财务共享服务中心职责篇1
关键词：共享服务财务共享服务人力资源管理会计人员编制
一、财务共享服务中心的人力资源管理问题
财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。
本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。
近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。
二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构
财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。
在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。
在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。
对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。
在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：
算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；
算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；
算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。
通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。
上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。
针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。
在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。
在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。
三、财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、it类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。
财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。
财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有it人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，it类人员由集团it部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。
人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。
除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。
与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。
在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，it、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。
在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。
参考文献：
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2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27
3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.
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财务共享服务中心职责篇2
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友nC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的eRp系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友nC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将eRp系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
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财务共享服务中心职责篇3
【关键词】财务共享；组织构架；构建思路
财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。
福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。
第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。
一、构建财务共享服务中心的意义和作用
1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。
2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。
3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、oa和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。
4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。
二、财务共享服务的组织架构体系
实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：
1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。
2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。
3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。
三、财务共享服务中心的构建思路
共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。
1.管理层的支持
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。
2.信息系统的统一与整合
共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的it标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。
应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。
信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部it力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。
3.规章制度与业务流程的统一
财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。
4.人力资源配置
实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。
5.财务共享服务实施方案的选择
财务共享服务中心职责篇4
自20世纪80年代初美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）以来，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内外大型企业集团兴起。到2008年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了财务共享服务中心。近几年，财务共享服务也逐渐在我国华为、中兴通讯、万科等越来越多的企业中得以推广和应用。建立财务共享服务中心是企业财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。
一、财务共享服务支持财务职能转变
随着经济的发展，企业竞争日益加剧，企业的经营理念和经营模式不断创新，传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主拓展到内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。
（一）从交易处理向决策支持转型
财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务体系由此被划分为集团共享财务、战略财务和经营财务三部分：共享财务负责财务会计与交易处理；战略财务负责财务管理；经营财务负责管理会计工作。在这样的财务体系重分类下，共享财务?⒋蟠蠼档筒莆窆ぷ鞯脑俗鞒杀荆?提升核算效率和质量；战略财务将在集团统筹和管控上起到决策支持作用；经营财务则更加贴近业务实际，对业务提供更大的支撑与服务。三方联动，财务的价值创造能力不断增强。
除了财务工作体系重分类对财务职能转变的促进作用，财务共享服务系统也为财务职能转变提供了技术上的可行性。具体而言，财务共享服务中心以统一的业务流程、技术与数据口径集中处理大量交易，保证了财务流程的标准、规范和高效，从而能够为财务管理提供更专业的数据支持，提高决策质量。
（二）从财务管控向创造客户价值转型
传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中核算等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务，即财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度。这也是企业财务职能转变的一个重要方面，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。
事实上，以财务共享服务中心建设来实现财务工作由“财务管控”向“创造客户价值”转型，与卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（Davidp.norton）提出的平衡计分卡的理念不谋而合。在平衡计分卡中，既包括财务指标（如预算额等），又包含了非财务指标（如客户满意度等），通过财务指标与非财务指标的平衡，将企业的战略目标转化为日常行动；而财务共享服务中心建设则使财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向满足客户需求、为股东创造价值成为可能。
二、财务职能转变促进财务人员角色转换
财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。
（一）从“账房先生”到“军师参谋”
企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFo这位副驾驶的“保驾护航”，Ceo作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。
在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。
（二）从“命令服从者”到“主动参与者”
传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务[1]。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业?融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。
（三）从“资源消耗者”到“价值创造者”
财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本①[2]，还使财务为公司创造价值成为可能。
现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化[3]。财务共享服务不仅通过it技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。
三、财务人员实现角色转换需具备的素质与能力
正如平衡计分卡四个视角之间的逻辑关系所体现的：企业的目标是为股东创造价值；而创造股东价值的前提是满足客户需求；这就需要根据客户需求设计最优的内部业务流程；而为了保证内部业务流程真正优秀，必须有配套的人力资源、信息资源和组织资源，即所谓学习与成长视角为支撑。可见，财务人员为了适应转型必须具备新的职业能力，从素质、能力、知识等各方面不断完善自己。
（一）构建互联网思维，提高沟通合作能力
财务共享服务实现了财务工作与互联网的亲密接触，财务人员应顺应趋势，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。
用户思维是指财务人员应确立以客户为中心的立场，增强服务意识。具体而言，财务人员首先应认真了解和研究客户需求；其次，让客户参与到日常的流程、服务及质量改善活动中；最后，定期梳理归纳为客户服务过程中出现的问题，讨论并提出解决方案，从而使财务共享服务更加贴近客户需求。
运用社会化媒体如微信等工具有助于财务部门与客户之间的交互变得更为便利和友好，这便是社会化思维的基本理念。如金蝶集团注重用户体验，充分利用移动互联技术与社会化媒体，推出移动报销、移动查询、移动监控等服务，为用户提供了更方便快捷的财务基础服务，极大提升了客户的满意度。
平台化思维包含两层含义：一方面，要将财务共享服务中心打造成业务和财务之间对接、企业和供应商之间对接、企业和银行之间对接的平台；另一方面，平台化思维还意味着企业员工的个人平台化，具体表现为企业应鼓励员工树立“人人都是Ceo”的理念，增强全体员工的责任感，调动全体员工的积极性，增强企业的向心力。
不难看出，财务共享服务使得财务人员的工作由封闭走向开放，由此也对财务人员的大局意识、服务意识、沟通与合作能力等提出了更高要求。财务人员必须以更加开放的思维主动与其他部门合作，从而促进财务职能的有效发挥。
（二）搭建复合型知识结构，拓展管理决策能力
在云计划、大数据与“互联网+”的时代背景下，财务共享服务正向数据中心、成立独立运营的财务公司、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展，从而促成了财务“两化”的实现，即财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。
财务人员的非财务化意味着财务人员要从财务部门走出来，主动了解企业的经营过程，并与业务管理人员建立合作关系，为公司战略的制定和执行提出建议和支持。非财务人员的财务化意味着各级管理层要掌握一定的财务知识，学会从财务的视角审视管理中遇到的问题。显然，“两化”趋势需要财务人员不仅要系统掌握会计核算、财务管理和信息系统等知识，熟悉财务共享服务中心业务的操作，还应当具备一定的战略眼光和决策能力，能够有效地整合、调动企业内外部资源。财务人员若达不到上述要求，将有可能被“财务化”的非财务人员所取代。
可见，企业未来的发展需要依靠知识复合、能力复合、思维复合的多元化人才，财务人员应当按照上述标准不断完善自己，在促进公司发展的同时实现个人价值最大化。
（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力
会计工作对专业判断的倚重较高。传统意义上的专业判断基本上属于以会计、审计为基础的经验型专业判断，这种专业判断对其他从业经验和其他学科知识的依赖性微乎其微。然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变[4]，即专业判断不仅需要丰富的会计专业知识，也需要金融、法律、统计、经营、工程等学科的知识和经验。但人的精力毕竟有限，对某一领域的深入研究需要聚焦在该领域的专门人才。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。
财务共享服务中心职责篇5
关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议
一、w零售集团企业财务管理的现状
w集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。
（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取
w零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。
（二）人力成本高，集团管控难度大
w集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。
（三）集团对信息系统没有进行有效的整合
w集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端poS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。
二、某零售集团企业财务共享中心的建立
（一）组织模式的建立
w集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。
通过财务共享中心的建立，能够使w集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFo之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，w集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为Ceo和CFo提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等。
w集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。
（二）财务流程制定
w集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将w集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前w集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。
在统一标准流程的过程中，w集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。
（三）it技术支持
财务共享中心的建立还需要借助it信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。w集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了Vpn。同时，w集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的epiCoR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。
随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。w集团的下一个信息化目标是把oa系统、零售poS系统以及网银系统与epiCoR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。
三、财务共享中心运行的相关措施及建议
（一）人员储备与调整
在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。
（二）绩效管理
建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用Kpi指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。
（三）运营与管理战略
财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。
四、结语
财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。
参考文献：
[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.
财务共享服务中心职责篇6
【关键词】财务；共享；服务
一、引言
随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。
二、财务共享服务中心及运作机理
财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。
财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。
三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析
虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：
1.企业规模大，分支机构众多
规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。
2.业务较为单一、流程统一且可复制
大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。
3.财务信息化集中管理需求强烈
通过财务共享服务中心，进一步推进eRp系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与eRp系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。
4.强化风控、加强内控诉求较高
按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。
四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题
（1）机构调整
财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。
（2）流程再造
财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。
（3）偏离实际
财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。
2.对策
（1）分步实施
应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。
（2）共同推进
筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。
（3）全面统筹
筹备初期，将公司经验丰富的一线财务能手召集起来，按财务科目业务分别成立规则小组，负责制定公司统一的服务中心流程和规则，即保证规则民主、贴合实际又能够保证公司全面把控不脱离根本原则并且服务于公司整体经营战略。
参考文献：
财务共享服务中心职责篇7
关键词:财务共享；利弊分析；应对措施
为进一步适应经济形势新常态，满足作为跨国企业集团财务核算与管理需要，从强化经营管理、堵塞管理漏洞、降低运营风险、提升公司价值等多角度出发，顺应互联网+发展趋势，积极建设和利用大数据平台，实施财务共享平台建设，并积极筹建财务共享服务中心。现结合财务核算与管理实际，就实施财务共享的利与弊进行分析：
1利
1.1可有效降低运营成本
财务共享之所以能够得到大多数跨国企业集团的青睐，究其原因，可最大限度降低跨国公司运营成本将是其最大的优势。具体表现在：
1.1.1降低人工成本
传统的财务部门仍用超过80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必再单独为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。
1.1.2降低管理成本
财务共享服务通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，在规模经济效应下，极大提高了工作效率，间接地降低了管理成本。
1.1.3降低监督成本
财务共享服务，实质上是对各业务单位的日常经营行为进行集中监督，这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。据著名咨询公司博思艾伦公司的调查显示，实施共享服务后，可在成本上获得更多的节约，且随着时间的推移，在不同发展阶段成本降低幅度也各不相同：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中整合的方式，利用规模经济减少多余的管理成本，该阶段可实现10%~20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现标准化的服务，此阶段可实现成本15%~50%的减少；在成熟期，通过长时间的运作，成本管理更为精细化，技术不断创新，累计了丰富的管理经验，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端。
1.2可提高服务质量和效率
共享服务中心以其专业化的服务，高质量、高效率地面向客户提供财务及信息技术等支持服务。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、更精细，工作质量和效率将进一步提高。首先，共享服务的实施，对原分散在各个单位独自处理的业务进行整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度一致，最终实现了业务的高度标准化。而业务的高度标准化为流程再造和持续优化提供了基础，财务共享服务中心雇佣基础的员工从事标准化的业务，同时聘请专业人士成为流程专家，持续优化流程、提高效率。其次，支持共享服务实施的相关信息系统的上线是共享服务实施的必要前提。如在财务共享实施中，解决异地票据传递问题的影像系统、员工在任何时间任何地点自助完成网上报销的网络报销系统、公司快速支付的银企互联系统等都为财务共享服务中心业务处理的高效要求提供工具支持。另外，通过建立员工绩效考核、服务管理、质量管理等运营管理手段，可保障共享服务中心的工作质量和效率的持续提升。如实施财务共享服务后，对业务人员推行绩效考核，以月度内记账凭证的完成数量及质量作为其领取薪酬的唯一标准，充分调动其工作的积极性和主动性，以形成业务人员"抢"着做的良好氛围。最后，通过建立内部服务支撑体系，使得共享中心能够及时响应前段要求，不断提升客户的服务满意度。
1.3可提高经营决策水平
在实现企业价值最大化目标的驱使下，战略决策支持要求财务提供支持的呼声越来越大。一方面，实施共享服务后，通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营及战略决策支持中去。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，从价值守护到价值创造的转变，可以为公司提供强大的分析和决策服务，以及丰富的决策信息，促进企业核心业务的发展，增强公司综合竞争力。二是公司管理会计通过与财务共享服务中心融合，在决策时，充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑，从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心，推动公司有效利用管理会计，提升公司价值创造能力。
1.4可加速公司标准化进程
建立财务共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程、财务管理制度、信息支持系统都是不同的。而共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合，为公司业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，也为公司管控的统一奠定了基础。（1）共享服务实施之前需要对原分散在各组织自行处理的业务先行标准化，包括业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一等。这一统一过程加速了公司管理制度与信息数据的标准化。（2）在流程整合、统一的过程中，同步明确出每个岗位的操作细则，确保业务最终在任何人员的手上操作时都是标准的动作。操作的标准化提升了工作的效率。（3）财务共享服务在流程管理、业务标准化等方面的管理经验可以为公司其他领域提供借鉴，也可为其他共享中心标准化管理提供参考，从而营造标准化的企业环境，加速公司的标准化进程。
1.5可有效规避经营风险
一是对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；二是实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。1.6可实现外部增收创效公司可利用“共享服务中心”向其他外部公司提供有偿服务，通过市场价格参与服务外包竞争，也使财务服务能力成为公司增收创效新的增长点。
2弊
2.1因远程服务可能导致沟通不畅
财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
2.2因权责不清可能导致效率低下
以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.3可能导致其他信息化资源闲置
财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。
2.4可能会加大财务运行风险
实施财务共享服务，一方面，受各种因素影响，业务流程设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统运行风险；另一方面，实施财务共享后，实质上是加大了对各业务单位的财务监督，各业务单位的经营管理行为完全被公司控制和监督。为回避这种监督，个别单位可能会铤而走险，通过“账外账”或其他手段处理相关费用，进而产生经营风险。
2.5不利于财务人员的综合发展
实施财务共享服务后，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，将财务人员明确划分为财务会计与管理会计两大类，实现了财务会计与管理会计的分离。财务会计隶属于财务共享服务中心，严格按标准流程和操作标准进行最基础的重复劳动；管理会计隶属于业务单位，以财务共享服务系统提供的财务数据为基础，为单位经营决策提供相关信息。从形式上看，财务会计与管理会计各自按照业务权限行使职能，但从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。
3应对措施
3.1合理界定财务共享服务中心的业务与职责范围
财务共享服务模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对而言，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势，因此，需明确划分财务共享服务中心的业务范围。另外，还需明确界定财务共享服务中心与各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量确保系统安全与资源合理配置
实施财务共享服务后，海量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要；另外，共享服务系统的设计与开发，应考虑兼容性与开发性，最大限度实现与现有其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置。上述目标的实现，需借力于it界精英的力量。
3.3优化流程设计以提高系统运行效率及应用扩容性
流程设计质量直接影响财务共享服务中心的运作效率，是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。一是流程设计的合理性。如果流程设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，导致流程冗余，成本消耗加大，甚至无法实现系统配合等；二是流程设计的扩容性。随着公司规模的逐步扩大，新兴业务也将随之而来，应增强流程的扩容能力，以满足系统处理新兴业务的需要，避免因系统不完善导致新兴业务处理不及时，进而影响公司利益。
3.4统筹协调因实施财务共享服务产生的矛盾与问题
（1）合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在业务量不增加的前提下，实施财务共享服务后，财务核算人员将得到极大释放，需重点考虑该部分人员的转型问题，如若安排不当，易带来整个组织的负面情绪。（2）强化系统外相关业务的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，从源头杜绝账外资金的形成，规避财务与经营风险。（3）建立财务从业人员内部轮岗机制，实现个人综合发展与公司战略需求的有机结合。
作者:孔梦单位:新疆财经大学
参考文献：
财务共享服务中心职责篇8
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
财务共享服务中心职责篇9
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（businessfunction）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、ibm等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nc系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
财务共享服务中心职责篇10
1．高效职能型组织架构。其特点：组织执行力强，能掌控项目的变化；但权利过度集中，会影响项目组成员主动性与灵活性的发挥，容易导致项目发展受阻。
2．高效矩阵型项目组织架构。其特点：实现了项目组成员与项目的有机融合，能充分发挥项目组成员的积极性；项目组的领导对项目管理仅提供咨询建议，不作行政干扰，有利于提高项目运转效率，提升组织执行力。
二、财务信息共享中心运营模式的选择
非独立经营模式、独立经营模式、市场模式是目前财务信息共享中心典型的运营模式，其中：①非独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（非法人机构），管控关系（集团内部组织），运营成本划分方式（集团统一支付、统一分配），职责范围（全流程）。②独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（集团下属企业），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。③市场模式特点：构建方式（与第三方合作筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（第三方组织），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。上述三种模式各有优劣，集团医院必须结合实际情况，充分考虑战略发展，内部环境、职能定位等维度，正确选择合适的财务信息共享中心运营模式。
1．集团医院未来的战略发展目标。财务信息共享服务中心运营模式是否配合集团医院未来战略的发展是财务信息共享效果的重要衡量标准，不适应集团医院战略发展的财务信息共享中心运营模式会严重制约集团医院发展战略的实施。集团医院战略发展目标决定集团医院未来的发展使命，综观集团医院发展战略，不外乎以下战略目标：单一业务的重复扩张，实现行业中做大做强；重组、并购方式实现多元化多方位发展。经济全球化的推进，集团医院呈现出一定的国际化趋势，导致集团医院内部股权结构复杂多样（全资子医院、无管理权的控股医院、有管理权的控股医院、合资医院），由于集团医院的政策难以得到有效执行，财务信息共享服务中心不宜选择非独立运营模式。非独立运营模式下的运营成本由总部统一支付，统一分配，只有全资子医院才能无条件接受费用的分配，其他类型的子医院可能拒绝费用的分配，导致财务信息共享中心虚有形式。
2．集团医院内部环境。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑集团医院主营业务范围与业务特点。业务范围广泛、业态复杂，下属医院会计准则的业务流程变化大的集团医院，适宜选择独立运营模式或者市场模式。从集团医院业务特点来看，业务核心不能在财务信息共享服务中对外公开，适宜选择非独立运营模式。
3．财务职能的定位。集团医院财务信息共享中心的职能定位涵盖财务管理标准、效率、风控及优化决策。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑单纯追求成本降低还是兼顾高质量的绩效；单纯服务功能还是兼顾财务控制职能。这些财务职能很难通过一个共享中心来实现，必须选择集团医院最关键的职能来构建。
三、财务信息共享中心信息技术的支撑
集团医院财务信息共享中心平台建设必须依靠信息技术的支撑，借助面向服务架构整合集团医院及所属分医院的应用软件、硬件、标准及业务流程，在各种应用系统之间构建标准的互通平台，实现数据系统的无缝化对接，确保集团医院整体财务流程实时查询、分析与监控。(1)建立it平台。在Sap强大的erp系统中设立it共享平台，通过流程引导文件存放由计算程序编写的财务制度和流程数据库，由集团医院总部固化会计科目的分类、格式及填写方式。(2)建立信息技术支撑系统。为确保财务信息共享中心运行的保障与支撑，需要完整的信息技术支撑系统：文档影像系统、eRp、网络自助报销、数据分析、报告工具、网络支付等。(3)建立统一的数据池。互联网+大数据时代，集团医院战略支撑源自于数据集成分析，按照一定的编码方式将不同数据库的信息放置于数据池中，将数据转换为信息，可以为不同的系统所共享，且能保障系统使用数据具有唯一性，减少差错的发生。
四、财务信息共享中心核心业务流程的优化
集团医院财务信息共享过程中需要“实物流、信息流与资金流”，“三流”有机融合。实物流是指各分医院对原始票据审核后，通过归集、邮寄、接收、分发，最终传递至财务信息共享中心归档管理。信息流指财务核算员借助财务网络系统平台输入单据信息，从各终端随流程单据传递至财务信息共享中心。实物流、信息流、资金流的不同步，影响业务处理的效率，容易导致票据丢失。
为确保影像单据携带条形码进入各审核环节，财务信息共享中心需引入条形码识别与控制系统，增加初级审核与复核系统及信息归档协同控制系统，实行双屏审核：电子单据、影像系统的实物单据。条码技术的引入有助于将纸质单据转换成电子单据进入财务系统，生成电子档案，形成可利用的财务数据流，各环节按既定流程审核后，就可完成业务的处理。相关审批人员随时可调阅单据的实物影像，优化了业务流程，提高了审批效率，且能掌控资金动态变化情况，实现“三流”有机融合。
五、财务信息共享中心考核指标的设计
绩效评价方法与指标设计直接影响财务信息共享中心运营效率，集团医院高层管理者对共享中心绩效考核不重视，评价目标不明，考核指标模糊，缺乏考核数据与个性化评价指标，严重影响了共享创新增值目标的实现。(1)建立人才梯队层次，提升职业上升空间。构建管理层、操作层、技术层与专家层等人才梯队，加强分类培养，重视职业生涯的设计，建立精神与物质相结合的激励措施，鼓励员工创新，培养员工的担当精神与合作精神，为人才职业提升提供空间。(2)绩效考核指标的设计。核算类岗位：采用量质并重、以质为先，兼顾服务质量评价模型；非核算类岗位：Kpi、月度工作完成、能力态度评价考核；运营业务人员：强化it系统考核数据的提取与分析，量化考核标准；运营管理与技术人员：结合其技能差异及组织创造性的特点，可采用管理者绩效、360度评估及个案评估方法考核。(3)运营考核指标的设计。借助“平衡计分卡”的原理，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个不同维度构建财务信息共享中心运营考核指标。共享中心属于集团医院内部部门，不单独创造收入，财务维度则应建立以成本费用预算为核心的考核指标；共享中心实质在于服务，客户维度则应建立客户满意度为核心的考核指标；共享中心必须满足财务与客户在效益与效率方面的需要，内部运营流程维度则应以优化流程、提升运营效果为出发点，建立操作合规性、传递时效性及信息与资金准确性为核心的考核指标；共享中心必须注重知识更新及未来新业务的变化，学习与成长维度则应建立继续教育与能力提升为核心的考核指标。