财务共享实训建议篇1
关键词：财务共享财务管理石化
基金全称：南京晓庄学院优秀毕业设计（论文）培育计划项目《国有企业财务共享服务试点研究-以某石化公司为例》
近年，国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号），要求具备条件的企业在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部下发《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号），其中第三十四条建议大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。在一系列政策引导下，国内部分大型企业集团，尤其是跨国企业，开始逐步实施财务共享服务。
某央企充分认识到财务共享服务中心的建设顺应国家“十三五”中“创新、协调、绿色、开放及共享”发展理念的同时，能有效化解管理资源的失衡，保障集团的健康可持续发展；经过两年调研、筹备，于2013年正式启动财务共享服铡t诮衲昙团年度工作会议和财务工作会上，突出强调了以财务为核心的企业经管新模式，为实现财务工作由会计核算型向价值管理型转变。本文以2015年成立的n分中心为例，通过分析其主要开展的工作和取得的成果研究该央企财务共享模式的实施情况，并针对其存在的问题提出了相应建议，旨在为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定理论支持。
一、财务共享介绍
（一）财务共享理念
共享服务即现有经营职能的迁移与集中；财务共享即将一部分财会工作迁移出企业，集中到共享服务中心下进行统一处理。@些工作分散于各业务单位，重复性高，同质化程度高，数量庞大，但同时也易于标准化处理，比如单据扫描、凭证填制、报表编制、档案装订等；将其迁移至共享服务中心完成，极大地促进了会计核算的标准化、规范化，提高了会计的工作效率。共享中心和企业财务人员协同工作，共享端收集汇总业务数据深入挖掘其价值，专注于高效服务；企业端转移关注重点至数据分析、经营支持、政策推进等管理工作，释放企业总会计师价值管理职能，专注于价值提升；最终达到帮助企业进一步降本增效，控制风险，挖掘价值的作用。
（二）财务共享国内外发展情况
世界500强企业中，半数以上不同程度的采用了财务共享模式，尤其是跨国企业，经验丰富且理论成熟。在国内企业中，财务共享模式的发展伴随着相关政策引导也已起步，中国石化、中国广州核电集团、中兴通讯等一批企业目前已实施了财务共享服务。
二、财务共享在某央企的实施情况
三、n分中心试点情况
（一）n分中心主要开展的工作和取得的成果
1、稳步推进企业上线
2015年7-11月间，完成5家所属分公司的会计核算业务的迁移上线；2016年4-8月间，调研另外3家单位，了解上线意愿和准备情况，分别成立3个上线工作组，明确目标与职责，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11个公司代码，369个利润中心。
上线以来5家企业每月均提前向总部上报会计报表，其中最多平均提前28小时，最少5.4小时。
2、持续巩固会计信息质量
因上线企业个性化需求多，不同企业核算规范和业务处理要求不统一，区别核算影响效率，n分中心推进对各企业会计核算业务的标准化和规范化改造。在2016年1-8月间累计向上线企业提出512条建议，帮助企业逐步改善了合规性、规范性。
确保会计核算处理合规合理的同时健全了会计稽核工作体系。通过成立稽核工作组，形成三级稽核管理机制，按月组织稽核工作。每次稽核中重点业务和报表抽取样本量达到100%。
运营以来，共提出45项具体会计核算质量问题，涉及各类业务申请527个，完成整改521个。
3、保证报表按时高质报编
n分中心建立了业务首接责任制和与企业双向沟通交流机制，对各上线企业的服务申请提报数量从月中开始跟踪，仔细检查月末事项，提前核查系统数据，避免将问题集中到月底，并且按月结关帐的节点提前倒排工作表，确保月结质优、高效。
上线以来，5家上线企业每月均提前向总部上报会计报表；其中，甲公司平均提前28小时，乙公司平均提前24.8小时，丙公司平均提前5.4小时。
4、通过流程再造提升管理效率
精简优化内部工作流程和节点，合理分配各运营部内外岗位设置，重点推进上线企业和共享中心组织机构、流程和人员的优化，凸显共享中心专业化高效化特点，节约了用工成本。
以应收运营部为例，该运营部岗位重组后，分设挂账、收款、清账3岗，相比原企业节约人员68%。制证效率也显著上升，实现了企业上线前未达到的日清日结要求。
5、解决功能盲点提高运行效率
共享上线运行初期；针对各方面反应强烈的问题，先后提出163条业务流程优化建议并得到采纳，解决了一系列系统功能盲点和运行效率问题。
例如在甲公司和乙公司两家存续公司的到账通知中开发了“企业确认”和“预收确认”按钮功能，在减少企业提交服务申请的工作量的同时，提高了共享制证的准确性和及时性，从原来的两分钟编制一张凭证提高到多张凭证瞬间完成。
6、积极探索财务增值服务
充分发挥和利用共享端所具有的大数据优势，积极探索和深化报表数据应用，向企业提出建议，体现财务增值服务价值。
成本运营部利用现有资源，分别选取甲公司和乙公司代码下相同生产工艺流程装置的产品成本数据，通过报表组件工具进行数据整合，为企业查询和分析提供便利。
应付运营部建议乙公司优化与供电公司的结算方式，减少其月末债权往来，每月节约资金占用约1700万元；
应收运营部每天将不能及时清理完毕的直分销客户挂帐与收款明细整理成表格发送至企业，为企业加强资金及客户管理提供依据。
（二）n分中心试点过程中发现的问题
1、机构设置与人员迁移制约项目推广进度
目前n分中心的组织架构在试点过渡期依托企业进行筹建，尚不能独立运行；员工的招聘和管理未能在全集团范围内完成整合，很大程度上也影响了共享服务中心开展业务的独立性。并且目前总部共享服务机构仍未落实到位，多方面制约了财务共享业务的下一步推进。
2、业务流程不统一制约了共享服务优势
一套统一的业务流程是财务共享服务发挥财务共享集中管理的优势的基础。由于现有的财务管理采取的是分散式管理模式，该央企本身那一套较为完整的财务业务处理流程不能发挥作用，各企业在业务流程执行方面差异较大。
3、管理制度缺失е虏糠制笠岛怂悴还娣
财务共享服务的实施过程中，出现了部分企业管理和核算不规范问题，比如差旅费、交通费补贴及人工成本核算不规范，收入或支出项目提前或延后入账等；在影响会计信息质量的同时，也存在严重违规风险。
4、信息系统功能及性能有待提升
部分企业本着为了提高财务信息化管理水平，满足企业管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系统。共享服务为满足企业个性化需求，需要集成大量不同的企业本地系统，由于本地系统在功能和流程等方面均有差异，一定程度上影响了共享服务系统的运行效率。
（三）对n分中心试点工作的建议
1、全力以赴推进体制调整
为保障共享服务工作顺利推进，首先应尽快成立独立运营的共享服务组织，做实共享服务中心及分中心运营及管理工作。@就要求n中心尽快成立独立的子公司。
2、精心筹划后续企业上线
根据总部计划，2016年底前后另外5家公司将陆续在n分中心上线。为稳妥实施上线计划，首先应做到新企业上线标准与流程的统一，@需要项目部及时沟通梳理出总部业务操作规范与企业间的业务差异，对相异内容进行补充和完善，并且加快系统间的集成，不断提升完善相关系统的功能。其次要确保企业按期上线和平稳运行，@需要项目部严格落实总部上线工作安排，倒排工作进度，加强培训，保证业务完成水平。最后为确保2018年完成所有企业上线，需要项目部提前谋划，加强对上线企业会计核算和报表质量的监控，并且积极组织开展对长三角区域和华南片区企业的调研。
3、切实抓好各项内部管理
想要构建完善的内部管理体系，n分中心首先应以制度建设为根本，认真梳理基础性制度，抓好绩效考核办法等制度建设，夯实管理基础，针对某些不规范行为对企业层面加大制度执行的监督考核。其次注意总结工作中积累的经验，做好成果转化和推广实施工作；并且树立先进典型、弘扬正能量，比如持续开展好“季度之星”的评选工作。最后要充分利用现有人力资源，抓紧做好档案凭证匹配装订和档案移交工作，推进完善服务申请模板的试点上线。
4、全面加强员工技能培训
为实现对内建成“金字塔”型人才结构，对外成为财务人才的孵化基地的目标，n分中心应从三个方面入手。首先是加强新员工入职培训，主要是指对eRp、FSS、FSo等系统的功能和业务流程进行培训，确保新员工上岗能力。其次是保证双证培训，确保所有会计人员具有会计证和eRp上岗证；最后为提升员工的整体业务能力，培养一批综合素质高、整体业务强的专家能手，还需要合理安排运营部内外的岗位交流。
四、结束语
本文通过对某央企财务共享n分中心运营状况的分析，研究了财务共享模式在该央企的应用效果，研究表明财务共享模式的建立有利于企业集团提升会计信息质量、报表报编效率、管理效率、运行效率；推进财务工作向价值创造转型；同时实施过程中也发现存在组织架构不够独立、业务流程不够统一、管理制度不够规范、系统集成存在差异性四个问题。针对这些问题，从共享中心和上线企业两个层面提出了加快体制调整、完善系统功能、强化风险控制、积极组织调研、重视制度建设、注意总结经验、做好成果转化、充分利用资源、科学组织培训等具体建议，为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定的理论支持。
参考文献：
[1]QuinnB，CookeRS，Krisa.Sharedservices：miningforCorporateGold[J].Financialtimespr，2000
财务共享实训建议篇2
关键词：财务共享；管理会计；财务转型
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）015-0-01
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，楣菇ü蚕矸务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
3.做好充分的事前风险评估和事后绩效评估。财务共享服务中心前期涉及到各个方面大量资金投入，后期仍然面临各种系统维护、人员培训成本，因此在决策前需要做好充分的调查，权衡服务中心收益与成本，科学进行决策，避免决策失误带来的巨额亏损。同时，即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，那么，就需要对服务中心的后续绩效进行持续的监督，明确服务中心运营的收益。
在大数据的背景下，共享服务中心的建立对推动企业会计信息化有着重要的作用，但在建立过程中，依然面临着种种困难，因此，企业集团应当充分权衡利弊，把握自身情况，确保共享服务中心能够稳定运营，并为企业带来收益。
参考文献：
[1]程平.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017（4）：130-133.
[2]李焕花.财务共享服务对管理会计建设的作用[J].经济研究导刊，2016（15）：133-134.
[3]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007（2）：40-41.
财务共享实训建议篇3
按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。
财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。
一、让我们一起看一下如何构建财务中心
财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。
在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。
二、分享下财务共享服务中心的优点
（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率
传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。
（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本
在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。
由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。
（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。
企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。
三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性
（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务
对于账务处理，需要功能全面的eRp系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。
（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本
财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。
（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失
财务共享实训建议篇4
摘要财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词寿险公司财务共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FoRD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(Hp)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(Zte)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业it环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在eRp系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
财务共享实训建议篇5
【关键词】企业集团；财务共享平台；问题；对策
近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。
一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析
1.符合国家经济转型发展要求
在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。
2.促进企业集团财务职能转变
财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。
3.加强企业集团资金风险管控
财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。
二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题
1.财务共享平台定位不准
财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。
2.财务与业务分立割裂
财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。
3.财务人员流失率提升
财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。
三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策
1.明_共享定位，加强顶层设计
企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。
2.建立交流机制，防范相关风险
财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。
财务共享实训建议篇6
摘要：文章通过对广东省高职图书馆联盟建设发展概况的介绍，分析了其特点和存在的不足，提出了4条有利于广东高职图书馆联盟持续发展的建议。
中图分类号：G258.6文献标识码：a文章编号：1003-1588（2015）03-0069-02
1广东高职图书馆联盟的发展概况
2009年6月，在广东省高校图书情报工作指导委员会高职高专分委员会的组织与筹划下，全国首个高职高专的图书馆联盟体――广东省高职高专图书馆共同发展联盟实验网（以下简称“联盟网”）正式建成并投入使用。该联盟的宗旨是以整合资源为核心，建立资源统一检索平台，充分利用广东省所有高职高专图书馆现有资源，通过文献传递的方式实现资源共建共享，以更好地为高职院校的教学、科研服务。截至目前，共有59家高职院校加入该联盟网。
1.1广东高职高专图书馆联盟的管理及运行机制
广东省高职高专图书馆共同发展联盟实验网是松散形的区域图书馆联盟，各成员馆都是基于“自愿加盟，自主发展”的原则加入的。联盟是由广东省图工委高职高专分委员会发起并管理的，其在深圳职业技术学院图书馆设有秘书处。高校图工委高职分委会不定期召开常务委员会专门工作会议，研究相关工作并形成决议。分委会每年组织一次全省高职高专图书馆的馆长工作会议，讨论联盟发展的问题，成员馆受“广东省高职文献资源共享联盟章程”的约束。
高职分委会不是一个政府实体行政机构，与各高职院校图书馆只有业务指导和协调指导的关系，没有行政隶属关系，缺乏行政的话语权与指挥权。联盟网到目前为止，尚无专门的管理机构和专职的服务队伍，各项工作均由高职分委员指定几个常务委员馆负责。由于缺乏政府部门的统一协调管理，联盟存在权威性不足、协调能力有限、共享效果欠佳的问题。
1.2广东高职高专图书馆联盟的经费来源
联盟的成立需要足够的启动资金，持续的财政投入可以为联盟的运行和发展提供保障。纵观国内外运行成功的例子，都有政府资助的影子：在国外，对图书馆联盟的资助资金纳入政府的预算，逐年拨款；在我国，比较成功的联盟如中国高等教育文献保障系统（CaLiS）、江苏高等学校数字图书馆（JaLiS）等都走政府与高校共同出资建设的道路，良好的资金投入使联盟能够获得更好的发展。广东省高职高专图书馆共同发展联盟实验网目前主要是靠资源商的支持，以免费运行的方式进行运作，还没有政府部门的资助，成员馆也没有交纳会费。到目前为止，还没有图书馆联盟靠自筹资金，没有政府的主导而能自主发展的成功例子。由此可见，资金的投入成为制约图书馆联盟共建共享发展的最大瓶颈。
1.3广东高职高专图书馆联盟共享内容和形式
图书馆联盟共享资源主要包括纸质资源和数字资源，数字资源包括购买的数字资源和自建的数字资源。广东高职高专图书馆联盟实验网与北京读秀技术有限公司合作，利用该公司“读秀学术搜索”系统为资源共享平台，建立联合目录，揭示文献资源在各个馆之间的分布情况，实现了图书目录与内容的整合、馆藏资源的统一检索及原文链接调度。其数字资源还主要集中在超星电子图书、CnKi系列数据库、维普期刊等常用数据上库，但各馆自有的特色资源并未加入，造成平台的特色资源不明显。
联盟实验网共享的形式是通过文献传递的方式来实现的。统计表明，截至2012年，共享文献传递使用量最高的单项资源分别是图书（154，862次）、中文期刊（43，024次）和学位论文（17，794次），三者共占资源利用总量的94%，外文专利、外文标准、科技报告及在线咨询的资源使用率比较低，这说明联盟的服务内容比较单一，有必要向纵深发展。
2广东高职高专图书馆联盟的发展对策
2.1建立高效联盟管理体制
管理的好坏决定着联盟发展的成功与否，从图书馆联盟建设实践及发展规律看来，必须构建一个跨系统、结构合理的组织架构，才能形成高效的联盟管理体制。广东省高职高专院校所属的办学主体各不相同，有省办、市办、部门办、部门与企业办、民办等，分属不同的办学主体造成了图书馆联盟在管理体制上的障碍。广东省高职图书馆联盟可以在广东省教育厅的主导下建立专门的共享域管理机构，下设联盟理事会，理事会设理事长、秘书长，常务理事等职位，理事会可以在高职图工委的内部选举产生，有行政话语权，能够制定联盟共享发展的技术路线，决定资金的分配。理事会下设战略谈判组、技术维护组、咨询服务组，分别负责信息资源购买的谈判、技术运行的维护、在线参考咨询及服务宣传等工作。各小组之间分工明确，要注意协调沟通，提高工作效率。各成员馆的馆长每年要召开一次馆长联席会议，由各馆馆长和主要负责人参加，对联盟合作的工作进行总结回顾，发现问题，解决问题，提出联盟发展的长远规划和目标。
联盟应制定严格的制度，包括各成员馆的协作章程、共建协议和共享制度，规定各成员馆的职责、任务、分工以及共建的方式、共享的机制和内容，明确各成员馆应承担的任务以及所需要承担的会员费等。只有形成高效严格的管理体制，才能使联盟由自发松散的介乎民间的协调组织逐渐发展成为具有行政和技术双重权威的、能够规划和管理跨系统资源的共享组织机构。
2.2多方筹集资金，推动联盟建设
我国目前运作得比较好的图书馆联盟都是由政府投入的，但资金来源单一是制约联盟发展的主要因素。因此，广东省高职联盟网应从多种渠道拓宽资金的来源，借助外援来推动联盟建设的力度：①广东高职联盟网隶属于广东省教育厅高教处，应在高教处的支持下，通过立项，向省财政厅取得专项资金，用于联盟初期建设。②成员馆每年应从学校的财政上取得部分经费支持，用于各自图书馆的技术、设备、人力资源等方面的建设。③高职联盟也可以借鉴北京高校网络图书馆联盟协议交纳会员费的方式，每年交纳一定的会员费。④当前高职教育非常重视校企合作，高职图书馆联盟可以把联盟扩展到行业协会中去，整合行业内高校、科研单位、企信息资源，为高职教育产研学一体化提供信息资源保障。
杨抒超：广东高职高专图书馆联盟的建设及发展对策杨抒超：广东高职高专图书馆联盟的建设及发展对策此外，在高职图书馆联盟走上正轨、运作成熟的情况下，也可以考虑有偿服务，采取付费阅读的会员制度。有偿服务的项目可以包括文献传递、专家参考咨询、定题信息的定制、订阅和推送等，把深层次加工的信息产品推向市场，把知识转化为生产力。付费阅读会员制产生的有偿服务费用可以弥补经费。
多元、充足的资金投入，使联盟的软硬件建设、资源建设等各项业务能顺利进行，联盟的发展将更加稳定、更有潜力，这种良性循环使联盟长效持续发展。
2.3共建共享具有高职特色的数据库资源
高职教育既有高等教育共性，又具有职业教育的特点，以培养高级技能型、复合型的人才为目标，在教学上强调职业性、实践性、复合性的特点。这些特点决定高职图书馆提供的信息资源应更具专业性和特色性。
目前广东高职院校图书馆在数据库资源的建设方面重复现象比较明显，超星数字图书馆、普维中文期刊、CnKi电子期刊和学位论文等数据库均有引进，而特色资源则各自建设，用于共享的较少。如顺德职业技术学校自建的艺术设计系图片库、番禺职业技术学院的珠宝数据库、广州铁路职业技术学院的轨道交通数据库、高职院校各具特色的教学实训资源等，这些具有独特性和稀有性的信息资源若能在联盟的统筹下分工合作进行开发共享，将使联盟的构建更具鲜明的高职特色，也将大力促进高职教育的发展。
2.4加大联盟宣传培训的力度
人力资源是联盟运行成功的重要保障。联盟应重视人才的培训，包括对馆员的培训和用户的培训。在当前各高职图书馆普遍技术人力不足，力量薄弱的情况下，可以建一支由各个图书馆的骨干力量和专家组成的队伍，负责对各个同盟成员馆的图书馆管理人员进行培训。主要的培训内容可以包括基本素质培训以及图书馆专业技能培训。基本技能培训包括计算机基本技能的培训，专业技能培训包括图书馆专业技能培训和联盟合作技术应用技能培训。这是联盟开展工作的良好保障，应作为一项长期的工作来开展。联盟成员馆也可以互派骨干进行业务交流，通过业务学习加深对彼此的了解，形成一支联盟协作服务的团队。
针对用户的培训内容则是对服务项目的告知、获取信息资源服务的方法以及电子资源的利用。联盟建立的最终目的就是资源共享，通过对服务项目的宣传，扩大知识共享。通过对用户获取信息服务方法和电子资源的培训，能实现信息资源利用的有效性和最大化，提高联盟的服务效率。
3结语
目前，走图书馆联盟资源共享共建已成为共识，广东省高职高专图书馆联盟实验网的建设已走出了第一步。我们也要清楚地看到，前进的道路还是有许多困难，只有图书馆的同仁达成共识，多方筹集资金，共同提高同盟的服务水平，才能更好地发挥广东高职图书馆联盟在教学中的作用。
参考文献：
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[4]徐华.广东高职院校图书馆信息资源共享联盟合作模式研究[J].图书馆2013（2）：75-77.
财务共享实训建议篇7
（一）财务共享的定义
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义
舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”
全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、财务共享中心的设计、组建与实施
（一）财务共享服务中心的先期评估
财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享面临的风险与问题
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，eRp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。
（四）信息安全风险
首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、财务共享中心建设的保障措施
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。
作者单位：
财务共享实训建议篇8
2011年9月26日，上海市政府召开职业培训工作会议，下发了《上海市人民政府贯彻国务院关于加强职业培训促进就业意见的实施意见》和《上海市“十二五”高技能人才发展（专项）规划》。“十二五”期间，上海力争使新进入人力资源市场的劳动者都有机会接受相应的职业培训，使企业技能岗位从业人员得到至少一次技能提升培训，争取每年新增技师、高级技师1万名，五年共新增5万名。
“十二五”职业培训实现全覆盖
根据本次会议要求，“十二五”期间上海将针对不同劳动者群体的特点和需求，开展面向全体劳动者的职业培训，努力实现“培训一人，就业一人”和“就业一人，培训一人”目标。其中，失业人员、协保人员和农村富余劳动力参加补贴培训目录内的培训项目且鉴定合格或参加定向培训并实现就业的，按照规定享受100%培训费补贴；在职从业人员参加补贴培训目录内培训项目且鉴定合格的，按照规定享受50%培训费补贴；参加企业内高技能人才培养评价、“高师带徒”、技能竞赛赛前培训等项目的，按照规定享受培训费补贴；本市院校学生参加补贴培训目录内培训项目且鉴定合格的，按照规定享受鉴定费或培训费补贴。
80%地方教育附加费用于对企业职工培训
在此次会议之前，2011年6月1日，上海市财政局、市人保局、市教委等三部门出台了《关于支持和鼓励本市企业组织开展职工职业培训的实施意见》，自2011年6月9日起施行，有效期为5年。指导思想是：按照“技能为本、终身培训”的原则，推进终身教育体系建设，建立覆盖对象广泛、培训形式多样、管理运作规范、保障措施健全的本市企业职工职业培训工作机制，全面提高本市企业职工整体素质，增强企业自主创新能力和职工创新创业能力。为此，“十二五”期间，市财政将统筹运用地方教育附加专项资金，对本市各类企业组织开展职工职业培训给予财政资金支持，主要措施包括对企业组织开展职工职业培训给予经费补贴和鼓励社会各类培训机构开展企业职工职业培训两个部分。其中，前者重点支持现代服务业、先进制造业、高新技术产业和战略性新兴产业等领域的企业开展职工职业培训。企业申请职工职业培训补贴需满足三方面条件：一是根据本市企业职工职业培训规划，组织开展符合实际需求的职工职业培训；二是按照规定足额提取并使用企业职工教育经费，职工教育经费的60%以上应用于一线职工职业培训；三是职工职业培训计划和职工教育经费使用情况经职工代表大会审议通过。
今年初，上海市政府了开征地方教育附加的通知（沪府发〔2011〕2号），从1月1日起，税务机关同时征收2%的地方教育附加费（上海市用）。按照测算，上海今年将有近60亿财政资金追加到职业培训教育体系。“十二五”期间，该项教育附加专项资金将重点用于支持和促进以职工职业培训为主要内容的人力资源建设，其中，80%用于对企业职工职业培训补贴，5%用于对社会各类培训机构的经费资助，同时兼顾市政府确定的教育发展项目。
财务共享实训建议篇9
一、现状分析[文秘站()帮您找文章]
在市委、市政府的正确领导下，我们始终将加快和完善农村卫生服务体系建设，建立健全市、镇、村三级卫生服务网络，作为发展卫生事业重中之重的工作。近年来，我们不断加大工作力度，以优化农村卫生资源配置为切入点，以实行镇、村医疗卫生一体化管理为基础，以拓展社区卫生服务为方向，以推行新型农村合作医疗制度，提高农民医疗保障水平为目标，不断深化农村卫生改革，全市农村卫生事业有了长足发展。
目前，全市275个行政村（居委会），共有社区卫生服务站147所（公有制成份占90）、农村卫生站213所（公有制成份占99.5），96.3％已达到《1省农村卫生站基本管理规范》的标准。卫生技术人员占农村卫生站从业人员的81.2。每个行政村（社区）有一所卫生站（或社区卫生服务站），农民可以就近获得基本医疗服务。全市95％以上的农村（社区）卫生站实行了镇、村医疗卫生一体化管理。农村（社区）卫生站作为三级卫生服务网络的网底，在抓好农村卫生服务，解决农民群众基本医疗问题，落实预防保健任务，开展爱国卫生运动和健康教育等方面，发挥了重要的作用。
但是，现有的农村（社区）卫生服务水平与我市的经济社会发展水平不协调，与广大农村地区居民的医疗卫生保健需求不适应，特别是近年来我市市、镇两级医疗机构的建设水平和服务能力快速提升，与相对落后的农村（社区）卫生站形成了强烈的反差。主要表现在：一是资金投入不足，农村（社区）卫生站医疗条件简陋。大多数业务用房与设备的配置还处在较低水平，有28所达不到业务用房基本要求（占7.8％），尚有危房19间（占5.2％），另外还有69所农村社区卫生服务站系临时租用房屋作为业务用房，无法适应当前农村卫生工作的发展，不能满足群众的需求；二是农村卫生专业技术人才不足，卫生服务水平较低。全市农村（社区）卫生站从业人员中，具有执业资格的占67.5％，全科医师等专业技术人才匮乏；三是农民医疗保障水平不高。尽管全市新型农村合作医疗覆盖率已达97.1，但是人均筹资水平只有90元，农民享受到的医保实惠非常有限。从整体上看，这个网底并没有织牢，广大农村地区的群众没有公平地享受到改革开放和经济发展所带来的实惠。
二、农村（社区）卫生站建设的目标
用3年的时间，在每个行政村（居委会）设置一所社区卫生服务站（镇区医院所在地除外），个别经济欠发达且较为偏远的自然村仍保留农村卫生站。到20__年，全市社区卫生服务站达255所，农村卫生站112所，农村（社区）卫生站基础设施和条件得到明显改善，农村卫生技术人员的素质和服务水平进一步提高，镇、村医疗卫生一体化管理进一步强化，建立运转有效的农村（社区）基层卫生管理体制和运行机制。建立起与我市农村经济社会发展水平相适应的、基本设施比较完备、服务功能健全、卫生技术人员素质和服务水平较高、监督管理规范的农村社区卫生服务网络，农民可就近享受常见病、多发病的基本医疗服务和疾病预防等公共卫生服务。
三、落实议案的主要工作措施
（一）成立市落实市1届人大一次会议1号议案领导机构及办事机构。
成立“市落实市1届人大一次会议1号议案领导小组”，__副市长任组长，市政府办公室1副主任、市卫生局局长任副组长；由市卫生局、市财政局、市社保局、市食药局、市民政局、建设局、国土局分管领导任领导小组成员。领导小组办公室设在市卫生局，由市卫生局分管副局长兼任办公室主任，负责议案办理具体工作的组织和协调。
（二）加强培训，提高农村（社区）卫生站专业技术人员素质。
从今年6月开始，连续2年对全市所有在岗农村基层卫生技术人员进行岗位培训。由市卫生局统一培训内容、统一培训时间、统一考核标准，结合现代网络手段，通过法律法规教育、理论知识授课、实践技能培训，使全体农村（社区）卫生技术人员基本职责明确、基本技能掌握、基本规章制度落实。具体培训工作由各镇区医院负责组织实施。同时，组织农村（社区）卫生技术人员参加全省统一全科医学培训，获取全科医师资格证书。
目前，全市在岗农村基层卫生技术人员（乡村医生、执业医师）共959人。
计划每年培训70个学时，平均每人每年培训费600元，2年共需培训费1,150,800元（每年575,400元）;计划2年内组织农村（社区）卫生技术人员参加全省统一的全科医学培训，共需培训费312,400元。两项培训共需费用1,463,200元(20__年762,800元，20__年700,400元)。具体培训计划与经费预算见表4。建议培训费用由市财政全额投入。鼓励其他个体诊所、民营医疗机构医务人员参加培训，培训费用自理。
（三）加强监管，规范农村（社区）卫生站职责和服务行为。健全农村（社区）卫生站的管理制度，加强监督检查。严格医疗操作规程，规范各种治疗和用药行为。切实提高服务意识，转变服务方式，积极为辖区内农民（居民）提供巡诊和上门服务，承担本辖区内农村（社区）公共卫生信息的收集与报告任务，协助镇区医院（防保所）做好疾病预防控制、妇幼保健、健康教育。合作医疗等工作，为辖区内农民（居民）建立健康档案。
（四）增加市、镇两级财政投入，改善农村基层医疗卫生机构的基本设置和条件。
1、工作用房的建设和改造
对原有社区卫生站的业务用房面积已达到或接近卫生部颁发的社区卫生服务站标准（150平方米）的暂不列入改造范围；对于业务用房面积有较大差距的，列入改造之列；其余应设置而未建成的行政村（居委会）社区卫生服务站用3年时间分批建成。其它自然村需保留的农村卫生站其业务用房面积达到标准（40平方米）的，不列入建设范围；未达到农村卫生站标准的列入改造之列。
据统计，3年内需新建成社区卫生服务站共143所，分三年完成工作用房建设，其中20__年建成78所，20__年建成41所，20__年建成24所。详细建设计划安排见表6。
按每所社区卫生服务站基本用房150平方米（卫生部、国家中医药管理局颁发的“社区卫生服务站基本标准”）、按每平方米950元（土建费用800元/平方米＋水电等配套装修费用150元/平方米）的建设标准计算，房屋建设和改造共计需要资金20,377,500元（不含土地费用），分3年投入，分别为20__年11,115,500元、20__年5,842,500元、20__年3,420,000元（见表2-2）。建议按市、镇、村三级财政共同投入，投入比例为市财政50％、镇财政投入30％、村自筹20％。建议农村（社区）卫生服务站建设用地每所面积不少于200平方米，由当地镇区划拨。
2、完善基本设备配置
对政府确定的行政村（居委会），其设置的社区卫生服务站，依照卫生部颁发的“社区卫生服务站设备配置标准”配（补）齐。其余自然村必要保留的农村卫生站，依照1998年省卫生厅《1省农村卫生站基本管理规范（试行）》中的“卫生站设备配置标准”配（补）齐。对已经达标的社区卫生服务站或农村卫生站暂不再配（补）。除部分新建社区卫生服务站外，大部分设备在今年配齐。
据统计，3年配齐农村（社区）卫生站开展基本卫生服务所必需的基本设施，共需投入资金9,639,911元（表3-1），其中20__年6,850,681元、20__年1,976,422元、20__年812,808元（表3-2）。建议按市、镇两级财政共同投入，投入比例为市财政60％、镇财政投入40％。
设备的购置由市组织统一招标采购，统一配置。
以上工作用房建设和改造、基本设备配置、卫生技术人员培训三项经费共计31,480,611元，其中20__年18,728,481元、20__年8,519,322元、20__年4,232,808元。(见表5)
（五）调动市、镇两级政府办医院的积极性，指导和帮助农村（社区）卫生站的建设和发展。
1、鼓励市、镇两级政府办医院在农村举办或合作办社区卫生服务站。
2、指导农村（社区）卫生服务站建立健全医疗服务规范和各项规章制度。
3、培训农村（社区）卫生服务机构卫生技术人员，指导其提高医疗技术水平。
4、在力所能及的前提下帮助农村卫生服务站改善工作环境，增加常用医疗设备配置。
5、强化镇村医疗一体化管理，明确镇区医院对辖区内农村（社区）卫生站的业务和管理职责，建立健全规范化的管理机制，实行镇区医院对辖区内的农村（社区）卫生站行政事务、财务、业务和药品统一管理，确保卫生服务功能的充分发挥。
6、实施“百名医师下乡帮扶农村卫生活动”。每年组织市属医院（市__医院、市__医院、市__医院）抽调100名医师、50名护士，组成48个“百名医师帮扶农村卫生小分队”，分赴农村（社区）卫生站开展服务。服务工作的主要内容：（1）指导农村（社区）卫生站建立健全医疗卫生服务规范；（2）指导农村（社区）卫生技术人员掌握基本诊疗技术；（3）指导开展健康教育工作；（4）开展义诊活动，直接为农民提供医疗服务。今年的“百名医师下乡帮扶农村卫生活动”计划3月下旬开始，于5月底结束，将对全市240个农村（社区）卫生服务站及农村卫生站进行帮扶。
五、今年落实工作具体时间表
（一）2-3月，对全市村级医疗卫生技术服务状况实施全面调查摸底。
（二）3-5月，开展“百名医师下乡帮扶农村卫生服务活动”。
（三）6-8月，培训农村基层卫生技术人员。
（四）5-10月，落实农村社区卫生服务站医疗设备统一采购及具体配置工作。
（五）6-10月，落实纳入20__年建设计划的社区卫生服务站的建设和改造工作。
（六）10月，对方案落实情况全面督查，保证落实好20__年的工作计划任务。
财务共享实训建议篇10
【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台
一、引言
石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。
二、财务共享模式产生的背景
财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。
三、石油企业中财务共享模式运用的意义
（一）整合企业财务资源
石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。
（二）统一企业财务管理模式
在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。
（三）提升企业业务工作效果
石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。
四、财务共享模式在石油企业中的应用
（一）统一财务信息，提高管理效果
石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。
（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行
在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。
（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率
在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。
（四）加强风险防范，提高财务管理效果
在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。
（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果
内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。
五、结语