仅仅是汾酒为核心品牌部分的线状战略系统。
其一，母品牌－－汾酒，作为中国八大名酒，其核心品牌的延展能力非常强大，特别是汾酒一直在央视的传播：“水禾精华，清香纯正”比陕西西凤酒的“中国驰名商标，中华老字号”传播高明百倍，所以，汾酒母品牌价值还是非常明显与明确的；
其二，产品品牌的延伸与定位符合线状战略格式化需要。汾酒采用的前缀的方式进行产品品牌延伸。如国藏汾酒，青花瓷汾酒，中华汾酒，白玉汾酒，老白汾酒(晶粉老白汾/青花瓷老白汾)，玫瑰汾酒等，属于前缀＋汾酒命名，格式化非常精准。不仅如此，汾酒的每一个产品品牌都有十分精准的定位与传播，并且与母品牌之间没有形成冲突；为了在香型上更加聚焦，汾酒集团规定，汾酒品牌一律使用清香型香型，杏花村一律使用浓香型，在产品香型上形成有效区隔。
其三，多元化经营主体导入。汾酒在失去“白酒大王”桂冠后，就开始向五粮液等川酒企业学习，引入了多元化经营主体，区域性买断是汾酒主要选择形式，这种多元化经营主体对汾酒快速进入白酒第一集团军起到了非常巨大的作用。但问题恰恰是出在多元化经营这个环节。汾酒采用的区域性买断经营，而不是五粮液的完全授权经营，使得市场管理出现了前所未有的困难！如老白汾产品在河南市场，五年／十年老白汾授权河南世嘉酒业，但同时，汾酒集团将六年／十五年老白汾品牌授权另外商经营，形成了同一产品品牌多个经销商格局；另外就是同为五年／十年老白汾，河南买断商与江苏买断商不属于同一个企业，形成了区域市场之间的窜货与砸价。不彻底的多元化经营导致线状战略市场条件不复存在，这也是汾酒集团需要审视的线状结构化战略问题所在。
其四，核心独立产品品牌不完全市场化，造成了汾酒集团实际上处于跛脚的位置。汾酒集团一直将国藏汾酒作为自己独立经营的核心产品品牌，但这个独立核心产品品牌在经营上一直处于不温不火状态，特别是河南市场，国藏汾酒基本上没有形成有效的市场销售，而是买断商产品老白汾主导市场，形成了完全受制于经销商困难局面。
结构化战略之线状战略资源七：营销要素特征
产品特征：线状战略白酒企业在产品包装上共性化元素与差异化元素通常是完美地统一在一起的。我们可以将郎酒产品的瓶子形状放在一起，就会发现，各种郎酒产品品牌在形状与精神内涵有着非常奇妙的共性化特征，但同时我们又会发现，他们的性格上往往有相当大的差异，这种共性与个性的完美统一，说明了线状战略白酒企业在进行产品品牌包装设计上是需要全面，系统地进行思考，而不是随机进行；回过头看，五粮液，五粮醇，五粮春，五粮神等延伸型产品品牌，在包装风格上也能够做到内涵与外包共性与个性的奇妙统一；口子窖，口子坊，口子贡，老口子等产品品牌，在包装风格与核心价值体系上也做到了共性与个性的完美结合。而汾酒系列品牌在包装材质上一般会选择陶瓷材质，创造了包材的共性化特点。因此，线状战略白酒企业产品上辩证关系处理是确保线状战略在统一战略下得以成功实现的基本保障！
价格区间：线状战略白酒企业执行的是宽价格体系。需要重视的是，当企业面对全国性市场布局，价格带的选择与区隔应该有更加系统的思想。
首先，厂家直接控制的主流核心产品品牌需要具备宽价格带特征。作为一个有志于进行全国市场拓展的厂家，任何一个白酒企业在推出自己核心产品品牌价格带的时候，我觉得应该立足全国市场，而不是仅仅盯着区域市场的情况。研究全国市场二线名酒价格体系变化对于我们确立线状价格带十分重要！
其次，同一市场，不同目标人群消费者可以推同样的产品价格。这个策略在线状战略中使用需要非常谨慎！毕竟价格是消费者消费一个产品品牌十分重要的指标，而且在价格区间上也必须要有一定差异，以防止出现价格带冲突。
第三，不同市场，相同价格带线状战略可以大力推动。为什么白酒企业要推动多品牌战略？绝大部分都是为了满足不同市场对价格带需要，但是，通常一个风格的白酒产品品牌往往又很难满足多个市场品牌价值需要，因此出现了很多同一价格带多产品品牌局面。另外一种情形就是严格控制贴牌商价格体系与厂家主导性价格体系高度重合情形出现。
渠道特征：复合型渠道战略是线状战略白酒企业必然选择。由于线状白酒企业发展战略主体性与多元化统一，对于渠道要求也出现了复合化趋势。这种复合化需要决定了渠道的复合化。线状白酒企业中渠道区隔方法也是决定线状战略能否成功实施的关键性要素之一。汾酒集团虽然在其他线状战略要素上无懈可击，但在渠道区隔上出现问题，同样使得线状战略难以获得现实的效果。从大的模式上看，线状战略渠道包括三种形态，其一是直营，自建终端，自营消费者市场，如五粮液的全国市场专卖店体系，很多二线品牌面向目标市场的自建终端等等；其二是制，这也是线状战略最为常见的渠道形式，制含有深度分销/深度协销/直分销等模式；其三就是授权买断以及贴牌品牌运营商等，北京华闻华通咨询经过长期的研究摸索，创造了一套完整的结构化营销手段，可以分别满足不同结构化战略体系下的市场需要，在今后的沟通中，华闻华通将适时推出结构化营销工具，帮助企业建立结构化营销体系。
促销手段也是一个种复合型促销，包括渠道促销，终端促销，消费者促销等等多层次促销手段使用。
结构化战略之线状战略资源八：商业模式
与点状战略单一企业主导性商业模式不同，线状战略白酒企业在商业模式上更加多元化！厂家主导的经营主体；同时，贴牌商经营主体开始占据企业经营相当大比重。一部分高级职业经理人以市场资源作为股份进入到经营主体之中。
4、线状战略之经典案例
案例一、典型性线状结构化战略 郎酒：典型性线状战略实践者----最具潜力最具魅力的二线名酒品牌
案例二、泸州老窖：非典型性线状战略----重现浓香鼻祖辉煌！
案例小结：
虽然郎酒与泸州老窖均选择了线状战略，但是在阶段与形式上还是有很大的差异。
第一，泸州老窖在时间顺序上，先推高端核心品牌（国窖1573），在国窖1573取得巨大市场成功以后，才进行系统的产品品牌提价与延伸，同时进行跟进性产品品牌的授权，泸州老窖实际上是充分实现了点状战略之后，才升级到线状战略，是一种渐进式的发展战略思路。由于泸州老窖属于一线中国名酒，在结构化战略选择条件上要远远优越于二线名酒，因此，泸州老窖除执行相对比较宽松的主流线状结构化战略，泸州老窖还拥有一些独立品牌，如永盛烧坊，盛世天香，一品坊等独立品牌。
郎酒选择的则是跨越式发展道路！几乎是同一时间，郎酒忽然就意识到必须建立起以品牌为导向的结构化战略，并且立即行动，因此，红花郎，如意郎，青花郎，蓝花郎，黄花郎，以及新郎酒，福郎酒，国藏郎等等系列产品迅速占据各地市场销售终端。很显然，郎酒对汾酒还是有一定的研究，其推出的产品品牌也借助了香型分类的方法，红花郎主要覆盖酱香型产品，并且严格禁止贴牌产品进入；而新郎主推兼香型香型，也是进行限制性进入手段；对于浓香型产品贴牌产品，郎酒集团全力以赴推动多元化经营。郎酒基本上是跨越了点状战略阶段，直接进入到线状战略体系，并且获得了巨大商业上成功。
第二，泸州老窖实行的是不完全线状战略。为什么这样说？在泸州老窖产品战略规划中，一直认为自己实行的是双品牌战略，即国窖系列与泸州老窖系列，但我们还是认为国窖与老窖还是同属一个核心词下的两种品牌分类，其产品品牌精神内核并无多大的变化！由于品牌格式化并不是很严谨，因此，我们称之为不完全线状战略；
企业经营战略的特征篇10
［关键词］激活；中小企业；财务战略；问题；研究
中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，是促进我国经济发展、增强经济活力和扩大就业等方面的重要力量。但实践表明，中小企业财务战略严重缺失或没有有效实施，这严重影响了中小企业的健康、长远发展。随着现代企业经营环境的变化、战略管理的普遍推行，面对新发展机遇，中小企业需要高瞻远瞩的战略眼光和有效的财务战略。显然，激活中小企业财务战略至关重要，对财务战略管理实践具有重要指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
一、激活中小企业财务战略问题的提出
财务战略是指为了谋求中小企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。根据查证资料，激活一词已在不同领域使用，但没有一个明确的定义。根据激活的应用推断其特征为：第一，激活必须存在主体和对象，即谁对什么进行激活的问题；第二，激活是一种行为，在没有做出行为前，激活的对象是一种静态状况；第三，激活存在一定的环境或条件。从推断激活体现的特征出发，本文结合我国中小企业外部环境和内在条件，以我国中小企业财务战略状况为激活对象，即以中小企业体现出没有制定、正在制定和已制定但实施不力的财务战略现状为激活对象。鉴于此，笔者认为就目前我国中小企业财务战略缺失这一实际现状，激活是指中小企业充分考虑其外部环境因素，同时结合自身内在条件建立并有效实施财务战略的行为。
第一，中小企业面临的发展机遇。自我国加入wto至今，中小企业迎来了巨大的发展机遇：一是中小企业发展的法律保障体系的建立，包括税收政策、财政政策和金融政策。如2003年颁布的《中小企业促进法》、中国银监会出台的《银行开展中小企业贷款业务指导意见》、中国人民银行出台的《关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见》等文件。法律保障体系的建立必将对中小企业的发展起到积极的促进作用。二是“十一五”期间，通过实施“中小企业成长工程”，优化中小企业发展环境，鼓励支持和引导中小企业调整结构，形成布局结构相对合理，管理和技术水平显著提高，市场竞争能力持续增强，吸纳就业能力不断扩大，不断转变经济增长方式，促进中小企业健康快速发展的新局面。三是中小企业创业板的推出。一方面，有助于解决中小企业发展中最大的瓶颈。融资难问题一直是阻碍我国中小企业健康发展的最突出问题之一，尤其在受到2008年以来的全球金融危机影响后，这一问题显得更加突出。而创业板推出可以拓宽融资渠道，增加中小企业信用，切实缓解中小企业融资难问题。另一方面，为中小企业发展创造条件。创业板可促使中小企业运作规范化、公开透明化，为所在行业的技术创新起到无可替代的积极推动作用，激发中小企业创新活力，帮助中小企业实现跨越式发展。
第二，中小企业财务战略缺失。虽然中小企业在我国国民经济发展中占有重要的地位，而且，也面临着较好的发展机遇，但是，中小企业财务战略的缺失会严重影响其发展。在实践中，许多中小企业往往认为激活财务战略只是大型企业、跨国公司考虑的问题，没有真正认识到激活财务战略的重要性和紧迫性。而且，由于我国经济体制的特殊性，我国中小企业多数为民营企业，这些民营企业表现出以下特征：第一，中小型民营企业体现出“家族式”的经营管理模式，管理不规范，管理水平和人员素质低，经营权与管理权过于集中。第二，决策简单，缺乏管理信息支持。第三，中小企业领导人往往对财务战略疏于考虑，缺乏制定和有效实施财务战略的意识，缺乏制定实施财务战略的经验、技能，缺乏有效实施财务战略的保障措施，缺乏专业的财务战略人才和明确的长远发展目标和战略思想。因此，中小企业财务战略缺失严重，影响了中小企业的长远发展。
二、激活我国中小企业财务战略理论构想
（一）确定财务战略思想和财务战略目标
财务战略思想的形成一般基于企业实践经验的积累和科学合理的借鉴。先进的财务战略思想必须体现出实际的可行性、先进性，同时也要求财务战略具有鲜明的指向性、前瞻性、可持续发展性和适当的可伸缩性。要体现这种要求，财务战略思想必须是基于现实并超出现实。如果财务战略思想脱离了现实，也就谈不上先进的思想，即使企业财务绩效在短期内、在某些方面取得一些成绩，但从可持续发展来看，脱离了企业实际的财务战略思想终究会把企业引向歧途。相反，如果中小企业具备高瞻远瞩的财务战略理念和思想，就会用思想指导企业战略目标的实现，用先进的理念指导中小企业激活有效的财务战略，为中小企业可持续发展做好资金保障。
财务战略目标是按照企业总体战略的要求，在分析企业内外环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标，是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期内财务活动的方向和任务。财务战略目标的确定，可以指导企业财务资金的筹集、使用和分配，激励员工，明确财务工作等。财务战略目标可以用来衡量企业经营活动成效，为企业创造良好声誉和品牌形象。中小企业确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。中小企业根据实际财务状况选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部的财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。中小企业有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标的财务战略。
（二）确定财务战略的基本内容
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。科学、合理的财务战略，应该是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。本文从中小企业资金需求的角度进行分析，财务战略基本内容主要有：
1.筹资战略。筹资战略是指根据中小企业未来趋势预测其生产经营、对外投资以及调整资金结构等活动对资金的需求，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资结构、筹资时间和筹资成本等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障，满足企业后续发展的需要。筹集资金主要通过金融市场进行，可以根据企业的具体情况发行股票、债券，可以引进外资，可以合资经营，可以从金融机构取得长期借款，也可以进行融资租赁等。筹资战略应根据企业发展对资金的需要，结合资金成本标准考虑，若采用单一的筹资方式，则选择资金成本较低的筹资方式；若采用组合的筹资方式，则选择加权平均资金成本最低的组合筹资方式，取得最佳筹资效益。
2.投资战略。投资战略是指根据中小企业战略要求，通过资金的组合及运用，为维持和扩大生产经营规模，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展，是中小企业发展壮大的主要途径。投资战略的内容主要包括对投资方向和投资规模的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时，管理者应当更加注重成长性、市场占有率和技术领先等目标。然而，投资需要资金，资金作为生产要素是通过市场进行流动的，从发展趋势看，市场的发育和完善使资金的流动呈上升趋势，资金投资已经成为企业的一项重要经营活动。当然，企业除了可以用货币资金投资外，还可以在法律规定范围内用实物资产和无形资产等向国内各地区、各行业的企事业单位投资，购买和持有其他企业的股份，还可以向境外投资或者在境外开办企业。投资是为了获取利润或企业的长期发展，在资金允许的情况下，一般采用多种投资方式进行组合投资，这有利于企业在一定程度上分散风险。\
3.收益分配战略。收益分配战略是指从战略的角度确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，保证企业和股东价值得到实现。收益分配战略是影响企业存续的主要因素。企业的收益分配对正确处理有关各方之间的物质利益关系，调动经营者和员工的积极性，具有重要的作用。因此，在遵循依法分配原则的同时，还要遵循兼顾各方面利益原则、分配与积累并重原则和投资与收益对等原则。而股利分配政策一方面是企业获得廉价资金的来源，另一方面通过发放股利可以树立企业良好的财务形象，吸引投资者和债权人。
三、激活中小企业财务战略方案选择
从财务的角度来看，我们主要关心的不是企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务活动具有什么样的基本特征以及根据不同特征如何选择财务战略类型。中小企业根据财务战略思想、目标的要求，结合外部环境、自身资源优势制订好财务战略方案组，采用科学的程序和方法，通过分析论证，从中选出实现财务战略目标的最优方案。当然，财务战略与企业战略密不可分，财务战略从属于企业战略，主要侧重于资金筹措、使用和分配。中小企业可以从以下3种财务战略中作出战略选择。
一是扩张型财务战略，即企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生有利变化的前提下，为确保企业增强获利能力，以满足企业资产规模迅速扩张所需资金为目的的一种财务战略。根据其扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润或拥有自有资金的同时进行大量外部融资，更多地利用负债来获取企业扩张所需资金，因为适度的负债融资不但满足扩张所需资金，而且还会产生财务杠杆效应，给企业带来较高的收益。同时，为了满足企业资产规模快速扩张所需的资金，降低资金成本和财务风险，企业首先考虑的是留存大部分利润，分配必然少。因此，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
二是稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，为确保企业获利能力保持平稳，企业长远稳健发展，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模所需资金的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，而为了防止过重的融资利息负担，对采用负债融资形式来实现企业规模扩张资金需求往往持十分谨慎的态度，所形成的财务风险和经营风险都比较低，收益也必然不高。同时，为实现企业稳健发展，树立企业良好形象，会适当考虑收益分配。所以，实施该财务战略一般体现出“中负债、中收益、中分配”的财务特征。