财务共享服务的感受篇1
关键词：财务；共享服务；管控
集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。
一、国内外财务共享中心研究现状
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，RobedGunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，缩写为FSSC）。
20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。
二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义
工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。
三、企业财务控制的目标及意义
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标
在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？
通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控
（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出
财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。
（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务
目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。
（三）加强财务共享服务中心的配套建设
共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。
（四）管控和效率相结合
共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。
（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量
共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。
（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量
共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。
（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任
共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。
共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。
参考文献：
[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.
[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.
财务共享服务的感受篇2
【关键词】企业集团；财务共享平台；问题；对策
近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。
一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析
1.符合国家经济转型发展要求
在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。
2.促进企业集团财务职能转变
财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。
3.加强企业集团资金风险管控
财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。
二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题
1.财务共享平台定位不准
财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。
2.财务与业务分立割裂
财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。
3.财务人员流失率提升
财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。
三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策
1.明_共享定位，加强顶层设计
企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。
2.建立交流机制，防范相关风险
财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。
财务共享服务的感受篇3
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、iBm等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精义考察决策支持
物美1994年成立第一家超市，历经近10年，到2003年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007年销售业绩高达280亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。
许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。
物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。
物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲iCpC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”
在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006年7月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与Sap达成合作伙伴。
“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。
“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。”许少川特别强调决策者支持是至关重要的。
此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。
步步为营流程再造
流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。
许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。
物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的Kpi指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。
此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”
然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”
从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的
工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”
有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”
经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司eRp系统的无缝对接。资源共享结构优化
“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件，这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。
此外，物美的网上结算系统使得其将近3000多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”
接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”
系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120名人员，通过优化，人事费用每年降低了600万元，总体费用每年降低了1000万元以上。”
原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务共享服务的感受篇4
关键词：财务共享；优势；问题；策略
一、共享服务中心的优势
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
参考文献：
财务共享服务的感受篇5
【关键词】信息共享工程；免费服务；思考
2011年1月26日文化部、财政部关于推进全国美术馆、公共图书馆、文化馆（站）免费开放工作的意见；2011年3月7日财政部发出关于加强美术馆公共图书馆文化馆（站）免费开放经费保障工作的通知。根据公共图书馆免费开放服务标准，就如何利用文化信息资源共享工程，做好公共图书馆免费开放服务工作谈几点看法。
1.文化信息资源共享工程利用的现状
文化信息共享工程共享工程的触角已经延伸到全国广大农村、社区，通过文化信息共享工程共享工程的网络体系，以互联网、卫星、有线电视、镜像、移动存储、光盘等方式，实现了优秀文化信息资源在全国范围内的共建共享。大型LeD不断播放着多年来文化共享工程丰富多彩的文化精品内容资源，观众可以通过电脑直接点击进入资源库观看自己感兴趣的内容，走进青少年公共电子阅览室、县级公共电子阅览室的三维模拟空间，人们可以感受到未来文化共享服务的新模式。丰富的内容、新颖的形式、现代科技的广泛应用，吸引了很多观众。“文化共享工程造福百姓，给人民群众带来欢乐！”目前，通过广泛整合图书馆、博物馆、美术馆、艺术院团及广电、教育、科技、农业等部门的优秀数字资源，共享工程数字资源建设总量已达到105.28tB，整合制作优秀特色专题资源库207个。截至2009年底，自建、合建文化共享工程各级中心和基层服务点85.5万个，有8.9亿多人次享受到文化共享工程提供的文化、科技、经济、卫生、教育等多种信息服务。有专家这样评论：文化共享工程将从根本上改善中国基层文化资源薄弱的现状。网络构建、资源建设、传输技术、服务模式……。目前国家共享工程的拨款多数是共享工程各级中心、服务点建设的专项经费，只能用于购买设备，配套费用如电费、网费、取暖费等仍需要各地自掏腰包，因而在一些经费困难的基层服务点，出现了缺少服务人员甚至常年无人的状况。因此，解决运行经费、建立长效机制，是共享工程下一步需要关注的重要问题。另外，提高数字资源的质量、构建精品数字资源体系、实施公共电子阅览室建设、建立公共文化数字资源基础库群、充实少数民族语言资源等，也都是共享工程在“十二五”期间的工作重点。在未来5年中，文化共享工程将继续面向基层、面向农村，积极推进进村入户，广泛开展惠民服务，构建资源丰富、技术先进、传播高效、服务便捷、管理规范的公共数字文化传播服务体系，成为我国公共文化服务体系建设领域充满生机与活力的新平台。
2.利用共享工程开展免费开放服务的几点思考
（1）充分认识实施"共享工程"的重要意义，加强领导与协调。"共享工程"是采用现代信息技术，对文化信息资源进行数字化加工和整合，通过网络最大限度地为社会公众享用的文化工程。它开辟了一个不受地域、时空限制的崭新的文化传播渠道，这对于迅速扭转我国广大中西部地区特别是贫困地区的信息匮乏和经济、文化落后的状况将起到显著的作用。实施"共享工程"是贯彻同志"三个代表"重要思想的有力措施，对于继承和弘扬中华优秀文化，实施"科教兴国"、"以德治国"战略，将产生深远而巨大的影响。各级文化部门要对"共享工程"给予高度重视并积极组织实施；各级财政部门应积极支持和配合，共同推进工程的顺利开展。为加强领导和协调，文化部、财政部共同组建了全国文化信息资源共享工程领导小组，各地也应成立相应的领导机构。调动各有关方面的积极性，统筹规划，统一标准，共建共享。
（2）"共享工程"的建设目标是把文化信息资源传送到城乡基层文化网点和群众身边，要坚持以公益性为主，充分发挥各级文化、财政部门的积极性。中央财政投入重点支持"共享工程"公共项目和国家中心的建设，对地方补助资金要体现向西部地区倾斜的政策。省级分中心、基层中心的建设主要依靠地方财政的支持。
（3）"共享工程"的实施涉及到各级各类文化单位，覆盖地域广，要充分体现统一规划、统一标准、资源共享的原则。要利用现有的网络和软硬件环境，整合现有的文化艺术资源来实现共建共享，不搞重复建设。各地要在统一规划的前提下因地制宜，发挥各自的优势与特色。"共享工程"采用现代先进技术，技术含量高，为保证工程顺利实施，组建全国文化信息资源共享工程专家咨询委员会，在制定规划、实施方案、技术标准与资源建设等问题上要充分听取专家意见，进行科学论证。在建设过程中，有关单位要遵循国家中心制定的统一的技术标准和规范，并做好人员培训工作。积极创造条件，尽快开展试点工作、把实施"共享工程"与加强基层文化建设、促进图书馆事业发展紧密结合起来。
（4）公共图书馆免费开放服务要结合文化信息资源共享工程所提高的电子信息资源的类型、特色，结合图书馆现有的设备及人员专业素质和技术技能情况，围绕公共图书馆免费开放服务的标准，开拓创新的开展免费服务。
1）结合信息资源共享工程优秀影视资源，定期开展针对青少年思想道德教育、中华民族历史文化和爱国主义、科普教育的影视展播。
2）结合信息资源共享工程优秀的科普资源，定期开展针对广大农民有关科学种田、科学养殖的影视展播。
3）结合信息资源共享工程优秀的文化教育资源，定期开展针对中学生的如何提高英语学习、如何报考志愿、如何提高学习成绩等方面教育影视展播。
财务共享服务的感受篇6
关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化
中图分类号：F275文献标识码：a
收录日期：2017年2月14日
21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。
一、企业财务共享服务模式相关论述
企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：
（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robertw.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。
（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。
二、企业财务共享服务价值影响因素
企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。
（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。
（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。
三、企业财务共享服务模式优化对策
企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：
（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。
（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。
（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。
四、结语
总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。
主要参考文献：
[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.
[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.
财务共享服务的感受篇7
而发轫于上世纪90年代的共享服务理念,很可能从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整。根据国际财务共享服务管理协会iFSS的权威定义,所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这一概念中有几个核心的关键转变:信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。
换句话说,真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造。在全球主流的跨国公司内,财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”,无论在深度还是广度上都得到了充分的应用。不过对于中国的工商业界而言,财务共享的大规模普及与流行仍有待时日。《首席财务官》杂志针对在财务共享方面走在前面的多家本土及跨国公司进行的深入访问,以求力推这一更现代的财务管控模式在国内的快速普及。
在共享服务的理念诞生以来,由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合,因此财务共享具有先天的优势。根据埃森哲的一项调查显示,在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。
从操作层面而言,财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。早在上世纪80年代初,福特公司就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心,时至今日,美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。
始于跨国公司
事实上,在国内多个主打全球外包服务中心的开发区,财务共享中心就是一个主流的落户企业形态。比如,辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连,辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连。此外,道达尔、Bp、诺华公司、阿苏克-诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。
施耐德电气(中国)投资有限公司财务服务共享中心财务总监陈榕介绍,施耐德财务共享中心在中国真正开始运作始于2008年下半年,主要目标还是在于中国施耐德电气投资的20几家公司上,另外也有面向北亚、韩国、日本等海外市场的计划。施耐德电气财务共享中心在中国现在的规模已达150人,在北京、上海分别有两个团队。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下,本土领先的部分企业也开始了财务共享之路。已经走向全球运营的中兴通讯早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式,是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。2008年3月,中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革,中兴通讯财务共享中心不断进行业务整合和流程再造,通过优化业务、专业化分工、开发完善it系统和积极引入先进管理技术,使其业务运营成效突显,单位财务运营成本下降了近50%,客户满意度不断上升,并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。
同样在2005年,总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。到2008年,财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作。长虹财务共享服务中心总经理熊光海表示,“我们已经被确定为长虹的服务产业方向之一,是利润中心。现在我们财务共享中心除了对本集团内的子公司实施共享,同时已帮助泸州老窖完成共享中心的建设,现正在帮助其进行以财务为主线的信息化规划。”
物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年,从软硬件到其他的设施、设备和人力,投资了将近6000万元。2006年7月,物美正式开始共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。经过六个月的努力,物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理,店铺取消了近50项财务工作,占比达95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付,加强了对店铺资金的管理。此外,物美还开通了网银收费站、店铺交易,甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨,同时实现了和公司eRp系统的无缝对接。
此外,苏宁电器、中国太平保险、华为、长安汽车、中英人寿、国泰君安、招商银行等本土企业也建成或在建财务共享服务中心。
不过在采访过程中我们发现,本土企业在走向财务共享服务时,经常会遇到财务共享与财务外包、财务集中的概念混淆,需要从本质上予以厘清。
从表现形态上看,财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来,合并到一个独立的财务共享服务中心,采用内部市场化的运作模式。而财务外包是指企业通过合同或协议的形式,将全部或部分会计业务委托给专业机构执行,是一种彻底的外部市场化运作模式。无论共享还是外包,均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理,从而更加关注于核心业务,以达到节约成本、提高经济效益的目的。
在it环境下,部分企业采取了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步,打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部,从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同,财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
系统化实施
共享服务的概念以及共享服务的技术方法为成功实施财务共享服务项目奠定了基础,而在实务中,运作一个财务共享中心的实施项目要复杂得多。因此作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人,系统化的实施方法是必要的。
中兴通讯财务部长陈虎(清华大学博士后)在公司服务多年,见证了中兴通讯的财务体系从手工账走向了全球化的财务网络化管理的全面过程。对实施财务共享中心有着丰富经验的陈虎认为,财务共享服务的实施方法由实施框架、实施策略共同组成。通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行五个环节,各环节下划分具体的项目过程和目标。一个简单的项目通过对核心环节的各项基本过程或任务的实施,能够基本达到项目要求,但对于一个复杂的项目而言,仅实施必要步骤是不够的,在进行项目规划时,必须系统地预计各阶段可能出现的风险或问题,并提前做好应急预案,从而保障项目的顺利实施和运行。项目评估是起点,它决定了建立财务共享服务中心是否能够解决客户所期待解决的核心问题,该阶段所处理的主要工作包括定义共享中心远景和战略目标、进行数据搜集并和行业实例进行比较、建立运作模型、拟定实施计划、进行投资效益分析;设计阶段所进行的是整个项目建设过程的骨干搭建,实施顾问要对客户的业务流程和组织结构进行细化分析、设计it技术框架、计划人员的转移、制定培训计划等;构建阶段是整个项目建设过程中的细节搭建部分,需要选择办公地点、招募业务人员、起草SLa(服务水平协议)、创建主要绩效指标等;部署阶段是实质性工作的开始,需要执行之前制定的计划并确定SLa、开展培训和工作跟踪、测试共享中心是否准备就绪等;而运行阶段标志着项目已经成功启动,并转入日常监控。
陈虎特别强调,财务共享服务中心项目的实施有两方面具体的问题要注意,即如何将原来分散的工作方式成功转移为分布式共享服务的工作模式,以及采用何种方式将此项目有序地实施、推进并完成。一般而言,根据企业组织的特点,具体项目的实施方式有逐步实施、全面实施和试点实施三种模式。在选择实施方式的过程中,组织结构、资源以及对待变革的态度等因素都会对最终的决策产生影响。在项目的最初阶段,必须结合企业自身条件,切合实际的进行。一个优化的策略组合,将对后续的项目实施带来事半功倍的效果。
全程参与了长虹财务共享中心建设的熊光海建议,建立财务共享中心要有如下几个考虑,只有那些简单的、重复的、标准化的业务才适合共享,能够体现效率提升;财务共享是一个管理流程再造的过程,但它有一个理念,专业的事情由专业的队伍去做,这样各自才有更多的精力、思路去做其核心业务。“在长虹15年的财务管理历程中,从最开始将共享理念导入到真正建立起共享中心,花了三年的时间,尽管付出了成本,但也更快速的享受到了专业化、标准化所带来的好处。”
应对内部阻力
从总部角度来说,共享服务带来的是流程简化、标准化和集中化,企业的运营效率将大幅提升,但企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革,同时容易引发组织内部的权力竞争,形成对共享服务变革的重大阻力。
Sap财务共享服务产品部经理刘叔平认为,共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革,并不是简单地上马一套it应用系统。从变革管理的实践来看,技术变革往往是最容易看到和实现的,而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。在共享服务模式下,金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替,个性化的管理被标准化的服务所代替,原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化,这些变革和引发的抵触尤如冰山浮在海面以下的部分,不易被觉察,却存在巨大的隐患。
对此,陈虎给出了企业财务管理的“四段论”:第一是财务统一阶段,在这个阶段包括会计制度、会计科目、会计流程和会计呈报的统一;第二是财务集中阶段,把财务所有业务进行相应的集中,进行风险管控;第三阶段是财务共享服务阶段,这个阶段对成本、效率、质量、满意度等指标进行综合考虑,并建立以共享服务为支持的财务管理模式的变革,支持公司战略;第四是财务外包阶段。在整个过程中,财务部门可以有成本节约型、风险控制型和战略支持型三种不同的定位,而这三种定位都可以走向财务共享,只是其组织变革的侧重点有所不同。
对于财务共享服务带来的管理变革,陈榕也坦言,两年前施耐德刚刚做财务共享的时候确实阻力很大。“我觉得比较好的一点是,首先从整个公司的战略来讲已经对财务共享中心的价值达成共识,如果公司没有这个战略的话是很难的,实施的第一要素就是高层领导在战略上要有统一认识。其次要做好内部的沟通工作,给分支机构的财务总监做好成本测算和收益分析。这样整个过程就比较顺了。”如今施耐德各个分支机构对财务共享的热情已经完全被调动起来了,“做到现在,大家已经迫不及待地让我们去做共享财务的工作,转而把精力专注到节约成本、管理销售团队这些能够得到更多利润的领域。”
熊光海指出,财务共享的两大功能是控制风险和效益提升。在和很多集团老总沟通后熊光海发现,他们大多担心集团变大了以后,无法做到像以前集中控制的时候那样心里有底、那样控制有效。另外,共享中心所带来规模化效益,必然会得到老总更多的支持。同时跨区域也是一个现实的问题,“集团化运作一般都存在跨区域、跨地区的组织模式,所以更需要充分利用信息化手段和外部资源。比如我们通过银行卡支付并在公司内部安装atm机来解决支付现金的问题。又如我们启用供应商关系管理平台(SRm)或客户关系管理平台(CRm)后,可将供应商或客户的业务信息直接转化成长虹的数据信息;另外我们开发运用电子档案系统,异地业务人只需通过此系统将业务票证扫描上传,我们在绵的共享中心人员马上就能看到上传的电子档案,并通过审查电子档案快速进行帐处理及资金支付工作,而原始档案只需后续按照相应标准和渠道归集并保管,该模式不仅让异地业务人员几乎感觉不到异地困惑,而且会让他感觉更快速、更便捷。”
陈榕补充到,“跨国公司在中国投资的分子公司逐渐增多,传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员,有做会计处理的,也有做数据分析的,但这样一来,每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上基于其财务经理自身的素质,难免会有参差不齐的现象。施耐德的做法是,把中国境内投资的企业财会人员分成两大类,一类是做数据分析,另一类是把会计部门、报告部门、简单的数据分析部门放到共享中心里,让专业的团队做更专业的事。短短的三四个月,明显感觉到整体的会计体系和财务报表的质量有了大幅度提高,也保证了后期数据分析工作更加及时准确。”虽然施耐德财务共享中心运作了不到两年时间,但内部满意度有非常大的提升。同时,在过去两年里,包括eRp系统的改进项目、内部用网络解决反腐的流程、保证无纸化的流程,这些项目都是财务共享中心直接领导的,在流程再造和压缩运营成本方面,也做出了非常大的贡献。
人才是瓶颈
在中国目前的教育体制下,高校在各个学历层次培养了大批会计专业人员。而事实上,目前的教育对各个层次会计人员的教育结构没有十分显著的不同。但当财务共享模式盛行后,社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化。北京工商大学商学院副教授王峰娟的主要研究方向是集团财务管理,她表示,目前各个高校的办学理念不同,有些是偏重理论研究,有些侧重培养学生的业务实践能力。就财务共享服务而言,当前还鲜有高校开设这个课程和专业,从现实的需求而言,王峰娟认为在教学上应该让学生们多多接触一些国内外的财务共享案例。
共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路,也在潜移默化的影响着财务行业的发展。在这种模式下,从事共享业务的人员能力要求得到有效降低,许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱,投入到更多支持经营决策的分析管理工作,但是共享中心的财务人员的职业发展问题也不容忽视。面对财务共享中心未来的发展方向以及相应的人才挑战,业界人士也提出了各自的看法。
刘叔平认为,世界级共享服务中心建立以卓越服务为核心的价值体系、行为指导和激励机制,它将共享服务中心员工的个人发展与卓越服务的目标相结合,与员工一起规划职业发展,形成有梯队的人才库。衡量卓越服务不仅包括服务的高效性,还包括服务内容的广度和深度。传统的财务共享服务中心一般仅提供总账、财务报告、差旅费用报销等基本服务,而领先的共享服务中心还为内部客户提供信用管理、争议管理、账款催收、现金池、企业融资等一系列增值的财务服务。
陈虎表示,中兴通讯的财务共享服务中心下一步发展方向有三个:第一,建立起一个以共享服务中心为基础、将所有基础财务业务集中在一起的管理体系,战略财务与业务财务各司其职;第二,以财务共享为基础,准备在西安建立全球的后勤支持中心,包括财务、人事、行政管理、呼叫中心等,为全球140多个国家提供7×24小时、四种语言的后勤支持中心,支持中兴通讯全球的业务发展;第三,为客户提供中兴通讯自己的咨询解决方案和财务解决方案,通过管理经验输入,支持公司业务进一步发展。
“过去财务部门是低水平重复作业,如何把财务人员转化成价值创造的人员,是非常重要的。”陈虎非常关注人才的培养,“通过共享中心的建立,中兴通讯的财务人员可以有三条发展道路:1、传统的管理型岗位发展;2、财务专家型人才,可以在某一方面拥有很强的专业知识,比如中兴内部有税务研究小组、货币研究小组、成本研究小组等,能够很好的对财务问题进行深入研究;3、综合性人才,财务人员可以全面发展,对企业的风险管理、预算管理、业绩考核、成本管理等各方面有所涉足。三条道路的建立可以打开财务人员发展的空间,这些变化在建立共享中心之后可以很明显的看到。在中国企业实施共享服务有两个风险,挑战非常大。第一是观念再造和人员再造,很多人认为做了几十年会计,或者在大学里学的也是这些,做的也是这些,现在你告诉我这些可以集中共享,好像很难以接受。一定要做观念的再造和人员的再造,要思考财务部门是如何创造价值的,财务人员如何在企业里有更加广阔施展才华的空间?第二点是信息系统,没有信息系统支撑财务很多事情想都不能想,财务从本质上来说就是一个信息系统,将传统的财务与先进的it信息技术结合起来,才能使得企业的财务支持战略、支持业务。如何建立起一个信息系统,对中国企业或者建立共享中心的企业是非常至关重要的。”
参与过多个大型财务共享中心建设的刘叔平提醒道,“传统管理模式下,财务和人力资源往往被视为企业的核心管理人员。但实施共享服务后,他们的角色将转换成按服务水平协议(SLa)考核的服务人员,可能引绪上的失落以及因知识、技能差距造成的抵触。为此,Ceo和CFo需要管理层做好全体动员,提前在企业内部大力宣讲共享服务,动员每名员工为共享服务的变革献计献策,做好变更管理和知识管理的相关准备工作。”
【案例解读】
长虹财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心(CSSC)是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验,为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市,网点分布在全国各主要中心城市,共有员工400余人,已承接近20家客户的业务流程外包工作,其中年销售(营业)收入超过100亿元的客户1家,年销售(营业)收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点,可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末,长虹集团开始探索财务集中核算的道路,各产业单元不设财务核算部门,统一由总公司进行核算,共享服务中心雏形诞生。
2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年,财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年,长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(eRp平台和weB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设;在集团内部,持续进行财务共享服务推进,将子公司纳入财务共享范围。
现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者,中心拥有一支专业、高效的咨询团队,为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。如今,咨询拓展处设计流程,交易服务处执行流程,内控处评价流程,评价结果指导咨询拓展处重新完善流程,合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始,长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整,首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向,长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线,以利润为核心”,强调内外标准、步调一致,并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系,简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现,包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行,减少了子公司的重复建设成本,管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本,且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理,也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例,长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命,人力资源的集中管理,便于集团公司对财务人员资源的统一调配,也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。
长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念,并通过管理理念输出在各个方面实现统一。业务触发财务自动核算,体现公司财务信息化建设推进的模式统一;管理制度和业务流程内嵌,体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一;业务信息与财务信息的同步,体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后,长虹推进全集团内的应用系统统一,实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此,企业的合并报表工作将大大优化,各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》,要求所有财务人员执行首问负责制,随后的两年,财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围,形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分:一是财务服务受理方式及范围的标准化,长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单,提高业务部门和财务部门交接效率的同时,对交接信息进行易保存、便查询的电子记录;二是服务内容的范围和外延的标准化,对财务部门所有管理和核算节点进行明确,界定业务部门和财务部门的切换界面;三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化,共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理,并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立,明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始,长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面:按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类,共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示,清晰界定了各岗位的职责,有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面:长虹通过业务梳理,结合各个岗位的工作内容,编制共享业务库,包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等,各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容,而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责,岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合,而录像+配音的表现形式则更具有直观性,极大地缩短了岗位切换时的上手时间。
成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析,信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转,CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历人员充实交易服务团队,降低单位员工成本,流水线式作业和规模化效益,仅人工成本集团节约260多万。
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种改革,改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击,所有的管理改革都是一把手工程,特别是尚未成效的项目初期,需要公司最高领导层一如既往的支持,否则项目很容易下马;共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利,项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计,还需要完成落地的业务流程设计,他们需要懂理念、经实践。
共享中心建设周期较长,效果滞后,领导层很难做到一如既往。项目建设中要结合集团实际,分步骤进行项目建设,分阶段输出结果,在这一过程中逐步强化领导的信心,先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式,财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置,而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带,是有让它动起来的工具,共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步,系统可记录各业务节点的响应速度,同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际,企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势,大多数成熟的eRp遵循7:2:1的规则,即7分社会通用的管理精髓,2分行业通用的管理精髓,还有1分是企业个性化的管理精髓,所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发,完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限,有助于基于eRp进行辅助系统设计,规模效益得以体现,从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中,首先要充分进行业务调研,深入了解现状、待完善点等业务实际;新业务流程评审时需要做到全员参与,领导层把握管理方向,可行性依然要靠操作员进行判定;最后是强制执行,优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯,实施过程中需要强调执行力,当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。
人性化的员工管理
业务节点细化后,在某一岗位上体现的是将是机械化的操作,不需思维判断、不需解读,更多是按照已制定的操作手册进行执行。大量的、重复的工作枯燥无味,特别是对于年轻人,为保持员工对于工作的持久热情,所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序,确保在执行轮岗时,能够平稳过渡。
岗位职责将对某一岗位的主要工作事项、岗位要求、上下承接人等进行描述,其作用不仅仅体现于对在职人员的责权利界定,更多的价值将在业务指导、促进岗位切换顺利等方面体现;详细的岗位职责要求我们在编写岗位说明书时,不仅仅考虑其工作内容,同时还需要考虑每一处理步骤说对应的输入、输出,即触发业务发生的启动条件,以及经过处理后应得的结果,所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应,尽可能细化。
一个企业的核心竞争力不是产品,而是创造产品的团队,如何保证一个团队有上下齐心的凝聚力、披荆斩棘的推动力,需要进行科学化的管理。管理的精髓是管人,提取关键性因素构成绩效管理的Kpi,通过系统提取数据,保证绩效数据真实、公正是保证团队拥有竞争力的关键。
可行的服务协议
财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系,这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后,需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定,协议内容将涵盖:服务范围、各类业务的处理时限、收费标准、违约责任等。《服务水平协议》不是一种约束,而是一种尊重,是保证双方共赢共享的基石。
延伸阅读
财务共享中心业务人员的职业规划
财务共享服务中心和传统财务工作相比,存在工作强度大,工作机械单一的问题。给财务共享服务中心的员工设计一个好的职业发展道路很不容易。但如果没有这个环节,财务共享服务中心的基层员工将难以看到自己的未来,并担心个人能力在长期机械工作中退回,导致人员流失增加。而人员的不稳定和高流失又将导致组织绩效的降低。
由于中国的发展集中在近20年,这导致财务共享服务工作的人员层次和西方国家存在很大差异,主要以30岁以内的年轻人为主,而在发达国家,财务共享服务工作的人员年龄跨度较大。在这种情况下,财务共享服务中心不得不正视年龄段高度集中的业务人员的长期职业发展。财务共享服务中心员工的职业发展会遇到哪些障碍呢?
专业技能的单一化:长期从事的单一工作,使得财务共享服务从业员工难以系统全面地掌握财务知识,而集中在某一个流程中的某个环节;同一年龄区间及工作内容人数众多,竞争激烈:财务共享服务中心采用规模化作业,一般会对某个岗位在同一时间招聘大量员工,随着这些员工的成长,他们会在某一个时间集体出现职业瓶颈,而在机会有限的情况下,竞争势必激烈;双轨制下的组织形式带来流动壁垒:通常采用双轨制的企业会将财务共享服务员工作为合同工对待,区别于企业正式员工,并且通过制度人为的将两类人群的流动阻隔,这使得人员流动尤为困难,也带来职业通道上的阻隔;Bpo类的财务共享服务中心业务单一没有其他通道:相比其他类型企业来说,以Bpo为主要产品的企业所有业务都是围绕此类性质工作展开的,没有多少其他业务部门存在,这也导致了机会的降低。
如何解决财务共享服务中心员工的职业发展问题?
首先,财务共享服务中心需要一定的基层管理者,本身合适的管理跨度就有利于团队的管理,设定必要的基层管理岗位,也能同时创造必要的职业发展机会;其次,基于财务业务特性划分职业层次。财务共享服务所涉及的业务范围自身对专业技术能力存在一定要求,并且能够划分出一定的层次,通过这种层次的划分和明确,能够形成基于业务的发展通道;第三,在同一岗位设定经验级别。对同一岗位来说,同样可以基于从业人员的工作经验年限,设定经验基础,并针对不同级别给与差异化的待遇。
上述内容均是从财务共享服务中心内部岗位角度去寻求拓展空间,但与此同时,还需要进一步发展外部的拓展机会,可以从以下角度考虑:
积极创造企业范围的岗位发展机会:跳出财务共享服务中心,主管们应该以开放的心态帮助员工向公司内部其他业务范围流动,如果长期压制人员的流动,将不可避免的带来财务共享服务中心内部的负面情绪;
培养基层人员的综合财务能力:我们认为财务共享服务业务人员在工作一定年限后,如果无法在企业内部寻求发展,财务共享服务中心的管理人员应积极协助其寻求外部工作机会。而为了使员工在此时具备参与社会竞争的能力,财务共享服务中心应当在员工入职后起便关注其综合能力的培养。尽管对组织来说会产生一定的成本,但却能够为员工留下希望,并使其在工作期间始终保持士气,另外所培养的综合财务知识能力也同样会对其更好的理解现有流程,改进业务带来帮助。
财务共享服务的感受篇8
一、财务共享条件下与管理会计信息化的涵义
1.财务共享服务是向企业各部门发送财务数据情况，将信息及时有效地汇报给各部门，保持财务信息的通畅。随着信息科技的进步，如今的财务共享服务已经创建了信息交流平台，各部门将自己的财务数据统一汇报到平台上，然后由管理部门进行调配，并进行信息技术处理后发送到各个部门。通过平台的信息共享，各部门获得了及时可靠的财务数据，提高了工作效率，而且能够掌握企业的最新的情况。
2.管理会计收集企业的信息技术，经过核算、统计、整理，形成企业决策层需要的能够对制定战略目标有参照作用的分析报告。这需要管理会计部门收集企业当前的各项工作数据，判断企业目前的收支情况以及未来发展方向。因此，管理会计也是企业经济管理者之一，因为数据的精确性决定了整个企业的发展，有利于提高企业管理和经营的效率。
二、管理会计信息化的影响因素
1.管理会计信息化将企业在生产经营过程中的技术、组织、运营情况进行采纳和精算，在采集阶段，就会对企业的各个工作造成影响。在分析调试过程中对信息的处理会影响到各个部门的工作管理模式，提出原有工作中出现的问题，有针对地开展调研和收集信息工作，对部门的工作具有指导和提示作用。在收集整理提供信息阶段，对企业信息数据的结论将直接影响整个企业的经济管理，为企业决策者提供有力的参照和依据，以进一步制定企业发展战略和经营策略。
2.信息技术的优势充分体现在管理会计工作中，采集的信息量越大，处理信息的能力越强，企业经营管理的效果就越好，企业前景的可前瞻性就越大。因此，应用于管理会计信息化的技术必须具备兼容性、具备可观察性、可实验性的功能。
3.管理会计的信息化可以影响高层掌握企业的最全最准确的信息，高层的支持度将影响管理会计信息建设的状况和结果。另外，高层的理解与关注度也会促进企业管理信息系统的完善和进步。给予管理会计统计部门资金、人员支持，将有利于管理会计信息建设的正规化程度。而管理会计部门的工作效率越高，为企业决策层提供的数据信息就越准确，从而保证企业战略性发展要求。
4.管理会计信息化会影响到的环境特性因素是指上下游企业的信息技术创新环境。压力是市场竞争必然的产物。企业感受的压力越大，那么创新的动力就越强，压力对企业的促进作用就是强制企业服从压力进行技术转型和产业升级。包括来自竞争对手、市场机制和政策动向等的压力，都会倒逼企业进行经营上的调整，以应对市场经济残酷的竞争。
三、实施会计信息化的意义
1.传统的人工数据统计方法，工作繁重而且效率低下，财务共享服务下的管理会计信息化通过信息技术的庞大功能，实现了信息的高速计算和存储的功能的最大化。科技技术可以帮将这些数量庞大的数据进行分类、整理、选取。将以往必须通过人工来计算和筛选的数据采用了计算机处理技术来处理，不仅缩短了计算和存储的时间，而且也节约了人力，并且提供的数据参考更加科学和合理。
2.财务共享服务下的会计信息化要求管理会计的人员必须具备信息化处理素养，财务软件统计分析工作非常熟练，确保财务报表的收集整理工作不出遗漏。因此，从事管理会计工作的工作人员必须要不断地提高综合素质，才能满足信息化工作模式要求，将企业财务管理工作做到完善。
3.财务共享服务下的管理会计信息化改变了以往传统管理工作模式，从数据采纳到位管理决策层提供数据分析报告，都实现了利用财务共享平台来完成的功能。降低了财务管理成本，实现了信息化技术与管理会计工作的良好结合。
财务共享服务的感受篇9
一、研究背景：财务共享服务
随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。
由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。
二、财务共享服务下财务人员转型的分类
这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。
（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员
SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。
（二）业务财务人员
顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。
（三）高级财务决策人员
共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。
三、财务人员转型中素质提升路径
企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。
（一）改变传统理念，接受新的环境
我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。
共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通?^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料?m行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。
对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。
财务共享服务的感受篇10
大家上午好！（鼓掌）热烈欢迎各位光临太平洋寿险（来自）营销服务部产品说明会。
今天是一个吉祥如意的日子，我们有缘相聚在（来自）宾馆，怀着期待的心情，共同关注寿险业发展的最新动态，共同感受太平洋寿险提供的专业保险理财服务。
在我们的日常生活中，保险已经不再是一个陌生的字眼，太平洋人寿也正是因为得到了社会各界朋友的广泛支持,才取得了今天辉煌的成就。为了表达这份感谢，为了让更多的嘉宾分享我们的经营成果，我们召开这样一个产品说明会。
首先请允许我介绍今天与会的各位领导，他们是：中国太平洋人寿保险股份有限公司**中心支公司个险部经理**先生（鼓掌），…欢迎你们！
首先我们请太平洋寿险**中心支公司个险部经理**先生致欢迎辞（上台音乐—希腊雅典）
感谢*经理！正如*经理所说，正是有了您的支持，太平洋人寿才会以迅猛的速度发展。我们将秉承着一颗感恩的心来回馈所有的朋友,从今天开始，从现在开始，您就可以感受到太平洋人寿带给您的最一流的服务，让太平洋一流的理财专家帮您规划美好的未来．
现在欢迎我们的金牌讲师为各位介绍太平洋保险公司的发展历程以及经营成果，掌声有请**女士！
感谢**女士！听了对太平洋保险公司的发展历程以及经营成果的介绍以后，下面是我们大家最关心的话题—―家庭保险理财新观念。
据科学家估计，21世纪高品质的生活取决于投资理财，太平洋保险公司设有专门的投资部门，有专家理财，投资渠道畅通灵活，投资经验异常丰富。他们在充分了解市场需求的基础上，通过对国内保险产品的分析和比较，借鉴国际保险产品的设计经验，开发出了非常具有诱惑力，独具特色的传统保险产品，这些产品自上市以来倍受广大消费者的厚爱和亲赖。为什么这种产品如此受消费者欢迎，市场反应如此热烈？它到底好在哪儿呢？
下面有太保的理财专家***为我们作详细讲解！掌声有请！
感谢***！通过讲解，我们欣喜地发现：原来保险理财可以如此地轻松。您想成为太平洋寿险的新股东吗？您愿意享受太平洋一流的投资专家和专业的交易人才带给我们的丰厚回报吗？您想为自己和家人尽一份责任，献一份爱心吗？只要您拿出手中的资料袋，在业务同仁的协助下，履行一个法律手续，签上您的姓名，就会有太平洋专业的理财专家和交易人才帮你打工，为你理财。
今天现场签单的嘉宾，数额在2000元以上的，可以获得夏季使用价值极高的空调被，在炎热的夏季，在清凉的空调房间，盖着轻柔的空调被，美美地睡上一觉，真是一件惬意的事情！数额在2001-5000元的，就可以拥有这样一床美观大方的踏花被，数额在5000元以上的，就可以立刻抱走这样一床色泽艳丽的高档的空调被．我们还设有一个最高奖项，今天现场签单数额最高的来宾，将获得我们公司赠送的价值10万元的人身保障，您还将有幸与我们公司的领导一起成为抽奖嘉宾，共同抽取今天全场的幸运大奖。
今天现场签单的前10位嘉宾将会得到我们公司*总的亲笔签名，享有此殊荣的嘉宾，可享受出单＂绿色通道服务＂，您的保单有优先出单权。
为了给各位提供快速、便捷的服务，公司在这么一个值得纪念的日子特别组建了“爱心服务小组”，现场为您提供各项相关服务。大家请看，在我的左手边是我们的专业操作人员，我们尊敬的*总已经走到了签名席前，您现在就可以在您旁边的业务伙伴的协助下，带上您的资料和入场券办理手续．．．．．．（《回家》循环播放）
（签单恭贺字幕的播放）告诉大家一个好消息：我们第一位签单嘉宾已经产生，他是······
…………
我们的电脑统计人员正在进行紧张地统计，我们第一阶段的统计结果已经出来，下面请*总致答谢辞并为我们宣布统计结果，（来自）掌声有请*总！（《拉德斯基进行曲》渐强，待领导站定后，背景音乐由高到低,电脑统计单播放）······（当领导准备宣布最高金额奖品获得者时，《拉德斯基进行曲》停，拆信封时，《希腊雅典》起，并渐弱，宣布名单时，恭贺字幕展示，领奖者上场，音乐起至高）