供应链生产计划篇1
关键词：供应链环境；计划制定；企业生产
企业的传统生产计划往往会将各企业间的关系定位成单一的竞争关系，因而企业在制定具体的生产计划时，通常会基于自身物料需求的基础上展开，忽略了与制造商、分销商以及供货商之间的沟通、协调。在供应链环境下，协作生产体现出独特的优越性，而传统的生产计划已经无法再满足企业发展、进步的需要。因此，企业必须充分结合供应链成员企业的利益影响以及其他各方面因素的影响，来制定能够适应时展的生产计划。下面先讲一讲供应链环境下企业生产计划的特点。
一、供应链环境下企业生产计划的特点
供应链管理的主体是多个互为利益主体、相互独立的企业共同组成的联盟，其节点企业间既相互合作，又相互竞争，在供应链网络中，各企业成员既是分散、独立的角色，又会经常面对同一顾客的订单任务而相互协作，因此在组织生产计划时，企业一方面要考虑自身的利益诉求，另一方面要兼顾供应链成员的生产及发展需求。在这一形势下，企业决策人员在制定生产计划时必须转变以往封闭、狭窄的思维模式，形成横向、开放性的思考方式。具体而言，供应链环境下企业生产计划的制定较传统生产计划模式主要有以下几点区别：
（1）传统生产计划仅考虑企业自身利益，而供应链环境下要求企业兼顾上下游成员的发展需要。（2）传统的生产计划，只过多地关注企业自身资源的管理方面和调度方面，而在供应链环境下，企业必须权衡供应链总体资源的配置工作以及调度工作。（3）传统生产计划过度依赖生产订单，对信息共享没有太高要求，或者仅局限于企业内部部门之间进行信息共享，而供应链环境下，企业需要根据其他供应链成员的信息来调整生产计划，以实现整个供应链的协同运作。（4）相较于传统生产计划，供应链环境下制定生产计划所要考虑的约束条件在整体层面上要多一些，在局部层面上要少一些。这是因为在进行整个供应链的生产计划决策时要充分权衡各节点成员的资源约束，而各节点成员进行生产计划决策时，能够借用上下游成员的资源，因为受到的资源约束相对要少一些。（5）供应链环境下要求整个生产计划保持高度同步。供应链环境下注重的是协同生产，核心企业通过外包的形式将产品组装、零部件生产等任务发放给其他企业后，各节点企业必须加强信息的共享和交互，保持生产活动的高度协调，使整体生产计划良好协作，进而实现上下游成员间产品供需的完美对接。
二、供应链环境下生产计划模型分析
供应链环境下，生产计划的决策必须本着三个原则：整体统筹、彼此协调、充分自治。整体统筹即企业需要考虑各节点企业的资源以及产能等，以统一调度生产。相互协调即企业安排生产计划时要充分权衡上下游成员的计划安排，处理好可能出现的问题。充分自治即企业以核心企业下放的产品质量以及交货数量等订单要求为依据，结合自身的产能及优势，自行制定生产计划与决策。
生产单元即供应链之中的零部件生产单元，它并不具体指代某一企业，也可以是某一车间或者某一生产线，生产单元所制定的生产计划属于基层计划，其在计划决策中具有极高的自。供应链成员企业是更高一层的企业，它们将全部或部分资源投入供应链整体生产活动中，其决定的生产计划在整个供应链中处于核心地位。供应链联盟即供应链综合体，其制定的生产计划对基层及核心层计划起到指导及调控作用，因此属于最高级别的生产计划。各层次计划在决策和制定时都要坚持相互沟通、彼此协调的基本原则。
三、供应链环境下企业生产总计划的制定
供应链是针对特定的市场机会，在一定时期内产生，如果市场需求有了新的变动，那么供应链也必须做出快速的重构动作，以继续满足市场需求，这样才能保证供应链持续运作的生命力。
要想达到以上目标，必须要做到以下几点：①协调制定供应链生产计划，供应链核心企业应及时获取市场动态，制定合理的供应链生产主计划；②生产外协部件的非核心企业应根据生产主计划制定自身的生产计划与车间作业计划；③从属核心企业的外协零部件生产单元，应根据核心企业的生产主计划制定车间作业计划；④从属非核心企业的生产单元，应根据非核心企业的生产计划来确立车间作业计划；⑤各生产节点在制定计划及实施生产的过程中，应互相协商，逐级反馈生产问题。
四、供应链环境下各节点企业生产计划的制定
供应链生产主计划在各局部计划的制定上却约束较少，因此，在制定供应链生产计划时，首先应考虑到整个供应链的约束资源。在实际计划的制定中，有不少企业惯于采用mRp/eRp办法，即根据客户订单确定产品生产数量，再根据物料清单，将产品分解到具体物料，然后根据分解结果制定采购计划和生产计划，完成采购后进行生产和装配。然而，mRp/eRp办法是建立在这样一个假设上的――各生产单元的能力是无限的，同时，mRp/eRp办法是根据产品数量及交货期来确定资源投入与产出周期，但对生产过程中可能出现的资源流通塞一般只能通过现场控制去解决。
供应链是一个复杂的系统，单靠现场控制去协调资源流通塞必然会对整个供应链的运行，及其对市场的灵敏性产生影响。但是，在制定计划时运用toC，就可弥补mRp/eRp办法存在的不足。
1.eRp与toC相结合的办法
约束理论（theoryofConstraint，toC）是优化企业生产管理系统的理论，其核心在于保证生产中的瓶颈程序不会出现停工待料问题，进而保持企业生产的有效输出。对于供应链系统下的企业生产而言，在运用toC时应遵循以下原则：①系统而非非约束资源本身决定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生产能力的平衡；③约束工序上1小时的损失就会造成整合系统1小时的损失，但非约束工序节省的1小时并不会增加整个系统的有效产出；④转运批量可以不等于加工批量，加工批量是可变的；⑤作业计划的编排一定要考虑资源约束，提前期并非预定值，而是作业计划的结果。
各节点企业在将eRp于toC办法相结合时，具体应如下操作：首先，根据toC原则来修正eRp，根据动态提前期来制定物料需求计划；其次，根据toC办法采用恰当的约束辨识算法，建立约束资源与非约束资源网络；最后，以约束工序为基点，安排其他工序的生产计划，重点在于顺排流经约束资源网络的零件计划，倒排对流经非约束资源网络的零件计划。由于对约束资源的工序安排会对作业优先权等造成影响，因此，产品的完工时限可能会与供应链生产主计划中的交货期限有一定出入，因此，还需修正上层计划来确保上下层计划的一致性，也可以通过工序调度等方式来满货期要求。最后，在车间作业过程中，也应根据toC思想的若干原则来合理调度约束与非约束资源。
2.部分关键技术与实现
（2）约束识别约束识别是构建系统的约束资源与非约束资源网络，区别对待约束资源与非约束资源的关键，对系统的可用性有重要影响。由于系统约束是在不断变化的，因此，要针对每一次计划来对约束资源进行识别。
此外，为保证按时交货，还需对工序进行调度，调度工序时应以的办法主要包括工序重叠、工序分解等。
结语：
研究供应链环境下企业的生产计划与控制问题可以填补供应链管理上的不足，完善其理论与方法体系，保证各节点生产计划的关系，实现各节点步调的一致。（作者单位：赛默飞世尔科技（上海）有限公司）
参考文献：
[1]王鲁.供应链环境下企业生产管理数据互联互通研究[D].大连交通大学，2013
供应链生产计划篇2
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainmanagement(SCm)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRp，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(mRp/mpS/DRp)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部mpS/mRp，而外部多组织用DRp，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、eRp的供应链计划
eRp的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRp计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRp是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BoD(BillofDistribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BoD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于apS的供应链优化
1、基于apS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，apS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、apS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用apS建立有效的模式，它是有效的客户响应(eCR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施apS之前，进行BpR。用Jit的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用apS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、apS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力，apS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比mRpii/DRp的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了mRpii/DRp的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，apS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像mRpii/DRp每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
apS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、apS与SCm、eRp的关系
供应链生产计划篇3
关键词：企业资源计划客户关系管理供应链管理
在企业信息化建设进程中，eRp、CRm与SCm作为关键的信息系统发挥着日益重要的作用。供应链上各个企业均是链条上的一个不可缺少的一环，在充分利用集成化供应链管理提供的便利条件下，实现SCm、CRm和eRp的有机整合，满足市场对本企业产品的需求是各个企业面临的重要问题。
集成化供应链中的eRp、CRm与SCm
目前，国内外供应链管理研究主要集中在企业个体问题的解决办法，较少从整个链条的角度集成化的考虑供应链的管理问题，而这恰好是确立竞争优势的关键。有的学者对此做出了有意义的探讨，提出了集成化供应链管理实施步骤模型。他们认为企业间只有建立集成化供应链联盟才能获得真正的竞争优势。该模型主要包括：基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、集成化供应链动态联盟五大阶段。
在上述研究的启发下，我们认为在信息的集成建设中，为了更好的发挥供应链的集成效应，应该从整个供应链的角度出发，建立基于供应链的统一SCm系统，即供应链信息管理中心，统一对相关信息进行管理和配置。在此基础上，各个企业发展自己的eRp、CRm、基于个体的SCm。如图1所示，在集成供应链的基础上，各个企业内部进行eRp、CRm与企业个体SCm的整合，企业中各自的SCm系统向管理中心提供相关信息，由供应链上的SCm中心从整体价值最大化出发，调集分散的信息和资源，将供应链中的物流、信息流、资金流进行控制，从原材料、半成品、最终产品，到最终将产品销售给客户，实现将供应商、制造产、商、生产企业、最终客户连成利益的共同链条。
三者集成的组织管理途径
一般来说，供应链中的企业个体应该有一个整体信息建设规划，从内部的信息化开始，先实施eRp系统，在eRp的基础上，逐步扩展到SCm和CRm，使供应商、生产商、分销商通过供应链紧密结合，在客户的驱动下实现物料的有效流动。在此前提下，整个供应链致力于逐步实现基于集成化供应链的三大信息系统的整合。
三者集成的整合设计
eRp与CRm重叠部分的整合优化
对于企业个体而言，现在eRp在销售方面提供的功能有限，而正迅速发展的CRm软件集传统的销售和服务自动化、电子商务、营销自动化、分析性的应用程序和电话授权为一体，可实现销售、营销等流程的自动化。从功能上讲eRp与CRm的整合部分主要体现在它们之间下列的交叉与重叠处，交叉的功能模块则应根据业务流程需要进行梳理、融合，以提高整体功能。下面给出了重叠处分工的建议：
eRp负责：产品管理，工作流管理，工作人员管理，订单管理，产品基本信息。
CRm负责：客户管理，营销管理，销售管理，客户服务和支持，决策支持。
共同负责：信息交流。
eRp与个体SCm重叠部分的整合优化
这里所指的SCm是企业个体中的供应链管理系统。一般情况下，企业内部的供应链管理包括了供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等。对于企业个体而言，面对eRp无力承担企业间的协调与集成，SCm提供了更好的解决方案，具体而言在以下几个方面二者存在重叠。由于在这些方面SCm提供的功能要优于eRp，在整合过程中，可以将后者相应的部分合并到个体的供应链管理系统中：
企业需求计划SCm基于internet的解决方案和协同引擎等在内的通讯技术可帮助生成企业间的最新和实时的协作预测，提供了精确的预测结果，eRp尽管也提供了需求预测功能，但较前者逊色，应归入供应链管理系统。
供应链生产计划篇4
[关键词]石化企业；物资管理；供应链管理理论
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.037
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）08-0068-02
1供应链及供应链管理概论
1.1供应链概念
供应链是一项系统，其英文为SupplyChain[1]。供应链是经济活动的客观存在，目前所说的供应链指的是一条完整的，基于生产制造、流通企业为核心，包含了上游供应商、下游客户的链条，包括生产、流通、交易及消费等各环节，且各环节均有“供方”、“需方”等对应关系，进而实现资金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采购直至最终送达消费者或市场的一系列活动。
1.2供应链管理
供应链管理（SCm）是现代企业的一项最重要管理模式，利用供应链思想实现企业生产经营行为管理，目前现代企业供应链管理均采用信息化的技术手段，以集成化、同步化思想为指导思想，管理供应链上的各个环节，实现资金流、物流、信息流和商流的全面规划，确保流动畅通无阻，最终实现整条供应链上所有企业的共赢。供应链管理和物资原材料采购流通、物流管理等密切联系，所以讲供应链管理理论应用在企业的物资管理中，具有基本内在关系及逻辑。供应链管理主要涉及了生产计划、供应、需求和物流4个领域[2]。
2石化企业供应链物资管理业务流程
供应链管理业务流程就是把企业内部经营的全部业务单元的人事管理、财务活动等纳入同一条供应链，实施统筹管理，形成用户、供应商之间的供应链网络。
石化企业的内部供应链管理主要是进行物流过程中的各个部门业务流程、活动的协调、控制。企业的不同部门都会在物资供应业务流程中占据一定的角色地位，比如：企业的资源来源的主要依靠采购部门完成，制造部门负责对产品进行加工制造，提升产品的价值功能，配送部门主要负责对客户的订单进行管理，并将货物送达客户手上。通常情况下，一般和个性化产品的设计都由工程设计部门负责，因此它们也参与了企业的增值活动，这些部门均属于物资供应链中的供应商及内部客户，需要采用强大的企业管理系统，才能够确保增值活动得以高效率完成。供应链管理系统是一项包括企业内部所有提供对供应链管理起到支持作用的应用工具，因此企业的物资管理，需要基于企业内部供应链系统基础，以供应链管理理论思想为出发点，构建物资管理业务流程。
3供应链设计原则
①自顶向下和自底向上相结合原则。系统建模时，存在自顶向下、自底向上2种设计方法，在设计供应链系统时，通常先由主管理高层将决策及战略规划完成，下层部门实施决策，所以供应链设计需要结合这2个原则。②动态性。基于供应链环境下的生产计划必然存在动态性，这是由于市场经济发展决定的，为了满足顾客的要求，确保企业具备柔性、敏捷性，所以需要将生产信息计划依据市场需求不断进行更新。③集成性。供应链属于集成企业，是企业模型的进一步扩展，所以基于供应链基础下的企业生产计划信息，集成了各个信息源信息，包括供应商和分销商、竞争对手及消费者等各方面信息。④开放性。供应链属于网络化组织，基于供应链管理环境基础的企业生产计划信息，属于开发性的信息系统。企业内部及外部都能提供决策的相关信息资源，实现和信息链上其他企业的共享。⑤可靠性。供应链管理系统如果不可靠就没有了存在的意义，想要确保企业都可以正常运转，就要保证供应链系统安全可靠，因此在设计供应链系统时，需要充分考虑其可靠性。⑥可扩展性。供应链系统的设计需要符合并适应企业的长远发展目标，因此应具备一定的扩展能力。⑦继承性。供应链管理模式是先进的，这并不意味着要全盘否定已经存在的，改进管理模式时，要充分考虑企业的长远发展目标，因此需要继承一些宝贵的成功经验。⑧协同性。供应链企业进行生产计划的决策的过程需要进行群体协商，指定生产计划过程中，要充分考虑企业自身的利益和能力，同时还要立足合作企业的角度，考虑他们的利益和需求，这是实现供应链顺利流动的要求，是一项共同协商确定决策的过程。⑨战略一致性。设计供应链应立足企业的整体战略，因此需要先明确设计系统的目标，确保和企业的整体发展战略相一致。⑩集优原则。选择供应链各接点需要遵循强强联合原则，各个企业集中精力在各自的核心业务上，并均具备自我优化、动态运行等特点，可实现快速重组供应链。
创新性原则。构建创新系统就要敢于打破常规陈旧思想，采用全新的视野对原有系统进行改善。不过创新应注意：①基于企业的战略指导、总体目标基础，保证和战略目标相一致；②基于市场需求基础综合运用企业优势及能力；③构建科学的组织管理、评价体系，实施技术的经济性、可行性分析；④充分发挥企业人员智慧和创造性，集思广益，积极发挥整体优势。
4供应链系统设计流程
供应链系统和企业的全局信息系统密切相关，供应链系统可有效支持企业的需求，对企业的目标产生了重大影响，所以设计过程体现了企业的战略转化。供应链系统战略需要将企业各管理层次需求表现出来，设计流程应符合信息系统设计规律。石化企业的内部供应链流程模型如图1所示。
5总结
通过分析石化企业物资管理业务流程，分析了设计供应链时应遵循的原则，探讨了石化企业内部供应链设计流程。希望通过本次研究，形成适应市场竞争的物资管理模式，以便提升企业的核心竞争力。
主要参考文献
供应链生产计划篇5
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的eRp系统，提高产业集群供应链管理水平。eRp系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的eRp系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的eRp系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新eRp系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用eRp来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的eRp需求，把配套厂的eRp系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的eRp系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
供应链生产计划篇6
关键词：供应链信息化改造
1、供应链管理的概念
供应链的概念是从扩大了的生产概念的基础上发展起来的，其将企业的传统生产活动进行了前推和后移。前推是指将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调；后移是指将生产活动延伸至产品的销售和服务等阶段。因此，供应链实质上就是围绕核心企业，通过对物流、信息流及资金流的控制，将产品生产和流通过程中所涉及的原材料和零部件的供应商、产品或服务的提供商、分销商和零售商以及最终用户组成的供需网络(如图1所示)。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，是以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和流通，对生产和流通环节有着直接的导向作用。
供应链管理的思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方市场变成了消费者买方市场，信息技术的快速发展和产品生产周期不断缩短使市场竞争日益激烈，以及生产与需求严重脱节的背景。供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在的规律和相互联系基础上，在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最终用户，联结上游与下游企业，利用管理的决策、组织、领导、控制和创新职能，对物流、信息流及资金流进行合理的调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理包括企业各层次上的活动，即从战略层次到战术层次一直到作业层次。如客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键，其实质在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统达到总价值最大、总成本最小。
供应链管理是一个非常复杂、庞大的系统工程，本文仅针对物资供应链进行分析。
图1供应链组成示意图
2、对传统企业进行供应链信息化改造的必要性和紧迫性
经济全球化带来的严峻竞争形势，促使国有大中型企业不断进行业务流程重组，推行扁平化管理体制，提高效率，降低成本，提高企业的核心竞争力。英国著名经济学家克里斯多夫曾说过,“现在,真正的竞争不再是个别的企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。不断改变的竞争要求，对企业的专业物资采购部门提出了挑战，以供应链管理思想为核心，加强管理和监控，提高数据的查询和分析功能，及时实时的掌握和响应用户的需求，已经成为企业的迫切需求。
目前，不管是从计算机网络硬件连接，还是从管理应用软件的角度来看,传统企业还没有形成需求、计划、采购、合同、到货、验收、库存、配送、结算等一体化信息管理机制。因此，为提高企业物资供应现代化管理水平，建立实施供应链管理信息系统不仅必要而且迫切。
3、对传统企业进行供应链信息化改造的设计原则
遵循电子商务的设计原则，根据企业的实际需求，以现代企业管理理论、方法为指导，进行企业供应链的设计、规划及实施。为达到系统的设计目标，总体设计原则可归纳为：
智能化：将人工智能的理论，方法和技术应用于电子商务系统、计算机管理系统研究和方法，提高智能水平、扩展管理能力、改善适应性能。
集成化：通过多学科、多方法、多技术的集成，实现多层次、多方面、多阶段管理功能的集成。例如：通过DSS、miS、oaS的技术集成，实现电子商务、决策支持、信息管理、事务处理等功能集成。
协调化：利用多媒体人机界面，实现人机友好交互，进行人机合理分工，实现人机协调。
4、对传统企业进行供应链信息化改造的体系设计
基础体系为物资采购供应业务体系，包括需求管理、二级计划管理、公司计划管理、采购管理、合同管理、物流管理、仓储管理、结算管理、质量管理、价格管理、供应商管理、客户管理、综合查询、综合管理、商情管理、编码管理、系统管理、供应财务管理等子系统；各模块可以根据需求进行构件化组合，保证企业业务应用的可伸缩性和扩展性。
电子商务体系，包括采购电子商务交易系统、供应商报价系统、会员管理系统、供应商绩效考核系统、信息管理系统、身份认证系统等子系统；实现网上电子采购业务和交易。
决策支持系统，包括信息预警系统、业务运行考核、计划、采购、合同、仓储、结算各业务预警系统。
决策分析系统，包括计划、采购、仓储、综合信息等模块；实现综合管理和决策分析。
5、对传统企业进行供应链信息化改造的总体框架设计
为了使供应链系统支持以动态联盟为形式的虚拟企业及敏捷制造，要求供应链系统具有很好的开放性、可操作性及可重构性，能够快速适应坏境或市场的变化。要求供应链系统是在竞争、合作、动态的环境中，由供应商、制造商、分销商等实体构成的快速响应环境变化的动态供应网络，是对物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的调度与管理的过程，能够在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象。
图lSCm总体框架
通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链管理中，使得客户的订单和企业的采购单均在网上形成和交付，货币收支亦在网上进行。电子商务使企业的技术、结构、流程、文化都发生了很大的变革。
供应链管理系统通过一个标准的浏览器界面，将产品信息和业务数据跨越地理与时的限制，在生产计划、采购、仓储、质检、财务、制造、销售各部门及企业各零部件、原材料供应商之间进行查询、处理和分析，实现从生产计划分解，采购计划生成、订单跟踪、验收入库、发料和财务结算的整个采购供应过程的实时管理，同时提供订单招标、竞标、支付等功能。
6、对传统企业进行供应链信息化改造的系统功能要求
系统应将企业管理和业务流程紧密的结合成一个整体，从需求、计划、采购/询比价、到货验收、仓储/配送、财务结算、决策分析和支持等各个方面为公司进行科学管理提供定量的数据支持。
1）组件化设计，为企业进行机构调整提供支持
适应企业管理体制、运行机制和组织机构的改变，根据不同的管理模式可以进行自由的功能组合和业务流程设置和调整，满足企业不断变化的管理要求。
2）科学、规范、唯一、完整、开放的物资编码体系
应用物资类别特征模板建立物资特性的信息规范化描述。
3）提供多种数据接口，保证与其他管理信息系统的良好集成性
开放的体系结构保证与其他系统的集成。无论是财务系统、自动控制系统或其他系统中与资产管理相关的信息均可进行交互，实现全面的信息集成和信息共享。系统可与企业eRp系统、财务系统、企业信息门户等多种架构的异地系统实现单点登录和业务集成等多种方式的紧密集成。
4）工作流驱动和组态技术
通过工作流定制审批流程和审批金额，可实现各部门合同网上审批的自动流转和审批，在各部门之间实现信息的实时共享。
5）多帐套、多种库存计价方式
系统设定多种库存物资帐套，可以设定滚动平均价、计划价、实际价、供应商库存价等多种库存计价方式，满足物资库存资金统计和核算的需要。
6）加强采购过程管理，建立完善的监督体系
加强过程管理，实现对采购过程的全方位的动态监管和监控，实现公开、透明、科学的采购规范和采购流程，使事后审查变为事前监督，对采购过程做到有据可查，有据可依。
7）实现物资采购电子商务网上交易
建立供应链一体化集成应用，电子商务系统提供了与外部的供应商信息迅捷、实时响应的方式，通过在线商务的实施可以迅速提高供应商的供货能力。
8）待办工作自动提示，事件驱动和功能自动导向
系统自动根据当前用户的功能权限提示未完成的工作事项，根据提示的待办工作情况即可直接进入业务功能中处理未完成工作，完成由被动寻找向主动导向的方式转变，有效的提高人员的工作效率和工作积极性。
9）加强计划、执行和反馈的pDCa循环
强调计划、执行、检查和处置的pDCa闭环控制。在系统中无论是工作计划或采购计划都提供完整的信息，在执行过程中紧密跟踪，不断检查、发现问题进行纠正。
10）全面深入的数据分析。
从多角度分析物资供应需求、计划、采购、合同、仓储、市场、财务等数据。
11）提供全面的系统安全管理。
对系统资源采用防火墙技术、数据加密技术和数字签名、用户权限分配等多种方法组合来实现各层次的系统安全性管理。
7、对传统企业进行供应链信息化改造的优化
供应链在现代生产中的重要地位，使供应链管理日益受到重视。最新涌现的许多优秀管理思想如制造资源计划、企业资源计划、业务流程重组、敏捷制造、柔性制造、精益生产、准时化生产都融合了供应链管理的思想，提供了许多加强和改善供应链管理的新思路、技术模型及软件；反过来集成供应链管理思想又进一步深化了这些现代管理思想，提出更高的要求，为它们的良好运作实施提供了有力的保证。
供应链管理优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专门积累和高度创新的经营理念，否则连需求分析也无法完成。进行流程设计需专业化的积累和创新的意识，并集中体现在模型建立与完善上，模型建立及优化是整个供应链管理系统实用化的基本要求。
8、结语
供应链生产计划篇7
关键词：季节性产品供应链供需管理促销时机
随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，越来越多的企业认识到21世纪的竞争是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链。本文基于供应链管理环境，针对季节性产品的需求特性研究其供需管理策略问题。
一、季节性产品的需求特性分析
在现实生活中,有很多产品如羽绒服、空调等，由于受一些可预测变量的影响，其需求常常在不同时期之间波动，呈现出较强的季节性，同时对价格也较敏感。
季节性产品的供应链常常会出现很多问题，如销售旺季库存不足，淡季库存积压等。这些问题增加了产品的成本，降低了供应链的反应能力。在这种情况下，企业必须采用适当的方法来管理供需，以达到供应链的协调，增加供应链的竞争力。
二、企业供需管理策略分析
面对季节性产品所可能出现的供需不协调，企业可采用的供需管理策略主要有：
1．保有足够的生产能力以满足任何时候的需求。这种策略可使企业在不影响产品可得性的基础上保有较低的库存水平。但它要求企业按照高峰期的需求量规划生产能力，因此生产能力闲置的代价很高。
2．在需求淡季建立库存以满足旺季的需求，从而保证全年较稳定的生产率水平。这种策略的优点是能减少生产能力闲置，生产计划平稳，易于组织。但它要求企业保有较高的季节性库存，因此库存成本很高。
3．在需求淡季开展价格折扣等促销活动，将旺季需求的一部分提前或延迟到需求淡季，从而使需求趋于平稳，降低季节性波动。
这三种策略分别从生产能力、库存和价格三个方面协调供需，其中前两种策略是基于对供应的调节，后一种策略则是基于对需求的管理。如果企业将需求和供给管理决策割裂开来，将使供应链的协调变得非常困难，从而降低供应链绩效。因此，为增加供应链的竞争力，企业应将供需管理的相关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，考虑采用合适的价格折扣策略，将需求曲线近似调整到能使供应链绩效最大的水平。
三、基于供应链的季节性产品供需管理策略
供应链管理的目标是整个供应链绩效的最大化。因此，基于供应链的季节性产品供需管理要求将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来，即在需求产生之前进行需求预测，并决定需求得到满足的程度，然后结合考虑促销活动对需求的影响，制定总体计划决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平及促销时机等问题，从而使供需协调，实现绩效最大化。
1.促销对需求的影响分析
当在某一时期促销时，该时期的需求会上升，这是由于促销所带来的市场增长、抢占市场份额、提前消费等几个因素综合作用的结果。在这里，市场增长是指新老客户对于某种产品消费的增加；抢占市场份额是指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品；提前消费是指顾客将未来的消费转为当前的消费。因此，第一个因素在增加本产品的市场份额的同时，也增加了整个市场的规模，第二个因素增加了本产品的整体需求而整个市场的规模保持不变，第三个因素只是把未来的需求转化为当前的需求，既没有增加本产品的市场份额，也没有增加整个市场的规模。
2.总体计划的制定
总体计划要回答“怎样利用现有资源”的问题。因此，总体计划的制订者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，这可通过建立线性规划模型并求解来实现。其基本步骤如下：
（1）获得有关需求预测、成本和生产信息。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。成本和生产信息包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、产品储存成本、库存缺货或积压的成本以及任何限制上述因素的限制条件。
（2）确定一系列决策变量，一般包括：某月的劳动力人数wt；某月初雇用的员工人数Ht；某月初解雇的员工人数Lt；某月生产的产品数量pt；某月末的库存数量it；某月末的库存缺货或积压的数量St；某月转包生产的产品数量Ct；某月加班小时数ot等。
（3）定义目标函数。总体计划的目标是在满足需求的前提下实现利润最大化，在给定产品价格pt和所有需求都被满足的情况下，追求利润最大化和成本最小化是一致的。
（4）明确决策变量之间的限制条件。每个企业在致力于满足顾客需求的过程中，都会受到一定的限制。因此，目标函数中决策变量的值不能任意设定，它们要受到一定的限制，如设施和劳动力的限制、产量限制、库存平衡限制等。
（5）求解得到计划期内的相关运营参数。这些运营参数包括单位时间完成的产量、生产所需的工人数量或生产能力数量、计划的加班生产量、生产所需的机器生产能力数量、计划期内的转包生产量、计划期内的未满足需求量、计划期内各个时期的规划库存量等。
在这里，整条供应链应该协调计划过程。如果供应链各阶段分别制定总体计划将很容易造成计划之间相互冲突，使供应链中的产品供不应求或供过于求。理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。
另外，由于预测只是对未来需求的一种科学判断，为了提高总体计划的质量还应该考虑用安全库存和安全生产能力来解决总体计划误差问题，使其具有一定的弹性，并通过对总体计划的输入信息进行敏感性分析，在一些可选择的解决方案中找到一个最佳的方案。例如，如果计划建议在面临不确定性需求时斥资扩大生产能力，管理者就应该在需求比预期高或低时，检查总体计划的执行结果。如果结果表明，当需求比预期高时扩大生产能力会带来少量节约，而当需求比预期低时扩大生产能力的成本会显著增加，那么就应推迟扩大生产能力。
3.促销时机的选择
促销的最佳时机（是否促销和何时促销）取决于各个时期促销的收入和需求变动的成本，主要包括促销对需求的影响、产品的边际收益、库存的成本、改变生产能力的成本等4个因素。关于促销最佳时机的决定，我们可以在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出总利润最大的方案。
一般来说，在旺季促销平均库存会增加，在淡季促销平均库存会减少；如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会使需求比不促销时还要不确定，因而会降低整体的赢利水平；如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在旺季促销的赢利性大；随着产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。各因素对促销时机选择的影响可归纳如下表：
面对季节性产品所可能出现的供需不协调，供应链的所有阶段应该协同工作，将供需管理的有关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出使供应链绩效最大的方案。
作者单位：武汉科技大学
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LiuLingli
（wuhanUniversityofScience&technology）
供应链生产计划篇8
[关键词]供应链协调战略Vmi
21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链管理的目地就是达到供应链协调。所谓供应链协调，是指分散式供应链达到集中式供应链同样的绩效。供应链的协调在于创建与整个供应链同步的,透明的、需求可见的模式。
大量学者就供应链协调从不同角度展开了研究。本文将从供应链协调战略模式的角度进行探讨。通过对实践中最基础的四类供应链结构的描述和分析，结合其重要影响因素，加深对实践中供应链协调战略模式的认识。并进一步探讨其中的Vmi模式的适用性及其选择。
一、供应链协调战略模式
1.类型描述
在实践中，按协调计划和协调库存两个维度划分，存在以下4种最基础的供应链结构：
(1)传统供应链。其链上各级独立决定产品定单及补货，而不考虑链上上下游相关节点。其特点是,不存在协调,牛鞭效应明显。
(2)信息交换的供应链。供应商和零售商独立下定单，同时交换需求信息和行动计划，以便在预测产能和制定长期计划时参考。其特点是，预测时参考了最终客户的需求；消除了需求延迟及不必要的不确定性。
(3)供应商管理补货（又称供应商管理库存―Vmi）的供应链。补货指令由供应商下达；其管理零售商库存，从而决定服务水平。其特点是，供应商对客户存货完全可见，并对其库存管理负全责。对库存的投入大大减少。
(4)同步供应链。只有一个定单决策点，从而将供应商的补货决策与产品/材料生产计划一体化。其特点是,供应商从运作层面管理客户的补货，并应用该可视性生成其自己的供应链运作计划。
2.重要影响因素
以下因素对供应链协调产生重大影响；
(1)客户和供应商工厂的地理分布。供应商越接近客户，越容易实行生产和库存控制。
(2)产品的需求模式。客户对产品的需求越稳定，消除牛鞭效应和供需同步带来的收益越大。
(3)产品的特性，特别是生命周期，销售周期及价值。产品生命周期或销售周期越长，越有必要采用供应链协调。同样产品价值越大，对库存控制的影响越大。
二、Vmi及其适用性分析
1.关于Vmi
Vmi是由供应商负责管理客户库存的一种供应链战略。供应商在客户允许下设立库存，确定库存水平和补给政策，拥有库存控制权。它打破了传统各自为政的库存管理模式，以系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。大量研究表明,Vmi在促进信息分享,降低牛鞭效应,提高供应链协作水平方面发挥出积极作用。由沃尔玛带头,FruitofLoom,壳牌公司紧随其后,Vmi成为一个重要的供应链协调的始创者。Buzzellortmeyer在1995年的报告中也指出,Vmi在DillardDepartmentStores,JCpenney,及wal-mart的应用使得销售增加了20%～25%,库存减低了30%。近年来Vmi的盛行使得有言论声称Vmi将成为未来的发展趋势,其概念亦将引发分销渠道的革命。
Vmi使供应商和零售商双方都能获益。对零售商，Vmi可带来库存的有效管理，并能提高客户服务水平。对供应商,实施Vmi可增加其品牌在商店的可获得性，并通过信息共享降低将需求波动放大的牛鞭效应，还能减少供应商为获得更多配给引发的博弈动机。
2.Vmi的适用性分析
尽管Vmi有诸多优势，但在实践中也有许多失败的案例。结合上述影响供应链协调的因素，在选择Vmi模式时，应详细考察下列因素。
(1)供应商与零售商的相互位置。一个在地理位置上集中的需求较分散的需求更适合Vmi，供应地与需求地应尽量接近。
(2)客户需求波动的幅度。Vmi适合需求较为稳定的产品。客户需求波动过大的产品不能通过实施Vmi协同供需带来很好收益。
(3)产品的特性。产品生命周期越长、产品价值越大，库存的显性及隐性成本就越高。通过Vmi带来的协同收益也就会越明显，从而更适合采用Vmi模式。
三、结束语
有效的供应链协调在于能将内部计划与外部需求一体化。考查具体状况才能寻找到恰当的供应链协调方案。针对Vmi模式，接近的供需方地理位置，稳定的产品需求，以及较长生命周期的产品，将有助于其良好实施，在供应链竞争中取胜。
参考文献:
供应链生产计划篇9
关键词：供应链；供应链成本；业务流程重组
中图分类号：C93 文献标识码：a 文章编号：1672-3198(2010)11-0221-01
1 供应链成本及其研究现状
供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。
供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。
2 供应链成本的不确定因素
2.1 供应商的不确定
供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游――供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。
2.2 生产商的不确定
生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。
2.3 顾客的不确定
顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(BusinessprocessReengineering，BpR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。
3 供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组
3.1 供应链中的业务流程重组(BusinessprocessReengi-neering。BpR)
业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：
(1)BRp体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。
(2)事先计划和事后控制是BpR的关键所在。BpR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。
3.2 供应链成本控制的业务流程重组实施途径
业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：
(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。
(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。
(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过对组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化全面考虑，融入先进的、最适合企业自身的管理思想来构建好生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务标准。只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
(4)组织实施和持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，加强企业各管理层和员工的交流，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。BpR实现的两个“利器”是信息技术和再造。BpR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BpR。
供应链生产计划篇10
关键词：电子商务；供应链管理；信息集成
20世纪90年代以来信息网络技术的快速发展，对企业经营管理以及整个经济社会都产生了深远的影响。企业利用信息网络技术来改造业务流程、加强企业内部各项业务以及企业与外部供应商及客户之间的信息分享、协调和合作，即企业信息化过程。如果说初级信息化的主要特征是离散的个体对计算机技术的运用，而高级的企业信息化则运用新的信息和通讯技术，以网络技术的运用为核心将各个离散的个体紧密地联系在一起，实现个体之间信息的充分交流、互动和分享，形成企业生产协作及经营交易全过程的信息网络化。
随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。供应链是通过对信息流、物流、资金流的控制，围绕核心企业从原材料采购到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是—条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的竞争优势在于通过对整个供应链的管理，使之更加快捷稳定地贯穿企业的价值链。
我们已进入信息经济或知识经济时代，在这样环境下的企业供应链与工业化时代相比发生了很大的变化。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了有效的手段——电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源如供应商、商、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时提高对客户销售及服务承诺的准确性及客户忠诚满意度，使企业在激烈的竞争环境中保持市场的竞争优势。
一、供应链管理
约束理论（toc）的创始人戈德拉特博士最早意识到许多产品资源并非互不相干，而是在同一链上，相互依存的多个环节朝着创造利润的共同目标运转。供应链管理不仅是一项先进的排程计划，而且已被众多企业证实为一种有效的管理方法。如果供应链中组织、部门间缺乏有效的信息沟通与合作，不同环节均以自己的利益为出发点进行决策，最终将使得供应链内各个企业的利益均受到损害。企业的物资需求在缺少同中间环节协调与沟通的条件下，到供应商及后勤那里就会产生较大的波动，造成一定的信息传递失真扭曲；同时如果生产设计部门与消费者之间不能信息共享、充分沟通与交流，就不能很好地理解客户的需求，实现消费者满意。
下图为传统的供应链上部门或组织交流沟通模型。
供应链是一个组织网络，在这个网络上的所有组织通过上下游之间的联结，以不同的相互依赖的流程和活动共同为最终用户创造以产品或服务形式表现出来的价值。虽然供应链中的节点企业是独立的，但是在实际的生产经营过程中却是共生共存、相互依赖、相互合作。供应链管理（supplychainmanagement）是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协凋、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合和最高效率，通过前馈的信息流（如：订货合同、采购单等）和反馈的信息流（如：提货单、维修报告等）将供应商、核心企业直至消费者联成一个整体的管理模式。
供应链管理试图利用计算机网络来整合从供应商、企业自身到消费者之间的所有交易与合作流程。供应链管理所涉及的并非企业之间一对一的关系，而是涉及整个系统之中所有的次供应商、供应商、企业自身乃至最终顾客之间的关系，主要表现在如下四个方面：（1）将供应链看作整体而非根据责任分为不同的诸如生产、销售之类的功能领域；（2）要求并且最终依赖战略性的决策；（3）赋予库存以与传统管理不同的角色，将之看作是最后的而非首位实现平衡的手段；（4）需要有新的系统方法：一体化。
michaelporter在其《竞争优势》一书中使用“价值链”和“价值体系”两个概念详细地分析了企业如何通过企业战略的实施来获得或者提高自己的竞争力。价值链中的各项活动是紧密连接在一起的，企业的竞争优势不仅与自身的活动有关，也与其供应商、销售渠道和客户的活动有关。上述价值链结合在一起构成了一个完整的“价值体系”。价值体系中的每一个环节，包括企业的上游价值链和下游价值链，都可以影响到企业提供给客户产品或服务的价值。企业只有有效地协调自己的价值链与供应商、销售渠道和客户的价值链之间的关系才能够实现其竞争战略。在供应链管理方法的实施过程中，需要企业内部各组织部门之间，以及企业与供应商之间能建立起合作互利的双赢关系，因此，协调与合作是供应链管理的核心。
二、电子商务与供应链集成管理
电子商务是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式，它包括生产、流通、分配、交换和消费等环节中连接生产和消费的所有活动的电子信息化处理，形成与地域、空间无关的基于计算机网络的新型流通交易机制。电子商务是技术创新与市场创新的完美结合，许多企业已经将互联网应用到企业管理中来，并且取得了很大经济效益。电子商务对企业的直接影响可以概括为：降低采购成本、减少存货、缩短生产周期、提高用户服务效率及满意度、降低营销费用、创造市场机会、提高企业知名度等。同时，电子商务对于企业经营的全球化、实时化、网络化、数字化以及改善贸易管理也具有十分重要的作用。
供应链中所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，不管链上哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而电子商务的出现与应用消除了用户和供应商之间的障碍，有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系。在企业内部，ec也可以改善部门之间的联系，加强了用户“pull”机制。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如：供应商、、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时提高对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在激烈的竞争环境中由于客户满意度高而保持市场优势，这便是供应链集成管理。
供应链集成管理是指具有跨越供应链上多个环节或功能来协调计划的机制，及时传递信息、准确协调决策者与系统的行为，比原来的供应链管理更具有敏捷性和灵活性。集成供应链管理正在改变工业化时代企业客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式，以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业将客户、经销商、供应商以及员工结合在一起。在电子商务的推动下，集成供应链管理（integratedsupplychainmanagement）已成为供应链管理发展的新方向，将成为企业适应全球竞争的一种有效途径。
归纳起来，电子商务在以下几个方面推动和影响供应链的集成管理。
1．信息集成。
供应链上的企业成员之间的信息共享，包括影响供应链上的企业成员运营管理的各类数据信息，比如需求数据、库存状态、生产运输规划、营销计划等。相关部门或团体可以方便容易的在线获得这类时实信息数据，进而采取相应的管理行为。以internet为基础的电子商务成为供应链集成的主要推动力量，电子商务的最大特点就是信息化，它为企业各部门以及企业相关伙伴搭建了一个充分交流和共享的信息平台，使他们之间对来自各方的需求和资源利用能够作出快速反应，从而实现整个供应链价值的最优化（如图2示）。
2．同步计划。
指供应链上企业成员针对生产安排、预测补充所采取的联合设计和执行计划，根据共享的信息所进行的具体生产运营措施。对价值链的整体进行管理，实现各项活动之间的相互协调和合作，从而有效地降低成本或者改进质量、提高性能、对市场需求作出快速整体反应。
3．协调工作流程。
集成供应链管理由于信息充分交流共享，节点企业知道做什么、如何做，便形成了供应链上的企业成员之间的自动工作流程。比如由于生产企业从供应商之间的紧密同步协调，采购行为可以实现及时、准确和高效率。
4．新的商务模式。
电子商务使供应链管理不仅提高效率，也为企业带来全新的管理方式和更多的商业机遇。供应链网络可联合研制新产品、开发新客户群体，在internet的推动下形成新的供应链游戏规则。
电子商务在以上几方面对供应集成链管理的影响和益处列表1所示。
三、结束语
经济全球一体化和信息网络化使企业认真检查和创新他们的供应链战略。为保持竞争优势，有远见的企业努力实现与供应链伙伴的协调与合作，强化供应链集成。信息技术尤其是internet在促进供应链集成方面发挥了重要作用。采用电子商务技术企业可以改善效率、优化资源利用，实现快速市场反应、减少经营的时滞、提高顾客服务和寻求扩大新的市场机遇，并最终获得较大的收益和价值。
参考文献：
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