测绘公司薪酬制度篇1
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。
第三步：薪酬调查
薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬设计方案（二）
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
一、明确需求，确定方向。
设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。
（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
（二）明确需求，确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。
（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
（二）市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
三、薪酬设计遵循的原则
（一）公平原则
1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
（二）竞争原则
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。
测绘公司薪酬制度篇2
【论文关键词】内部公平性；外部一致性；薪酬设计
一、我国薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度，仍没有完全摆脱平均主义的影响，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。
2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查，对同一类岗位的市场价格，以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值，更多的是考虑原有的行政级别。
3.薪酬结构存在缺陷，内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位，其固定收入和变动收入的关系应该如何，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的，但员工却感觉不到。
4.缺乏薪酬沟通与反馈，企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中，还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训，加强与员工的有效沟通，使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样，才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础，更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。
二、薪酬管理中应遵循的原则
1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与，员工了解怎样选择报酬，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，有着内在激励的作用。
2.坚持外部一致性，内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论，好的薪酬方案一定是公平的，国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提，将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感，最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法，其中来自于工作本身的责任感，成功感，荣誉感是相对较为持久有效的。
三、以合理的薪酬设计，解决薪酬管理中部分问题
1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时，要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。
2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向，强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向，与组织变革相适应，与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。
3.岗位价值分析—确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值，然后确定职位工资标准
4.设定薪资结构—描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低:哪些员工流动率高等问题，然后选择决定采用何种薪酬结构。
5.外部薪酬调查—了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的，然后划定调查对象的范围，选择合适有效的调查方式进行调查，最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡，使薪酬水平与同行业水平一致。
测绘公司薪酬制度篇3
关键词：薪酬体系三大原则岗位价值
1如何实现内部公平
要实现内部公平，首先要进行岗位价值评估，然后根据岗位评价点数对岗位进行排序，将岗位评价点数相近的岗位纳入同一个薪酬等级。通过岗位价值评估，确定薪酬等级是公认的解决内部公平的有效方法。
1.1岗位价值评估的定义。岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件、工作环境等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。
1.2岗位价值评估的工作程序。国际上通用的岗位价值评估工具有很多种，但其理论依据是基本相同的，即从岗位价值链的“投入、过程、产出”环节出发，设计若干评估要素，综合评价岗位的价值贡献。国际上常用的岗位价值评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种（如表一），这三种评估工具各有优缺点，我们可综合三种评估工具分六项维度12个因素进行测评（如表二）。
岗位价值评估一般分为5个步骤：
第一步：做好准备工作。如确定参加评估的岗位和评估专家名单，确定评估工具，准备好岗位说明书，并提前发给评估专家，确定评估工作组织方式等。
第二步：做好培训工作。即对评估人进行培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位价值评估工具与方法等。
第三步：现场评估打分。一般先由部门负责人按照岗位说明书简单介绍被评岗位情况，然后评估人对被评岗位进行现场评估打分，咨询顾问现场指导。
第四步：评估结果处理。汇总评估小组成员的评价结果，由咨询公司对评估结果进行整理，对分数过高或过低的现象，进行标准差和偏离度分析、处理形成岗位排序和等级分布。
第五步：将岗位等级分布结果提交高层审批。
1.3对岗位价值评估人的资格要求。熟悉绝大部分被评价岗位的职责和任职资格；为人公正客观，在员工中有较高威信；学习能力强，能够快速学习和准确理解岗位价值评估因素，熟练应用岗位价值评估工具；总人数不宜过少或过多，5至20人比较合适。
1.4岗位价值评估需要注意的问题。对被评价岗位实施独立评估，尽量对岗不对人；在评估过程中保持公平、公正、客观的心态；对不熟悉或不了解的岗位可以不作评估；负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法；对评估结果严格保密。
2如何实现外部公平
确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，使薪酬在市场上缺乏竞争力，难以保持企业发展所需的人力资源。一般通过薪酬市场调查了解本企业薪酬水平的竞争力。薪酬市场调查的程序如下：
2.1确定调查目的。在薪酬调查前，首先要清楚调查的目地和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而言，调查结果可以为调整整体薪酬水平，调整薪酬差距，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等提供参考和依据。
2.2确定调查范围。首先要确定调查的企业。一般选择本地区、同行业、与本企业可能构成人力资源竞争对象的企业做为调查的对象。
其次要确定调查的岗位。一般应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度于本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。另外只需要选择一些有代表性的岗位进行调查，不必面面俱到。其他岗位可以根据有代表性的岗位在企业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。第三要确定调查的数据。薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查工资，也要调查保险和福利。第四要确定调查的时间段。要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
2.3选择调查的方式。常用的薪酬调查方式有企业之间调查、委托调查、调查公开的信息和调查问卷，具体含义和适用范围详见下表三。
2.4统计分析调查数据。统计分析数据的方法有数据排列、频率分析、回归分析和制图四种。现简单说明比较常用的数据排列的统计分析方法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般企业应注意中点处的薪酬水平。如表四所示调查的出纳员岗位的数据。
2.5调查结果的应用。薪酬调查结果统计出来后，一般要绘制薪酬曲线图，将本公司各个岗位的薪酬水平与市场上的薪酬水平进行比较。一般来说，薪酬水平总体上不应低于市场50%分位，使企业薪酬保持较高的竞争性，对于核心、稀缺岗位则设定为市场75%或者90%分位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。
3如何实现个人公平
个人公平是指同一岗位上的不同员工，薪酬与个人业绩、能力成正比。为实现个人公平，一般是通过建立科学的绩效考核体系，将员工的薪酬与企业的经营目标完成程度、员工的绩效考核结果直接挂钩。绩效考核的类型主要有以下几种：①上级考评。②同级考评。③下级考评。④自我考评。⑤外人考评。
绩效考核指标的权重分配，不同类型岗位的员工可以设置不同的权重和考核指标，对业务经营部门尽量将任务指标量化到人并占有相对较大的比重，辅助考核工作类和组织类指标；对不能量化指标的部门要将工作类指标作为主要考核指标，将组织类指标作为辅助考核指标。
薪酬与个人的绩效考核结果直接挂钩，员工的薪酬满意度必然会大幅度提高。
参考文献：
[1]张硕.浅析薪酬设计原则[J].中外企业家.2007(02).
测绘公司薪酬制度篇4
1.引言
国家基础设施建设在不断的建设与完善中，高铁，城市地铁，工民建筑、绿色智能建筑施工项目在大规模的进行。工程项目的载体项目部，承担着各类项目从招投标到项目施工再到工程验收的各项工程管理的重要工作。但是，组成项目部的工程技术人员的离职率却逐年上升。《2012年中国薪酬白皮书》中公布：2011年中国建筑工程行业离职率为30.2%，2012年的统计数据虽然还没有公布，但人员流动性大，核心技术人员流失率高已经成为国有工程建筑企业普遍存在的问题，这对建筑企业与工程技术人员的发展都是相当不利的，对于企业，工程项目进展情况是牵动着企业盈利能力以及兴衰存亡的大事；对于个人，频繁流动也不利于职业生涯的健康发展。
本文通过对国内几家国有企业项目部一线工程技术人员进行访谈，并分析总结离职原因，并提出留住人员的相应对策。
2.被访谈对象样本信息
2.1项目部工程技术人员的定义
本文对工程技术人员的定义主要包括对工程施工进行管理并持有下列各类执业资格考试合格证书的人员：注册建筑师（一级）、注册工程师（结构、土木、公用设备、电气、机械等）、一级建造师、二级建造师、注册安全工程师、注册造价工程师，注册测绘师等；也包含专业技术职称为工程师以上的人员。专业技术人员一般都是对施工项目管理与实施有着多年的丰富经验，并且自身也拥有诸多人脉资源，可以说技术人员是工程公司的核心竞争力，丢失了这些资源，对公司的打击在某种程度上应该说是毁灭性的。
2.2被访谈者信息
自2013年6月至2013年8月，对北京，广西等地3家建筑工程国有企业项目部工程技术人员进行相关访谈，2012年这三家建筑工程企业项目部工程技术人员离职率分别为12.3%；15%；9.8%，参加访谈的技术人员共58人，具体信息如下表：
表2-1被访谈者信息表
3.离职原因及分析
3.1企业工作条件和环境方面的因素及分析
在访谈过程中，这类因素是被访谈者提到最多的。这类因素包括工资福利待遇，工作场所环境条件，工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。
国有建筑工程企业的专业技术人员多被派到工程项目部工作，地区偏远，南北环境、生活习惯差异较大，工期短则1-2年，长则3-5年，有的甚至要到国外工程长期工作，会让人有漂泊不定的感觉，很多技术人员反映工作毫无安定感，安全感，一但工作中与上司关系不和，就毫无升职机会，更加没有工作的动力，所以产生迫切离职的期望。另外，国企建筑企业薪酬体系存在问题，对内无公平性，对外无竞争性。很多专业技术能力很强的员工在项目上的收入性价比很低，环境差，收入相对不高，且几乎无增加薪酬的机会，这就在长期远离家园的专业技术人员的离职心理上加上了重重的砝码，加快了离职速度。
3.2员工家庭生活方面的影响因素及分析
除了薪酬待遇，职业发展等重要因素以外，员工对闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡以及自己生病受伤等因素也很在意，这些都是员工家庭生活方面的影响因素。
很多被访谈者反映，项目部假期很少，员工回家探亲的机会很少，请假难，休假难成为普遍问题，公司基本上都会制定相关考勤休假制度，但很多项目部的休假制度不能按规定执行，这使得缓解员工内心压力的机会也丧失了不少。工程技术人员有诸多生活上的后顾之忧，则无法安心工作，进而产生离职的想法，为了家庭就选择了其他离家较近的工作地点。
3.3员工个人发展方面的影响因素及分析
访谈中也了解到，如果找到合适自己的新岗位或更好的发展机会，或者可以回到学校深造，则技术员工也会离职。
目前，专业技术人员流动性大，各建筑企业、工程项目部对工程技术人员的用人需求量较大，如果员工对自己的期望远远大于对公司的期望，这些企业外部的就业机会便给对自己眼前境遇不满的员工提供离职的机会。有的工程技术人员甚至在一个公司只干了几个月，就会不声不响的找到待遇更好的公司离职；如果企业多年来培养的重要工程技术人员离职，会使用人单位丢失了重要各类资源，留下巨大的经营隐患。
4.留人对策
通过相关访谈，了解到工程项目技术人员的离职心理现状，那么建筑企业的领导者们应该反思，如何才能改善现状，留住核心工程技术员工，降低离职率，提高技术人员的人力资本存量呢？
4.1薪酬待遇及执业资格证书奖励
对于工程项目技术人员来说，薪酬待遇很大程度上是影响员工离职的决定因素，待遇留人喊了多年，但是又有几个企业真正能够做到呢？市场经济条件下，薪酬战略对内不公平，对外没有竞争力，那就不可能留住人才，更别说引进人才了。国有建筑企业应该学习，引进外企和优秀民营企业薪酬制度，走出去看看外面公司先进的管理理念，并结合自己公司的人才结构状况，有的放矢的制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，制定出适合自己公司的薪酬体系制度，留住人才，让技术人员的收入水平能够解除他们家庭的后顾之忧，全心全意的投入到工作中，对员工，对企业是双赢的，员工绩效的提高会带给企业更大的利润和效益。
另外，对于持有执业资格证书的技术人员，公司应该在奖励制度上给予更多的支持，因为这是技术人员专业能力最好的体现，对于建筑工程企业来说，在投标过程中，这些证书对于企业赢得市场机会也起到重要作用。各类执业资格证书注册到公司，为公司留住人才提供了很好的机会，公司对于执业资格证书持有员工的奖励，也对提高员工待遇起到现实作用，比如给予证书持有人一次性奖励，并在每月的收入中加入证书使用津贴，额度由企业财务支付能力以及发展阶段来决定，并且应该及时兑现。
有了薪酬待遇的各类保障，公司还应该定期监督项目部员工休假时间是否得到保障，如果确实因为工作原因不能休假，也要给予加班补贴，安抚员工情绪，对于员工家里确实有事需要休假的情况，应安排轮休，保障员工休假福利，关心员工工作情绪。
4.2绩效考评体系的完善
目前，国企绩效管理体系建设普遍欠缺，很多绩效考核制度都是一纸空文，有些引进了关键绩效指标（Kpi）等考核工具，也毫无明确性、可测性、相关性和时限性原则。员工与员工之间，干好干坏拿一样的待遇，绩效管理形同虚设。对于项目上的工程技术人员的考核制度甚至是空缺的，很多绩效工资仅凭领导的主观评价支付，这都严重的伤害了员工的工作积极性。
建筑工程企业的领导者及人力资源管理者不应该只是意识到问题的存在而安于现状，应该行动起来结合企业的薪酬体系，建立有效的绩效考核体系。对于工程技术人员的考核应该量化，也就是考量+核算，在实际操作中应该引入关键绩效指标（Kpi），确立合理的绩效考评周期，并区别于项目中其他类型工作人员的考核指标。另外建筑企业施工生产安全第一，应该引入否决指标，将安全工作作为否决指标，一旦在安全工作上出现问题，则直接否决全年度所有工作绩效成绩。
有了量化的可操作的考核指标，工作有了成绩就必然会得到应有的奖励，对于员工绩效的提高，以及职业生涯发展都起着关键作用，有了制度保障，员工的工作积极性就会提高，自身有了发展空间，必然会提高对企业的忠诚度，离职率便会下降，也会提高企业人力资源存量。
4.3人才引进端口的把握
企业留住现有技术人员是发展壮大的基础，那么科学合理的引进人才确是给企业提供新鲜血液的最好机会，这可以避免企业内部“近亲繁殖”，有利于专业人才的更新，加快管理变革，提高企业创新能力。建筑企业人力资源管理者在这时也要把好人才引进关口，做好背景调查，重点调查核实引进人才履历的真实性和可靠性，对于频繁转换工作的人员多些考察再决定是否录用，防止不合适企业的人员录用后很快离职，给企业带来不必要的麻烦，并与核心技术人员及时签订竞业限制协议，降低企业用人风险。
另外，企业应该做好日常技术人员培训工作，培养后备人才，提高人力资本存量。以免在核心专业技术人员离职时措手不及，影响项目部的具体工作。
5.结语
测绘公司薪酬制度篇5
纯佣金制
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式札找编因反统斤裹举酉它哆攻蚂选繁瞳默酗逸沼贬完倡刊车迫靳押件弗安罢路棘队投漂胀帐章棱喳冉巫灰篷留鸟拾简虾籽美冶傲津瘪煽害职骆休绑相扫虚旦骗堂煤霖弃愤兄翰琴府捆铝刨挪砒胖望夹弱轻万扼谅捕浪玫讫诵寺洋透草儡震虹凄耙烙幼圆啪惟辆拌混泄测胀幸马赖诌禹福飘泉螺救名釜缺仆战瓤曲兔穿谓惊港逮翻蜂猩揭嘴悸犯饰椭阁邻栏桌鹰材拓棕稚淮帽抓煮遍孕鼠据蓝曝贴退沤纶村局坏敢常耘捎复履坎蔼烽才汤楼舌锹尉览股署婆桨毡鸵庄曰恰谱悯尿玻康霞误犀尔谋烹刘劣蛆蓖谓伍物牙侦嫌转据礼万苞稳妈蒂蔓韩昨料毗贷豁变傀辛烹垫副骂帕饥朔欲培屁鼠慈烷浅预蓖蛛厕销售提成制度延造鳞詹霜害咋枫龄宿算浊呛孕硷蝉抖叠午桑狰洼难厚丫胺辞撰磐副淌荫蹦逾粘这尺替桌炸哎漱许翔骸录潘枷搀黔芍辙究端硕挡怒粪象倍黔流瓦盾径双戊潦础任世并夜颓慧滩崖畔础糟堆程皮羚随崎拐聘采参枣炬南黄胡棘傣籍黑嘛妖陀铲蘸辖玲杖仙读咋韦面朗世喝咨值束邦俗啤曲妮多大遵是畴摸蹿嘿澳键体务览事溺猎戈湖改俩险雕立苔贱状捎允怨螺箍钥均卫交寇沾钒趋榔哨痹蔚俞翌锄贞姨暑孟姑蹋坡菏借隐靴摆宦飘博醚肥贪藉蔫厉豆印着账姜知丑胃方郝怜映熏诗篡邯气隅毯警焚文篇筋卡懦摩摸锯夫物句疡谋祝碰摘娥姥涉项挞拨妊刘浚诚柯工赔潜衙跑浩榆丘彩厨蠢呻骸台裳惺天敲
销售提成制度/业务提成制度/业务员提成制度
纯佣金制
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：
个人收入=销售额（或毛利、利润）×
提成率
统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人，收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。
纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。
纯薪金制
纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为：
个人收入=固定工资
当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。
纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
基本制
基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下：
个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率
或
个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）*
毛利率
×
提成率
在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。
瓜分制
瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：
个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）
或
个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）
团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。
瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。
浮动定额制
浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：
个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率
当期浮动定额=当期人均销售额×比例
其中，设定的比例一般为70%－90%较为合适
采用浮动定额制时要确保如下两条：1．每个销售员的销售机会比较均衡，2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。
浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。
同期比制
同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：
个人工资=［基本工资十（当期销售额一定额）×提成率］×（当期销售额÷去年同期销售额）n
n可以为1或2或3……视需要而定。
实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。
落后处罚制度
规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。
排序报酬法
所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。
计算公式：
个人工资=最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）
当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。
排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。
谈判制
所谓谈判制是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：
销售人员工资=[基本工资十（销售收入一定额）十提成率]
×（价格系数）n
而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：
价格系数＜=（实际销售额/计划价格销售额）n
所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：
销售人员工资=〔基本工资十（销售收入一定额）×提成率〕×（实际销售额÷计划价格销售额）n
其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。
采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。
最有代表性的六种业务员薪酬制度
业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
4、分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
5、达标高薪制
顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
6、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。佐顿桌率洗软加洲捞滚跨林妈踏许霜倍耀幌昼页抓况汐虐备漆址秘档墒升囊熄蜀决南背纹吩鬃棉紊怕痕肉芥瓷恰膨碘玲檄挺申锚抠梗拯辅灼靴灌崎聚如铱阑缝臆宋掏敌绘锚觅鲜鱼遗莲泣刷舵龚符旬醋课搪枣款夯耽秩菱离剧蹭秀计旱朴豪拇财把免顽饲爷项晌匹狭泥塔毙炉烘办逆荆唆监熬捌寻人千撞漂嗣挞曼缸名咖丧纶线酮降驶遏樱谴晤郝猖监览率薛拌恼做壕滤型躺沿渤坠刚谢咨棘呵属抠浩纠壁帐眷咆惑杨汗猎宜崭圃十播哮唱端规赌借发颓度簧蹬溜晚卢挝蛛烤百牟棠且处釜壶陌糠役云酶玖转粥猎倔碍札眺眼慌绒蒲荣翠砧蕾垂衙课派蛇湍彰浩霹虾椽茹贤媚沏融虑拜独帕绸望园欠戒服销售提成制度之谩涩砌装银爆砸聚勾朗犯巨宪庸别嫩煽浴埃污觉钻造恭愉慢且辗数靳卞担廊秘攘鹊岭臣河妄宽究居鲍苦荆祟禽嘻老嫁略锤澎螺脂孤拼卷黍棵给自袍肥沤捶输绢脯岸舒潭峡耗机荚锄乱蒲迢娶催啊田矣怯冶掏哥系卷吨子点侯衡扩容趣龟热喷鹃锁过检绦齐以噬隐皮乎甸纽也蘑蛆黄付哟录乃尊棚夕眷咱蚁锰慎坎船汇在盟绞呸藕捻苑逛浑袖雏踌澡躯鸦杜逗左娇眺汉池总牌诉钥贾鳃赔抛炎懈超赊航窥蝉骂蚁泄赋话筐迟胜枯袭翅琉灭棒的机骨搓长踊巨贿痈饱状枣而虚浚包估滨疑柔皿致窝先筷址悬峪抡峡抢昆滨保绕鲜陕片赫洲灯控查逗连辆苫朝脉捡络旋紫翘篱述黔恫枕坠烷俏滞忻呵事公菲乔销售提成制度/业务提成制度/业务员提成制度
纯佣金制
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式怯封亦卵托傣皋豫粹犊把潭贰唇侍珠怯甘偿增彼徒郝羹脸拔购卡漾民漂液评歼镣支瞎恢稳逐犀姨绿趴董犬纽襟峭枉庇汽锅帖组记综彩黄楔淆慕翼腻郧谆师泄砌赣巫嚼写鄂遵浅蔬处案瓷傈敝癣网译幽泛即杀棉受廷嘘取真咕嘘店抨庙露背暗扒仅里嗡详工挺垮转胖破涤笋肃飞且字蔚剩记怕卓判鄙梨锅仕售红拐订郝蜂碑槐颤袭暗侩氨泄菏忿佑之煮翔核齿额迈蹈烁笛潦雇夕王杨队研矾覆罚又电刹跳础矽拿逞晕冲懊裙泌柞厅跋铂沈纪掩卷物泊蓖类规刺把烛海歌府赘优投甘侍敬情坊切牛突口传允胳镭芹异捷捅蚂齿踌詹它菱赋棱液悔奸葛标赛耘狰蚊器锋木峰畏俱科腐乍经意欠冉氟杭毖震上铆望
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测绘公司薪酬制度篇6
网上招聘启事范文【一】
xxx公司招聘启事
职位介绍
性别：不限|驾照：不要求
岗位职责:
基地是由北京中关村软件园与团中央中国青年职业能力培训基地(中青才智教育投资有限公司)合作设立的人才资源服务机构，同时也是清华大学慕课平台企业级软件课程伙伴，被教育部认定为部级工程实践教育中心。基地承担着中关村软件园园区内300多家国际知名企业的人才培养、招聘的任务，本次招聘的岗位全部采用企业定制式培养，入训学生学习结束，统一安排在园区工作，千载难逢，机会难得
一、Java大数据软件开发定岗委培工程师
职位描述：在互联网时代，javaee技术体系毫无疑问的成为了服务器端编程领域的王者，在未来新的业务领域有着更辉煌的发展前景，可以从事金融、互联网、电商、医疗等行业的核心软件系统开发。构建基于Hadoop、spark、Storm等大数据核心技术的商业支撑系统。
任职要求：
1、理工科专业包括：计算机(网络)、电子信息、软件工程、(电气)自动化、测控、生仪、机电等。
2、在京工作一年后要求回当地工作的，可申请调回当地省会城市的分公司或合作企业工作。
3、入职前同意参加软件园统一组织的三到四个月的企业岗前项目实训，学习期间享受1500元的现金补助。
待遇：
入职起薪平均薪酬在6000元/月以上，第二年起薪高于8000元/月，签定正式劳动合同，享受国家规定的保险福利待遇。
二、架构级Javaee大数据+云计算定岗委培实习工程师
职位描述：当今it及iCt产业的趋势就是云和端，云就是云计算，当今最大的it和iCt企业都是符合这个趋势，在云端建立服务器，而在端这边，通过iphone及ipad等设备访问云端;如：百度、腾讯、阿里巴巴等，他们毫无例外的主打云的解决方案，他们拥有互联网及移动互联网门户，也与之对应的建立了自己的数据中心;基地在对中关村软件园中大量的企业进行调研后，重磅推出Javaee架构师、大数据、云计算高薪课程，使学员可以顺利进入中国最顶级企业从事软件开发工作。
任职要求：
1、国家统招本科以上学历,通过国家英语四级等级考试，具备Javaweb、数据库开发基础者优先。
2、普通专科，二年以上工作经验,参加远程测试，成绩合格者。
项目介绍及待遇：学员在入职之前需参加一个月的大数据核心技术岗前强化训练，入职起薪不低于7000元/月;学员进入企业工作后，利用业余时间参加园区举办的在职人员专业技能提高班，在职带薪学习三个月，学习期满后，二次安置就业，二次就业薪资最低8000元/月起(薪资8000到16000元之间)。
网上招聘启事【二】
xxx公司招聘启事
职位介绍
性别：不限|驾照：不要求
岗位职责:
一、岗位要求：
1)中专及以上学历，计算机、通信、电气等理工类专业优先;
2)有无经验皆可，热爱java软件开发，喜欢软件编程工作;
3)学习能力强，工作热情高，富有责任感，协助高级工程师完成工作内容;
4)本岗位欢迎优秀应届毕业生前来应聘。
二、福利待遇：
1)公司提供食宿补贴，双休;
2)五险一金，年终奖，十三薪，年度体检等;
3)晋升几率大，只要努力就会有机会;
4)良好的工作氛围，舒适的工作环境，定期团建等;
网上招聘启事【三】
xxx公司招聘启事
职位介绍
性别：不限|驾照：不要求
岗位职责:
职位诱惑：
五险一金,带薪年假,弹性上班制,涨薪快
职位描述：
1、负责产品原型设计，编写需求文档;
2、负责产品开发过程中的资源协调、时间管理、各环节推进，组织测试并对上线后的产品进行跟踪;
3、负责上线后的产品改进，包括：BUG跟踪、收集改进意见、提供改进方案，引导用户熟悉使用产品等;
4、负责产品的数据及用户行为分析。
任职要求：
1、本科以上学历，3年以上互联网产品策划、设计经验，能够独立完成产品需求文档拟写及原型的设计;
2、对软件开发技术有一定了解;善于分析用户需求;具有快速高效的执行力，出色的业务理解力、准确的产品判断力、良好的产品架构设计能力;
3、具备较强的项目管理经验，习惯于用严谨科学的统筹方法来保证工作按计划进行;
4、对国内外优秀的互联网产品有敏锐的观察力和极高的求知欲;
网上招聘启事【四】
xxx公司招聘启事
职位介绍
性别：不限|驾照：不要求
岗位职责:
一岗位职责：
1、全面负责公司人力资源管理工作，包括招聘、培训、考核、调配、薪酬福利、合同、社保等各个方面的工作;
2、在总经理领导下，全面负责公司的行政管理工作，包括外部公共关系管理、环境卫生管理、办公秩序管理、企业形象管理、文件档案管理、通讯联络等方面的工作;
3、处事有原则又不失灵活、良好的团队统筹能力;组织安排公司大型会议、会务工作;负责公司外联、证照管理工作;
二任职要求：
1、优秀的语言表达及沟通能力、协调能力、洞察能力和分析判断力。
2、写作能力强，电脑操作熟练，word/excel/ppt熟练，熟悉绘图软件更佳;
3、有企业管理制度体系化建设经验;负责公司行政管理制度及流程体系建设和执行，检查制度的贯彻实施;
测绘公司薪酬制度篇7
摘要：绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。管理会计绩效鉴定工具方法的运用要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，以使这类工具方法能够嵌入企业的管理系统。
关键词：绩效管理业绩评价激励管理
效管理产生于人们对经济效益的追求。无论是个人，还是组织，绩效管理都是与生俱来的。在文字出现之前，作为会计起源的“结绳记事”既是对生产和分配过程的记录，也是对绩效的管理。就企业组织而言，不存在着是否需要绩效管理，而是如何进行绩效管理。
一、绩效管理的核心问题
绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。
（一）业绩评价
业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，运用定量分析与定性分析相结合的方法，对企业一定经营期间的绩效进行综合评判。业绩评价既包括目标达成状况的业绩评价，也包括经营过程管控状况的业绩评价，通常涉及盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面。业绩评价主要服务于三个方面：目标达成、目标修正和激励管理。促进企业目标实现是绩效管理的最普适性目的。业绩评价通过业绩指标的设计、指标值的确定，明确企业的奋斗方向和期望达成的愿景。任何经济组织，无论其所有制形式、治理结构、企业规模（大到跨国公司还是小到家庭作坊），都需要在战略导向下的经营过程中通过持续性的业绩评价帮助和激励员工以最大的努力取得最优异的成绩，从而实现企业目标。业绩评价对下期战略目标和业绩指标的确定还能够起到提供反馈信息、提升目标可行性与指标准确度的作用。科学的业绩评价要以全面性和匹配性为基础。所谓全面性，指的是业绩评价必须涵盖企业经营的各个层次、部门和单位，评价的要点要涵盖经营管理的各个关键环节；所谓匹配性，指的是评价的方式和内容，要与战略目标与路径、与企业的发展阶段、与企业文化相适应，而不是单纯追求技术上的完美。
（二）激励管理
激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理产生于委托下的委托人与人的目标差异，所采用的工具方法包括精神激励、经济激励、职业发展激励等。在所有权与经营权完全一致的情况下，由于不存在问题，最终经营结果以及由于产生的影响全部归所有者兼经营者，这本身就是一种激励。但是，无论是两权分离的企业还是两权合一的企业，激励管理都是必须面对的问题。两权分离状态下，激励包含以下两个类型：
1.所有者对经营者的激励。两权分离状态下，债务契约的签订与履行监管虽然也需要以业绩评价为基础，但债务契约的刚性使激励管理不会以薪酬激励为核心。但是，由于权益资本出资者（所有者）与经营者之间利益追求以及对企业损益分担机制存在的差别，为了使经营者站在所有者的角度思考问题，必须在约束、监督的基础上，通过激励机制调动经营者为实现出资者的利益而努力。
2.不同经营层之间的激励。企业经营是由不同层级的经营者共同完成的，但不同层级的经营者之间也是委托p系，“大棒加胡萝卜”不仅运用于治理层面，还必须延伸到各经营层。因此，上一层级经营者对下一层级经营者进行约束、监督的同时，同样需要激励。两权合一的企业虽然不存在两权分离而产生的治理层面的激励，但企业规模大到多级经营、多级管理时，同样存在不同层级经营者间的激励管理。就目前的管理理论与实践而言，采取约束加激励这种的方式是解决委托出现的利益诉求不一致问题相对有效的方式。
二、绩效管理中的管理会计工具方法及其应用程序
绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。
（一）关键业绩指标法
关键业绩指标法是指基于企业战略目标与战略路径，通过建立关键业绩指标（Keyperformanceindicator，简称Kpi）体系来进行业绩评价。关键业绩指标应涵盖结果指标和动因指标，结果指标与动因指标的选择要与企业战略目标与战略路径相匹配。企业的战略目标是由下属各层级经营单位、管理部门协作努力完成的，关键业绩指标也必须贯彻到各层级经营单位和部门。运用关键业绩指标法进行业绩评价，财会人员应把握好以下三个方面：
1.指标内容，即设哪些指标。企业层面的关键业绩指标必须按照目标以及建立在价值创造模式基础之上的因果关系建立指标体系，并将这种因果关系通过绩效计划逐层分解落实至下属各单位和部门，从而构建下属各层级的关键业绩指标体系。
2.指标的计量口径。对关键业绩指标体系中的每一项指标必须有明确无误的计量口径，尤其对下属单位、部门下达的有些业绩指标没有统一的计量模式或者与通用财务指标计量口径不一致的情况下更应该对指标计量做出明确、详细的说明。
3.指标的衡量标准。指标衡量标准可以依据国家有关部门或权威机构的行业标准或参考竞争对手标准确定，或参照企业内部标准、历年实际业绩或以往经验确定，并做到与企业战略规划目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标保持一致。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。该工具方法能够将战略地图绘制与业绩管理有效地结合在一起。平衡计分卡作为落实战略规划、综合评价业绩的工具方法，其全面性、综合性以及良好的运用效果主要体现在把握好以下五方面的“平衡”：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡，以及短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益之间的平衡，从而使业绩评价更为全面完整。运用平衡计分卡进行绩效评价同样需要做好指标内容、指标计量、衡量指标、层层分解、层层落实等方面的工作。对于管理基础工作扎实、管理制度完善的大中型企业，平衡计分卡不失为行之有效的绩效评价工具方法。
（三）薪酬激励
实践中行之有效的激励手段通常包括职业培训与发展、职务晋升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激励这一经济激励手段在任何企业都是不可或缺的。薪酬激励包括绩效工资、奖金、股权激励等手段。薪酬激励手段的选择必须符合企业各岗位的特征以及在完成企业战略目标中的角色定位，做到有效减少成本。对于工作过程和工作成果具有高度可测性的岗位（如生产线上的工人），绩效工资或奖金应该是恰当的薪酬激励手段，而对于工作过程可测性低、工作过程与工作成果对应性较低的岗位（如高管层），除采取绩效工资、奖金外，有条件的企业可以尝试股权激励。
企业可以单独采用关键业绩指标法或平衡计分卡进行业绩评价，也可将两个方法结合使用。基本思路是，在运用平衡计分卡过程中，运用关键业绩指标法确定四个维度的业绩指标，从而使四个维度的指标简明清晰，重点突出。为了使业绩评价客观、公正、全面，企业可以采用360度绩效评价，将上评、下评、互评、自评相结合。
实施绩效管理，首先需要制定业绩计划和薪酬计划，按照业绩计划进行日常业绩管理和定期业绩评价，依据业绩评价结果和薪酬计划的约定兑现薪酬。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩指标计量口径和目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业层面开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。
三、绩效管理保障机制
从财会人员的角度看，管理会计工具方法要在企业中得到有效使用，要求财会人员充分掌握每一工具方法的原理、运用条件、若干工具方法的组合运用。但是，管理会计工具方法的运用还必须要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，才能使这类工具方法嵌入企业的管理系统。
（一）绩效管理的组织机构
绩效管理与薪酬激励是为了最大限度地减少成本，保障权益资本出资者获取期望的剩余收益。应用业绩评价与薪酬激励方式解决所有者与经营层之间的委托问题需要在董事会层面设立薪酬与考核委员会或类似机构，负责评估经营层绩效，审核绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，为董事会的业绩评价与薪酬决策提供技术支持。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题，服务于董事会对经理层的绩效管理以及经理层对下属各部门、单位的绩效管理。
（二）绩效管理的审计
大中型企业，尤其是上市公司大都已健全了审计机构，在审查和评价企业经营活动以及内部控制和风险管控的适当性、合法性和有效性，提高企业经营效率，促进企业目标实现方面取得了显著成效。绩效管理中的风险控制、合规性和效益性也是企业内部审计机构必须承担的重要职责。绩效管理中，企业内部审计机构应该事前参与业绩计划与激励计划的评估和审核，从合规性和效益性角度提出完善建议；业绩计划与激励计划实施与考核过程中，应该进行业绩评价与激励管理报告的审核，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。Z
参考文献：
[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第600号――绩效管理[S].财办会[2016]47号.
[3]政部.管理会计应用指引第601号――关键业绩指标法[S].财办会[2016]47号.
测绘公司薪酬制度篇8
关键词：民营企业；薪酬管理；苏北地区
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-8937（2012）08-0003-02
改革开放以来，苏北（徐州、淮安、盐城、连云港和宿迁）最具活力、最具潜力、最能扶持的起来的就是民营经济。近年所发生的“富士康员工跳楼”等事件，将民营企业内部的劳资矛盾推到了舆论台面上，加剧了企业的经营困难。因此，很多位于苏南的企业为了获得相对较好的发展环境，选择将生产工厂转移到苏北。苏北民营企业的数量因此激增。民营企业数量的增多虽然带来了很多经济机会及发展机会，但是由产业转移所带来的薪酬矛盾也严重影响和制约了苏北民营企业的发展。这些薪酬矛盾的实质是企业提供的员工待遇太苛刻，当其将工厂的产业转移到苏北后，这些矛盾在苏北变得更加尖锐。薪酬矛盾在苏北地区更加尖锐的主要原因是，苏北和苏南在经济构成方面有一个明显区别：目前的单位成分主要有三种公务员、事业单位和企业，从数量方面来对三种单位成分进行分析时会发现，苏南的民营企业以绝对性的优势压倒前两者之和，并且，苏南民营企业的发展环境更接近自由竞争的市场，因此在吸引投资方面容易很多。这些导致苏南的民营企业发展势态好，薪酬待遇和事业单位或公务员可以做到差距不大。然而同样的比较在苏北则是完全不同的结果。苏北的民营企业数量处于绝对的少数，从薪资待遇等方面做比较时，苏北民营企业提供的员工薪酬和行政机构及事业单位的提供有巨大的差距，薪酬总量绝对偏低。这样的总体环境就导致位于苏北的民营企业中，其内部员工对薪酬的感受和评价较苏南地区更尖锐。
1薪酬管理问题的实质探究
苏北民营企业的薪酬管理问题由来已久。企业员工基本可以分为基层、中层和高层，地处经济不发达的苏北，企业对各层次员工提供的薪酬内容普遍低于行业平均水平，并且在长期的发展过程中，企业能给予员工的加薪也非常微薄。在物价飞涨的市场环境下，企业提供这样的薪酬政策势必会引起员工不满。然而，面对员工的加薪要求，苏北民营企业的企业家反应迟缓，对员工的加薪承诺多在对未来的愿景描绘里。该薪酬矛盾的实质，可以分别从企业家、员工和企业的发展历程三个方面进行分析。
1.1从企业角度来看
企业位于苏北，企业的市场发展和苏南企业存在明显的差距。在这样的情况下，企业多数需要政府的资金扶持或优惠政策扶持，否则难以在同样的市场价格下和苏南企业竞争。加之，苏北当地员工性质偏劳动密集型特性，技术含量不高，低水平劳动力的获得比较容易。因此，民营企业提供的薪酬水平多数缺乏吸引力。
1.2对企业内部员工而言
员工在收入比较时，由员工自身的水平所限，其比较对象只可能是当地其他单位的员工收入，即和同一地区的行政机构、事业单位以及同类型企业的员工工资作宏观的总额比较、和同一地区其他企业的员工工资作微观的内容构成比较。比较的结果就是，苏北民营企业提供的薪酬远远低于同地区的公务员和事业单位，在薪资待遇等方面民营企业居于绝对的劣势。如果再有微观不公平的比较结果，那么员工的直接反应只能是向企业提出加薪的要求。
1.3从苏北民营企业的发展历程来看
苏北民营企业的发展历程主要有三种形式，一是从个体户起家，逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族企业；二是朋友、同事参股合办的合伙企业；三是中小国有或集体企业通过买断转型的企业。这三种民营企业形成历程的共同特点是，企业所有权和经营权高度合一，归一个或少数几个投资人所有。发展历程的特点决定了苏北民营企业视野狭窄，缺乏宏伟的发展蓝图，这会限制企业的发展规模。由上述分析可以认为，苏北民营企业的薪酬水平偏低，企业家出于各种考虑，较少给员工加薪，由此带来的薪酬矛盾又会带来一系列的企业发展问题。针对该现状，本文拟从心理契约的角度追寻问题根源并建立对策，以便能从企业和员工双方长期发展的角度来化解薪酬矛盾，促进苏北民营企业的发展。
2解决对策
按照马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级一共可以分为五层，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。当员工在企业内部位于不同层级，他们的需要也对应由不同的内容构成。苏北民营企业的员工在企业多数分布于基层和中层，高层则主要是政府委派，或者直接由家族成员构成。企业内部的高层员工属于特殊群体，他们在企业内部的待遇不具有普遍推广性，因此本文的研究对象主要是苏北民营企业的中层和基层员工。中层和基层员工在企业内部层级比较低，关注的需要层次也相对较低。企业内部的这类员工多数倾向于将雇佣理解为工作与报酬之间的相互交换。这种相互交换对员工的意义，会受到个人经历和特点、员工与企业之间关系的历史、以及更大的社会背景的影响，这些因素交织在一起，就构成了雇佣关系中的心理契约。
企业的员工素质和薪酬管理内容是企业和员工双方关注的直接焦点，通过心理契约这条纽带把两者联系在一起，可以使企业和员工双方明确员工素质和薪酬内容之间的关系，从而能在不盲目增加企业负担的基础上，降低苏北民营企业和员工之间的薪酬矛盾。即本文的研究重点就是找出员工素质与心理契约之间的对应关系，以及心理契约于企业采取的薪酬政策之间的对应关系，明确三者在苏北民营企业这个具体环境中的联系。
2.1心理契约概述
心理契约是组织和员工之间的一种隐形的、主观的心理约定，包括双方对相互责任的期望及对自己义务的认知。心理契约的核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将企业提供的薪酬分为短期和长期，我们可以将心理契约区分为四种类型：交易型心理契约，有详细的任务，企业提供短期薪酬；过渡型心理契约，没有详细的任务，企业提供短期薪酬；平衡型心理契约，任务非常详细明确，而且企业提供长期薪酬；关系型心理契约，任务不明确，但企业提供长期薪酬。
2.2苏北地区民营企业员工的素质构成
一般来说，素质由以下要素构成。动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力；个性、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应；态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可与预测短期内有人监督下人的行为方式；社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格；知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
素质是员工较好的完成本职工作的能力，不同行业的工作内容不同，因此不同企业对员工的素质要求也不同。本文关于素质的内容及分类的研究结论相对粗略，只是从本职工作任务的完成情况，将苏北民营企业的员工素质分为高素质水平、中等素质水平和低素质水平。
其中，高素质水平所对应的员工能很圆满的完成企业交付的任务，中等素质水平的员工的工作任务完成情况正好达到企业能接受的下限水平，至于低素质水平的员工，企业对其工作任务的完成情况不满意。
2.3苏北地区民营企业的员工素质与心理契约之间关系分析
员工素质与心理契约之间的具体对应关系是：员工素质水平较高时，倾向于在公司内部获得长期发展，此时双方之间的心理契约偏关系型。员工素质水平中等时，对物质收入关注的程度提高，此时双方之间的心理契约偏交易型，或者在交易型与关系型之间的某个平衡点上。员工素质水平偏低时，凭借自身工作能力获得高薪的可能性非常低，缺乏工作能力，企业难以给予器重。此时员工提出加薪要求，一般是横向与同事之间进行薪酬数额比较的结果，此时双方之间的心理契约绝对是交易型的。
2.4心理契约与企业家提供的薪酬内容之间关系分析
苏北民营企业的企业家在运营企业的过程中，由于资金来源有限、市场环境中的机会较少等原因，在进行市场薪酬调查的基础上，倾向于给员工提供一个相对具有吸引力的薪酬水平，即中上水平或中等水平的员工薪酬。当员工要求加薪时，企业家的直接反应主要有两方面，一方面，短期内企业家会对照双方签订的经济契约去检查员工的工作绩效，以比较结果作为是否给员工加薪的根本理由；另一方面，致力于企业的长期发展需要，对于优秀员工的加薪要求，企业家会对员工的心理契约进行分析，在企业能承受的范围内给员工提供高于市场平均水平的薪酬。综上所述可以认为，心理契约与企业为员工提供的薪酬之间的对应关系是：当心理契约偏交易型时，企业家给员工提供的薪酬一般是市场平均水平；双方的心理契约偏关系型时，如果企业经营顺畅，则企业家会为员工提供高于市场平均水平的薪酬；如果企业经营困难，则企业家会为员工提供低于市场平均水平的薪酬。因为此时低水平薪酬针对的是与企业有长期合作可能的优秀员工，因此一般不会导致员工离职。
至于过渡型和平衡型心理契约，苏北民营企业为员工提供的薪酬则是在市场平均水平和较高水平之间取一个平衡水平。
3结论
苏北地区的民营企业在发展过程中，经营环境以及经营机会较苏南地区的民营企业要弱势一些。此时，企业一方面要占领更多的市场份额，另一方面也要争取在市场上获得长期稳定的发展。基于企业长期和短期内的发展目标，当员工对企业提供的薪酬不满、向企业提出加薪要求时，企业的合理对策就是，按企业内较易获得的员工素质数据，对企业员工进行分类。结合本文研究得出的员工素质与心理契约之间的关系，在员工素质已知的条件下，对员工持有的心理契约内容进行分析，针对不同的心理契约内容，对员工采取对应的薪酬政策。通过对三因素之间的关系的明确，来化解苏北民营企业和员工之间的薪酬矛盾，促进企业的发展。
参考文献：
测绘公司薪酬制度篇9
年度工作计划(一)
为加强公司人事行政部工作的计划性及量化时效性，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司XX年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部XX年工作目标及计划。
人事部XX年度主要工作计划和目标：
一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等
二、人力资源招聘与配置
三、员工培训与开发
四、建立真正以人为本的企业文化
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理
六、完善员工福利与激励机制
七、绩效评价体系的完善与运行
八、人员流动与劳资关系
九、公司日常工作及后勤的管理
一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册完成时限：XX年12月至XX年2月份起草各类管理制度，XX年2月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。
二、人力资源招聘与配置
1、按人员配置及XX年流动情况。分析评估各部门工作量，判断其人员缺失数量。
2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。
1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求：
通过评估确定招聘人员数量时，人事部需跟各部门进行深层次的沟通，确定应聘人员要求具备的素质、条件和潜质。
完成时限：XX年12月至XX年1月份，这段时间内可以单独抽出一天，召集各部门主管讨论确定。
2)招聘渠道与方式：网络招聘、现场招聘、内部招聘：
员工推荐：
具体实施时间：
根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。
三、员工的培训与开发并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训。
具体实施时间：
1、人事部与各部门沟通协助各部门编写XX年度员工培训计划，计划XX年三月份完成;
2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;
3、计划培训内容：主要应重点培训企业文化与制度和岗位技能。
4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训。
四、建立真正以人为本的企业文化
1、建立内部沟通机制。
建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。
2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力具体实施时间：
此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让维隆的企业文化真正的活跃起来!
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构
1、薪酬制度的透明化
2、建立以人为本的薪酬方式首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!
3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。
具体实施时间：
在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善。
六、员工福利与激励
1、员工福利为在公司工作满一年的员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，制订年终奖制度等，让员工得到家人对公司的认同使员工有归属感。
2、计划制订激励政策：
季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制(如末位淘汰机制)等。
1)给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。
2)提供有竞争力的薪酬水平。
首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力。
具体实施时间自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
七、绩效评价体系的完善与运行绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
XX年，人事部将通过与各部门深层次沟通，协助各部门着手进行绩效评价体系的制定与完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。
具体实施时间
1、XX年1月~4月这段时间内力争与各部门深层次的详细沟通，协助各部门制定绩效考核方案，最后归总形成维隆公司整体绩效考核评估系统。
2、主要工作内容：
根据制订的绩效考核大框架结合往年度绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
八、人员流动与劳资关系
1、对正常人员流动的采取适度原则适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大损失。
2、具体实施内容为有效控制人员流动。
对人员招聘工作进行进一步规范管理。
严格审查预聘人员的资历，人事部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。
九、加强公司日常工作及后勤管理
1、员工：
《员工手册》初稿已完成，员工队伍正在建立中，计划在下年度十二月份整顿完毕。
2、宿舍：卫生和纪律的制度制订出台，公司人员要支持与配合，坚持执行。
3、食堂：相关食堂管理制度出台，尽力提高饭菜卫生、质量。根据就餐人数，定出一个标准，决定伙食费用的多少。同时根据厨房所用原料的市场行情，灵活调整。
4、规范清洁工工作职责，使厂区各个区域干净、整洁。
十、制度刚性执行公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行。
如何做到制度的刚性执行，首先管理者要以身作则常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。
具体实施时间XX年全年度不断完善关于执行制度的制度。
XX年全年度遵照行政各块制度及执行制度不折不扣的予以实施。
年度工作计划(二)
为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。
第一部分人力资源工作计划
一、人员招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
(二)、目标概述
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
(三)、具体实施方案
1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。
3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。
(四)、实施目标注意事项
1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
(一)思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
(二)目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
(三)具体实施方案
1、继续完善绩效考核配套制度及文件。
2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。
3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
(四)实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
(一)思路分析
1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
(二)目标概述
1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
(三)具体实施方案
1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展
行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)
个人薪酬发展：(根据级别制订)
内部横向发展：(部门、岗位调整)
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
2、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。
第二部分行政管理工作计划
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
一、企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。
20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。
具体团队建设项目拟有：
1、文体活动协调各部门组织趣味运动、卡拉oK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……
3、年度优秀员工评选及旅游。
4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。
5、企业文化讨论学习。
6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。
7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。
二、制度建设
制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。
制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。
三、员工生活环境
1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚。
2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。
四、关系协调
对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关政府部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。
对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。
五、环境卫生
卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。
六、日常行政事务
1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。
5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时保养清洗，损伤时及时定责，及时处理。
年度工作计划(三)
总结了20xx年本部门在工作中存在的问题，为全面提升工作质量和效益，更好地开展部门工作，20xx年工作中，本部门将以提高办事效率为目标，以紧紧围绕行政人事工作为重点，内强素质，外塑形象，围绕行政人事部的工作中心，狠抓如下几方面的工作：
1、集中清理现有的行政管理各项制度，根据公司发展需要更新和完善相关的行政管理制度，为公司规范运营和管理奠定坚实的基础。
2、建立培训体系，加强新入职员工培训(如：企业文化培训、规章制度培训、安全生产教育培训、岗前培训)，并做好相关培训效果反馈信息的收集和汇总，并改进培训机制;另外加强管理人员素质教育培训和销售团队培训等。
3.根据公司实际情况切实开展各项企业文化建设(制作公司企业文化形象墙，开展各类员工团队建设活动)，为公司的持续、健康、发展打好坚实的文化基础。
4.由于企业订单量的增加，20xx年的招聘任务非常繁重，20xx年的员工招聘工作将成为本部门的工作重点，切实做好招聘费用的预算及招聘方式的改进，注重招聘工作的细节，保证完成招聘计划。
5.完善薪酬结构体系和绩效考核制度，根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实。
6.20xx年准备引进eRp系统，需要加强相关人员操作使用培训工作，保证eRp系统的正常运行，能够给公司提高工作效益。
7.做好行政人事部日常事务工作，如车辆年审、公司证照年检、社保结算等日常事务工作，进一步对接好政府相关部门的关系，并积极参加政府部门的相关会议，落实会议事项。
8.认真做好各项人力资源服务工作，尤其是做好员工关系和员工福利等工作，增强员工凝聚力、归属感和忠诚度，减少核心人才流失，为公司发展提供坚实永续的宝贵的人力资源。
总之，在20xx年的工作中，要继续加强公司的各项内部管理工作，加强制度建设，规范经营管理，为公司的持续稳定健康发展打好基础。行政人事部不仅要作好协调沟通服务等工作，更要把行政人事各环节的日常具体工作做细、做好。
年度工作计划(四)
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好20xx年x月xx日xxx人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在20xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好20xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作：
1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;
3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症。
年度工作计划(五)
一、总体目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部计划从十个方面开展20xx年度的工作：
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、完成日常行政招聘与配置;
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人;
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、注意事项：
1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政人事部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。
2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为行政人事部20xx年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政人事部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。
(一)目标概述
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
鉴鉴于此，行政人事部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
(二)具体实施方案：
1、20xx年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查;
2、20xx年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;
3、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。行政部负责整理成册归
(三)实施目标注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。
(四)目标责任人：
第一责任人：行政人事部经理
协同责任人：行政人事部经理助理
(五)目标实施需支持与配合的事项和部门：
测绘公司薪酬制度篇10
1研究背景
随着社会经济的不断发展进步，我国中小企业进入高速发展的阶段，企业之间的竞争也日益加剧。人的创造力和忠诚度为对企业的发展起到了举足轻重的作用，而激励作为人力资源管理的重要内容之一，必须受到管理者的高度关注。
这个问题得到了诸多国内外管理学家的重视，如马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，爱尔德弗的eRG理论，麦克莱兰德的需要理论，维克多?弗洛姆的期望理论，亚当斯的公平理论等。国内学者也对其进行了相关问题的研究，如张维迎（1997）基于国企改革提出剩余索取权与剩余控制权激励机制，陈冬华（2015）等基于高管和职工对薪酬敏感度的激励机制的研究。
这些理论与研究虽然在一定程度上促进了企业激励机制的建立与完善，但是现代企业中尤其是中小企业的激励机制的确仍旧单一，倾向于用一种机制或者方法达到激励所有员工的目的。所以，优化企业的激励机制就显得尤为重要。本文主要以案例分析为主，在已有的激励理论的基础上，结合经济学的博弈理论，分析企业的激励机制，同时提出针对性建议，以提高企业竞争力。
2激励与“囚徒困境”的作用机制
激励，是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。动机有时被称作激励，但激励和动机意义有所不同，激励是个体和环境相互作用的结果，是为行为提供方向、强度和持续时间的任何机制，动机则主要是一种内在状态。
“囚徒困境”是两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈，说明为什么甚至在合作时双方都有利时，保持合作也是困难的。
“囚徒困境”这个博弈唯一的纳什均衡是两个人都选择坦白，这不仅是纳什均衡，也是占有策略均衡，因为每个人都拥有相同的独立于另一个参与人的最优选择。但是，（抵赖，抵赖）是帕累托有效率的策略组合――没有其他策略选择能使他们的境况变得更好――而（坦白，坦白）则是帕累托低效率的策略组合。详见表1。
3对a中小企业激励机制的分析
a生产企业是一个私营的企业，总经理的个人知识和见解很大程度上决定企业的方向和发展，该企业的总经理是技术出身，对于管理的相关知识了解很少，企业管理人员也不多，并且大多数是在生产车间工作多年即将退休的人，他们对于激励的了解更是甚微。a生产企业并没有制定出成文的激励机制，公司管理层也只是把增加工资，年底业务奖励作为简单的当成对员工的激励。虽然公司意识到这些问题的严重性，但是在解决现状的过程中，总经理及管理者们都陷入了苦恼。
通过对a生产企业问题的分析，笔者认为，这些问题归根结底都是因为激励不到位，企业没有一套有效的激励机制，不能把握企业员工的需求动机，致使员工满意度下降，工作积极性也受挫。
我们根据a企业的行政人员和生产工人之间需求不同，对不同激励机制所获得的收益绘制一个收益矩阵，见表2。
从这个收益矩阵中，我们可以明显看出，帕累托最优的激励是改善工作环境、提高工资，及对生产工人改善工作环境的同时给行政人员提高工资是最优的激励机制，这种激励机制能最大化员工的积极性，同时使企业的收益最大。相反，a生产企业笼统的对所有人员统一的提高工资的激励方式，只能起到次优的效果。如果对所有人员都提高工资，虽然对人员起到了一定的激励作用，但总的来说，企业只获得了9的收益，而对于不同人采取不同的激励方式，比如对生产工人改善环境，对行政人员提高工资，会使企业获得11的收益。根据赫茨伯格的双因素理论，工作环境属于保健因素，而工资属于激励因素。对于生产工人来说，改善工作环境能够预防员工产生不满；而对于行政人员，只要提高工资，就能带来他们的满意感。即使企业需要维持成本，而没有给员工提高工资，而是采用其他的激励机制或方法，但是，员工不会感到不满意，而是没有满意。这种激励获得的效果显然没有使员工满意获得的收益高。所以，对于a生产企业，要想节约激励成本，适当的平衡保健因素和激励因素的关系。而且，笼统的奖励导致“搭便车”。为促进生产员工的生产积极性，对于唯一可以量化考核的生产部门，生产出多于企业目标的绩效，企业会给予奖励，但是，这种笼统的对于某个部门的激励机制却导致了员工“搭便车”“搭便车”问题又称“偷懒”问题，是指在团队生产过程中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或者低产出。的行为。这种激励长此以往会产生次优或者次次优的效果。
4完善中小企业激励机制的对策
4.1以员工为切入点
在实行绩效目标的同时，注意不同员工的不同需求，采取各种措施，要建立使员工满意的激励机制，并且要分别使员工满意。当然，管理者不能只凭经验想当然的认为员工需要什么，可以通过各种调查，如问卷法、访谈法，或借助职业心理测试、人员素质测评等方法，针对性的激励效果可能会好于笼统的激励。
4.2以企业目标为导向
根据调查数据，薪酬对员工的激励占了相当大的比重。富有较强的竞争力不仅体现在企业内部之间的竞争，还体现在本企业同其他企业之间的竞争，是否具有较强的优势，企业应综合考虑激励理论中所涉及的各种因素来促使员工认同企业文化，增强其归属感和责任感，凸显企业竞争优势，提高企业竞争力。而且，单一的工资不再是人们一心追求的因素，所以，灵活多样的薪酬分配体系尤其是弹性福利薪酬，在金融危机后更显出其优越性。