后勤部门绩效考核指标篇1
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）Kpi考核法
Kpi考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。Kpi绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考Kpi考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用Kpi绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（internalBusinessprocesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
作者:孔维林单位:南京市江宁医院
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).
后勤部门绩效考核指标篇2
关键词：水利机关；绩效考核；人力资源管理
中图分类号：F241文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）24-0103-02
随着事业单位人事制度改革的日趋深入，事业单位人事管理逐步向科学化、规范化和制度化发展，2007年，水利部出台《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，将水利事业单位所有岗位划分为管理、专业技术及工勤岗位三类，这是身份管理向岗位管理的转变，也是职工管理逐步向人力资源管理的转化，标志着水利事业单位的人事管理正逐步向规范化、科学化迈进。今后，对不同类别岗位之间的岗位职责要求以及对任职者的素质、能力的要求将会越来越高。
如何准确反映机关后勤部门各岗位工作人员实际的工作绩效，有效地调动机关后勤职工积极性，促进职工能力素质的提高，从而保证机关后勤各项工作目标的实现？本文从所在单位绩效考核工作现状分析及措施建议两方面进行探讨。
一、机关后勤绩效考核工作现状及问题分析
由于事业单位工作性质相对抽象，考核指标不便量化，目前事业单位又没有有效的绩效考核方法值得借鉴，因此，近几年来机关后勤的绩效考核一直套用传统的考核模式，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况。理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但事实上，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在以下几个方面：一是考核指标过于笼统抽象，指标雷同，没有具体的考核要素；二是考核定性部分过多，评价者受主观因素影响打分，考核结果容易带来非议；三是考核重身份轻岗位，与现时从身份管理向岗位管理的改革模式不相适应；四是考核个人业绩凭印象分；五是考核与收入分配脱节，考核结果没有与薪酬奖金、职务升调等挂钩，职工失去“争优”动力；六是考核结果只注重优秀票，个别单位科级以上干部人数多，优秀得票多。相反不称职票忽略不计，使考核失去奖优罚劣意义。
针对以往考核中出现的问题和弊端，2009年，机关后勤部门全面推行项目管理，职能部门以此为契机修订了考核办法，尝试借鉴上下级、周边360度绩效考核方法，对个人的考核设定能力、态度和业绩等关键考核指标，对单位的考核设定综合指标和业绩指标，考核与项目管理口径一致，分为管理部门和生产单位设定不同的权重分值，业绩考核依据项目管理系统综合评价数据，基本实现了定性和定量相结合的原则，考核过程借助职代会平台，考核结果在年度预留绩效奖金中兑现。
从去年试行情况看该办法具有一定的可操作性，各单位对这种相对公平的考核方式基本认同，并从如何完善该考核办法的角度提出了改进意见，比如，建议在考核过程中实行职工代表听证制度；建议微调考核指标权重分值；建议将单位和个人的考核结果在一定范围内予以公示；建议缩短考核周期，实行月度考核；建议加大年终考核奖励力度，设立绩效考核专用奖励基金等等。这些诚恳而积极的建议，对于做好今后绩效考核工作具有重要的参考价值。尽管目前的考核办法需要完善的地方还很多，但总体上是朝着规范化管理的目标迈进。
二、进一步做好机关后勤人力资源管理绩效考核工作的建议
2009年实施事业单位岗位设置管理工作后，目前水利机关后勤部门人力资源主要包括管理、专业技术和工勤三类人员共363人，其中，管理岗位141人，专业技术岗位40人，工勤岗位182人，现有的人力资源已成为单位发展的核心资源，只有充分利用好这些资源，变被动管理为主动开发，才能带动经济建设真正促进后勤经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养，如何加强考核工作，解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，个人建议应从以下几个环节加以完善：
一要加大绩效考核宣传力度，考核力争全员参与。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。同项目管理一样，绩效考核工作目的都是为了奖优罚劣，提高职工积极性，促进单位整体效益的提高。建议通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，让绩效考核对象不仅仅局限于干部，而是全员参与，才能使绩效考核真正发挥其作用。
二要进一步量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。机关后勤各项工作涉及面广，工作繁杂琐碎，事务性工作多，量化难度大，能否在制定考核指标前，事先编制岗位说明书，收集归纳全中心300多个岗位进行岗位描述分析，以担任各个岗位所需具备的能力素质和目标任务作为制定考核指标的依据，进一步细化、量化。目前，各岗位工作任务已经在项目管理系统中体现，并且有具体的数据可以利用。
三要进一步规范绩效考核方法和程序。在执行考核过程中，有单位提出考核不能一杆尺的问题。为此，建议尝试采取“分类分项同比”考核，即管理部门尽管没有工作任务不产生产值，但可以成本控制来与兄弟单位横向比较。生产单位考核指标也应该还是按管理、保障服务单位、企业，不同性质的单位间进行比较，相对公平。
四要加大考核结果的应用力度。考核成果的利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键。考核结果可以作为薪酬、奖金、晋升、调动、职工教育培训的依据。比如，除年度预留奖金外，能否另外设立绩效考核奖励基金；或连续两年或三年获得优秀等次的职工上调一档岗位系数；或在评选后勤服务明星时，优先考虑获得优秀等次的职工；连续几年获得优秀的职工奖励外出专业技能培训学习的机会等等。考核结果的合理应用，会促进单位管理的良性循环。
五要重视绩效考核的总结、反馈环节。考核工作结束后，及时地总结考核中的经验不足便于改进工作，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见供领导参考。在绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，及时的沟通，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
另外，做好人力资源管理绩效考核工作还需要建立激励机制，如物资激励、精神激励和情感激励、参与激励、培训激励等。如设立职工专项奖励基金，如对作出突出贡献的部门和个人给予奖励；在项目管理单项奖励基础上，对完成产值高的部门给予奖励、对提出合理化建议被采纳的个人给予奖励等等；如设立职工培训教育基金，用于职工专业技能人才的培训，加大职工自考资质的奖励幅度等等。
尽管我们还在绩效考核规范化的道路上摸索，还有许多问题需完善。但相信，有各级领导的重视、干部职工的配合，加之有效的激励机制作支撑，机关后勤人力资源绩效考核工作定会发挥“催化剂”作用，促进单位经济效益的不断提高。
参考文献：
[1]宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2008，（10）.
后勤部门绩效考核指标篇3
(一)绩效考核机制不完善
由于医院的行政后勤部门是一个辅的部门，主要为临床一线服务，绩效考核工作并没有受到过多的关注和重视。医院多是采用主观评判的方法，对行政后勤人员进行考核。大部分医院的绩效考核人员绩效考核相关知识也比较匮乏，考核工作只局限在简单的打分上，使绩效考核逐渐形式化，导致考核结果不真实、不准确。
(二)考核内容、操作中存在一定的可变性因素
医院行政后勤人员的绩效考核内容与医院医护人员的考核内容是不同的，医院医务人员主要考核工作量、服务质量、工作效果、患者的满意度、劳动价值等，行政后勤人员绩效考核则主要根据当月职责履行情况、工作执行力、劳动纪律及品质素养等方面的表现。不同科室行政后勤人员工作内容不同，同一科室行政后勤人员的级别、资历、专长等也存在差异，可以进行定量考核的内容比较少，行政人员的临时性工作比较多，且大部分工作的开展是由全体人员共同进行的，考核者在判断行政后勤人员在团队中的工作表现时难度比较大，而且由于受人为、政策等因素的影响比较大，在考核内部和实际操作上造成一定的困难。
(三)考核的标准不够科学合理
医院行政后勤人员绩效考核的标准设置是否科学、合理，对考核目标能否顺利实现有着重要的影响。医院后勤人员的考核主要以文字考核和评语为主要标准，考核的结果容易受到个人情感因素的影响。而且大部分医院行政后勤考核主要以人员的业绩、能力、态度等进行考核，由于考核的综合性比较强，绩效考核很多是从各处拼凑来的，指标不明确。部分医院的绩效考核指标可比性不高，考核标准设置缺乏医院相关数据的支持，还严重影响了考核的结果和质量，考核目标无法实现。
(四)考核的方法单一
在大部分医院中，绩效考核的方式是采用按月考核，被考核人员只需把握住医院考核的时间规律，在考核的时间段内表现良好就可以获得好的绩效，不能充分反映行政后勤人员的实际情况。对行政后勤人员的绩效考核多采用直接打分的方式，这种方式具有一定的主观性，不能准确、全面的反映行政后勤人员的工作情况，考核的结果容易引起被考核者的不满，影响工作效率。
(五)考核结果缺乏反馈
很多医院在绩效考核结束后，并没有将考核结果反馈给行政后勤人员，无法调动员工的积极性，考核的目的无法实现。由于考核者对考核工作的认识不足，将考核工作形式化，考核结束后，没有将结果反馈给行政后勤人员，无法发挥绩效考核的作用。
二、医院行政后勤人员进行绩效考核的有效对策
(一)完善考核模式，减少人为因素的影响
为了实现绩效考核的公平、科学、合理，就需要对整个绩效考核体系进行有效地调整，减少主观因素的比例，保证考核的客观真实。对于定量的考核，可以通过医院的信息系统或考核小组采集数据，例如工作效率、工作质量等，由考核小组对行政人员进行考评，定性的考核可以采用访问、谈话的方式进行。可以针对行政后勤人员的不同岗位内容，利用问卷调查的方式，增加其他相关科室以及其他层面人员意见，比如临床一线的服务满意度、及时性、投诉次数等内容。还可以进行不定期的绩效考核方式，对行政后勤人员的工作进行随机的抽查，更加全面的反映行政后勤人员的工作情况，提高绩效考核的客观真实性以及公平性。
(二)细化行政后勤人员的绩效考核标准
行政后勤人员的绩效考核应根据不同岗位、不同工作内容进行区别对待。由于工作目标以及实际的工作环境内容存在差异，所以行政后勤应根据工作人员的实际情况制定绩效考核的目标，细化考核标准。由于行政后勤人员的工作任务比较繁杂，可量化程度比较低，因此需要把握住关键性的绩效考核指标，结合行政后勤人员的工作满意度、职责履行情况等，明确每一位行政后勤人员的绩效考核指标，使绩效考核的结果更加公平、真实。
(三)明确绩效考核时间
在进行绩效考核时，应明确医院行政后期人员的绩效考核时间、周期。医院中层行政后勤人员的考核时间应为半年一次，普通行政后勤人员为一个季度一次，到年终进行汇总。对于行政后勤人员的业绩考核，应每个月或每个季度进行一次，因此应加强行政后勤人员日常工作的动态评估，让行政后勤人员明白绩效考核不是年终的评比，而是平时工作的积累。
(四)将绩效考核与奖惩相结合
医院应为行政后勤人员建立完善的奖励激励机制，将行政后勤人员的绩效考核与工资待遇相挂钩，并拓宽行政后勤人员的职称评定、晋升等渠道。对于工作中长期消极怠工、工作能力差、工作态度不好、经常被服务对象投诉的行政后勤人员要给予严格的惩罚，使行政后勤人员认识到绩效考核的重要性，能够在日常工作中严格要求自己，提高自己工作的积极性，更好的促进行政后勤工作的开展。
(五)建立有效的沟通机制
有效地沟通在医院绩效考核管理工作中发挥着十分重要的作用，在制定绩效考核计划时要认真收集资料和数据，并将绩效考核的标准传达给行政后勤人员，同时了解和收集行政后勤人员的意见和建议。强化绩效考核管理者以及被管理者之间的沟通，考核人员采取一对一的方式与行政后勤人员进行沟通，了解人员的工作情况以及思想情况，帮助员工解决实际困难，提高工作认识和态度。还可以采用一对多的方式，组织全体行政后勤人员参加会议，对存在的共同问题进行说明，互相交流，发表自己的意见。建立完善的沟通机制还应加强行政后勤人员之间的协作，强化其协作能力，为行政后勤人员营造良好的氛围，实现员工之间的良性竞争，提高行政后勤人员的工作积极性，充分发挥绩效考核的积极作用。
(六)加强绩效考核结果的反馈工作
医院行政后勤人员绩效考核工作除了要加强沟通之外，还应做好绩效考核结果的反馈工作，让行政后勤人员了解自己的考核结果，由主管领导向行政后勤人员反馈和解释考核结果，如果对考核结果存在异议，应通过沟通的方式进行解决，如果无效，行政后勤人员可以将考核结果向主管考核部门申诉。行政后勤主管人员应与行政后勤工作人员共同分析绩效考核结果产生的原因，发现工作中存在的问题以及有待改进的部分，从而更好地制定整改计划，努力提升行政后勤人员服务质量。
三、结束语
后勤部门绩效考核指标篇4
作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。
高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。
有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。
选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。
反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。
后勤部门绩效考核指标篇5
高等教育的飞速发展要求有全方位、高标准、低成本、高效率的后勤服务做保障,也就是高校后勤在经营服务的过程中要处理好市场规律与教育规律的关系,既要遵循市场的原则,又要充分体现“服务育人”的理念,这就决定了高校后勤必须努力创新经营机制,不断拓宽服务市场,最大限度地降低成本来提高高校后勤的竞争能力和服务水平。
一、高校后勤服务成本管理存在的问题
(一)服务意识偏差,缺乏成本管理和综合效益意识
由于高校后勤服务对象的特殊性,决定了后勤实体只能微利经营,通过节约成本费用来提高经济效益显得尤为重要。然而在服务过程中,往往会出现一些错误的倾向:一是既然后勤实体走向市场,实行企业化管理,就必须注重经济效益,经济效益高于一切;二是不能妥善处理好后勤实体与为学校服务之间的经济关系和服务关系,不能坚持社会效益与经济效益并重的原则,因此造成后勤实体在收费成本管理上的问题,影响后勤社会化改革的健康发展。
(二)不同类型的服务成本容易混淆,成本核算不实
目前,高校后勤实体内部同时存在管理服务与经营服务两种核算业务。管理服务主要是通过后勤集团为学校教学、科研及师生员工提供基本服务,在核算上以收抵支,不以盈利为目的;经营服务,以盈利为目的,是后勤集团在工商部门注册的企业。由于高校后勤实体组建时间不长,尚未建立起成本预算及成本控制的机制,使得一方面管理服务成本核算不完整,另一方面,在实际工作中两块成本往往很难区分,很难合理分摊费用,经常出现两种成本相互混淆的现象。这不仅不利于高校后勤的内部管理,不利于资金的有效使用,更重要的是忽视了后勤改革的意义,那就是为师生员工提供优质服务的同时实现服务提供者的劳动价值。
(三)资源消耗浪费严重,学校对后勤服务保障的宏观调控缺乏科学的技术参数和可靠的计量依据
高校后勤服务涉及学校的方方面面,占用学校的大部分资源,在目前成本管理仍然比较松散的管理状况下,使得后勤服务资源消耗量大、浪费现象严重、乱挤乱摊成本的现象常有发生。虽然目前后勤服务保障工作要通过与学校甲乙方的的契约得以实现,这种模式正常进行也要求后勤服务树立成本观念与契约观念,但多年形成的松散型成本管理模式,使得不少服务部门仍比较关注所垫付的服务成本是否可及时收回,而对于后勤服务消耗的资源是否合理利用,关注很少。至于做为甲方的学校部门在确定后勤服务需求项目的经费时,目前尚没有一个比较客观科学的服务定额进行考核,而只是以近几年服务项目的平均消耗作为学校经费投入的依据,从而形成有些后勤服务实体片面追求经济效益,人为加大服务成本,增加服务收费的做法。从经营效果看,后勤服务往往价高质低,服务对象不满意。
二、建立科学的成本管理机制,提升高校后勤保障能力
(一)建立科学的后勤服务定额管理体系,规范成本管理
高校后勤近年积极探索后勤社会化的路子,学校与后勤实体的关系由行政隶属关系转为合同制约关系。在一系列的后勤服务项目任务实施过程中,如何解决服务项目任务经费的问题是做好后勤保障工作的关键;而科学合理地确定项目定额,则是学校后勤管理宏观调控的重要依据,是正确反映后勤服务中各项资源消耗之间的客观规律、合理规范成本管理的重要途径。以节约后勤服务消耗,为学校合理确定服务收费价格提供依据,成为学校评定后勤实体服务成果及业绩评价的尺度,从而增强后勤服务成本管理意识,实现后勤服务市场的公平竞争。
在确定后勤服务项目的定额时应着重考虑几个方面,一是后勤服务定额必须体现客观实际,排除主观臆断,应在收集大量数据反复测算、比较和论证基础上,应反映一定时期后勤服务劳动生产力的技术和管理标准;二是应分别考虑活劳动消耗及物化劳动消耗的同时结合物价部门的收费标准及学校服务项目的收费规定;三是必须按照价值规律与等价交换的原则,在合理确定后勤服务成本费用构成的基础上分清管理服务与经营服务的同时确定服务定额;四是各项后勤服务定额确定与实施必须接受学校各方面的监督,凡与教学、科研及教职工生活息息相关的重大服务项目,必需经听证会论证后才能最后确定,以此增加学校后勤管理的宏观调控能力,从而最大限度地降低后勤服务成本,提高综合效益。
(二)建立与绩效考评相结合的成本管理激励机制
后勤服务部门与学校形成的契约关系,必然要求甲乙双方都在成本核算上下功夫,精打细算、严格履行双方协议,甲方由此得到可靠的后勤保障,乙方由此得到效益和市场。这既是甲乙双方共同目标和共同利益所在,又是通过甲乙双方从不同角度进行不同努力共同实现的,其衡量目标实现的满意程度与质量标准,只能以绩效考评为依据。高校后勤服务的产出,不仅包括可以计量的经济效益,还包括更多无法计量的成绩和效果,所以评价后勤服务效果的依据,应以绩效代效益。将绩效考评引入成本管理,是本着“坚持服务优先,质量为本”的服务理念,通过绩效考评的激励机制,极大地提高后勤服务实体加强成本管理的动力和热情,同时依据客观量化的绩效考评指标及奖惩措施,促使后勤服务成本管理不断规范,服务保障能力不断提高。
在确定绩效考评指标时,应把财务绩效指标与管理绩效指标结合在一起,同时根据管理服务与经营服务的成本管理目标的不同,其绩效考评指标应有区分;同时还应与过程监督相结合,形成有效的成本管理激励机制。如:对后勤水电服务项目的绩效考评,既要对水电成本的计量及成本费用率等财务绩效指标进行评价,又要把握学校各方面对水电服务的认可程度等指标进行考评,以此激励后勤服务实体加强成本管理,在提高服务水平的同时增加经济效益。
后勤部门绩效考核指标篇6
关键词：烟草公司 绩效考核 指标体系
烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，使得烟草公司目前面临市场竞争的压力相对较小，但随着国家改革的不断推进，外国烟草制品的进入，烟草行业将受到很大的冲击。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要有优秀的人才，因此对烟草公司员工进行科学合理考核相当重要。
在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导，中层管理者指部门领导，其他为基层工作人员，同时公司的人员又可分为管理人员，后勤服务人员，专卖管理人员，营销人员等，将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。
一、考核者及其评分权重的确定
绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等，为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估，采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息，当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念，本文在参考大量相关资料的基础上，结合专家访谈的方法，构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。
1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重
对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同，因此，其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。
2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重
中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。
3、基层员工绩效考核者及其评分权重
基层员工(包括专卖人员和后勤服务人员)绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户(一般无外部客户)指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。
二、烟草公司员工绩效考核方案设计
1、高层管理人的绩效考核
高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项：业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括：烟草新品牌在销售额中的比例；新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间；关键员工工作业绩；关键员工满意度；关键员工流动率；市场占有率；财务指标(偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况)。但公司的经营是一项非常复杂的事业，面临着许多未预知的不可控因素，例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等，如果不对这些不可控的系统风险加以考虑，在环境发生重大变化的时候，对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此，需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括：求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括：关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括：组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括：精神文明建设、公益事业参与和党建工作。
2、中层管理者的绩效考核
中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括：人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括：责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括：领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括：目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括：管理知识、专业知识、相关知识和进取心。
3、基层工作人员绩效考核
烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。
(1)后勤服务人员
后勤服务人员是为公司提供服务保障，对公司的正常运转具有重要意义，而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核，主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性，也要征求相关被服务科室部门的意见，及同一个部门员工之间的互评。
(2)专卖管理人员
烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一，他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理，确保正常的卷烟经营秩序。
对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要，按其工作性质与要求，可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括：无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括：同客户交流(拜访、电话)次数，撰写反馈信息、建议次数，现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户，零售户的满意度是对其工作成果的检验，也是各烟草公司关注的重点之一。
(3)营销人员
营销人员是对外经营行为中的主要实施者，也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩，对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核，同时结合评语法，对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下：公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平，并根据考核结果确定营销人员的等级，作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。
三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施
1、转变观念，创造良好的绩效考核环境
解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情，绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效，考核得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，树立绩效优先的导向。
(1)加强绩效考核的理论培训工作
实施绩效考核以前，必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧，如何正确和科学的实施绩效考核，以及绩效考核对
人力资源管理、对烟草企业成长的重要性：对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的，特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金，更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。
(2)创造良好的绩效管理环境
环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者――企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力；在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围；企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力；企业环境的建造者――企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。
2、加强绩效考核的制度化建设
加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向，公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设：一是要加强绩效考核制度的建设；二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。
后勤部门绩效考核指标篇7
【关键词】无定额员工绩效考核体系
1关于企业无定额员工概念的界定
1.1劳动定额的涵义
劳动定额是指在一定的生产和技术条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准,是“工时定额”和“产量定额”的合称。
1.2无定额员工的界定
企业无定额员工是指企业中没有明确的“工时定额”和“时间定额”的员工。比如企业行政部、人力资源部、审计中心、财务部等具有管理服务职能的部门员工。
2定额员工与无定额员工的绩效考核特点对比
2.1定额员工绩效考核
对于定额员工的绩效考核相对简单,通过结果导向考核员工的投入与产出比即生产效率,并结合员工的其他考核参数,就能得到相关的考核数据。根据考核数据能对定额员工进行相对无定额员工更加客观、公平的考核。
如销售人员,企业可以根据其销售任务的完成情况对其进行主要绩效考核:
销售任务完成率(当月实际完成业绩/当月计划销售任务)×100%×百分制分值(如40分)=当月经营业绩考核得分。
计件或计时员工的主要考核指标也能够通过数量的方式较为直观的显示出来,对于定额员工的定量考核公正、公平性较好。
2.2无定额员工绩效考核
对无定额人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定,以“定性”评定为主,存在着主观随意性,人为因素较大;考评手段单一、科学性差;考评内容单调、空洞以及考评面较窄;考核结果无法真实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效,效果较差;较多流于形式等弊端。显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要。
结合企业实际情况,通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素;通过权重系数来调节考评指标的侧重点;并在设计时考虑到其指标的可操作性,即易操作、易理解和易评定,以提高考评工作的有效性。
3无定额员工绩效考核原则
3.1指标细化原则
由于无定额员工的工作很多是例行性事务,因此无定额员工的考核指标很难量化,既然难以量化就不用量化了,在进行考核指标制定的时候,将定性指标尽量细化。首先建立一级考核指标体系,在一级指标体系以下建立细化的二级指标体系,对二级考核指标体系进行进一步分解建立三级指标体系。对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。定量考核并不是十全十美的,每一种考核方式也不一定适合所有员工。考核指标能量化尽量量化,不能量化的就细化。
3.2客观、公平原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感彩。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
3.3综合全面原则
综合是指在对员工进行考核时应对员工进行有重点的全面的考核。具体到无定额员工,考核应涉及“绩”、“能”、“勤”、“德”四个方面。业绩方面包括对无定额员工重要工作完成情况(公司精神及任务传达、各种文件资料管理、公章及重要证件管理)、文秘职能(重要会议准备工作、协调工作等)、后勤职能、岗位职能的考核;“能”包括协调能力(与其他部门的沟通)、观察能力(准确及时把握信息的能力)等;“勤”主要包括出勤情况、工作积极性、与上级和同事的沟通频率等。“德”主要包括职业道德、强烈的工作责任心、不断学习以追求完美的品质等。
3.4差别激励原则
绩效考核的目的就是激励引导员工行为,选出优秀者。绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,起到激励员工的作用。
4无定额员工绩效考核
4.1无定额员工绩效考核要素
对于无定额员工的绩效考核要素,一种非常普遍的说法就是“德”、“勤”、“绩”、“能”。一个人的品德不可能每个月或者每个季度都会发生变化;能力通过习得可以随着时间的推移得到加强;勤奋度与考勤每月都会发生一定变化;绩效的变化是最大的。“德”、“能”的考核应该以对“绩”、“勤”来说相对较低的考核权重在考核指标中出现。这并不是说“德”、“能”不重要,而是在招聘员工的时候应着重对“德”、“能”进行考核,月、季、半年、年终考核时重点转移到“绩”、“勤”的考核要素上来。无定额员工具体考核要素见表1:
4.2根据考核要素制定各要素的细化考核标准
为使考核要素更便于识别和打分的便利,特将上诉考核要素进行进一步分解,根据细分的要素制定出考核等级及参考分数。具体细化考核标准如表2:
4.3企业无定额人员绩效考核
4.3.1无定额人员绩效考核分值计算
由于各部门的考核存在一定的难度,这种难度可能来源于业务的繁简程度、责任的轻重、创新程度、员工贡献的大小等。对这些要素的认知也加大了考核的难度。难度系数的基准原则上为1。但企业的考核组可以通过对绩效考核难度进行调查以后,根据调查结果进行修订。
假设部门对员工的考核分ti,
那么ti=(e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i)×di。
假设员工的原始考核分为oij,
那么员工的原始考核分为:oij=e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i
部门考核可能存在由于主观上的差别或打分标准的不同形成的误差,所以在进行总考核时需要考虑部门差别,充分考虑考核的公平合理。因此需要对各部门无定额员工的原始分进行平均加权处理。得到平均加权系数,我们设此系数为bi。
bi=100×n/∑oij(j=1,2,3……n)
企业无定额员工的最后绩效考核分,假设为dij,
dij=bi×oij×ti÷100
其中oij为无定额员工的原始考核分;ti为各部门考核分;bi为各部门无定额员工的平均加权系数。
4.3.2无定额人员绩效考核分布调整
由于无定额员工的考核不容易量化,所以在考核的过程中会出现打“人情分”,导致考核不准确;或者打分者知道指标不易量化,从而在心理上达成一致,使考核分呈居中分布,不容易区分出表现优秀者和考核不合格者。
为避免出现考核成绩居中分布的情况出现,企业在对无定额员工进行考核时,可以采用强制分布法,但是在采取强制分布法的时候应注意这项方法的灵活性。在不合格一栏和优秀一栏可以灵活设定比例,因为如果强制设定分布比例的话,在整个部门都表现好的情况下,非要找一个不合格的人;或者在部门整体都表现不好的情况下,非要找一定比例的优秀者,这同企业的考核的目标及出发点是不相符合的。具体比例分布表如表3:
5结论
绩效考核的方式很多,kpi、bsc、360度考核,目标考核等等,但每一种方式都不是放之四海而皆准的法则。企业应根据自身规模、考核对象的不同选取不同的绩效考核方式。无定额员工因其工作难以量化,因此考核指标难以建立。本文将无定额员工的考核指标逐级细化,通过调节权重分清考核主次,并采用灵活的比例分布法以避免考核中出现成绩居中想象。希望能为企业无定额员工的绩效考核提供一些可借鉴的建议。
参考文献
[1]阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译:绩效管理[m],中国人民大学出版社,2008年1月.
后勤部门绩效考核指标篇8
关键词：绩效体系分配改革医院
一、确定绩效分配考评权重
按照手术科室、非手术科室、医技科室、门诊科室、急诊科室、麻醉科、职能科室7大系统，分别设计、制定要素评估指标体系（占分配权重的百分比，见表1）。指标体系分别由工作质量、服务效率、经济效率及重点监测四部分指标构成，比重及分值如下：
工作质量（占分配权重的40%）：核心制度落实情况、病例质量、护理质量、床位使用率、平均住院日、护理合格率、院内感染控制、医德医风与患者满意度、医疗安全、科研教学、医保政策执行度。
服务效率（占分配权重的30%）：完成床日、出院病人数、门诊量、手术工作量、危重病人救治数、微创手术例数等工作量指标。
经济效率（占分配权重的30%）：全成本核算成本控制、药品比例、门诊均次费用、住院均次费用等。
二、界定各系统绩效分配系数的构成
1、临床科室系数
按病人选择医生模式，分为三级医师制：三级医师、二级医师、一级医师的分配系数按2.0：1.4：1.0执行；护理人员分为三级制，按1.4：1.2：0.9执行；提取全科绩效的30%作为科主任管理费用基金用于科室考核发放。
2、医技科室系数
按科室或专业组服务模式，分为Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级医生，分配系数按2.0：1.4：1.0执行。
3、门诊系统系数
按照门诊病人选医生服务模式，按工作量，以病人满意度，病历质量、门诊费用劳动纪律、病人投诉情况考核计罚。
4、行政职能（后勤保障）科室系数
定岗定编、定职责、定质量，按360度考核、执行力考核、人均办公费用品消耗、工作满意度调查分别评价。参照病人选医生模式，定出Ⅳ级、Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级岗位分配系数，按2.0：1.65：1.3：1.0执行，体现管理出效率，科室间分出档次，工作人员拉开距离。
三、科学完善岗位绩效分配考核体系
1、医疗科室（见表2）
医疗科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
2、医技科室（见表3）
医技科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
3、护理（见表4）
护理部根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
4、行政（后勤）（见表5）
行政（后勤）科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
四、科学实施重点监测指标体系绩效考核
重点监测指标体系包括医疗安全、药品比例、抗菌素合理应用、平均住院日、均次费用、临床路径等，重点监测指标，不在绩效指标体系百分比内，根据相关部门监测结果直接在绩效工资中兑现奖惩。
医疗安全：执行月份考核、年终考核两部分，发生医疗安全事故，分清技术、责任，由患者服务部、医务部报表，按我院医疗事故处理办法，直接兑现。
药品比例指标：由医务部制定平均住院日指标并考核报表，每月占绩效工资总额的1%。每超标准1%，扣罚70元；缩短1%，奖励70元。
患者满意度、精神文明与环境卫生指标：患者满意度要求达到97%以上，发生患者投诉上访问题及卫生不达标问题，由行风办等相关部门报表，每月考核直接兑现到科室，到责任人，责任者酌情扣罚。如某三甲医院每发生一起患者投诉酌情扣罚100—500元，科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。
医保政策、物价政策落实指标：经预防保健部、经济管理办公室考核报表，除将违规金额从科室收入中剔除外，按违规比例，酌情扣罚责任者100—300元，扣罚科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。
特殊单项奖：对医院的工作及发展作出特别贡献，获得包括新技术、新项目、重大抢救成功奖、其他特殊贡献奖、科研、教学、论文奖。具体奖励办法根据医院具体实际情况由相关部门设置特殊单项奖励实施办法。
劳动纪律：设置考勤奖每人每400元，由人力资源部按实际考勤情况，病事假相关管理规定发放。
其他劳务性奖励：病案质检、医疗技术鉴定、下乡对口支援、援外人员等。
五、绩效分配考核体系要充分体现科学性
按照岗位性质的不同，分为医疗、护理、医技、行政、后勤五大类，然后根据各大类再细分不同的工作岗位。
（一）科学核定岗位绩效的分配比重
根据国家政策指导意见，依据地方政府文件规定，结合医院的实际情况以及医院员工的承受能力，确定医院绩效总额占薪酬总额的比重。设计时要体现医疗一线和管理一线岗位倾斜的原则，与管理要素、技术要素的高风险、高技术、高强度劳动和贡献大小相关联。一般情况下，绩效工资占医院总薪酬的比例为40%—60%，岗位绩效工资占总绩效工资的比例为30%—40%，岗位绩效采取岗位系数法，权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的绩效总额之间的比例参考数值。权重根据实际情况而变化。以某三甲医院核定岗位绩效工作分配比重为例（见表6）。
后勤部门绩效考核指标篇9
关键词：火电厂“绩效”管理体系应用
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1003-9082（2016）02-0070-01
一、“绩效管理”体系产生的前景
在所有人力资源管理工具中，薪酬激励往往是所用激励中最直接、起效最快的激励方式。某发电厂始建于上世纪八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世纪末的分配传统，即基本上以固定工资、薪点工资（岗位工资）加奖金的模式。随着国有企业改革的不断深入，旧的分配模式存在的弊端日益凸显，主要体现在：
1.专项奖比例太重，而且奖励范围非常有限。造成收入分配的严重不平衡。
2.用于考核的工资太少，干多干少、干好干坏差距不大，发挥不了奖罚的作用。
3.生产前后方收入差别不大，一线员工薪酬缺乏激励，生产前方人员总想到后方“享安逸”，造成生产队伍人心不稳。
4.分配不透明，审批不规范，造成部分管理岗位收入偏高。
5.薪酬分配未考虑职工的技术性要素、管理性要素以及劳动性要素的问题，职工业务学习动力普遍不强，得过且过的情形不少，技能危机日益增大。
二、“绩效管理”体系的创建与实施
由于旧薪金分配存在的诸多弊端，从某种程度上来说，已经制约了企业的良性发展，企业力求寻找一种更加适合企业现阶段发展的分配模式，在上级公司“调薪酬、增活力”的号召下，某发电厂经反复调研以及周密的规划，制定了一套全新的薪金分配体系，即“绩效管理”体系。
1.确定薪酬分配总原则
薪酬分配的总原则是“三个倾斜”：即向生产员工倾斜，向一线员工倾斜，向骨干员工倾斜。
2.优化薪酬分配结构
2.1大动作调整工资结构。
针对薪酬分配中存在的专项奖比例过重，纳入月度考核的工资数太少、前后方收入差距不明显等问题，某发电厂遵循“向生产一线倾斜”的原则，大幅调整了薪酬结构。将沿用已久的基础工资+薪点工资+奖金这种工资结构改变为固定工资+绩效工资。
根据工作性质对各部门的年度收入实行分块、分层级限高，规定经营管理部门、多经公司职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的80%，后勤部门职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的75%（即生产一线职工与管理科室、多经后勤职工年均工资比例为：1：0.80：0.75）。
对检修人员按检修工作年限发放检修工龄津贴，并且执行运行工龄津贴20年不封顶，以稳定一线员工队伍。
2.2大幅降低专项奖比重。
某发电厂取消了绝大多数专项奖，并大幅降低了公司允许的专项奖的奖励额度，将这些截留的专项奖全部纳入月度绩效考核当中。将原先少数人受益的专项奖用于惠及大众的绩效工资，这相当于在工资总额不变的情况下，一般职工的收入增加了。
2.3大幅提高考核工资金额。
之前，某发电厂每月用于考核的仅仅是月度考核奖，大约300―600元/人，激励作用甚微。实行绩效工资后，除基础工资、工龄工资和一些津贴等作为固定工资发放外，其余的薪点工资、综合效益工资、月度考核奖和专项奖调减的奖额全部纳入绩效考核当中，现绩效工资占到工资总额的65%，考核力度之大前所未有。
2.4限高中层管理人员的收入。
对中层管理人员的薪酬收入实行限高，将中层管理人员和一线职工的收入比例控制在相对合理的区间内。规定生产部门中层正职的年度收入不得高于本部门职工年平均收入的2.5倍;管理部门、后勤服务部门中层正职的年度收入分别不得高于生产部门职工年平均收入的2倍和1.8倍（副职为本部门正职的0.8倍）。多经公司参照管理部门的标准执行，根据各公司的市场创收情况适当拉开差距。
2.5规范领导班子成员薪酬。
严格执行公司关于基层企业负责人薪酬管理有关规定，不发放任何额外薪酬。
3.科学构建全覆盖的考核体系
3.1搭建绩效考核框架。
采取绩效系数区分部门之间、班组之间、职工之间的绩效权重，通过绩效评分来评价工作绩效，以绩效权重与绩效分的乘积来确定绩效工资数。
某发电厂将生产、经营管理、后勤多经三块之间的总绩效系数分别确定为1.00、0.80和0.75。在确定同块的各部门（班组）绩效系数时，以该部门（班组）薪点数总额为依据，适当调整，兼顾平衡;确定个人绩效系数时，将其70%与薪点挂钩，其余30%由该部门（班组）绩效考核小组综合平衡。绩效考核周期分为月度和年度，均制订了相应的指标体系和考核细则。
3.2建立绩效指标体系。
建立健全了覆盖全厂的三级（全厂对部门、部门对班组、班组对个人）指标体系，每一级指标体系都包括责任指标、任务指标和限制指标三类。指标权重各有侧重，检修岗位以工时为核心，运行岗位以关键指标为核心，管理、后勤多经岗位兼顾履职与任务考核指标。
3.3规范绩效考核流程。
厂部、部门、班组均成立相应的绩效考核小组（须有职工代表参加）。要求绩效考核办法和指标体系必须通过本级的职工代表会或职工大会表决通过，每月的绩效考核结果在本部门或班组范围内公开。绩效工资最终由厂财务部直接发放至个人账户，且要求职工签字确认。绩效考核和工资发放过程中充分尊重了职工民意，实现了公开透明，减少了误解矛盾。
4.加强宣传，营造改革氛围
改革最重要的是统一思想，宣传是重要手段。为保证全厂上下思想统一，某发电厂利用各种会议反复宣讲当时薪酬分配之弊端、工资结构调整之必须、绩效工资实行之紧迫，同时在内部信息港上专题报道，营造了浓厚的改革氛围。在起草工资调整方案和绩效考核办法后，广泛征求各层级意见和建议，并作为当年的职代会的主要议题，通过职工代表们的表决。
5.巩固提质，保证改革成果
在实施薪酬改革的过程中，某发电厂为确保工作顺利进展采取以下措施：
5.1执行制度不打折扣。针对个别职工出勤不出工，出工不出力的情况，某发电厂坚决执行“旷工扣除所有工资，出勤只发固定工资”的标准，绩效工资严格按照考核指标得分来发放，强化了绩效考核的严肃性，树立了公平公正的企业形象。
5.2检查考核不留空白。在试行过程中，多次组织部门主任和班组长进行绩效考核操作培训;厂绩效考核小组每月开展一次全厂性的绩效考核执行情况大检查，对执行有偏差、考核不到位的部门（班组）负责人实行严厉的经济处罚。同时，厂绩效考核小组还分片到各部门、班组现场指导，搜集改进意见，为实现全厂绩效考核模式统一、步调一致起到了决定性作用。目前，全厂执行绩效考核区域上无死角、标准上无偏差、进度上无延迟。
三、“绩效”管理实施后的变化
自实施“绩效”管理后，某发电厂在许多方面发生了很大的改变。
工资分配公平合理，中层干部收入较以往有所降低，职工收入有所提升，的收入降了，爱岗敬业的收入提升了。
基础管理体制不断完善，员工大多遵章守纪，企业掀起争先创优的优良风气，劳资矛盾随之减少。
四、结束语
目前“绩效”管理体系在某发电厂的应用还处于初级应用阶段，还应进一步探索和优化绩效系数分配方法，完善绩效分配方案。将管理部门的责任指标设置与部门职责紧密结合起来，考核细则做到可量化、可操作、数据有来源、考核切中要害。为企业在提高劳动生产率、增加经济效益方面发挥出积极的推动作用，使企业进一步发展壮大。以适应国有发电企业未来的发展趋势。
参考文献
[1]高立法、马志芳，《企业人力资源诊断与治理》，中国时代经济出版社，2004年1月出版。
[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中国劳动社会保障出版社，2007年8月出版。
后勤部门绩效考核指标篇10
一、指导思想与总体思路
以现行法规和省市县相关文件为指导，总结我校2009至2012年度自主考核发放中的经验和教训，推进教育分配制度改革，坚持“公开、公正、公平”的原则，2013综合考核暨绩效工资考核分配的总体思路是：强化激励引导作用，发挥绩效杠杆力量，更加突出质量优先、师德为先，倾斜一线，向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的人员倾斜，推进绩效工资分配改革迈出新步伐。
二、项目设置
奖励性绩效工资分为：津贴与（加班）补助、考勤奖、课时奖、工作业绩考核奖、教学成果特别贡献奖五种。
（一）津贴与特别工作补助
1、班主任津贴：每月160元。按照每月文明班级综合考核积分分120、160、200三个档次，依据考核逐步完善班主任竞争上岗和考核淘汰机制。
2、管理岗位津贴：每月160元，分三个等次。在教育局核定干部职数范围内的各教干享受。主要依据分管工作目标考核和学科质量包挂提升结果发放，参考教师测评成绩和校级领导测评成绩。
3、骨干教师津贴
各学科获得县级以上业务奖励（县优质课、县基本功大赛）在一线任课，或学校认定的承担各年级学科引领作用的教学骨干，寒暑假以外（10个月）每月享受30元骨干教师津贴。
4、超课时津贴
教师承担同一学科教学周课时达到12课时以上（不含辅导、值班及其它换算课时），且每周形成教案数在5课时以上，是一般同学科教师承担课务2倍的，教学时间享受超课时津贴每月100元。
5、毕业年级培优津贴
毕业年级超过学校预定的优生数量考核指标，根据考取四星级高中统招生人数每生补助10000元津贴，相关课任教师、班主任、年级主任依据专项考核办法分享。
6、学校管理中贡献突出受到上一级主管部门集体嘉奖的，根据嘉奖级别、影响力、在学校工作中的重要性，凭奖牌及文件补贴到具体办事部门，对应分管领导分享。
县综合考核先进单位1000元，县单项100-300元，省市级单项300-1000元。
县教学质量进步奖1000元，三等奖2000元，二等奖3000元，一等奖10000元。
学校每天安排1名骨干管理人员承担24小时重大安全责任轮值，其夜间值班津贴为每人每天50元、只有白天的减半，脱岗或缺席一次，罚没全年津贴。公休与寒暑假每人全天60元，根据值班安排表及考核检查到位情况计算。
7、职工合法生育或职工突发大病中途需请长假带来的临时课务安排，请假职工依法享受基础性绩效工资，相应的奖励性绩效工资作为应急承担课务的教师特殊补助。
8、实行各类临时工作补助台账制度
对于学校临时安排的应急工作和各类加班（不含该岗位日常应做工作而未完成部分和因工作性质作息时间不同而形成的部分），又难以用具体课时量计算的，由该项工作的主管部门在奉献为主的前提下，具体核定适量补助金额，在报请校长室批准后交由分管校长详细记录台帐，每月公示台账内容。凡没履行报批手续的不予考虑。
根据工作性质和劳动强度设置一线、二线绩效奖励基数分类考核。绩效奖励人均基数=（上级绩效拨款数—各类津补贴）/享受人数
a、二线后勤教辅管理等所有不担任课务岗位（平均值X%）；
B、一线科任教师类考核基数等于绩效拨款总数减去各类津补贴减去二线岗位总值后的人均数。
a类职工考核
依据交办任务完成情况，按照考勤成绩30%、群众测评赋分30%、分管领导排名赋分20%、班子成员对工作劳动强度评分20%，确定在此类员工绩效等次。一等10%享受该类基数的120%；二等40%享受基数100%；三等40%享受90%；四等10%享受该类基数的80%，
B类职工考核
量考核主要从以下两个方面进行，考勤占10%,课时工作量占35%：
1.考勤奖（在该类考核金额中权重10%）
个人考勤奖金额=（考核奖金额10%÷B类教职工考勤总得分）×个人得分。
考勤工作采用电子考勤和会议活动考勤结合方法。凡婚丧假、产假、长期病假、学习、出差、公干等情形，由明确权限的主管领导在每周统计之前向考勤责任人提交证明，并在当周公示栏中公示的按规定处理。凡是法定假期及个人直系亲属婚丧嫁娶的，在规定的时间内，不列入年度综合考核扣分范围。每月统计汇总当月考勤结果接受群众查询与监督，公示期三天内有错必纠，逾期不予考虑。
2.课时奖（在考核奖金额权重的35%）
a、一线教师课时工作量=周实际课时节数×学科系数+辅导节数+社会工作量
学科系数设置我校参考值为：语文、数学、外语为1.2；政治、物理、化学为1.1；其余学科为1。辅导课落实1人1班且保证辅导秩序的按1课时计算，未做到1人1班的以节数的50%计算。
社会工作量：即教职工在学校担任的除上课以外的其他相对稳定、长期的工作，如教干职务工作量、年级组长，各处干事、教研组长，备课组长等。各岗位基础工作量数字根据每学期一线教师实际人均任课量设置，并随着人均课时量下降而下降。各项长期社会工作量项目必须在学期之初提交教代会通过不得随意增加，变化设置标准如下：
班主任工作量为每周5-6课时（依据学校班级规模和人均课时变化而调整）；
教干在达到规定职务任课标准的其总课时量按照全校教师的平均课时量计算，未达到的，按照任课课时量加职务工作量计算。超过教师平均课时量的照实计算。鉴于各年级工作的第一责任人工作繁重在其各类工作总量基础上单独加2课时职务工作量，教干各项兼职及分管工作不再计入个人工作量。
年级组长（各处校聘干部、兼职干事）工作量每周3-4课时；
教研组长工作量每周3课时；
备课组长工作量每周2课时，学科任教教师不足3人的不设备课组组长；
四室工作责任人每周2课时；
网管员1人、广播站辅导2人、社团活动指导2人、宣传文稿1人工作量每周各加2课时。
凡上述条款没罗列的其他项目又不属于学校领导分工以内的工作，部门提交教代会通过。
特殊工作量，根据学校安排或者教师主动承担的大型活动策划运作、讲座、调研、文稿方案编制、德育科研、英语口语训练、体育加试训练（如在正常上班时段另在年级其他人相应工作量中核减）等等，依据成果评定、消耗时间、各部门工作量台账报校长室核定。
为体现教学一线关键岗位的重要贡献，对工作相对繁杂且对总体教学质量、绩效工资总额贡献最大的毕业年级中考学科教师，根据学科考核业绩另加个人实际课时工作量的5%—20%。具体比例根据县教研部门公布的中考成绩分析结果，在全县学科位次处于前五名的加20%，前十名加15%，前十五名加10%，前20名的加5%。为大力促进薄弱学科进步、鼓励补齐质量短板，学校对数学英语学科提高一档执行，且与2012年中考相比数学英语学科每提高一位次再增加一个百分点。
过去四年的实施过程中，发现部分同志工作量因各项附加和累计，致使个人工作量超过周总课时数，有失公允。本着实事求是的原则，经过个人最大值测算，从2013年度起实行个人工作量总量封顶算法，个人课时量、辅导、社会工作量总和不超过26节或人均工作量2倍，超过的不再计算。
C、课时奖计算办法
教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×35%
教职工课时奖金额=（绩效工资总额-各类津贴）×35%÷学校各个岗位周工作量总和×教职工个人工作量得分。
工作业绩考核奖：（占考核奖总金额权重的55%）
1.教学五认真落实（占考核奖权重的5%）。
教学五认真落实奖金额＝个人教育教学过程得分×（考核总金额×5%÷教师教育教学过程得分总和）
教育教学过程考核主要由学科包挂教干主持考核教师岗位职责履行与师德师风情况，此项考核设定为100分，重点考核教师教学“五认真”落实情况。
包挂教干根据推门听课课堂情况主持评定课堂效果、教案、教研参与情况考核40分，教务处主持作业考核20分、多媒体使用率20分、学生评教10分、教师互评10分。
根据教育局教学事故认定办法，教师在日常教学中每被认定发生一次教学事故，互评和评教积分扣减一半。
个人教育教学过程得分＝以上各项得分总和÷100×5%
2.教育教学业绩（占考核奖权重的45%）
我校教育教学业绩考核初定为100分
教学成绩取本年度内所有规范组织信度较高的大型考试积分的均分，作为教师的教学成绩积分，具体计算办法如下：
先分别计算历次大型考试的成绩积分，每个年级的每个学科的第一名积100分，第二名的考试成绩积分设定为95分，其余名次按照该名次成绩除以第二名的成绩积分乘100%，依次类推。主要采信教研室统一组织或者校际联考的较客观的考试成绩。将历次采信成绩积分相加取平均值即是该教师的学期教学成绩积分。
无考试成绩的音乐、体育、美术、电脑教师的业绩考核得分=教师互评成绩×10×0.9
教师个人业绩考核得分=教学成绩得分÷100×45%
教师个人教育教学业绩奖金额=（考核奖金额×45%÷教师教育教学业绩得分总和）×教师个人教育教学业绩考核得分。
3、教学成果贡献奖（占考核奖权重的5%）
在教育局教研室采信的较权威的大型考试成绩分析中，对实现质量提升成绩突出的优秀学科团队授予教学成果贡献奖。具体条款由教务处会同各年级根据学校质量目标考核定位制定，提交职代会另行通过。凡达到考核定位底线的学科分享该项奖励，学科成员教师均摊。在本年级同学科中处于考核末位，且距离上一个位次差距较大的除不能分享该奖外，同时列为工作岗位转换的首选范围。
三、绩效工资分配与2013度考核等次划分（绩效工资分配工作量业绩并重，年度综合考核侧重业绩积分）
1、教职工个人奖励性绩效工资总额=津贴与补助+考勤奖+课时奖+工作业绩奖+教学成果贡献奖
根据上级人事部门下达的评优指标数和相关比例，参照各年级事业规模，本着倾斜管理一线、教学一线的原则，分配到各年级组和行政组，各组按照积分和主管领导评分依次排序。特别优秀的后勤教辅经审议亦可以列入优秀等次。
全校绩效考核得分总和=教职工考勤总积分+学校各个岗位周工作量总和+教师教育教学过程得分总和+教师教育教学业绩得分总和
2、2012年度教职工综合考核得分（100分）=个人考勤得分（10）×100%+教职工工作量得分（35分）×50%+个人教育教学过程得分（5分）×100%+教师个人教育教学业绩得分（45分）×130%+部门主管领导测评得分（9分）×100%
考核等次依据综合考核得分排序，根据上级文件关于班子成员和教师所占比例相关规定进行指标分配。按行政、各年级组划分优秀、合格、基本合格、不合格等次、确定先进工作者名单，各块工作主管领导按照统一设定的三个等次比例先分出等第再折算出分数。
四、依据丰委办77号文件、丰教2009年341号文件、丰教2007年150号文件、丰教2011年第22号文件、丰纪发2011年21号文件规定，2013年18号、20号文件对以下情况的处置：
1.批准离岗退养和保留原职级的二线人员，只要没有到外校应聘非法从事第二职业，又没有违反教育人事部门的相关规定行为，根据2012全县绩效考核工作指导意见享受剔除津补贴和教学奖后的平均水平
2、县教育局因我校一线教师缺编、或办学成绩突出而增拨的款项和我校按政策扣发部分只作为对在编在岗位教师的补助。
3、根据县绩效分配文件精神，在年度内借调到党政其他部门手续完备且获得人事部门批准的，享受除去各类津贴教学奖后的人均值的70%，借用或调动到其他学校人员经双方学校协议后发放服务期内部分。
4.根据我县相关文件规定下列人员不参与奖励性绩效工资分配：
a.当年事假累计超过30天的；
B.病假连续三月以上，或当年度累计超过六个月的；
C.当年受到党纪、政纪处分的，或2012年6月以后受到记大过以上处分的，（教育局纪委人保联合把关）因处分期延伸到本年度应定为考核不定等次的；
D.一学期累计旷工（脱岗）5天，一年累计旷工达10天以上、15天以内的；
e、无正当理由不服从工作安排或者不参与考核，作风散漫、纪律松弛、上班时间经常办私事，经组织2次以上正式谈话、批评教育仍不能改进的；
F、其它根据2013年18号文件规定，如非法方式表达诉求干扰正常教育教学秩序、组织参与上访、在公共场合散布有损党和国家形象的的言论造成不良影响应确定为不合格等次的。
3、一个学期迟到次数、早退次数就超过就教育局年度考核规定中迟到、早退累计15次而应定为基本合格等次的人员，扣发全年绩效工资的20%，超过30次的，绩效工资减半发放。
4、因个人师德问题屡遭家长学生投诉、影响学校声誉，经查实确实是个人因素造成的；或者违反上级规定，造成学校工作声誉受损，经教代会表决绩效工资减半发放。
5、其它对照工作职责因玩忽职守形成责任事故的，每记录在案一次扣发200-500元，其它惩罚条款根据教代会提案设定。
6、凡3年内即将退休（男57以上女52以上）的教职工，奖励性绩效工资达不到全校平均值（不含津贴和特别贡献奖）的90%的，只要没有违反师德师风或其它规定的行为，其奖励性绩效工资按照不低于平均水平的90%发放。
五、特别重申
1、奖励性绩效工资属于学校自主发放的奖励特质，本考核方案征求意见稿制定过程中长时间张贴于校园网公告栏广泛征求意见。所有修改意见必须形成文字表述提交给学校主要负责人，能采纳的建设性意见直接融入条文，难以采纳的提交教代会审议，学校一经教职工代表大会通过并报请上级行政主管部门批准后，即为我校奖励性绩效工资考核发放工作的最终指导性文件。只要本方案不与现行法规具体规定相违背，即全部按本办法施行。
2、各相关部门依据工作分工负责提供对应的的考核数据，各考核部门接受群众监督、对考核组及全体教师负责，必须尽最大可能保证数据的真实、有效，在落实发放和数据上报前有错必纠，如数据已经上报或者绩效工资发放后发现的错误，由数据提供部门负责人当面道歉但结果不予更改。
3、如遇上级政策修改或者有新文件精神，相关条款按新规定新精神执行。
4、学校校长室对本方案具有最终解释权。